公司人員年度考核方案大全11篇

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篇（1）

一、考核時間

2011年12月28日—2012年1月10日。具體考核時間由縣委考核組與各單位商定。

二、考核對象

1.科級領(lǐng)導班子和科級干部。由縣委考核組組織實施考核，二級單位科級干部的考核納入主管部門統(tǒng)一進行。換屆待安排人員，到原單位考核。

2.一般干部職工的考核。由主管部門參照科級干部的考核辦法組織實施。民主評議可同科級干部的評議一并進行。

3.借用、抽調(diào)人員的考核。工作滿半年以上的，參加現(xiàn)單位年度考核；不到半年的回原單位參加年度考核。

4.事假、病假人員的考核。請事假、病假半年以上的，按規(guī)定不進行考核，縣委考核組適當進行了解。不進行考核或參加年度考核不定等次的，本考核年度不計算為按年度考核結(jié)果晉升級別和工資檔次的考核年限。

三、考核內(nèi)容

1.科級領(lǐng)導班子考核內(nèi)容。主要考核領(lǐng)導班子在2011年度發(fā)揮職能作用、完成目標任務(wù)等情況，重點考核貫徹縣委、縣政府重大決策部署的理解力、執(zhí)行力、操作力和創(chuàng)造力，根據(jù)本部門單位實際，貫徹落實科學發(fā)展觀，履職推進各項工作情況和成效，以及群眾的認可度。主要包括思想政治建設(shè)、領(lǐng)導能力建設(shè)、工作實績、存在的問題和改進措施等內(nèi)容。

2.科級干部、一般干部職工考核內(nèi)容。主要考核科級干部、一般干部職工2011年履行崗位職責、貫徹落實科學發(fā)展觀、完成工作任務(wù)等情況，重點考核德能勤績廉方面的現(xiàn)實表現(xiàn)。主要包括思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律、存在的問題和改進措施等內(nèi)容。

四、考核程序

1.撰寫述職報告

撰寫2011年領(lǐng)導班子工作總結(jié)，3000字以內(nèi)；干部職工撰寫述德述職述廉報告，1500字以內(nèi)。

2.召開述職會議

參加述職會議人員：（1）鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關(guān)為全體干部職工、事業(yè)站所負責人、村（居）“兩委”負責人及20—30名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨代表、人大代表、政協(xié)委員、部分離退休老干部、服務(wù)對象；（2）縣直各單位為全體干部職工、下屬單位主要負責人及部分服務(wù)對象代表。

述職會議由單位主要負責人主持，主要有三項議程：

（1）帶隊縣領(lǐng)導或考核組組長作考核動員講話。

（2）科級干部進行口頭述職（時間限制在5分鐘以內(nèi)）；其他干部由考核組視情況決定是否口頭述職。

未進行口頭述職的干部職工必須進行書面述職。述職后，領(lǐng)導班子和科級干部述職材料（各2份）交考核組，由考核組統(tǒng)一交縣委組織部。

（3）參會人員對部門單位領(lǐng)導班子、科級干部、一般干部職工進行民主評議。

述職會議結(jié)束后，每個單位推薦1名群眾滿意干部。

3.進行個別談話。談話范圍一般為單位領(lǐng)導班子成員和部分其他干部，談話人員控制在15人以內(nèi)（單位人數(shù)較多的可視情適當增加）。談話時，重點了解領(lǐng)導班子建設(shè)情況以及表現(xiàn)較優(yōu)秀、較差的科級干部情況。談話時，可采取口頭或投票推薦方式，推選優(yōu)秀等次人員。

一般干部職工民主評議同科級干部評議一并進行的，考核組成員在評議情況匯總表簽署姓名后，及時將評議結(jié)果反饋到單位。

4.媒體述職。單位負責人代表領(lǐng)導班子在有線電視臺進行述職述廉，限制在5分鐘。述職時間為2012年1月4日至13日，具體時間由縣電視臺安排（附2：參加媒體述職單位及述職人員名單）。

五、考核等次評定、反饋及結(jié)果應(yīng)用

1.評定考核等次。量化評議結(jié)果，撰寫綜合考核報告和科級干部年度考核材料，初評考核等次，填寫《縣科級干部“一述雙評三爭創(chuàng)”年度考核表》。領(lǐng)導班子考核結(jié)果分為好、較好、一般和差四個等次，科級干部考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。一級單位主要負責人考核等次的確定，以《縣2011年度一級單位政績考評意見》為準。

一般干部職工的考核等次評定，由各單位考核領(lǐng)導小組具體負責，報縣組織人事部門審核。

2.掌握考核優(yōu)秀率。科級干部優(yōu)秀人數(shù)控制在本考核組參加考核科級干部總?cè)藬?shù)的25%以內(nèi)。

3.考核結(jié)果反饋。考核等次確定后，由考核組向考核單位反饋考核情況。反饋的內(nèi)容主要是單位班子或科級干部民主評議的結(jié)果以及存在的主要問題和不足。

4.遴選群眾滿意干部。每個組選出表現(xiàn)優(yōu)秀的5名科級干部、10名一般干部，作為群眾滿意干部初步人選。《群眾滿意干部推薦表》由單位填寫，考核組簽署意見，縣委審定。

5.考核結(jié)果運用。確定為優(yōu)秀等次的干部職工，當年給予嘉獎，享受一次性獎金800元；連續(xù)三年被確定為優(yōu)秀等次的，記三等功，享受一次性獎金1500元。一次性獎勵經(jīng)費由各單位自行負責。

六、相關(guān)材料領(lǐng)取和報送要求

1.各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、場、公司）、各部門、各單位于2011年12月28日前，按干部管理權(quán)限分別到縣委組織部、縣人力資源和社會保障局領(lǐng)取《科級干部“一述雙評三爭創(chuàng)”年度考核登記表》、《公務(wù)員年度考核表》、《機關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核表》、《年度考核匯總表》、《2012年度考核手冊》。并交考核表格、考核手冊等材料費用15元/份。

科級干部年度考核使用《科級干部“一述雙評三爭創(chuàng)”年度考核登記表》，其他非科級干部的公務(wù)員使用《公務(wù)員年度考核表》。

2.各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、場、公司）、各部門、各單位干部職工（不含科級干部）的《公務(wù)員年度考核表》、《機關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核表》、《年度考核匯總表》，按干部管理權(quán)限于2012年1月20日前按干部管理權(quán)限報縣組織人事部門審核備案。

3.各單位被確定為優(yōu)秀等次的人員，待全縣考核結(jié)果通知下發(fā)后，填報《年度考核獎勵審批表》，按干部管理權(quán)限報縣組織人事部門審批。

七、考核要求

篇（2）

年度考核按照委機關(guān)、派駐部門和下屬公司三部分進行考核，根據(jù)年初制定的委機關(guān)內(nèi)部“三定一掛鉤”考核機制和下屬企業(yè)崗位責任制考核實施意見，本著公開、公平、公正的原則，以量化考核為主，堅持實事求是，認真細致開展輕紡城建管委系統(tǒng)2013年度考核工作。

二、考核對象

1、委機關(guān)各處室；

2、派駐部門（輕紡城運管所、治安管理科、行業(yè)管理科、審批服務(wù)中心）；

3、委屬公司（輕紡城市場開發(fā)經(jīng)營有限公司、輕紡城集團股份公司、輕紡城展會有限公司、柯橋紡織指數(shù)信息有限公司）。

三、考核辦法

1、分別成立輕紡城建管委機關(guān)及派駐部門考核小組及下屬企業(yè)小組。機關(guān)及派駐部門考核組。同時，委各處室要根據(jù)委內(nèi)部及下屬企業(yè)考核細則規(guī)定的內(nèi)容提供相關(guān)考核資料。

2、對各處室工作的考核分日常工作、重點工作、評議和附加分考核四塊內(nèi)容，依據(jù)日常統(tǒng)計數(shù)據(jù)、重點工作考核計劃、評議結(jié)果和附加分項目進行考核；各處室內(nèi)部工作人員的考核，根據(jù)年初各處室制定的考核細則進行。

3、委下屬企業(yè)的考核根據(jù)年初制定的《2013年輕紡城建管委下屬企業(yè)目標責任制考核實施意見》進行，考核組將對照年初的企業(yè)考核細則，重點考核年初的經(jīng)濟指標、公司財務(wù)、人員管理情況，同時聽取主要負責人工作匯報，并形成書面材料。

4、委級先進集體在綜合考核的基礎(chǔ)上，由黨工委研究確定委先進處室2個，派駐部門先進集體1個。委級先進個人在各處室考核及民主評議的基礎(chǔ)上，由黨工委研究確定，行政事業(yè)編制人員年度考核優(yōu)秀，推薦為委級敬業(yè)愛崗標兵（原則上不超過5人）；委屬企業(yè)（包括駕駛員班）按照職工總?cè)藬?shù)的15%推薦為委級敬業(yè)愛崗標兵；派駐機構(gòu)、控股公司人員按照機構(gòu)、公司內(nèi)總?cè)藬?shù)的15%確定先進。

5、借用的企業(yè)人員考核年薪根據(jù)文件執(zhí)行。

篇（3）

第二條 原則

1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應(yīng)以其所承擔的責任和其與公司簽訂的經(jīng)營責任書為依據(jù)；

2、考核應(yīng)當充分體現(xiàn)公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。

3、充分結(jié)合公司本部和各中心支公司的實際情況，強調(diào)可操作性和適用性。

4、將考核的規(guī)范性和靈活性結(jié)合起來，但偏重于規(guī)范化。

第三條 考核對象

ⅰ類：中心支公司班子成員；

ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；

ⅲ類：中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負責人；

第四條 考核組織管理

1、分公司年度考核小組：

1.1 對被考核人工作述職進行評估；

1.2 最終處理年度考核申訴。

2、分公司人力資源部：

2.1 組織召開年度工作述職報告會；

2.2 組織進行年度目標任務(wù)考核；

2.3 組織進行中層干部民主評議；

2.4 負責考核記錄的整理與保存；

2.5 負責考核結(jié)果的統(tǒng)計。

3、各中層干部：

3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；

3.2 按要求填寫年度工作目標任務(wù)考核表；

3.3 對考核方式與結(jié)果進行反饋。

第五條 具體考核方案

一、考核時間和周期

中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負責人一年進行一次考核，具體考核時間如下：

考核對象

考核具體時間

考核結(jié)果公布日

中心支公司班子成員

月 日－月 日

本部助理以上干部

中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負責人

二、考核方式

1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經(jīng)營管控和風險達標》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經(jīng)營目標責任狀》及干部民主測評作為考核依據(jù)，年終由分公司設(shè)立的考核小組進行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進行考核：

考核方式

考核維度與指標體系

考核工具

權(quán)重

考核人

工作述職考核

管理績效

角色定位

職責履行

工作思路與計劃

管理創(chuàng)新

標準格式的年度工作述職報告（附件）

20％

年度考核小組

目標任務(wù)考核

任務(wù)績效

經(jīng)濟類指標（數(shù)據(jù)）

非經(jīng)濟類指標（專項工作）

年度績效考核表（附件）

60％

自評、分管領(lǐng)導、總裁

民主評議

發(fā)展力評估

知識/能力/態(tài)度

民主評議表（附件）

20％

上級、同級、下級

2、ⅱ類干部按照如下二種方式進行考核：

考核方式

考核維度與指標體系

考核工具

權(quán)重

考核人

工作述職考核

管理績效

角色定位

職責履行

工作思路與計劃

管理創(chuàng)新

標準格式的年度工作述職報告（附件）

70％

年度考核小組

民主評議

發(fā)展力評估

知識/能力/態(tài)度

民主評議表（附件）

30％

上級、同級、下級

3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據(jù)條線部門及其所在中心支公司考核情況進行考核。

三、實施細則

1、工作述職考核

1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領(lǐng)導、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經(jīng)分公司總經(jīng)理室同意后執(zhí)行；

1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內(nèi)向人力資源部提交標準格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；

1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進行評估；年度考核小組成員在述職人演講結(jié)束后進行當場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權(quán)平均統(tǒng)計分數(shù)，并在述職會結(jié)束后公布得分。 2、工作績效考核

2.1 人力資源部應(yīng)于年度考核工作啟動之日發(fā)放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應(yīng)在收到表格之日起10個工作日內(nèi)填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；

2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應(yīng)部門領(lǐng)導和總經(jīng)理室進行評分，并統(tǒng)計最終得分。

3、 民主評議

3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發(fā)放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機抽取，具體規(guī)定為上級2人、同級2人、下級2人；

3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權(quán)平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。

第六條 考核結(jié)果的應(yīng)用

一、考核結(jié)果影響各類干部的職務(wù)升降

1、進行職務(wù)晉升，必須具備以下條件；

（1）連續(xù)兩年考核結(jié)果為優(yōu)秀；

（2）在公司業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新及內(nèi)部管理等方面做出特殊貢獻者；

（3）經(jīng)審批破格晉升或降職者，不受考核結(jié)果限制

2、職務(wù)降聘或免聘；

(1)連續(xù)兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調(diào)整工作崗位或免職）。

(2)因本人過錯，給公司造成重大經(jīng)濟損失或損害公司形象者；

(3)多次或重復違反公司規(guī)章制度者；

(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或?qū)嶋H未行使本職務(wù)（或崗位）職權(quán)者。

二、考核結(jié)果與各類干部的薪酬掛鉤

1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標責任狀和民主測評確定年薪。

2、分公司管理部門助理以上干部根據(jù)年度考核結(jié)果（優(yōu)秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。

3、中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負責人根據(jù)年終考核結(jié)果分公司給與一次性獎勵。

第七條 考核結(jié)果的計算

一、 考核量表的最后得分為各項指標與權(quán)重的加權(quán)平均分，滿分100分；

二、 定量考核指標的完成情況由各相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)；

三、 計算公式：

i=指標1，2，3

第八條 考核等級表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核結(jié)果

優(yōu)秀

良好

稱職

一般

不稱職

第九條 其他說明

一、年度考核資料由人力資源部負責整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；

二、本辦法由分公司人力資源部負責解釋；

三、本辦法經(jīng)分公司總經(jīng)理室同意后，即日起實行。

第十條 附件

篇（4）

1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的完成。

3、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據(jù)具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據(jù)各個地區(qū)、各個產(chǎn)品的不同情況制定相應(yīng)的考核方案。

3、具有挑戰(zhàn)性。考核目標定得太低沒有意義，定得太高則員工難以達成，企業(yè)也難以據(jù)此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對當月的工作表現(xiàn)進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節(jié)假日順延。

2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。

篇（5）

(二)建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系;

(三)按照權(quán)責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責任關(guān)系;

(四)按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

(五)績效考核工作與評選先進工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門;

(六)注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當根據(jù)公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關(guān)人員的責任。

三、考核指標

(一)部門績效考核：結(jié)合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經(jīng)濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司總經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取定量+定性的方式設(shè)計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關(guān)鍵績效指標為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關(guān)鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對戰(zhàn)略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態(tài)管理，每年進行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標責任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人事部匯總后報公司總經(jīng)理辦公會議審定。

4、一般績效指標權(quán)重分別為企業(yè)效益指標60%、管理指標40%;

四、組織實施

(一)績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負責。

(二)公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經(jīng)濟指標完成情況進行核定;

4、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

(三)人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

3、協(xié)助公司分管領(lǐng)導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協(xié)助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結(jié)果。

(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

2、根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進措施。

(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結(jié)果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結(jié)果作為評選先進的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導依據(jù)考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30%，副總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導40%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導對中層管理人員進行評價，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導的評價打分依據(jù)。

2、一般員工：由公司副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導、部門負責人依據(jù)考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權(quán)重為副總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導20%，部門負責人70%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導對一般員工進行評價，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導有權(quán)質(zhì)詢部門負責人的評價打分依據(jù)。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權(quán)重]

4、描述性評語

根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應(yīng)包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點、績效改進點和期望等。

(五)考核結(jié)果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司總經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。

(六)考核結(jié)果反饋、績效面談

1、根據(jù)績效評價結(jié)果，按照分級負責的原則，公司分管領(lǐng)導向中層管理人員反饋考核結(jié)果、中層管理人員向一般員工反饋考核結(jié)果。

2、在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

(七)考核結(jié)果存檔

人事部將績效考核表格、結(jié)果存檔。

(八)例外情況

1、年度內(nèi)變動部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導在征求原工作部門分管領(lǐng)導意見的基礎(chǔ)上考核;

2、年度內(nèi)變動部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎(chǔ)上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經(jīng)理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結(jié)果的運用

(一)部門績效考核結(jié)果是公司確定年度四好部門的重要依據(jù)。

(二)員工績效評估結(jié)果是勞動合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。

(三)根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應(yīng)考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應(yīng)月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應(yīng)的工資標準內(nèi)晉升一個工資檔次。

(四)根據(jù)公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續(xù)工作滿二年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

(五)根據(jù)公司《員工獎懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職(對應(yīng)考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結(jié)果有異議時，應(yīng)首先與所在部門的分管領(lǐng)導進行溝通，仍不能解決時，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向公司副總經(jīng)理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關(guān)人員對申訴人考核情況進行調(diào)查核實，并提出處理意見，報公司總經(jīng)理辦公會議審定。

八、附則

篇（6）

1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結(jié)論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。

四、績效考核內(nèi)容

1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導能力

（2）部屬培育

（3）士氣

（4）目標達成

（5）責任感

（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2) 能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態(tài)度、出勤

(4) 績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果 等。

五、績效考核的執(zhí)行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構(gòu)成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導和人力資源部執(zhí)行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設(shè)想。

3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將一定的分數(shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分數(shù)要按一定比例計入季度考核結(jié)果分數(shù)中；季度考核的分數(shù)也應(yīng)該按一定比例計入年度考核結(jié)果分數(shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分數(shù)計算公式如下：

第一季度考核結(jié)果分數(shù)＝（一月份考核分數(shù)＋二月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第二季度考核結(jié)果分數(shù)＝（四月份考核分數(shù)＋五月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第三季度考核結(jié)果分數(shù)＝（七月份考核分數(shù)＋八月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

年度考核結(jié)果分數(shù)＝（第一季度考核結(jié)果分數(shù)＋第二季度考核結(jié)果分數(shù)＋第三季度考核結(jié)果分數(shù)）×5%＋（十月份考核分數(shù)＋十一月份考核分數(shù)）×5％＋年度考核分數(shù)×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結(jié)果分數(shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

八、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

人資資源部對考核結(jié)果進行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進行調(diào)整。

1、浮動工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動工資；等于平均分的不作調(diào)整。

篇（7）

為進一步完善XX公司系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運作，健全XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益，特制訂本方案

一、適用范圍

本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：

1.各分支公司總經(jīng)理；

2.各分支公司副總經(jīng)理；

3.其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員

二、考核形式及收入構(gòu)成

1.收入形式

以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。

2.收入構(gòu)成

高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。

三、考核指標及基數(shù)

1.考核指標

考核指標以凈資產(chǎn)收益率為主，結(jié)合考核發(fā)展進度、職工收入等指標。

2.指標基數(shù)

（1）凈資產(chǎn)收益率：7%；

（2）發(fā)展進度：當年實現(xiàn)主營收入高于上年主營收入；

（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%

四、基準年薪標準

在完成以上考核指標基數(shù)的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：

1.總經(jīng)理：12萬/年

2.副總經(jīng)理：7.2萬/年

3.其他：6萬/年

五、風險收入考核辦法

風險收入=凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）

1.總經(jīng)理考核辦法

（1）凈資產(chǎn)收益率：低于7%折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。

（2）發(fā)展速度：若公司當年實現(xiàn)主營收入低于上年實現(xiàn)主營收入，扣減風險收入的5%。

（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。

2.副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法

上述人員的風險收入根據(jù)各人工作績效情況在總經(jīng)理實得風險收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會進行評估考核計提（或扣減）。

各人比例幅度如下：

（1）副總經(jīng)理：50%——60%

（2）其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員：45%——55%

六、單項獎罰考核辦法版權(quán)所有

XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關(guān)人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。

七、年薪收入評估考核程序

1.各分支公司（機構(gòu)）在年度末，財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)決算情況，計算出本年度凈資產(chǎn)收益率，發(fā)展進度比例及職工收入指標等數(shù)據(jù)，上報XX公司企管小組；

2.企管小組組織財務(wù)人員對以上數(shù)據(jù)進行審計后，做出評議意見，確定復合指標扣減率，提高XX公司董事會；

3.董事會根據(jù)測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；

4.董事會對評估考核結(jié)果按規(guī)定予以說明。

八、其他事項

1.經(jīng)營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數(shù)為基準年薪的3倍，下限保底數(shù)為當?shù)氐淖畹凸べY標準，年薪考核實行一年一清，不結(jié)轉(zhuǎn)下一年度；

2.經(jīng)營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當?shù)盅航鹄塾嬤_到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；

3.經(jīng)營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；

4.總經(jīng)理離任時要進行離任審計，如發(fā)現(xiàn)有出入要對其以前年度考核年薪進行調(diào)整，超過（或不足）部分應(yīng)從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發(fā)）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還；

5.經(jīng)營層高管人員如兼任其他職務(wù)的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；版權(quán)所有

6.年薪酬工資支付采取月度預發(fā)，年度結(jié)算的辦法。月度預發(fā)的金額按基準年薪月平均數(shù)計發(fā)，并單獨建立發(fā)放臺帳；

7.經(jīng)營層高管人員實行年薪制后，將于本系統(tǒng)其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規(guī)定取得經(jīng)考核的年薪收入外，一律不得另外領(lǐng)取其他各種名義的工資、獎金等；

8.本方案的年薪均含稅。按國家規(guī)定應(yīng)由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；

9.如遇國家政策重大調(diào)整，或發(fā)生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調(diào)整或提前終止；

篇（8）

常見問題：企業(yè)對業(yè)務(wù)人員年終考評的獎懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業(yè)對于業(yè)務(wù)人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業(yè)會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業(yè)則會過于弱化。

2. 企業(yè)對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業(yè)的費用負擔，還會加大管理難度，更有甚者，由于調(diào)低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業(yè)績，還會降低員工的滿意程度，影響企業(yè)的長期績效。

解決建議：

1. 企業(yè)必須清楚年終考評是業(yè)務(wù)人員的激勵手段之一，同時具備相應(yīng)的優(yōu)點和缺點，因此，企業(yè)既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應(yīng)有的作用。

2. 在不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。

以市場化程度比較高的行業(yè)為例，按照筆者的經(jīng)驗，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)很大程度取決于業(yè)務(wù)人員的個人努力時，企業(yè)應(yīng)當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業(yè)應(yīng)當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對業(yè)務(wù)人員年終與月度考核的關(guān)系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業(yè)對業(yè)務(wù)人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業(yè)務(wù)人員月度考核的目標在于企業(yè)對年度業(yè)績實現(xiàn)過程的管理及控制，因此，考核重點應(yīng)當側(cè)重于業(yè)績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應(yīng)側(cè)重于市場表現(xiàn)及能力評估。

解決建議：

業(yè)務(wù)人員的年度考核應(yīng)當以其綜合業(yè)務(wù)能力評估及全年市場表現(xiàn)為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業(yè)績的當月表現(xiàn)，考核內(nèi)容簡單，多以客觀數(shù)據(jù)評價。

舉例：下表是筆者2004年為某企業(yè)設(shè)計的省級經(jīng)理月度及年度考核內(nèi)容：

月度考核 年度考核

指標 權(quán)重 說明 指標 權(quán)重 說明

發(fā)貨完成率 30% 比較當月目標 發(fā)貨增長率 10% 比較上年實際

退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際

回款完成率 30% 比較應(yīng)收帳款 回款完成率 10% 比較應(yīng)收帳款

當月重點工作 5% 隨機確定 業(yè)務(wù)技能測評 15% 年終業(yè)務(wù)技能考評

主管綜合評價 5% 主管調(diào)整 主管評估 10% 評估表評估

支持部門評估 15% 評估表評估

下屬評估 10% 評估表評估

客戶滿意度 20% 客戶調(diào)查

綜合調(diào)整系數(shù) 不同市場設(shè)定不同乘數(shù)

備注：

1. 由于本企業(yè)尚處于非完全市場化行業(yè)，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；

2. 年終考核的內(nèi)容包括兩個方面：一是技能考評：業(yè)務(wù)技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。

3. 綜合調(diào)整系數(shù)主要依據(jù)市場基礎(chǔ)，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數(shù)。

4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復雜。筆者經(jīng)驗，原則上不要超過10項。

常見問題：業(yè)務(wù)人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業(yè)在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現(xiàn)在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執(zhí)行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區(qū)域間業(yè)務(wù)人員工作性質(zhì)不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業(yè)年終考評及獎懲質(zhì)量的關(guān)鍵因素，因此，企業(yè)在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關(guān)部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應(yīng)當積極調(diào)研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執(zhí)行前后，企業(yè)還應(yīng)當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執(zhí)行的公平性和透明度。

·業(yè)務(wù)人員集中培訓

常見問題：企業(yè)對于年終集中培訓與年中培訓的關(guān)系不清。

原因分析：企業(yè)對于年終集中培訓與年中培訓的認識不全面。年終培訓是一種階段性的強化培訓，年終培訓與年中培訓應(yīng)當是構(gòu)成企業(yè)培訓機制的兩個不同部分。

解決建議：

年終集中培訓與年中培訓其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓還有其他顯著功能。年中培訓的重點通常僅僅是技能的培訓，因此，完整的企業(yè)培訓機制應(yīng)當同時包括這兩種方式。

常見問題：企業(yè)每年年終集中培訓的具體目標不明確。

原因分析：

1、 企業(yè)對于培訓本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規(guī)劃業(yè)務(wù)人員集中培訓的機會可以幫助企業(yè)實現(xiàn)以下多方面的目標：

a) 可以系統(tǒng)培訓業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，提高業(yè)務(wù)人員的戰(zhàn)斗力；

b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內(nèi)部溝通的效率；

c) 可以提高業(yè)務(wù)人員的企業(yè)歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力；

d) 可以強化業(yè)務(wù)人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；

e) 為業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造的彼此溝通和學習好機會，是企業(yè)福利體現(xiàn)形式；

2、 企業(yè)年終培訓方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓方案的針對性不強。針對性程度是決定企業(yè)年終集中培訓效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業(yè)必須在充分了解企業(yè)需求以及明確培訓目標的前提下提前制定年終集中培訓計劃。

常見問題：企業(yè)對年終集中培訓的時間及容量把握不當，培訓時間常常過長，內(nèi)容量過大。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓的基本規(guī)律缺乏必要的了解。成年人的培訓具有一定的特殊性，時間過長，內(nèi)容過于集中事實上反而不利于培訓效果的體現(xiàn)。

2. 企業(yè)提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓解決所有的問題

解決建議：

筆者經(jīng)驗，企業(yè)采用業(yè)務(wù)人員年終集中培訓的方式時間最好能夠控制在1周以內(nèi)，最長不要超過2周。

課程的搭配應(yīng)當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓課程，尤其是技能培訓課程，的核心內(nèi)容點（知識點）不要超過3個。

常見問題：高層主管對于培訓的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業(yè)業(yè)務(wù)人員年終集中培訓效果的重要因素。這里主要是指企業(yè)高層主管在行動及輿論方面對于培訓的實際支持程度。

原因分析：

時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業(yè)高層主管參與及關(guān)注業(yè)務(wù)人員培訓的兩個最主要因素。

解決建議：

企業(yè)高層體現(xiàn)對培訓關(guān)注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關(guān)注是體現(xiàn)重視的關(guān)鍵。如果企業(yè)高層的關(guān)注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關(guān)注程度有多高，傳達到業(yè)務(wù)人員的信息就是高層對于年終培訓并不重視，這會根本性的影響企業(yè)的集中培訓效果。

常見問題：培訓內(nèi)容以及培訓過程與企業(yè)的工作實際相脫節(jié)，培訓針對性和實踐作用不強。

原因分析：

培訓機構(gòu)和組織者在內(nèi)容選擇及設(shè)置的過程當中沒有針對企業(yè)現(xiàn)狀做詳細調(diào)研和分析。

解決建議：

高效的業(yè)務(wù)人員培訓工作必須建立在對以下三個方面調(diào)研與分析工作的基礎(chǔ)上：

1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業(yè)營銷質(zhì)量的主要問題；

2. 開展對培訓對象認識及需求的前期調(diào)研工作，目的是了解培訓對象的實際水平及狀態(tài)，提高培訓過程的針對性；

3. 分析下年度企業(yè)營銷工作的方向及重點，目的是提前預測及分析在下一年度可能影響企業(yè)營銷質(zhì)量的潛在問題，提高對企業(yè)實際工作的服務(wù)作用。

常見問題：集中培訓時，培訓的方式運用不當。

例如：培訓的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓的效果，等等。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓規(guī)律缺乏正確認識；

2. 企業(yè)追求成本節(jié)約的本能愿望。

解決建議：

培訓可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關(guān)信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓者能夠掌握培訓知識，例如銷售技能的培訓。

由于成年人學習具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓效果的關(guān)鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業(yè)成本。

另外，對于技能提高方面的培訓，成年人學習的重點應(yīng)當集中在方法的學習，而不是結(jié)果或者答案的了解，因此，對于這些內(nèi)容簡單采用筆試的方法評估培訓的效果反而會誤導被培訓對象，增加企業(yè)培訓成本。

常見問題：不同層面的業(yè)務(wù)人員采用相同的培訓內(nèi)容。

原因分析：

企業(yè)對于不同層面業(yè)務(wù)人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實上，不同層面的業(yè)務(wù)人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執(zhí)行的能力，而銷售經(jīng)理不但需要銷售執(zhí)行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業(yè)在制定年終培訓計劃時必須對不同層面的業(yè)務(wù)人員做區(qū)別的分析及評估，并且針對不同層面的業(yè)務(wù)人員準備重點不同的培訓內(nèi)容。

常見問題：企業(yè)年終培訓應(yīng)當選擇怎樣的培訓師，并且應(yīng)當如何提高培訓效果呢？

原因分析：

企業(yè)對于培訓師的認識以及對于培訓師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業(yè)務(wù)人員培訓的培訓師有四種來源，他們的主要特點如下：

1. 培訓公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，并且培訓的經(jīng)驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓的內(nèi)容通常可操作性比較強。只是，這些人的培訓費用通常比較高；

2. 先進行業(yè)的專業(yè)人士。他們通常具有非常豐富的實踐經(jīng)驗，但是由于缺乏系統(tǒng)整理的時間，因此，他們的內(nèi)容理論性相對不夠嚴密，并且現(xiàn)場培訓的經(jīng)驗不足。他們培訓的內(nèi)容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現(xiàn)場培訓的能力差異會很大程度的影響培訓的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業(yè)培訓與教學的差異性以及實踐經(jīng)驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經(jīng)驗，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內(nèi)部員工。他們的經(jīng)驗通常對于企業(yè)的其他人員具有非常實際的指導作用，但是理論性以及培訓經(jīng)驗是他們的不足，而對于企業(yè)缺乏建設(shè)性的啟發(fā)則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。

企業(yè)在選擇培訓師時，一方面應(yīng)當根據(jù)相關(guān)的培訓內(nèi)容選擇相應(yīng)的培訓師。例如，對于完全操作性的培訓可以選擇內(nèi)部員工，而對于創(chuàng)新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業(yè)人士。另一方面應(yīng)當依據(jù)不同層面選擇不同的培訓師，例如，通常企業(yè)的業(yè)務(wù)高層選擇專職講師、專業(yè)人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內(nèi)部員工。

另外，企業(yè)要想提高培訓的效果必須首先正確認識到不同培訓師的核心價值。一般來說，專業(yè)講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業(yè)專業(yè)人士的核心價值在于知識的深度；學院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發(fā)性；內(nèi)部培訓師的核心價值則在于知識的可復制性。因此，企業(yè)應(yīng)當有針對性的配合相關(guān)培訓師工作才能有效提高培訓的效果。例如，企業(yè)在配合專業(yè)培訓師時應(yīng)當重點關(guān)注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業(yè)內(nèi)部問題的具體解決。

常見問題： 企業(yè)不重視集中培訓時環(huán)境及場地的塑造。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓環(huán)境對于集中培訓效果影響的認識不足；

2. 企業(yè)出于費用節(jié)約的考慮，不愿意改善培訓的環(huán)境。

解決建議：

培訓環(huán)境和場地對于培訓的效果具有十分明顯的影響作用，企業(yè)應(yīng)當依據(jù)培訓內(nèi)容以及不同層面的培訓對象有針對性的選擇培訓的場地，創(chuàng)造合適的培訓環(huán)境。

常見問題：缺乏對于培訓后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；

篇（9）

為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。 并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關(guān)的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、 試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工

2、 連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間 　復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁

3、 考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：

考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權(quán)重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類

業(yè)績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、 考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、 考核結(jié)果的等級評定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％

優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％

中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％

有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％

急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估

2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。

3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大，甚至跨越檔級時：

1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評

2、 如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、 當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時

1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。

十二、考核與獎懲

1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當時，可作職務(wù)晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整。

④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。

十三、附則

篇（10）

1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤為主考核指標，按部門實現(xiàn)的內(nèi)部利潤掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績指標完成情況對應(yīng)發(fā)工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業(yè)績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產(chǎn)量結(jié)算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩(wěn)定。

3、對采購部實行內(nèi)部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內(nèi)部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現(xiàn)采購部的工作業(yè)績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費用，而該部份資產(chǎn)在評估中評估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。

二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績效考核方案總體構(gòu)思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設(shè)立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實際運行情況測定各種成本費用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營規(guī)劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調(diào)中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長、計調(diào)中心室主任、計劃員、工段長、開發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節(jié)費及年終獎嚴禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內(nèi)部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動時仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價或內(nèi)部調(diào)撥價，但該部份內(nèi)部結(jié)算價或調(diào)撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產(chǎn)生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內(nèi)部核算時應(yīng)調(diào)增使用部門內(nèi)部利潤，并相應(yīng)調(diào)減采購部內(nèi)部利潤。

8、金工車間未使用設(shè)備不計提折舊費。正常使用設(shè)備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關(guān)費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設(shè)定

1、銷售開發(fā)公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發(fā)人員、銷售人員、計劃員、工段長、統(tǒng)計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內(nèi)差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

4、質(zhì)管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質(zhì)量統(tǒng)計、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設(shè)定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

NO

項目

確保目標

奮斗目標

一

銷售收入

2R

6800

7200

4R

以**定單為準，預計1800萬元

二

財務(wù)利潤

平過

100

2、部門考核指標

（1）、銷售開發(fā)公司

A、年度考核指標

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內(nèi)部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經(jīng)總經(jīng)理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。

d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫及裝配環(huán)節(jié)）810萬元，按月平均占用計算

應(yīng)收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產(chǎn)

產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產(chǎn)的處理）

應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認老不良資產(chǎn)在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬銷售開發(fā)公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發(fā)公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算

應(yīng)收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算

d、不良資產(chǎn)

按報經(jīng)總經(jīng)理批準的不良資產(chǎn)處理計劃進度進行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（2）、制造部

A、年度考核指標

a、全年內(nèi)部核算利潤目標

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整計劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬元）

2R在產(chǎn)品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進入白坯庫以后環(huán)節(jié)）

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款等，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環(huán)節(jié)）

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整計劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)

按報經(jīng)總經(jīng)理批準的不良資產(chǎn)處理計劃進度進行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（3）、采購部

A、年度考核指標

a、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領(lǐng)用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調(diào)中心下達的物資領(lǐng)用計劃為物資入庫計劃考核的依據(jù)，在按計劃進度領(lǐng)用時，因缺貨或質(zhì)量不合格，導致該計劃實際領(lǐng)用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬）

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、外協(xié)、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調(diào)撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領(lǐng)用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

按報經(jīng)總經(jīng)理批準的不良資產(chǎn)處理計劃進度進行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（4）、質(zhì)管部

A、年度考核指標

a、公司各內(nèi)部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入

非公司內(nèi)部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。

h、ISO9001—2000復審，一次復審合格

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標

a、公司各內(nèi)部利潤中心內(nèi)部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款

f、質(zhì)量判定時，發(fā)生誤將外部責任判為內(nèi)部責任，經(jīng)核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

A、年度考核指標

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產(chǎn)及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整的計劃除外）

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、年度考核指標

a、內(nèi)部核算利潤目標

b、生產(chǎn)計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內(nèi)部核算利潤目標月均值

b、生產(chǎn)計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發(fā)計劃

i、公司規(guī)定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續(xù)二個月不能完成內(nèi)部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內(nèi)部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續(xù)二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續(xù)二個月返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月?lián)p失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產(chǎn)處理進度計劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。版權(quán)所有

5、連續(xù)二個月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財務(wù)處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發(fā)公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續(xù)二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質(zhì)管部連續(xù)二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質(zhì)管部連續(xù)二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產(chǎn)品交付市場后，因質(zhì)量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規(guī)定的其它考核項目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、04年經(jīng)濟責任指標標的的制定及考核任務(wù)書的簽署規(guī)劃

1、03年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。

篇（11）

今年我區(qū)擬招募“三支一扶”高校畢業(yè)生40名，2認真組織“三支一扶”報名工作。依照市局的統(tǒng)一部署。其中包括南部新區(qū)20名。5月25-27日共三天的報名時間里，共有316名高校畢業(yè)生報名參與今年的三支一扶”招募。口試時間將在6月18日進行。

對全區(qū)度機關(guān)事業(yè)單位工作人員進行了年度考核。考核工作中，3繼續(xù)做好年度考核的工作。依照譙組﹝XX﹞20號文件精神。堅持原則，嚴格“四關(guān)”一是優(yōu)秀指標超標的一律不予接收；二是行政、事業(yè)單位優(yōu)秀指標互占的一律不予接收；三是優(yōu)秀指標中領(lǐng)導職數(shù)超標的一律不予接收；四是受獎勵人員沒有落實到位的一律不予接收。

將確保200名高校畢業(yè)生就業(yè)見習任務(wù)的完成。操持XX年高校畢業(yè)生就業(yè)協(xié)議的簽定工作，4為高校畢業(yè)生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。做好高校畢業(yè)生就業(yè)見習基地建設(shè)的前期準備工作。接收高校畢業(yè)生的檔案，促進高校畢業(yè)生就業(yè)。做好人才的求職登記和用人單位需求登記。

5認真做好教育系統(tǒng)及其他區(qū)直單位人員招聘選調(diào)工作的準備工作。協(xié)助教育局制定了中小學教師的招聘和選調(diào)工作實施方案。積極做好為區(qū)計生委、區(qū)審計局、區(qū)人社局、區(qū)工業(yè)園公開招聘工作人員的前期準備工作。

二、就業(yè)培訓工作扎實進行

通過加強再就業(yè)培訓和進一步探索非公有制企業(yè)吸納下崗失業(yè)人員的新機制，1想方設(shè)法擴大就業(yè)再就業(yè)。使就業(yè)總量穩(wěn)步增長，就業(yè)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。積極為我區(qū)企業(yè)服務(wù)，針對杉杉服飾有限公司招工問題，積極行動，制定招工實施方案，抽調(diào)專人為企業(yè)服務(wù)。電視臺、廣播、報刊、網(wǎng)絡(luò)招工信息，采取重點招工方式，聯(lián)系有關(guān)服裝學校，牽線搭橋。

開展洽談對接，2召開XX年“春風行動”就業(yè)援助專場招。聘會。解他情況，通報企業(yè)情況，通過座談會，加深雙方了解，促進人員選擇用工，截止目前，已為企業(yè)招工960人，為企業(yè)發(fā)展提供了人力保證。截止目前，全區(qū)新增就業(yè)人員3862人，占全年目標任務(wù)的52%下崗失業(yè)人員再就業(yè)843人，占全年目標任務(wù)的49%勞務(wù)輸出13100人，占全年目標任務(wù)的100.7%城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4.2%以內(nèi)；落實再就業(yè)扶持政策，為133名靈活就業(yè)人員發(fā)放社保補貼19.7萬元。

占全年任務(wù)的34%依照規(guī)定已向財政部門預撥農(nóng)民工培訓補貼資金50萬元，3按序時進度一季度完成農(nóng)民工培訓任務(wù)1360人。用于農(nóng)民技能培訓的直補。

為符合小額貸款發(fā)放條件的52戶，4認真做好小額貸款發(fā)放工作。通過認真的審核。發(fā)放貸款208萬元。