企業(yè)項(xiàng)目論文大全11篇

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篇（1）

項(xiàng)目的有效完成，需要許多人的努力。一個(gè)工程項(xiàng)目開始的第一步，就是要征集人員，加強(qiáng)施工隊(duì)伍的組成。將項(xiàng)目相關(guān)的決策者、設(shè)計(jì)者與施工者、管理者整合在一體，組合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮隊(duì)伍的功能，才能促進(jìn)工程項(xiàng)目的有效開發(fā)與完美完工。項(xiàng)目文化，對于企業(yè)職工的個(gè)人價(jià)值觀有著直接的影響。在隊(duì)伍的工作過程中能夠相互支持與協(xié)作，才能讓項(xiàng)目質(zhì)量提高。項(xiàng)目文化可以讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)職工具有統(tǒng)一的目標(biāo)，更能激發(fā)他們的責(zé)任心，促進(jìn)這種人力文化在企業(yè)品牌建設(shè)中的融合。

2.有利于企業(yè)品牌輻射力加強(qiáng)

目前，我國的建筑工程市場發(fā)展十分迅猛，市場競爭日益激烈。一個(gè)企業(yè)要具有自己的核心價(jià)值，達(dá)到特點(diǎn)明確，能力突出的效果，需要在每一個(gè)項(xiàng)目的施工中注重細(xì)節(jié)與安全。在項(xiàng)目工程的施工中，做好一圖六版工作，加大彩旗標(biāo)語的宣傳力度，讓每一位項(xiàng)目參與者以及社會(huì)大眾了解到企業(yè)的工作態(tài)度，會(huì)讓企業(yè)的品牌有效建立。

3.有利于正面力量產(chǎn)生

社會(huì)文化，就是社會(huì)發(fā)展的力量。同樣，對于企業(yè)來講，文化也是一股重要的正面力量。項(xiàng)目文化的建立與傳播，會(huì)讓企業(yè)中的每一個(gè)員工知識自己應(yīng)該做什么，知道企業(yè)在提倡什么，反對什么。哪些規(guī)定是企業(yè)內(nèi)不允許的，哪些是符合企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)的。項(xiàng)目文化的建立，會(huì)激發(fā)項(xiàng)目員工的進(jìn)取意識，讓他們逐漸學(xué)會(huì)追求完美，在項(xiàng)目中發(fā)揮自己的價(jià)值，讓項(xiàng)目的最大價(jià)值發(fā)揮出來。

4.有利于品牌激勵(lì)作用發(fā)揮

項(xiàng)目文化的有效建設(shè)，會(huì)讓企業(yè)員工感受到精神上的力量，也會(huì)更加認(rèn)可企業(yè)的決定，促進(jìn)每一位員工發(fā)揮自己的能力，意識到自己對于企業(yè)的貢獻(xiàn)是值得的，在為企業(yè)的付出中感受到快樂中，認(rèn)可自己與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。項(xiàng)目文化要會(huì)讓企業(yè)品牌具有更大的激勵(lì)作用。

二、項(xiàng)目文化在企業(yè)品牌樹立中的問題

1.主觀問題

加強(qiáng)項(xiàng)目文化的建立，是為了做好項(xiàng)目管理工作，讓企業(yè)具有良好的企業(yè)形象。但是，在落實(shí)企業(yè)項(xiàng)目文化的建設(shè)時(shí)，還是存在一些問題。首先，在項(xiàng)目文化建設(shè)的最初階段，一些人會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目文化的標(biāo)準(zhǔn)化建立投入過大，不值得。在項(xiàng)目的施工現(xiàn)場做好彩旗與標(biāo)語的宣傳工作，讓工人統(tǒng)一他們的著裝，顯得過于形式主義，像是在給別人做秀一樣。這些思想不僅存在于一線的工人思想中，也存在部分管理者的思想中。這種思想上的認(rèn)知不足，極大地影響了項(xiàng)目文化的建設(shè)效果。一些工作人員開始湊合，為了檢查而敷衍項(xiàng)目文化建設(shè)工作。其次，在工作實(shí)踐中缺少積極性。在過去的項(xiàng)目工作中，員工只要把自己活干好就可以了，無所謂工作的環(huán)境以及工作的整齊度。但是，在項(xiàng)目文化的建設(shè)過程中，這種傳統(tǒng)的管理思想受到?jīng)_擊。部分員工開始不能認(rèn)真地對待自己的工作，在檢查之前進(jìn)行快速掃除。

2.客觀問題

從客觀上來講，首先，工程本身的性質(zhì)會(huì)制約企業(yè)品牌的建立。一些工程項(xiàng)目的施工周期較短，規(guī)模也不大，流動(dòng)性強(qiáng)，項(xiàng)目文化的建立會(huì)受到很多因素的影響。除此之外，建筑工程的外部環(huán)境也存在較多不確定性。一個(gè)工程具有諸多子工程，工程的施工地點(diǎn)精湛同，會(huì)給項(xiàng)目文化的建立造成負(fù)面影響。項(xiàng)目施工的工作環(huán)境可能會(huì)很艱苦，這是項(xiàng)目文化建立的一大阻礙。

三、項(xiàng)目文化在企業(yè)品牌樹立中的應(yīng)用方法

利用項(xiàng)目文化的建立去促進(jìn)企業(yè)品牌的樹立，是每一位企業(yè)管理者的重要職責(zé)。發(fā)揮項(xiàng)目文化的作用，做好企業(yè)品牌的樹立，才能讓企業(yè)有更好的發(fā)展條件。

1.發(fā)揮項(xiàng)目文化群眾作用，積極樹立企業(yè)品牌項(xiàng)目文化的有效建設(shè)，需要群眾的支持。只有企業(yè)內(nèi)的每一位員工的素質(zhì)得到提高，才能促進(jìn)項(xiàng)目文化的建設(shè)，而這也是企業(yè)品牌樹立的基礎(chǔ)。一個(gè)素質(zhì)過硬的建設(shè)隊(duì)伍，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有積極意義。項(xiàng)目文化的建設(shè)重點(diǎn)，在于打造一支高素質(zhì)的施工隊(duì)伍，促進(jìn)員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展。而這，也正是企業(yè)品牌樹立的目標(biāo)。在項(xiàng)目文化的建設(shè)過程中，企業(yè)員工需要以企業(yè)長久利益的為準(zhǔn)。通過項(xiàng)目文化建設(shè)的延展，促進(jìn)員工將項(xiàng)目文化中的精華內(nèi)化于自己心中，引導(dǎo)職工建立正確的思想觀念，培養(yǎng)他們良好的行為習(xí)慣。發(fā)揮項(xiàng)目文化的群眾作用，推動(dòng)一個(gè)學(xué)習(xí)型與進(jìn)步型的企業(yè)文化建設(shè)，會(huì)讓企業(yè)的競爭能力越來越強(qiáng)。

2.發(fā)揮項(xiàng)目文化凝聚力，幫助樹立企業(yè)品牌

項(xiàng)目文化的建設(shè)，會(huì)提高企業(yè)文化凝聚力的提高，讓企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施找到動(dòng)力與目標(biāo)。企業(yè)的長久發(fā)展，需要適應(yīng)市場的變化，接受市場殘酷的競爭，更要將良性發(fā)展作為最終目標(biāo)。企業(yè)需要對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，開發(fā)屬于自己的特色化技術(shù)，加大市場產(chǎn)品的開發(fā)，讓企業(yè)具有多個(gè)類型的項(xiàng)目文化。就像瑞典的沃爾沃公司，不僅是行業(yè)的龍頭企業(yè)，更是世界的五百強(qiáng)企業(yè)。這些企業(yè)通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的完成，建立了良好的企業(yè)口碑，讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及員工之間的行為有所聯(lián)系，讓他們走出國內(nèi)市場。建筑企業(yè)也應(yīng)當(dāng)利用建筑項(xiàng)目的凝聚力，去做好企業(yè)品牌的有效建立。

3.發(fā)揮項(xiàng)目文化實(shí)際性，促進(jìn)樹立企業(yè)品牌

項(xiàng)目文化的建設(shè)，是為了滿足企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求的。發(fā)揮項(xiàng)目文化的實(shí)際性，使項(xiàng)目文化成為企業(yè)經(jīng)營管理的方式與橋梁，有利于企業(yè)品牌的成功建立。項(xiàng)目文化的建設(shè)過程中，許多正確的價(jià)值觀念會(huì)滲透到項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，讓企業(yè)職工認(rèn)可企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)行業(yè)都有自己的發(fā)展特點(diǎn)，有自己的范圍。根據(jù)不同的企業(yè)需求，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，加強(qiáng)企業(yè)品牌的建立，讓企業(yè)品牌促進(jìn)企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的閃光點(diǎn)。作為一個(gè)建筑行業(yè)，應(yīng)當(dāng)針對建筑行業(yè)的發(fā)展需求，將效率、質(zhì)量以及安全作為企業(yè)品牌中的重要元素。施工進(jìn)度有問題的企業(yè)，都重視施工進(jìn)度管理工作。施工安全做得不到位的企業(yè)，加大安全生產(chǎn)宣傳力度，從實(shí)際出發(fā)。利用科學(xué)的企業(yè)品牌，吸引更多的客戶，得到更多客戶的依賴，讓企業(yè)具有發(fā)展的動(dòng)力。

篇（2）

組織管理，就是指建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目開始前，應(yīng)該進(jìn)行的組織人事工作和制度建設(shè)。如工作人員配備、企業(yè)內(nèi)部分工與機(jī)構(gòu)設(shè)置、企業(yè)管理制度的制定等。這些工作的開展，必須以事先獲取與建筑企業(yè)、施工項(xiàng)目有關(guān)的信息資源為前提，通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)，獲取一手的資料和數(shù)據(jù)，進(jìn)行綜合性的分析，得出結(jié)論，才能為項(xiàng)目管理機(jī)制的形成和項(xiàng)目建設(shè)的開展提供最基本的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，通過統(tǒng)計(jì)工作的開展，全面地將各類信息參數(shù)化，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以有效掌握項(xiàng)目建設(shè)整體情況，規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）項(xiàng)目施工中，進(jìn)行全程控制

在建筑項(xiàng)目具體施工全過程，同樣應(yīng)發(fā)揮統(tǒng)計(jì)工作的作用。對施工環(huán)節(jié)各方面的信息進(jìn)行盡可能完整、實(shí)時(shí)、詳盡的收集之后，將它們形成有機(jī)結(jié)合的信息鏈，然后進(jìn)行科學(xué)的分析與處理，得出的結(jié)論不僅對當(dāng)前施工項(xiàng)目，而且對下一期的工程建設(shè)項(xiàng)目都起到反饋、指導(dǎo)作用。在招投標(biāo)中，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)來開展建筑項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)知識，通過客觀規(guī)范的信息搜集，運(yùn)用科學(xué)的數(shù)理分析方法，對項(xiàng)目的標(biāo)的、投入、成本、資產(chǎn)、負(fù)債、利息、工資等進(jìn)行量化評估，對建筑項(xiàng)目進(jìn)行整體經(jīng)濟(jì)效益分析。在質(zhì)量管理環(huán)節(jié)，質(zhì)量管理部門應(yīng)該根據(jù)工程的具體需求來制定質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)，?對比在建建筑項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法，給出質(zhì)量水平的具體評價(jià)，找出與質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)的差異，確定質(zhì)量偏差，及時(shí)整改。在成本控制環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)計(jì)調(diào)查與預(yù)測，對可能出現(xiàn)的因人工、材料或設(shè)備價(jià)格上漲等造成的成本超支進(jìn)行預(yù)測，從而有效做出成本控制計(jì)劃。

（三）工程結(jié)束后，綜合分析評價(jià)

建設(shè)項(xiàng)目大多過程復(fù)雜，周期長，涉及部門多，相關(guān)項(xiàng)目數(shù)據(jù)龐雜。工程后期，進(jìn)行項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)，將各環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行量化分析與匯總，建成數(shù)據(jù)化的施工資料檔案庫，方便后期的財(cái)務(wù)審計(jì)工作。

二、目前我國建筑企業(yè)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用存在的不足

（一）統(tǒng)計(jì)工作沒有得到應(yīng)有的重視

如上所述，統(tǒng)計(jì)工作在建筑項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用，但是在部分建筑企業(yè)中卻沒有得到應(yīng)有的重視。很多企業(yè)管理者認(rèn)為統(tǒng)計(jì)工作就是進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算，然后用圖表展示，企業(yè)在統(tǒng)計(jì)工作崗位設(shè)置、人員配備上沒有給予充分的重視。

（二）統(tǒng)計(jì)崗位的設(shè)置不夠明確，業(yè)務(wù)不專

根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國很多建筑企業(yè)中并不存在專職的統(tǒng)計(jì)人員，很多部門在設(shè)置統(tǒng)計(jì)人員都是跟其他崗位進(jìn)行混設(shè)，人兼多職，職責(zé)不夠明確，并且人員調(diào)動(dòng)頻繁；從事統(tǒng)計(jì)工作的也非專業(yè)人員，他們并不掌握統(tǒng)計(jì)知識以及專業(yè)技能，難以對項(xiàng)目管理相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析以及提供統(tǒng)計(jì)咨詢等。

三、加強(qiáng)建筑企業(yè)統(tǒng)計(jì)工作的具體措施

（一）建立健全統(tǒng)計(jì)制度及科學(xué)的指標(biāo)體系，規(guī)范統(tǒng)計(jì)工作

在建筑企業(yè)項(xiàng)目管理中，為了更好地發(fā)揮統(tǒng)計(jì)工作的重要作用，首先必須保障統(tǒng)計(jì)工作部門獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)和工作權(quán)限。統(tǒng)計(jì)部門通過統(tǒng)計(jì)、審計(jì)，對欺瞞行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以行使一票否決權(quán)；統(tǒng)計(jì)部門對建筑企業(yè)各項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行全面分析統(tǒng)計(jì)，形成統(tǒng)計(jì)報(bào)表后，可以不經(jīng)由其他部門而直接統(tǒng)計(jì)結(jié)果上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，為其提供決策參考。同時(shí)，建立完善的統(tǒng)計(jì)制度對建筑企業(yè)而言也是非常必要的。配備專業(yè)化的統(tǒng)計(jì)部門和統(tǒng)計(jì)工作人員，可以有效解決項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的各類統(tǒng)計(jì)問題，讓計(jì)劃統(tǒng)計(jì)發(fā)揮指示器、校正器之功能。另外，企業(yè)還需構(gòu)建一套科學(xué)化指標(biāo)體系，通過指標(biāo)的形式，規(guī)范統(tǒng)計(jì)人員的行為。通過采用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查技術(shù)，系統(tǒng)、真實(shí)反映項(xiàng)目進(jìn)展情況。

（二）引入信息技術(shù)，優(yōu)化統(tǒng)計(jì)工作

目前我國正處于信息時(shí)代的變革中，信息技術(shù)在各行各業(yè)得到廣泛運(yùn)用。在建筑企業(yè)統(tǒng)計(jì)工作中的也應(yīng)該引入信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)工作網(wǎng)絡(luò)化，在加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的信息溝通的同時(shí)，也加速了企業(yè)與外界的網(wǎng)絡(luò)溝通。這樣可以讓統(tǒng)計(jì)工作得以高效開展，也可以讓統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果更為便利的呈現(xiàn)給企業(yè)其他部門，給出相應(yīng)的決策參考。

（三）形成部門合力，做好全面統(tǒng)計(jì)

項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)作為建筑管理的重要手段之一，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目全過程，涉及人事、財(cái)務(wù)、安全等環(huán)節(jié)，為了共同做好全面統(tǒng)計(jì)工作，各部門需打破傳統(tǒng)的部門界限，讓權(quán)、放權(quán)，通力合作，資源共享，以便讓統(tǒng)計(jì)部門迅速、準(zhǔn)確獲取所需統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。

篇（3）

二、以制度為抓手,夯實(shí)基礎(chǔ),推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理

今年為“夯實(shí)基礎(chǔ)年”,有序推行“五化”策略,其中標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的根本保證之一。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)是制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化,只有把制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化做好、做實(shí)、做透,才能規(guī)范管理行為、明細(xì)業(yè)務(wù)流程、防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),才能推動(dòng)企業(yè)管理升級、推進(jìn)管理創(chuàng)新,才能促進(jìn)企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。對既有管理制度進(jìn)行了認(rèn)真的梳理、修訂、補(bǔ)充、完善,結(jié)合總公司和先進(jìn)單位管理制度體系建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),建立了112制度體系,定編制度229項(xiàng),形成《企業(yè)制度匯編》,橫向覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、貫標(biāo)體系、內(nèi)部控制、授權(quán)管理等全范疇的企業(yè)總體管理體系,縱向包括行政、企劃、人力、財(cái)務(wù)資金、投資、營銷、合約商務(wù)、項(xiàng)目管理、法律、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、黨群等12個(gè)專業(yè)管理內(nèi)容,同時(shí)制定了《項(xiàng)目達(dá)標(biāo)考核辦法》,形成了完整的制度管理體系。在集團(tuán)制度體系的引領(lǐng)下,定計(jì)劃、定時(shí)間進(jìn)行宣貫學(xué)習(xí),同時(shí)根據(jù)總公司管理制度,結(jié)合公司實(shí)際情況和管理體制,制定與之相應(yīng)的管理辦法和實(shí)施細(xì)則,達(dá)到了“工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,工作方法統(tǒng)一,過程管控統(tǒng)一,實(shí)施考核統(tǒng)一”,使項(xiàng)目管理更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化,并且有章可循,對管理的提升提供了有力的保障。

三、狠抓項(xiàng)目策劃工作,為成本管理提供控制依據(jù)

通過近兩年的實(shí)踐,公司深知項(xiàng)目策劃的重要性,也是公司管理活動(dòng)中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,這樣才能克服盲目性,增強(qiáng)主動(dòng)性。為更好地做好這項(xiàng)工作,公司采用“送出去、請進(jìn)來”的方式,使全體員工深刻領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目策劃內(nèi)容和作用,對策劃工作的實(shí)施起到了積極作用。同時(shí)集團(tuán)已將項(xiàng)目商務(wù)策劃列入管控指標(biāo)考核,要求新開項(xiàng)目商務(wù)策劃執(zhí)行率達(dá)到100%,并與項(xiàng)目的薪酬和績效考核掛鉤,提高了員工的工作積極性。

3.1投資策劃

(1)投標(biāo)策劃列入了策劃的內(nèi)容,投標(biāo)前,將招標(biāo)文件在《綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)》進(jìn)行,組織相關(guān)部門進(jìn)行招標(biāo)文件的評審,認(rèn)真分析招標(biāo)文件各種要求,特別是報(bào)價(jià)、工期、質(zhì)量、安全等內(nèi)容,經(jīng)過評審后,由主管領(lǐng)導(dǎo)審批后開始實(shí)施投標(biāo)報(bào)價(jià)和投標(biāo)方案的制定。對于投標(biāo)報(bào)價(jià)是投標(biāo)過程中的重要環(huán)節(jié),投標(biāo)報(bào)價(jià)必須市場價(jià)格接軌,進(jìn)行成本測算,保證投標(biāo)報(bào)價(jià)能夠鎖定成本,為中標(biāo)后二次經(jīng)營創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。同時(shí)公司發(fā)現(xiàn)投標(biāo)工作與項(xiàng)目擬派的項(xiàng)目部主要人員存在“兩張皮”的現(xiàn)象,因?yàn)橥稑?biāo)過程全由公司總部完成,項(xiàng)目部主要人員不參與,這使得投標(biāo)過程中的組價(jià)及施工方案項(xiàng)目的“鐵三角”全然不知,工程中標(biāo)后如何化解風(fēng)險(xiǎn),做好二次經(jīng)營都無從把握,為此公司要求擬派的項(xiàng)目主要管理人員必須全程參與投標(biāo)。(2)如何化解合同風(fēng)險(xiǎn),規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn),合同管理是工程中標(biāo)后一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。為此在合同談判和合同訂立期間,公司組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、商務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)等有關(guān)部門進(jìn)行合同評審,對各部門提出的建議,主管部門與建設(shè)單位溝通解決,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可簽訂合同,將合同風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。同時(shí)公司主管部門要對項(xiàng)目部實(shí)施合同交底,將組價(jià)情況、投標(biāo)方案、投標(biāo)階段沒有規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及合同中其它相關(guān)約定全面通報(bào)給項(xiàng)目,使項(xiàng)目部在施工過程中做到預(yù)防控制,減少成本支出,實(shí)現(xiàn)二次經(jīng)營。

3.2商務(wù)策劃

今年公司要求在建項(xiàng)目商務(wù)策劃執(zhí)行率必須是100%,為此集團(tuán)公司制訂了《項(xiàng)合約商務(wù)管理手冊》,同時(shí)制定了《商務(wù)策劃書》范本,從三點(diǎn)(虧損點(diǎn)、贏利點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn))、兩線(收入和成本)、四個(gè)階段(投標(biāo)階段、合同簽訂階段、施工階段、結(jié)算階段)作出了具體要求。要求項(xiàng)目從收入到支出進(jìn)行全面分析,并于市場價(jià)格接軌,實(shí)現(xiàn)“標(biāo)價(jià)分離”,找出項(xiàng)目各分部分項(xiàng)工程的贏利點(diǎn)、虧損點(diǎn),通過方案優(yōu)化、變更等方式解決開源和節(jié)流的問題,制定出一套解決問題的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通過近一年的運(yùn)行,在建項(xiàng)目基本在開工一個(gè)月內(nèi)完成商務(wù)策劃工作,但與制度規(guī)定還有一定的差距,分析內(nèi)容還需進(jìn)一步細(xì)化,集團(tuán)公司有信心通過不懈的努力,會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍,二次經(jīng)營管理水平會(huì)不斷提高。

篇（4）

（一）明確目標(biāo)

1.在三相異步電機(jī)Y/降壓起動(dòng)控制項(xiàng)目中：觸動(dòng)啟動(dòng)按鈕SB2后，電機(jī)先作星形連接啟動(dòng)，經(jīng)延時(shí)6秒后自動(dòng)換接到三角形連接運(yùn)轉(zhuǎn)；觸動(dòng)停止按鈕SB3后電機(jī)停止轉(zhuǎn)動(dòng)。

2.明確重點(diǎn)和難點(diǎn)：本次項(xiàng)目的重點(diǎn)在根據(jù)電路圖連接硬件電路，難點(diǎn)在梯形圖程序編寫。

（二）項(xiàng)目實(shí)施

1.理解任務(wù)

制定方案將學(xué)生以3人為一組分為小組并定好組長，在教師的帶領(lǐng)下用已學(xué)知識完成：

（1）項(xiàng)目分析

a.硬件電路分析；

b.動(dòng)作過程分析；

c.定時(shí)器的應(yīng)用。

（2）制定方案

a.輸入/輸出分配表；

b.輸入/輸出接線圖；

c.梯形圖程序。

2.確定方案，師生交流

a.各小組討論確定輸入/輸出引腳的選用，完成輸入/輸出分配表繪制；

b.根據(jù)已確定的輸入/輸出分配表完成輸入/輸出接線圖，便于實(shí)際連接電路不出錯(cuò)；

c.根據(jù)輸入/輸出分配表，結(jié)合電路的控制要求編寫梯形圖程序。

3.項(xiàng)目實(shí)施，完成任務(wù)

a.各個(gè)小組根據(jù)自己確定的方案，根據(jù)接線圖連接硬件電路，將梯形圖程序輸入到計(jì)算機(jī)中進(jìn)行轉(zhuǎn)換，寫入PLC，最后運(yùn)行；

b.首先在不帶負(fù)載的情況下運(yùn)行，通過程序監(jiān)控并對照I/O分配表及接線圖驗(yàn)證程序是否正確性；

c.程序運(yùn)行正常后連接負(fù)載，觀察電動(dòng)機(jī)運(yùn)行情況是否滿足控制要求；

d.教師走到學(xué)生中間觀察學(xué)生情況，對學(xué)生可能會(huì)出現(xiàn)的問題盡量不主動(dòng)提出，讓他們自己通過討論發(fā)現(xiàn)，必須確保線路連接正確后才能通電調(diào)試。

（三）項(xiàng)目檢查，組組對比

a.各組之間相互檢查，對于沒有運(yùn)行成功的小組，其他各組一起幫助檢查出錯(cuò)原因。

b.教師檢查學(xué)生完成情況，同時(shí)對于在各組檢查討論后但項(xiàng)目實(shí)施任然沒有成功的小組，教師找出運(yùn)行失敗的原因，同時(shí)對典型問題給予全班同學(xué)進(jìn)行講解。

（四）師生交流

評價(jià)提高教師再次強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施中學(xué)生常犯的錯(cuò)誤，同時(shí)評價(jià)學(xué)生表現(xiàn)，對各個(gè)小組中程序最簡潔，線路連接最美觀的小組進(jìn)行表揚(yáng)，對存在不足的小組提出改進(jìn)意見。

篇（5）

二、加強(qiáng)經(jīng)營管控提高經(jīng)濟(jì)效益的主要措施

1.切實(shí)完善經(jīng)營模式。要根據(jù)工程的不同情況，實(shí)行多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，同時(shí)吸收社會(huì)力量參與承包經(jīng)營，從上交管理費(fèi)或利潤承包轉(zhuǎn)為承包與考核相結(jié)合，完善考核指標(biāo)，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保質(zhì)量、減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；逐步改變按現(xiàn)有行政管理層次進(jìn)行層層經(jīng)營承包的做法，將承包與調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以承包促調(diào)整；改變職工工資與承包指標(biāo)相脫節(jié)、職工不關(guān)心承包的狀況，搞好工效掛鉤，理順分配關(guān)系。

2.進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理。要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，層層分解各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范項(xiàng)目施工單位的預(yù)算編制和機(jī)關(guān)部門的包干費(fèi)用核定，量入為出，留有余地，對產(chǎn)值、管理費(fèi)、成本費(fèi)用、利潤、職工工資、資金收支等方面的管理環(huán)節(jié)，剛性預(yù)算約束。建立費(fèi)用預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)行分級授權(quán)審批，推行管理費(fèi)用的網(wǎng)上審批、報(bào)銷，嚴(yán)禁預(yù)算外費(fèi)用的發(fā)生。對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，并將考核結(jié)果與單位或部門的薪酬掛鉤，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.強(qiáng)化項(xiàng)目成本核算與管控，堅(jiān)持前瞻策劃、過程控制、竣工審計(jì)，重視工程預(yù)算，預(yù)防潛在虧損。大力推行單位工程成本核算，以施工圖預(yù)算作為控制項(xiàng)目成本支出的最高限度標(biāo)準(zhǔn)，作為主要材料消耗量的控制目標(biāo)，衡量成本的節(jié)約或超支；以施工預(yù)算作為控制工、料、機(jī)等直接成本實(shí)際消耗的標(biāo)準(zhǔn)，在勞務(wù)用工、材料采購使用和設(shè)備使用等環(huán)節(jié)推行定額和對標(biāo)管理，努力實(shí)現(xiàn)降本增效，確保有盈利。

4.加大非生產(chǎn)性資金支出的控制力度。要嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)費(fèi)用控制管理辦法，施工單位的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)（含租車費(fèi)用）、招待費(fèi)、通信費(fèi)等非生產(chǎn)性費(fèi)用按完成產(chǎn)值的一定比例進(jìn)行總額控制；機(jī)關(guān)部門及直屬單位實(shí)行定編、定崗、定員、定費(fèi)的辦法進(jìn)行管理，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、通信費(fèi)、招待費(fèi)按核定費(fèi)用進(jìn)行控制；對小車隊(duì)的油耗、中小修理、配件，停車、道橋費(fèi)等實(shí)行單車核算；對部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押考核獎(jiǎng)罰，超支部分由部門領(lǐng)導(dǎo)年薪彌補(bǔ)。

5.建立內(nèi)部資金市場或內(nèi)部銀行，執(zhí)行資金“有償使用”和“先存后支，先借后用,不許透支”的原則。嚴(yán)格資金審批程序，實(shí)行生產(chǎn)資金計(jì)劃管理，非生產(chǎn)資金專項(xiàng)審批的辦法，施工單位所有收入必須存入內(nèi)部銀行結(jié)算賬戶，在扣除管理費(fèi)、稅金、質(zhì)保金和審計(jì)保證金后結(jié)算賬戶的結(jié)余資金可自由支配。嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。

6.優(yōu)勢互補(bǔ)加大工程承攬力度。以市場為導(dǎo)向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，聯(lián)合其他有實(shí)力的單位優(yōu)勢互補(bǔ)協(xié)作承攬，短期工程要有長遠(yuǎn)打算，做到干一項(xiàng)工程，占領(lǐng)一方市場，實(shí)現(xiàn)站穩(wěn)腳跟、滾動(dòng)發(fā)展的目標(biāo)。堅(jiān)持“大小兼顧、主攻大項(xiàng)”的方針，爭取大項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，在施工任務(wù)不足“找米下鍋”的情況下，可適當(dāng)承攬一些回報(bào)率高的小項(xiàng)目，緩解任務(wù)不足的壓力。

7.搞好工程款及時(shí)回收工作。要有針對性地開展工作，及時(shí)落實(shí)工程款回收，緩解資金壓力。完善債權(quán)清收責(zé)任追究及相應(yīng)的考核獎(jiǎng)罰制度，項(xiàng)目承包人為債權(quán)回收的第一責(zé)任人，對其任期內(nèi)形成的債權(quán)實(shí)行終身負(fù)責(zé)制，債權(quán)清理指標(biāo)完成情況與承包人的薪酬發(fā)放掛鉤。做好債權(quán)的對賬和簽證工作，做到經(jīng)常核對和重點(diǎn)清查相結(jié)合，通過多方抵抹、實(shí)物抵賬等多種形式回收債權(quán)。

8.開展科技攻關(guān)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度。要堅(jiān)持“以資產(chǎn)增值支持技術(shù)創(chuàng)新、以技術(shù)創(chuàng)新帶來資產(chǎn)增值”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，立足實(shí)際，著力尋找創(chuàng)新點(diǎn)，“不以技小而不為”，依靠企業(yè)自有資源，開發(fā)研究全新的施工方法、新的施工機(jī)具等，降低事故發(fā)生的可能性。要合理優(yōu)化施工技術(shù)，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，靠增加科技含量來提高工程質(zhì)量，降低施工成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。

9.嚴(yán)格執(zhí)行材料和設(shè)備采購的招投標(biāo)制度，強(qiáng)化材料、設(shè)備的采購和使用管理。要充分利用統(tǒng)一采購的批量和規(guī)模優(yōu)勢，用好比價(jià)和競標(biāo)機(jī)制，降低采購價(jià)格水平。在材料使用上，對可定性定量的材料消耗實(shí)行定額核算、限量發(fā)放，量化考核。建立周轉(zhuǎn)工具機(jī)械設(shè)備市場，完善設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥、就近調(diào)劑制度，搞好單機(jī)核算，通過嚴(yán)格獎(jiǎng)罰促使設(shè)備操作人員自發(fā)主動(dòng)地加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，保證設(shè)備完好率。

10.建立內(nèi)部勞務(wù)市場，強(qiáng)化勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理。建立內(nèi)部勞務(wù)市場，對符合準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的成建制的勞務(wù)和專業(yè)分包單位實(shí)行“員工化”的管理模式，選擇納入一些合作時(shí)間長、實(shí)力強(qiáng)、業(yè)績好、信譽(yù)高的分包單位，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)吸納好的作業(yè)單位進(jìn)入市場；將信譽(yù)差不能滿足要求的、個(gè)人掛靠分包企業(yè)無固定作業(yè)人員清出市場。通過實(shí)行集中招標(biāo)管理，降低勞務(wù)成本。

11.強(qiáng)化合同及協(xié)議管理，嚴(yán)格合同的審查批準(zhǔn)制度。未經(jīng)公司法人授權(quán)，嚴(yán)禁對外簽訂合同、協(xié)議。工程或勞務(wù)分包必須堅(jiān)持先簽合同后進(jìn)場和交納安全勞務(wù)工資保證金的原則，在開工當(dāng)月必須簽訂相應(yīng)合同。加強(qiáng)合同交底工作，將合同責(zé)任進(jìn)行分解，具體落實(shí)到部門與個(gè)人。關(guān)注施工過程的現(xiàn)場動(dòng)態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)、計(jì)算出索賠費(fèi)用，及時(shí)提出索賠。在分包合同履行中，嚴(yán)格控制反索賠事件的發(fā)生。

12.做好“三邊”工程的變更和索賠工作，強(qiáng)化工程預(yù)結(jié)算管理。合同規(guī)定的時(shí)效期內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ虄r(jià)款的增加，通過施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的對比分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，真正做到“干前預(yù)算、干中核算、干完結(jié)算”。分包結(jié)算執(zhí)行首簽者負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目工程結(jié)算的具體負(fù)責(zé)人。

13.加大強(qiáng)化審計(jì)紀(jì)檢監(jiān)督力度，擴(kuò)大單位工程審計(jì)范圍。要由規(guī)范性審計(jì)向效益性審計(jì)轉(zhuǎn)變，公開、公示審計(jì)結(jié)果。審計(jì)監(jiān)察部門要定期與不定期地對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，切實(shí)加強(qiáng)對重點(diǎn)工程、內(nèi)部工程結(jié)算、外包隊(duì)工程結(jié)算、材料設(shè)備采購、銀行賬戶、資金支出、項(xiàng)目成本核算、“小金庫”等重點(diǎn)環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控。

14.強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步完善以崗定薪、崗變薪變、收入與效益（業(yè)績）掛鉤的薪酬制度，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)的原則，在堅(jiān)持以人為本的前提下進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)及規(guī)模采取不同的激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭模式，激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與成本控制的雙豐收，真正建立“崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬機(jī)制。

篇（6）

這種工程項(xiàng)目管理類型的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：（1）在選擇設(shè)計(jì)院進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)上享有很大的自，更傾向于有技術(shù)優(yōu)勢、行業(yè)影響力的設(shè)計(jì)院進(jìn)行合作。并且，還能夠吸取國際設(shè)備工程項(xiàng)目的優(yōu)秀案例，優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)等問題，并有具體系統(tǒng)的分段設(shè)計(jì)施工安排，以保證工程的進(jìn)度。（2）業(yè)主和制造商、施工企業(yè)有一個(gè)良好的溝通環(huán)境，業(yè)主能更靈活的選擇有資質(zhì)的企業(yè)，在不影響工程項(xiàng)目竣工的情況下，減少一些不必要的設(shè)備、施工支出。同時(shí)，業(yè)主在設(shè)備采購方面可以有更多的選擇，還能對設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種管理類型可以有效地降低工程建設(shè)的費(fèi)用，方便業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行全程地監(jiān)督，但是這需要業(yè)主自身的管理水平要專業(yè)，能對整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)備采購、施工設(shè)計(jì)等方面有詳細(xì)的了解。如果業(yè)主的業(yè)務(wù)水平不達(dá)標(biāo)，容易影響工程的順利施工。

1.2設(shè)計(jì)院和外方供貨商合作承擔(dān)項(xiàng)目總承包

根據(jù)項(xiàng)目的技術(shù)、工程、運(yùn)營等方面的落地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)院和外方供貨商合作承擔(dān)項(xiàng)目需要注意以下要點(diǎn)：（1）工程的技術(shù)設(shè)備水平必須專業(yè)嫻熟。外方供貨商主要是技術(shù)、設(shè)備方面的合作，需要有優(yōu)秀精湛的技術(shù)水平和先進(jìn)的設(shè)備。（2）設(shè)計(jì)院、外方供貨商的關(guān)系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進(jìn)度和質(zhì)量合作雙方的關(guān)系越多，更需要保證不同關(guān)系之間應(yīng)該具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，能合理安排工程的作業(yè)環(huán)節(jié)，提高工程的質(zhì)量。

二、加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)工程項(xiàng)目管理的對策

中冶賽迪集團(tuán)有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設(shè)的開拓者，為國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和中國鋼鐵工程技術(shù)走向世界做出了重要貢獻(xiàn)。作為旗下子公司員工，工作涉及各類大小工程的監(jiān)制及項(xiàng)目管理，我提出一些關(guān)于這方面的完善方法，希望能幫助提高項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)企業(yè)建設(shè)與發(fā)展。

2.1加強(qiáng)科學(xué)嚴(yán)格的可行性研究

進(jìn)行鋼鐵企業(yè)工程項(xiàng)目管理時(shí)，必須加強(qiáng)可行性研究，對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益進(jìn)行全面的分析和預(yù)測。這就需要搜集客觀公正的資料和數(shù)據(jù)，通過科學(xué)的方法來判斷項(xiàng)目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設(shè)計(jì)單位的工作周期有一個(gè)詳細(xì)的了解，對容易出現(xiàn)的誤工因素進(jìn)行排除，從而提升可行性研究的工作質(zhì)量。

2.2構(gòu)建新型的工程項(xiàng)目管理模式

高效的人員配置，能給項(xiàng)目提供優(yōu)秀的人才資源，這就需要建立業(yè)主項(xiàng)目部，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)的職能。根據(jù)簽訂的合同內(nèi)容，制定對應(yīng)的配套項(xiàng)目部，對建設(shè)周期進(jìn)行合理的安排，多方面進(jìn)行監(jiān)督。另一方面，重視項(xiàng)目部，突出工程管理的重點(diǎn)。依據(jù)合同，項(xiàng)目部主要擔(dān)任管理和協(xié)調(diào)工作，通過監(jiān)理單位來規(guī)范合同要求的進(jìn)度、費(fèi)用問題，這是保證項(xiàng)目成功實(shí)現(xiàn)的主要方法。為了保障合同整體目標(biāo)的順利進(jìn)行，部門之間需要進(jìn)行專業(yè)配合和協(xié)調(diào)，按照工程質(zhì)量檢驗(yàn)評定方法，進(jìn)行階段性的驗(yàn)收。一旦發(fā)現(xiàn)施工問題，必須盡快做好專題檢查。

2.3利用信息化，革新施工管理手段

如今，信息化已經(jīng)是各行業(yè)之間的大勢所趨，不能和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與時(shí)俱進(jìn)，就無法擁有更加專業(yè)、純熟、先進(jìn)的技術(shù)水平。所以，大型工程項(xiàng)目管理更需要如此，而對應(yīng)的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)則是順應(yīng)開展新興學(xué)科，便于合理管理和規(guī)范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實(shí)際情況不同，需要對應(yīng)的信息需求數(shù)據(jù)流分析也不盡相同。不僅包括在職能機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行登記、匯總定義交流數(shù)據(jù)，還要對所有的數(shù)據(jù)全面量化分析；并完善信息資源管理的標(biāo)準(zhǔn)，對數(shù)據(jù)元素、數(shù)據(jù)庫、信息編碼等進(jìn)一步具體劃分。

篇（7）

2技改和大修項(xiàng)目管理在電力企業(yè)發(fā)展中存在的問題

2.1合同管理意識薄弱

導(dǎo)致這種狀況出現(xiàn)的原因主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，在對合同的管理的過程中，企業(yè)管理者往往忽略了對合同采用動(dòng)態(tài)式的管理，使得在對合同進(jìn)行管理時(shí)的體制不夠健全，致使在對合同進(jìn)行跟蹤管理的過程中，表現(xiàn)出一定的難度性；第二，供電企業(yè)在對其進(jìn)行管理時(shí)，對合同成本的管理成本狀況沒有進(jìn)行綜合方面的分析，在對合同進(jìn)行簽訂時(shí)，并沒有對供電企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行詳細(xì)的分析，致使合同管理中的一些條款制定的不太清晰，就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一定的歧義性；第三，在對合同進(jìn)行簽訂時(shí)，簽訂合同雙方對合同中的條款沒有嚴(yán)格執(zhí)行，并任意改變合同中的內(nèi)容。

2.2成本控制意識薄弱

針對供電企業(yè)在進(jìn)行技改以及大修項(xiàng)目環(huán)節(jié)中，基礎(chǔ)性質(zhì)的工作做的不到位，也沒有對整改項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行整合和優(yōu)化，從而導(dǎo)致工程項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)超支的狀況。

2.3在技改以及大修項(xiàng)目中缺少工時(shí)定額

針對目前的供電企業(yè)來說，都是采用固定的單價(jià)計(jì)費(fèi)的方式實(shí)行外包的模式，針對這種只是包工而不包料的工程結(jié)算方式來說，對供電企業(yè)中的管理造成了一定的影響。由于有一些企業(yè)缺少相應(yīng)的[1]檢修工時(shí)的定額計(jì)算手段，只是單純地按照其他類型的供電企業(yè)公司中的工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，但卻往往忽視了不同供電企業(yè)之前具有的設(shè)備狀況以及施工技術(shù)水平都是不相同的，因而就會(huì)造成技改和大修缺乏一定的針對性和準(zhǔn)確性。

2.4技改和大修管理體系薄弱

現(xiàn)階段，針對我國供電企業(yè)進(jìn)行技改和大修項(xiàng)目的管理工作中的制度都是依據(jù)維修的計(jì)劃來進(jìn)行制定的，這也使得供電企業(yè)中的其他管理項(xiàng)目像工期安排、檢修周期以及檢修的具體內(nèi)容都是依據(jù)以前工作中的經(jīng)驗(yàn)來制定的，就會(huì)使得其管理體系變得十分薄弱。另外，加之在供電企業(yè)中一些維修人員的技術(shù)工作水平不夠，就會(huì)對企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)損失，也會(huì)給技改以及大修管理工作的開展帶來一定的難度。

2.5項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題

在供電企業(yè)在實(shí)際施工的過程中。一些看似合理的施工項(xiàng)目，在具體的實(shí)踐過程中，常常會(huì)出現(xiàn)各種突發(fā)性的因素，例如，在施工時(shí)出現(xiàn)的原材料不足以及自然天氣變化所導(dǎo)致的情況的出現(xiàn)，在施工之前的計(jì)劃工作中，并沒有對這些因素進(jìn)行提及，從而在實(shí)際施工過程中很多項(xiàng)目都不能正常實(shí)施。針對項(xiàng)目施工中的結(jié)算問題，在大多數(shù)情況下都是依據(jù)合同以及各種發(fā)票的單據(jù)才能對項(xiàng)目資金進(jìn)行計(jì)劃和支配，這樣往往會(huì)造成施工資金不到位，以及設(shè)備和招標(biāo)的具體方案不能滿足具體的施工計(jì)劃。

2.6對固定合同之間內(nèi)容的變化不能及時(shí)掌握

現(xiàn)階段，大多數(shù)供電企業(yè)都是采用固定單位進(jìn)行計(jì)價(jià)的方式對項(xiàng)目進(jìn)行承包和管理，在綜合形式的單位進(jìn)行計(jì)價(jià)的過程中，通常包括有材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及和其管理過程相互聯(lián)系的利潤水平。針對固定合同的單價(jià)進(jìn)行審核的過程中，要時(shí)刻注意合同文件中明確規(guī)定的每個(gè)合同依據(jù)甲方的要求對工程設(shè)計(jì)提出的主要內(nèi)容和具體要求。但是有的供電企業(yè)在進(jìn)行施工的過程中，會(huì)將在綜合性計(jì)價(jià)已經(jīng)包括的內(nèi)容又在單價(jià)計(jì)價(jià)中羅列出來，若是供電企業(yè)在審核時(shí)不夠認(rèn)真，就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)成本增加的狀況。

3強(qiáng)化技改以及大修項(xiàng)目管理的具體措施

3.1強(qiáng)化合同管理制度

合同管理制度的制定主要是包括以下幾方面的內(nèi)容：第一，合同雙方進(jìn)行簽訂的過程中，要嚴(yán)格按照具體的合同簽訂程序進(jìn)行執(zhí)行，在經(jīng)過具體的相關(guān)部門的審核之后，才能在合同上進(jìn)行蓋章，同時(shí)這也保證了合同在簽訂過程中的全面性，避免發(fā)生補(bǔ)簽狀況的發(fā)生。另外，針對那些[2]敏感性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)性問題，可以在工程實(shí)施結(jié)束之后，再進(jìn)行詳談；第二，針對供電企業(yè)中應(yīng)當(dāng)制定的合同規(guī)范和制度，可以提高其進(jìn)行簽約的成功率；第三，對于已經(jīng)簽訂完成的合同來說，合同制定中的金額已經(jīng)不能改變，若是做出相應(yīng)的變動(dòng)，就需要另外補(bǔ)充合同進(jìn)行制定；第四，要充分保證合同制定內(nèi)容的全面性和清晰性。

3.2對供電企業(yè)核算制度進(jìn)行完善

在對供電企業(yè)在進(jìn)行管理的過程中，要建立起一套完整的資金預(yù)留改造方式和相應(yīng)的監(jiān)督管理體系，從而及時(shí)掌握核算不能完成的原因以及資金的結(jié)余的具體狀況，針對概算復(fù)批制度應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的資金運(yùn)行的手段，這樣不但可以簡化技改以及大修項(xiàng)目中的審批程序，還能提高供電企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)的效率。對核算體系中資金的流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行審批，并將技改中使用的資金歸結(jié)到輔的賬目之中，做到將核算體系及時(shí)反映在技改以及大修項(xiàng)目的過程中，對供電企業(yè)的管理運(yùn)行具有十分重要的意義。

3.3對成本控制制度進(jìn)行健全

針對供電企業(yè)的管理來說，需要制定具體的檢修項(xiàng)目以及具體的維修費(fèi)用情況，從而對其能夠進(jìn)行嚴(yán)格的管理。在對設(shè)備進(jìn)行日常檢修的工作中。要依據(jù)維修中的具體費(fèi)用情況制定具體的維修計(jì)劃，因而，針對供電企業(yè)中的技改和大修項(xiàng)目的檢修工作要針對實(shí)際施工時(shí)的具體費(fèi)用支出狀況，對成本控制的力度進(jìn)行嚴(yán)格審查。

篇（8）

企業(yè)的生存靠發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業(yè)在新領(lǐng)域的拓展，同時(shí)也包括企業(yè)原有領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新。固然，企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，需要依托于某個(gè)項(xiàng)目，并投入大量的資源。但是，企業(yè)在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品線的延伸還是現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，都會(huì)面臨來自技術(shù)、市場方面的風(fēng)險(xiǎn)，并耗費(fèi)大量的資源，這就具備了投資項(xiàng)目最基本的特征。因此，項(xiàng)目投資是企業(yè)發(fā)展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴(kuò)大再生產(chǎn)或是開拓新市場都將對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。

一、投資戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，相應(yīng)于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品－市場選擇）與確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構(gòu)成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時(shí)機(jī)選擇和投資項(xiàng)目的優(yōu)化組合。

二、投資項(xiàng)目的選擇

企業(yè)投資項(xiàng)目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)核心競爭力進(jìn)行項(xiàng)目選擇。沒有方向性的項(xiàng)目選擇不但浪費(fèi)大量的財(cái)力、物力，而且往往無法發(fā)現(xiàn)真正適合企業(yè)的項(xiàng)目，錯(cuò)失良好的投機(jī)時(shí)機(jī)。

1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項(xiàng)目選擇

企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項(xiàng)目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、現(xiàn)有市場進(jìn)行核心多元化或者至少是相關(guān)多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，必然會(huì)圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現(xiàn)有產(chǎn)品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產(chǎn)品類型以覆蓋更多的細(xì)分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領(lǐng)域內(nèi)搜尋項(xiàng)目信息；與此相對應(yīng)，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現(xiàn)有的業(yè)務(wù)框架，開發(fā)全新的產(chǎn)品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎(chǔ)，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。

2、基于企業(yè)核心競爭力的項(xiàng)目選擇

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，同時(shí)也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術(shù)水平，抑或是規(guī)模實(shí)力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴(kuò)張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應(yīng)該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應(yīng)該在原有行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，而不應(yīng)該和原有業(yè)務(wù)脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進(jìn)一步明確人才結(jié)構(gòu)，技術(shù)人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產(chǎn)品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項(xiàng)目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業(yè)投資能力的項(xiàng)目選擇

企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實(shí)力、現(xiàn)金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個(gè)投資項(xiàng)目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項(xiàng)目規(guī)模的確定包括兩個(gè)方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實(shí)際的。對于單個(gè)項(xiàng)目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內(nèi)的，另外從分散風(fēng)險(xiǎn)的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個(gè)項(xiàng)目，這種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)是致命性的，一旦項(xiàng)目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個(gè)項(xiàng)目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎(chǔ)上考慮風(fēng)險(xiǎn)分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質(zhì)技術(shù)條件、市場規(guī)模以及經(jīng)濟(jì)效益等。物質(zhì)技術(shù)條件決定了投資項(xiàng)目的性質(zhì)，資本密集性、技術(shù)密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當(dāng)大的差距。市場規(guī)模決定著項(xiàng)目發(fā)展的空間，進(jìn)而決定了投資規(guī)模的邊界。經(jīng)濟(jì)效益通過項(xiàng)目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準(zhǔn)確地界定了項(xiàng)目投資規(guī)模的臨界點(diǎn)。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個(gè)項(xiàng)目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項(xiàng)目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項(xiàng)目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費(fèi)。

三、投資項(xiàng)目的可行性研究

可行性研究是整個(gè)項(xiàng)目投資的核心部分，是項(xiàng)目決策的主要依據(jù)。因此，可行性研究的科學(xué)性和準(zhǔn)確性直接關(guān)系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性研究報(bào)告應(yīng)該做到對項(xiàng)目的前景和項(xiàng)目未來的運(yùn)行軌跡作出精確的估算，從而保證項(xiàng)目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究和技術(shù)科技可行性研究。機(jī)會(huì)研究的主要任務(wù)是為項(xiàng)目投資方向提出建議，即在一個(gè)確定的地區(qū)和行業(yè)內(nèi)，以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，選擇項(xiàng)目，尋找最有利的投資機(jī)會(huì)；初步可行性研究的主要任務(wù)是對機(jī)會(huì)研究認(rèn)為可行的項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)一步論證，并據(jù)此作出是否投資的初步?jīng)Q定，是否進(jìn)行下一步的技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性研究。

機(jī)會(huì)研究和初步可行性研究更多的是對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)方案、經(jīng)濟(jì)效益等要素給出粗略的評價(jià)，往往限于數(shù)據(jù)選擇的補(bǔ)充分，評價(jià)局限于定性的層次，無法精確的描述項(xiàng)目前景。而技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性研究才是整個(gè)項(xiàng)目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目的各項(xiàng)要素給出完整的定量分析，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)，它是項(xiàng)目決策科學(xué)化的重要手段，是項(xiàng)目或方案抉擇的主要依據(jù)之一。

技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性研究包括項(xiàng)目前景預(yù)測、技術(shù)方案評價(jià)、財(cái)務(wù)評價(jià)、社會(huì)和環(huán)境評價(jià)等重要內(nèi)容，每個(gè)部分都擁有許多成熟的行之有效的評價(jià)方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點(diǎn)對企業(yè)實(shí)際操作過程中容易忽視的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。

1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)

一般而言，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)包括自然風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等諸多方面。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)時(shí)，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響，但往往忽略了以下幾個(gè)方面的因素，從而影響了評價(jià)的準(zhǔn)確性。首先，我們在利用單因素風(fēng)險(xiǎn)分析中所確定的相關(guān)性以及根據(jù)各風(fēng)險(xiǎn)因素的重要性所確定的權(quán)重進(jìn)行多因素組合分析時(shí)，忽略了各風(fēng)險(xiǎn)因素之間的相關(guān)性，從而影響了整體風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的準(zhǔn)確性。

其次，我們在風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)時(shí)只局限于項(xiàng)目本身的風(fēng)險(xiǎn)分析，而忽視了企業(yè)同時(shí)投資的多項(xiàng)目之間，甚至是項(xiàng)目和企業(yè)自身所從事的業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性。這關(guān)系到企業(yè)整體運(yùn)行的穩(wěn)定性和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分散的有效性。

因此，我們在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)時(shí)，必須要對各項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性進(jìn)行合理的估算，以準(zhǔn)確的分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響程度。同時(shí)，要對各項(xiàng)目之間以及與企業(yè)已有業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)性，從整體上提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2、項(xiàng)目能力分析

項(xiàng)目能力分析同樣是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，它包括技術(shù)、管理、資金等各方面的因素。企業(yè)實(shí)際可行性研究中關(guān)注最多的往往是技術(shù)和資金能力的分析，因?yàn)檫@兩個(gè)方面是最為直觀，同時(shí)也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。

管理能力在項(xiàng)目可行性研究中容易被忽視，一方面是因?yàn)楣芾砟芰Ρ旧砭蜔o法準(zhǔn)確的度量。另一方面，項(xiàng)目本身對企業(yè)管理能力的要求更是一個(gè)模糊的概念。評價(jià)上的難度使得企業(yè)往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價(jià)自身的管理能力。這必須引起企業(yè)的足夠重視，對某些項(xiàng)目而言，管理能力往往比技術(shù)能力更為重要。這是因?yàn)楣芾硪彩巧a(chǎn)力，管理決定著技術(shù)成果能否成功的實(shí)現(xiàn)商品化。

我們在進(jìn)行資金能力分析時(shí)，注重的是企業(yè)的資金實(shí)力和籌資能力，這決定著企業(yè)能夠向項(xiàng)目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項(xiàng)目所需資金量的同時(shí)還需考慮風(fēng)險(xiǎn)分散的要求。同時(shí)，企業(yè)自身不同的狀況也制約著項(xiàng)目資金的使用能力。對于自身業(yè)務(wù)現(xiàn)金流不充分的企業(yè)，如果新增投資項(xiàng)目有著同樣的狀況必然會(huì)進(jìn)一步惡化企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)性。而對于負(fù)債率過高的企業(yè)，不適合投資建設(shè)期長、資金回收慢的項(xiàng)目。

3、經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)

項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現(xiàn)行的方法中，一般采用的是靜態(tài)和動(dòng)態(tài)相結(jié)合，以動(dòng)態(tài)分析為主的分析方法，采用了能夠反映項(xiàng)目整個(gè)計(jì)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值等指標(biāo)，并用這些指標(biāo)作為判別項(xiàng)目取舍的依據(jù)。

凈現(xiàn)值法的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)對投資運(yùn)轉(zhuǎn)期間貨幣的時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)的考慮。其最常用同時(shí)也最完善的做法莫過于利用經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的現(xiàn)金流量和資金成本率計(jì)算凈現(xiàn)值。然而，在實(shí)際中，一項(xiàng)投資的實(shí)施除了能帶來一定的凈現(xiàn)金流量外，還會(huì)帶來其他無形的收益（資產(chǎn)）。因此，作為對傳統(tǒng)方法的補(bǔ)充和糾正，實(shí)物期權(quán)法在項(xiàng)目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業(yè)將項(xiàng)目的每一步投資看作一個(gè)期權(quán)，項(xiàng)目給企業(yè)帶來的除了直接的經(jīng)濟(jì)收益外還包括對進(jìn)一步投資或在新的領(lǐng)域發(fā)展的期權(quán)。例如，對一項(xiàng)新技術(shù)的投資，目前來看經(jīng)濟(jì)效益不佳，但如果不投資，企業(yè)或許就永遠(yuǎn)失去了在這一技術(shù)路線上的發(fā)展機(jī)會(huì)，因此這一項(xiàng)目的投資意味著企業(yè)購買了一份未來繼續(xù)投資的機(jī)會(huì)和權(quán)利。

四、投資項(xiàng)目的決策

投資項(xiàng)目的決策包括對單個(gè)項(xiàng)目的取舍和多個(gè)項(xiàng)目投資額度的確定和優(yōu)先次序的選擇。

對于單個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)需要考察的是項(xiàng)目內(nèi)部收益率是否能夠達(dá)到要求，相對于企業(yè)籌資成本，能否取得正的凈現(xiàn)金值，項(xiàng)目投資所帶來的期權(quán)價(jià)值以及項(xiàng)目投資所帶來的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

對于多個(gè)項(xiàng)目的決策，企業(yè)往往會(huì)根據(jù)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)對項(xiàng)目進(jìn)行排序，以此確定項(xiàng)目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項(xiàng)目之間風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性，無法實(shí)現(xiàn)收益和風(fēng)險(xiǎn)的最佳均衡。因此，我們在多項(xiàng)目決策，即決定資源如何在項(xiàng)目間分配時(shí)，不僅僅需要考慮項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)效益和風(fēng)險(xiǎn)特征，還需要衡量各個(gè)項(xiàng)目以及新項(xiàng)目和企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性，在確保投資效益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險(xiǎn)最小化。

鑒于項(xiàng)目投資對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，企業(yè)在進(jìn)行投資項(xiàng)目的選擇和決策時(shí)一定要遵循科學(xué)的程序和方法，堅(jiān)決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權(quán)衡項(xiàng)目的方方面面，并將項(xiàng)目納入到企業(yè)整體中加以系統(tǒng)的考量。這樣才能確保企業(yè)投資項(xiàng)目的成功率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文對項(xiàng)目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業(yè)實(shí)際操作中容易忽視的環(huán)節(jié)進(jìn)行了探討，以期能對企業(yè)的實(shí)際工作有所幫助。

【備注】

【1】許世剛,茅寧.不確定環(huán)境下項(xiàng)目投資決策的實(shí)物期權(quán)方法[J].淮陰師范學(xué)院學(xué)報(bào).2004.1:65-69

【2】陳海芳,宋平.管理期權(quán)在項(xiàng)目投資決策中的應(yīng)用[J].中北大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版).2005.4:18-20

【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實(shí)物期權(quán)的項(xiàng)目投資決策方法科學(xué)管理研究.2004.2:73-76

篇（9）

一引言

企業(yè)要在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須不斷完善項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本控制，強(qiáng)化各項(xiàng)管理工作，健壘成本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。

二鐵路工程項(xiàng)目成本控制的措施

鐵路工程成本管理就是在項(xiàng)目成本形成的過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額控制在計(jì)劃成本范圍之內(nèi)，以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加收入，提高對工程項(xiàng)目成本的管理水平．創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益?？刂祈?xiàng)目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施，經(jīng)濟(jì)措施。這三者是施工項(xiàng)目管理的三個(gè)不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

組織措施建立健全成本核算、監(jiān)督、稽核等機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員抓項(xiàng)目成本管理工作，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書，提高壘員成本意識。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實(shí)，以節(jié)約工料．減少機(jī)械停置時(shí)間-由計(jì)劃人員抓組織措施落實(shí)，控制工期，控制用工．增加產(chǎn)值，以降低間接成本。由機(jī)械管理人員控制機(jī)械的利用率、完好率和機(jī)械效率；由材料人員抓好材料的節(jié)約，做好定購、采買、驗(yàn)收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作。由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達(dá)到交工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，降低質(zhì)量成本，由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯(cuò)，超付欠收；由財(cái)務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本，由預(yù)算人員抓概預(yù)算工作、設(shè)計(jì)變更、工程索賠，及時(shí)辦理增減帳手續(xù)。

技術(shù)措施

制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收時(shí)間，節(jié)省費(fèi)用開支。

經(jīng)濟(jì)措施

人工費(fèi)控制管理。人工費(fèi)占壘部工程費(fèi)用的比例較大，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)·實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度t加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。

材料費(fèi)控制管理。材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容，是降低工程成本的關(guān)鍵。加強(qiáng)材料管理嚴(yán)格控制材料質(zhì)量和消耗數(shù)量，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用一合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運(yùn)。在操作過程中要采取新工藝、推廣新技術(shù)、使用新材料，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)比較和核算管理．促使工程成本的降低，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。機(jī)械費(fèi)控制管理。在施工過程中，嚴(yán)控臺班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。還必須正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備．搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。

其它直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制。其他直接費(fèi)的控制主要是臨時(shí)設(shè)施費(fèi)，材料二次搬運(yùn)費(fèi)，大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場費(fèi)及安拆費(fèi)，混凝土、鋼筋混凝土支架費(fèi)，腳手架費(fèi)，已完工程及設(shè)備保護(hù)費(fèi)，施工排降水費(fèi)。工程間接費(fèi)控制主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。

施工項(xiàng)目管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，才能控制項(xiàng)目成本；只有達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理才有意義。施工項(xiàng)目成本控制體現(xiàn)了施工目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。施工項(xiàng)目成本控制是施工項(xiàng)目管理績效評價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺。

建立工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理分析報(bào)告制度。為進(jìn)一步加強(qiáng)對成本管理的工作，在項(xiàng)目上制定了工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理分析制度，加大對工程項(xiàng)目的成本控制力度，及時(shí)掌握各單位成本成本節(jié)超情況和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效果，確保責(zé)任成本工作的正常運(yùn)行，建立工程項(xiàng)目部責(zé)任成本管理分析報(bào)告制度。

三責(zé)任成本管理分析的基本原則

真實(shí)性原則。為了確保當(dāng)期成本的真實(shí)性，個(gè)項(xiàng)目部必須做到按月確認(rèn)責(zé)任預(yù)算收入，按月對勢務(wù)隊(duì)進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)，按月確認(rèn)材料消耗成本，按月歸集自有機(jī)械設(shè)備成本和間接成本，按月清理點(diǎn)工和其它費(fèi)用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè)主原因不能按時(shí)確認(rèn)當(dāng)期收入的要按單位有關(guān)規(guī)定進(jìn)行收入確認(rèn)。

及時(shí)性原則。項(xiàng)目部必須保證每月進(jìn)行一次成本節(jié)超分析，寫出分析報(bào)告，召開分析會(huì)議，詳細(xì)分析成本節(jié)超的原因，制定具體的改進(jìn)措施。要把按月進(jìn)行成本分析做為項(xiàng)目部一項(xiàng)重要工作來抓，不得以任何理由推延。

責(zé)任落實(shí)到人的原則。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目部責(zé)任成本管理分析的主要責(zé)任人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，原因分析不明，問題暴露不及時(shí)，導(dǎo)致信息失真和推遲或不進(jìn)行分析的，要進(jìn)行責(zé)任追究。

分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤原則。項(xiàng)目部當(dāng)月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責(zé)任，按考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

四責(zé)任成本管理分析的主要內(nèi)容

經(jīng)營成果分析：主要以財(cái)務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入帳的成本和應(yīng)計(jì)未計(jì)的收入，進(jìn)而分析出項(xiàng)目本月及截止當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營成果。并對項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計(jì)量差價(jià)分析，具體包括：合同數(shù)量(施工土設(shè)計(jì)量)與工程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量的差額分析。程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量與項(xiàng)目部對下二次分解到責(zé)任中心數(shù)量的差額分析。責(zé)任中心控制數(shù)量與給勞務(wù)隊(duì)實(shí)際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計(jì)價(jià)數(shù)量及單價(jià)的變化情況的分析等。

材料節(jié)超分析：重點(diǎn)分析當(dāng)月每個(gè)施工隊(duì)伍已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進(jìn)行分析，不但要關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余，應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管，發(fā)料，施工隊(duì)伍使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)核對，進(jìn)行分析．找出原因。

施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實(shí)施工程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實(shí)施階段性經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，檢驗(yàn)優(yōu)化方案論證時(shí)的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)完成情況，分析影響方案，成本的各種因素，對優(yōu)化方案進(jìn)行改進(jìn)再優(yōu)化。

工程單價(jià)節(jié)超分析：具體包括投標(biāo)單價(jià)與公司預(yù)算單價(jià)的差價(jià)分析，公司預(yù)算單價(jià)與勞務(wù)隊(duì)實(shí)際發(fā)包單價(jià)的差額分析等。

預(yù)付工程款分析：主要分析月末財(cái)務(wù)帳面預(yù)付工程款形成的原因，是否存在超撥款風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)按勞務(wù)隊(duì)逐一分析，預(yù)付工程款由財(cái)務(wù)、技術(shù)、成本．物資部門共同完成。

項(xiàng)目本級管理費(fèi)責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：將總預(yù)算按工期(或者按產(chǎn)值)分?jǐn)偢髟伦鰹楫?dāng)期責(zé)任預(yù)算．與當(dāng)期實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行比較，分析執(zhí)行效果。

資金計(jì)劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計(jì)劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況，使用效果進(jìn)行分析，查明資金開支節(jié)超原因，并安排編制下月資金計(jì)劃。

實(shí)現(xiàn)收益與上繳款差異分析：主要分析對上應(yīng)計(jì)未計(jì)的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥位撥款項(xiàng)的分析。

上期整改措施落實(shí)情況進(jìn)行分析：著重對整改措施的落實(shí)程度進(jìn)行分析，找出未落實(shí)整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。

篇（10）

二、RISK金字塔模型的提出

本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項(xiàng)目管理理論。一般說來在項(xiàng)目管理的生命周期模型中，實(shí)施項(xiàng)目管理需要經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個(gè)階段，本文提出的模型貫穿了這幾個(gè)階段；二是并購整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進(jìn)行了具體詳細(xì)的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據(jù)項(xiàng)目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個(gè)階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險(xiǎn)、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性、一次性、風(fēng)險(xiǎn)性等特征，不確定性因素的存在使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（risk）管理成為項(xiàng)目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型。

三、RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹

因?yàn)樯鲜觥癛ISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項(xiàng)目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。

（一）K層。

也是項(xiàng)目管理的第一個(gè)階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。由于企業(yè)并購的過程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負(fù)面的猜疑，會(huì)給企業(yè)帶來混亂，此時(shí)，成立一個(gè)由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實(shí)施并購雙方的人員整合是非常必要的。

（二）S層。

并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個(gè)方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴(yán)重阻礙并購順利進(jìn)行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個(gè)企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實(shí)現(xiàn)并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購整合的效率。

（三）I層。

它是并購整合的第三個(gè)階段，整合計(jì)劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實(shí)施整合計(jì)劃，達(dá)到預(yù)期的整合目標(biāo)。

（四）R層。

是并購中人力資源整合的最后一個(gè)階段，是并購整合計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動(dòng)，在整合計(jì)劃的時(shí)限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠?yàn)檎瞎ぷ鞯母倪M(jìn)提供依據(jù)，對整合效果的績效評估可以為企業(yè)以后運(yùn)營提供建議。

四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析

對企業(yè)并購中人力資源整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務(wù)開展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項(xiàng)目管理的生命周期角度對我們構(gòu)建的模型在并購中人力資源整合中的任務(wù)進(jìn)行分析。

（一）成立并購整合小組

整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度和觀念，該小組是整個(gè)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機(jī)構(gòu)精簡，效率至上，同時(shí)也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)性特征的互補(bǔ)。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時(shí)性機(jī)構(gòu)可以解散。

（二）制定整合計(jì)劃階段

在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計(jì)劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計(jì)劃制定時(shí)首先應(yīng)該注意的一點(diǎn)是考慮到項(xiàng)目的資金成本、時(shí)間成本和預(yù)期效果。

第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時(shí)候妥善辭退員工等計(jì)劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會(huì)對員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會(huì)猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會(huì)被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會(huì)變化等心里疑慮。員工在這個(gè)磨合期會(huì)更在意自己是否被公平對待，所以應(yīng)該結(jié)合并購雙方的實(shí)際情況制定人員任用的計(jì)劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。

第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計(jì)劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會(huì)影響到人力資源整合的進(jìn)程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會(huì)產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強(qiáng)與雙方員工的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。

第三是對整合過程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評價(jià)，制定出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案，進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動(dòng)上情下達(dá)、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強(qiáng)并購各方組成的新企業(yè)的運(yùn)行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點(diǎn)是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進(jìn)行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。

（三）執(zhí)行整合計(jì)劃階段

在執(zhí)行整合計(jì)劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達(dá)整合的計(jì)劃、促進(jìn)各方信息的流通。在執(zhí)行整合計(jì)劃的過程中應(yīng)該注意的兩點(diǎn)是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險(xiǎn)，二是整合的速度。盡管制定的整合計(jì)劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實(shí)際實(shí)施計(jì)劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求管理者在識別風(fēng)險(xiǎn)后，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和實(shí)時(shí)跟蹤，在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生時(shí)要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應(yīng)對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時(shí)間價(jià)值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時(shí)間價(jià)值，因?yàn)槌掷m(xù)的長時(shí)間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時(shí)間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實(shí)際操作中的無效。

（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段

并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動(dòng)，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動(dòng)狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對整合結(jié)果的識別和評價(jià)首先可以檢驗(yàn)整合小組是否按計(jì)劃完成了項(xiàng)目，對整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項(xiàng)目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項(xiàng)目的信息。

篇（11）

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗用的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價(jià)值和勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所創(chuàng)造價(jià)值的貨幣表現(xiàn)，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費(fèi)的資金總和。

成本控制對于保證企業(yè)的利益的重要性其實(shí)不言而喻的。所謂開源節(jié)流，許多公司把所有的盡力放在“開源”上，但是如何“節(jié)流”，也即如何控制成本上卻是不是很重視的。對于提高企業(yè)效益而言，利潤的提高，除了增大銷售量和提高價(jià)格以外，成本的控制就是十分核心的一環(huán)了。

另一方面來講，成本降低的情況下，就有降價(jià)的空間和底氣，直接的提升了其在市場的競爭力，那么降價(jià)為企業(yè)開拓市場提升企業(yè)競爭力提供了巨大的支持。

二、企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本控制理念薄弱

成本理念缺失其實(shí)有時(shí)候不僅僅是管理崗的認(rèn)知不足，很多員工一樣對于成本控制也是知之甚少，甚至以為其僅僅代表著節(jié)約，從項(xiàng)目的進(jìn)行過程中缺乏足夠的重視。成本組織很亂。

如由于前期工作的不足導(dǎo)致項(xiàng)目在施工進(jìn)行時(shí)的工人。機(jī)械的調(diào)度和安排不合理，或者材料進(jìn)場的制度不合理或者不完善導(dǎo)致倉庫或者場地的使用成本上升。又比如在設(shè)備資源或者操作不當(dāng)導(dǎo)致設(shè)備的維修成本上升。故而在成本控制中，片面的將成本控制理解為節(jié)約，而忽略了成本還會(huì)由于員工操作不當(dāng)，制度的不成熟，進(jìn)度不合理，部門銜接失調(diào)等多方面導(dǎo)致的。

（二）成本控制信息失真

導(dǎo)致成本控制信息失真的主要原因包括兩方面原因：工作人員為了個(gè)人業(yè)績二虛報(bào)虧損和利潤，導(dǎo)致陳本信息失真；財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力或者職業(yè)素養(yǎng)存在問題，主觀或者無意的將會(huì)計(jì)信息進(jìn)行改變，當(dāng)然，這也從另外一方面說明了會(huì)計(jì)的相關(guān)制度和規(guī)范不成熟。

（三）成本控制的基礎(chǔ)工作不足

項(xiàng)目的成本控制缺乏完善的體系，同時(shí)對于相關(guān)的工作人員也缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，財(cái)務(wù)人員和企業(yè)管理人員的成本控制管理知識不足，對于信息也不能進(jìn)行有效的分析與利用。遇到成本控制問題，也無法及時(shí)的提出有效的解決方案，有時(shí)候即使提了方案卻沒有足夠的能力去設(shè)施。比如在計(jì)量驗(yàn)收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先進(jìn)的科學(xué)理論進(jìn)行指導(dǎo)；在定額管理制度方面，企業(yè)管理基層最初沒有制定相應(yīng)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，但需要用到時(shí)，沒有一個(gè)統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，不能進(jìn)行控制成本，減少消耗；企業(yè)的信息記錄不夠全面，該有的資料都沒有做足，清單、簽證等重要性文件沒有進(jìn)行妥善的保管，對這些文件沒有引起相應(yīng)的重視。成本管理的方法方面雖然從理論上形成一套很好的管理的體系，但真正運(yùn)用到企業(yè)施工成本控制的過程中時(shí)，就出現(xiàn)了很對不可避免的問題。

（四）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機(jī)制缺失

目前，在項(xiàng)目的成本控制過程中，缺乏徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機(jī)制，沒有給予成本控制相關(guān)人員相應(yīng)的權(quán)利和利益，缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，難以充分調(diào)動(dòng)各部門的勞動(dòng)積極性，確保施工成本控制得以正確無誤的完成。這樣造成工人往往重視的是自己的工資是否到位，對于成本的事，總覺得與自己無關(guān)；技術(shù)人員認(rèn)為自己的任務(wù)就是解決施工技術(shù)上出現(xiàn)的問題，能夠順利的完成竣工，對成本的控制概念意識模糊；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)則主要很抓施工的進(jìn)度和施工的質(zhì)量，保證資金的到位，而對于施工成本的控制毫無觀念；企業(yè)內(nèi)部沒有明確分工好部門之間的成本控制工作，導(dǎo)致各部門之間的成本控制工作難以很好的銜接。

三、企業(yè)項(xiàng)目成本控制的措施

（一）強(qiáng)化和引進(jìn)先進(jìn)的成本控制理念

毋庸置疑，只有從管理層到基層所有人都意識到成本關(guān)系到利潤，關(guān)系到企業(yè)與每一個(gè)人，才能對于成本控制由內(nèi)而外的去做規(guī)劃。另一方面，先進(jìn)的成本控制理念的引入也是至關(guān)重要的，定期的組織學(xué)習(xí)、分享和宣貫，真正的將其落實(shí)到個(gè)人。

（二）提高人員專業(yè)水平和素養(yǎng)

企業(yè)成本控制的工作人員的知識水平直接影響著企業(yè)成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人員的知識水平，尤其是管理人員和財(cái)務(wù)工作者。第一，從企業(yè)的管理層和財(cái)務(wù)人員中挑選一些人員去在成本控制較好的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，從而來提升成本管理的知識水平；第二，企業(yè)可以招收知識水平高的專業(yè)人員來擔(dān)任成本控制工作，從而使企業(yè)的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立獎(jiǎng)罰責(zé)任制，讓企業(yè)利益與每一位員工都掛鉤，使員工的積極性得到提升，這樣對成本控制管理者的知識水平的提升也有很大的幫助，使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)成本控制管理的目標(biāo)。

（三）完善組織機(jī)構(gòu)和制度

建立和完善組織結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，各個(gè)部門協(xié)調(diào)發(fā)展的稱本控制體系，確保項(xiàng)目成本控制相關(guān)的工作人員，按照自己的分工做好自己分內(nèi)的事，把各個(gè)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，共同努力，共同實(shí)現(xiàn)控制的目標(biāo)。

現(xiàn)代通訊、電子計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的不斷發(fā)展，促進(jìn)計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展，企業(yè)成本管理中應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，極大地提高企業(yè)管理現(xiàn)代化的進(jìn)程。它們不需要編程，靈活方便，使用效率高、成本低，使用軟件可以方便協(xié)助經(jīng)理成本預(yù)測、決策，并能?O控控制分析的過程，收到很好的效果。運(yùn)用信息技術(shù)能夠從三方面來使成本費(fèi)用降低，一是可以替代手工工作，使工作能夠高效、準(zhǔn)確的完成，從而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的時(shí)間獲取詳細(xì)準(zhǔn)確的信息，及時(shí)做出正確的決策和準(zhǔn)確的預(yù)測，使市場風(fēng)險(xiǎn)降到最低，降低由于信息問題導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)的決策失誤幾率；三是使傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和方式得到改善，省略中間環(huán)節(jié)，降低成本費(fèi)用。

（四）抓好設(shè)計(jì)變更和簽證單的問題