緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇企業(yè)績效考核論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

組織資本代表了企業(yè)將各種要素投入轉(zhuǎn)化為最終價(jià)值的能力，這種能力是企業(yè)所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產(chǎn)，其價(jià)值在于把企業(yè)資源凝聚起來，使企業(yè)的資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中得到有效利用，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。從長遠(yuǎn)來看，只有企業(yè)的人力資本順利轉(zhuǎn)化為組織資本，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

組織資本的定義和本質(zhì)

一些學(xué)者在研究組織行為、人力資本及管理模式時(shí)，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。Marshall(1961)認(rèn)為“資本在相當(dāng)程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質(zhì)的財(cái)富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認(rèn)為廠商擁有的員工個(gè)人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進(jìn)行系統(tǒng)闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產(chǎn)力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現(xiàn)在組織關(guān)系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經(jīng)濟(jì)增長、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部合作、最終提高生產(chǎn)力的作用。

筆者認(rèn)為，組織資本在本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業(yè)組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進(jìn)作用，相同的個(gè)體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關(guān)系。從嚴(yán)格意義上講，知識和技能是個(gè)人創(chuàng)造的，它起始于個(gè)體，沒有個(gè)體，組織無法創(chuàng)造知識，但組織可以為個(gè)人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。

企業(yè)績效差異成因理論的主要研究成果

（一）企業(yè)績效差異外生論

在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的完全競爭市場的假定下，市場達(dá)到短期均衡時(shí)，個(gè)別企業(yè)會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩(wěn)定的。本行業(yè)中由于超額利潤的存在，吸引了行業(yè)之外的企業(yè)進(jìn)入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達(dá)到市場的長期均衡狀態(tài)。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業(yè)終究都是同質(zhì)的，無所謂績效優(yōu)劣之分。

但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場，認(rèn)為個(gè)別企業(yè)獲得超額利潤主要是由不同的市場結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的。1980年，戰(zhàn)略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個(gè)有利的競爭地位。波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的分析基本上就是市場結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實(shí)質(zhì)上就是市場定位過程。

但是企業(yè)績效差異外生論無法解釋企業(yè)在面臨相同的外部因素（市場結(jié)構(gòu)、市場機(jī)會等）條件下，其經(jīng)營績效為什么依然存在差別。根據(jù)波特理論所推導(dǎo)出的邏輯結(jié)果只能是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的績效基本是一致的。然而，事實(shí)并非如此。

（二）企業(yè)績效差異契約論

20世紀(jì)30年代，科斯開創(chuàng)的契約理論，把企業(yè)視為一系列“契約關(guān)系的連結(jié)”，著眼于從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系與激勵約束機(jī)制來探討企業(yè)績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風(fēng)險(xiǎn)”與“逆向選擇”，以此提高企業(yè)績效。契約理論可以具體分為產(chǎn)權(quán)歸屬論、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)論與超產(chǎn)權(quán)論。產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為產(chǎn)權(quán)歸屬是企業(yè)績效的決定因素。企業(yè)績效的改善必須通過優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，把由所有權(quán)與控制權(quán)分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實(shí)踐表明，產(chǎn)權(quán)變動并不必然帶來企業(yè)績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學(xué)者以競爭理論為基礎(chǔ)，提出了超產(chǎn)權(quán)論，認(rèn)為充分競爭是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。

由企業(yè)績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系入手，深入研究了產(chǎn)權(quán)歸屬、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制、市場競爭與企業(yè)績效之間的關(guān)系，主張通過產(chǎn)權(quán)的明晰界定、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置、治理機(jī)制的完善與市場競爭環(huán)境的培育來改善企業(yè)績效。但該理論只強(qiáng)調(diào)企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，而完全忽略了企業(yè)中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價(jià)值性。

（三）企業(yè)績效差異能力論

20世紀(jì)80年代以來，管理學(xué)家也開始深入企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”為標(biāo)志。企業(yè)資源基礎(chǔ)論的核心觀點(diǎn)是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營效益。

然而，并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因?yàn)樵诟偁庉^充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優(yōu)勢與對大多數(shù)企業(yè)都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關(guān)系。于是一些學(xué)者開始透過資源這個(gè)表面現(xiàn)象進(jìn)一步探求，認(rèn)識到企業(yè)配置、開發(fā)和利用資源的能力才是企業(yè)績效差異的深層來源。這樣，企業(yè)的資源這一層又被剝離了，認(rèn)識又向前推進(jìn)了一步。

能力理論則以能力為分析工具，強(qiáng)調(diào)核心能力對企業(yè)績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關(guān)系”，完全忽略了企業(yè)的人力資本的社會屬性，沒有探討企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及制度安排對核心能力的作用機(jī)理。組織資本對企業(yè)績效差異的成因分析

眾所周知，知識為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢的來源，但是如果企業(yè)僅僅擁有靜態(tài)的知識存量還不能等同于現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢，它只是提供了企業(yè)競爭制勝的某種可能性，從可能性到現(xiàn)實(shí)性尚有一個(gè)關(guān)鍵的過程，即企業(yè)對組織知識進(jìn)行開發(fā)，將靜態(tài)的資源變?yōu)閯討B(tài)的可帶來財(cái)富的增值的資本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)被視作生產(chǎn)性知識和能力積累的載體，企業(yè)對未來的把握取決于特定企業(yè)的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業(yè)提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業(yè)這一“黑匣子”，在企業(yè)內(nèi)，組織資本的形成機(jī)制是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。組織中的各類知識經(jīng)過產(chǎn)生，在個(gè)人和組織之間的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散而產(chǎn)生價(jià)值，在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)了組織資本的形成。組織資本的形成機(jī)制可以解釋為一個(gè)由知識的產(chǎn)生開始，經(jīng)歷在組織內(nèi)部，從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和組織之間的轉(zhuǎn)移達(dá)到知識融合、共享和增值，最后轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的過程。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。可用公式表示如下：

P=f(SOME)

式中P為績效，S是技能，O是機(jī)會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業(yè)的本質(zhì)在于它是一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)或長期契約的集合，而企業(yè)的團(tuán)隊(duì)本質(zhì)又表現(xiàn)為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價(jià)值依賴于其他相關(guān)的資源，正是由于企業(yè)組織內(nèi)資源的相互依賴性才導(dǎo)致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質(zhì)上表現(xiàn)為知識在團(tuán)隊(duì)及組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，擴(kuò)散和共享并最終表現(xiàn)為一種群體價(jià)值。總之，組織內(nèi)部的知識是組織資本的基礎(chǔ)，但企業(yè)績效的差異并不限于企業(yè)所擁有的知識及技能存量。

知識的隱性和動態(tài)的特點(diǎn)又進(jìn)一步?jīng)Q定了企業(yè)組織資本的形成。組織知識產(chǎn)生價(jià)值需要通過外顯化等方式將隱性知識發(fā)揮，在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織之間傳遞，同時(shí)顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產(chǎn)生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實(shí)質(zhì)上是組織內(nèi)部知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的過程。企業(yè)由此而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，知識的傳遞和轉(zhuǎn)移需要企業(yè)員工之間的協(xié)作，人力資本的組織依賴性體現(xiàn)了人力資本與特定組織的相互依賴關(guān)系。因此，企業(yè)績效關(guān)鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機(jī)制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎(chǔ)上，拓展出一個(gè)基于組織資本的企業(yè)績效差異分析模型，如圖1所示。在組織資本的形成過程中，邸強(qiáng)等人（2005）也提出了知識是經(jīng)由個(gè)人、團(tuán)體、組織及組織之間創(chuàng)造并傳遞擴(kuò)散的。他們認(rèn)為，組織內(nèi)部知識創(chuàng)造可分為四種形態(tài)；分別是共同化、結(jié)合、外化和內(nèi)化。知識在組織內(nèi)部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經(jīng)驗(yàn)積累的隱性知識，發(fā)展出一套創(chuàng)新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關(guān)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為個(gè)人內(nèi)隱知識基礎(chǔ)之中，進(jìn)而成為組織文化的一部分。

總之，筆者認(rèn)為，個(gè)體的人力資本在組織內(nèi)部，在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織之間不斷地進(jìn)行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經(jīng)歷了顯性和隱性之間的不斷反復(fù)的轉(zhuǎn)換，進(jìn)而在個(gè)體人力資本的基礎(chǔ)之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業(yè)的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。

篇（2）

績效考核作為績效管理的一個(gè)重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它的有效實(shí)施可以增強(qiáng)單位的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動單位的良性發(fā)展，使組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，共同受益。但在績效考核的具體實(shí)施過程中，某些不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出一些切實(shí)可行的對策。

一、績效考核的現(xiàn)狀及存在問題

績效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對被考核者(單位或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評估的一個(gè)過程，即對被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核，按照對應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評價(jià)和分析。績效考核最終目的有兩個(gè):一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配，以增強(qiáng)被考核者的主動性與積極性;同時(shí)對于管理層理順各個(gè)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問題，及時(shí)反饋、及時(shí)整改，對于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評價(jià)過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí)，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實(shí)際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時(shí)也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分。考核標(biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評估效果，甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí)，被考核者與考核者會因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，造成考核成績不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。

3.考核者業(yè)務(wù)水平及個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異

因參與績效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實(shí)際考核中對于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí)，由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同，對待績效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評分，對日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。

需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時(shí)同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個(gè)需要根據(jù)單位實(shí)際情況長期摸索，不斷對考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績效考核時(shí)，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對被考評者的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識培訓(xùn)，以減小考核過程中的偏差，使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對建議，以逐步促進(jìn)績效考核工作的改進(jìn)和完善。

1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強(qiáng)單位全員的考核知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實(shí)地找到被考核者存在的不足，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)考核者的責(zé)任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。

2.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對工作效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項(xiàng)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí)，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分，真實(shí)評價(jià)。

3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平

日常工作中，加強(qiáng)考核者對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過程中選擇責(zé)任心強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對被考核者進(jìn)行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。

4.加強(qiáng)對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度

考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門，相關(guān)部門考核人員對整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用，以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開展。

三、結(jié)論與認(rèn)識

通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對存在的問題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對參考，為進(jìn)一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

[1]郭海霞劉萍:淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系.商場現(xiàn)代化，2009年8期.

[2]祁鳳鸞宋彬雷將國王磊:淺析企業(yè)績效考核方案實(shí)施的保障體系.現(xiàn)代企業(yè)文化，2009年8期.

篇（3）

為了避免員工有意高估問題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權(quán)力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進(jìn)而影響到企業(yè)的長期發(fā)展；另一方面，由于主管的權(quán)力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應(yīng)提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關(guān)理論出發(fā)，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個(gè)被人們多次引用的經(jīng)典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個(gè)罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認(rèn)罪行，就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關(guān)押以防止他們串供或結(jié)成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認(rèn)罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認(rèn)罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當(dāng)然若兩人都拒不認(rèn)罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會被處以較輕的妨礙公務(wù)罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個(gè)博弈表示出來。

在這個(gè)博弈中，兩個(gè)博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨(dú)立做出策略選擇。每個(gè)博弈方選擇自己的策略時(shí)，雖然無法知道另一方的實(shí)際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據(jù)對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時(shí)都以自己最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無法實(shí)現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導(dǎo)致對各方都最不利的結(jié)局。可以看出，由于一方的決策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結(jié)出博弈論的幾個(gè)基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個(gè)獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果的個(gè)人或組織。而且當(dāng)博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。

2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關(guān)重要的，掌握信息的多少往往關(guān)系到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內(nèi)容進(jìn)行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個(gè)博弈方在進(jìn)行決策時(shí)可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當(dāng)存在多個(gè)獨(dú)立決策方進(jìn)行決策時(shí)，有時(shí)博弈方必須同時(shí)做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個(gè)博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個(gè)先后次序問題。

6、博弈方的收益：對應(yīng)于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個(gè)結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運(yùn)作分析

在績效考核運(yùn)作中，實(shí)際是對員工考核時(shí)期內(nèi)工作內(nèi)容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，如薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。

在討論具體實(shí)施方案前，我們先說明兩個(gè)問題：

1、由于績效考核結(jié)果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓(xùn)機(jī)會、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說明問題，本文引人經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用概念，即績效考核結(jié)果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績效考核決策方的合作與不合作態(tài)度可以衡量。

人力資源部可以通過相應(yīng)的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個(gè)人性格測試、專業(yè)能力測試、強(qiáng)制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查驗(yàn)證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實(shí)際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實(shí)際工作績效。在實(shí)際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識地掩蓋自己的錯(cuò)誤或者有意擴(kuò)大自己的工作成績與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實(shí)際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關(guān)心隨意做出考核結(jié)果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現(xiàn)為對員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯(cuò)誤或擴(kuò)大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應(yīng)。”

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關(guān)決策收益：

1、當(dāng)員工采取合作決策，同時(shí)主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當(dāng)?shù)奶幚斫Y(jié)果。即與員工的工作績效能有效結(jié)合。可以用5個(gè)單位效用。2、當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結(jié)果有利于員工，即可以計(jì)為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責(zé)。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計(jì)為-2個(gè)效用單位。

3、與上類似，當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結(jié)果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調(diào)整，人力資源部認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長期發(fā)展機(jī)會。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊?fù)責(zé)，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。可以計(jì)為10個(gè)效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結(jié)果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計(jì)為7個(gè)效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。

從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結(jié)束，因此理論上考核為有限次重復(fù)博弈。但實(shí)際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時(shí)間較長，而且離職的不可完全預(yù)知性，因此可將考核近似看作無限次重復(fù)博弈。

隨著考核博弈的不斷重復(fù)及在一起工作時(shí)間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實(shí)際工作中，由于主管在考核結(jié)果中通常占有較高的比重，所以主管個(gè)人傾向往往對考核結(jié)果有較強(qiáng)的影響力。而且考核為無限次重復(fù)博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個(gè)性傾向調(diào)整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應(yīng)判斷與調(diào)整，如采用強(qiáng)制分布法、個(gè)人傾向測試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個(gè)考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓(xùn)、晉升的決定權(quán)。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業(yè)人員操作；保證獎懲措施能夠確實(shí)實(shí)施。

2、在考核進(jìn)行前，應(yīng)向全體員工公布考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應(yīng)的獎懲措施。

篇（4）

二、人力資源通過績效考核的開展得到改善

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是依據(jù)市場的情況以及未來的機(jī)會來進(jìn)行制定的，人力資源則是針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)總是存在一定的差異。企業(yè)一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業(yè)的績效進(jìn)行改進(jìn)，通過提高員工任職的能力來調(diào)動員工的工作積極性，這樣就能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。績效考核在具體實(shí)施時(shí)必須要對每項(xiàng)工作進(jìn)行具體分析，這樣在實(shí)施時(shí)才能具備基礎(chǔ)的說服力以及實(shí)施意義。企業(yè)需要對重點(diǎn)崗位工作人員的專業(yè)知識、技能、身體情況以及其他相關(guān)情況進(jìn)行熟悉，針對上述特點(diǎn)制定績效指標(biāo)，使得員工能發(fā)現(xiàn)自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達(dá)到績效考核的指標(biāo)要求，進(jìn)而就能有效的改善人力資源的現(xiàn)狀。對于電力企業(yè)來說，比如供電公司的運(yùn)行維護(hù)，該工作崗位的工作內(nèi)容較為固定，且生產(chǎn)的周期長，工作時(shí)要求態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，具體的工作內(nèi)容為日常電力維護(hù)及檢修。這種崗位實(shí)施考核評價(jià)較為復(fù)雜，但是這個(gè)崗位的安全責(zé)任非常大。我們針對這種特點(diǎn)，可以實(shí)施“安全生產(chǎn)指標(biāo)落實(shí)到人”的措施進(jìn)行評價(jià)，這樣就能提高員工的安全意識以及責(zé)任意識。績效考核的實(shí)施使得員工能夠認(rèn)識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務(wù)及目標(biāo)，有效的改善了員工的工作態(tài)度，改善了員工的工作業(yè)績。

三、績效考核必須能切實(shí)落實(shí)到人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)

員工的績效考核管理工作實(shí)施程度直接影響到績效管理工作實(shí)施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價(jià)，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結(jié)果也能使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，方便其對自身進(jìn)行完善。績效考核必須能落實(shí)到實(shí)處，其結(jié)果也要能與員工薪資、職務(wù)調(diào)整等人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)相掛鉤。

(一)員工薪資及獎金

績效考核的結(jié)果真實(shí)的體現(xiàn)了員工對企業(yè)的具體貢獻(xiàn)，這也使得企業(yè)在薪酬的具體分配上有了明確的依據(jù)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)制定合理的績效工資，使得績效結(jié)果的不同也能對應(yīng)不同的薪資。這樣就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪資體系的公正與客觀。

(二)合理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯

績效考核的結(jié)果包含著員工的職業(yè)技能信息，它能明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，對員工分析自身優(yōu)勢有了明確的東西，員工也能依據(jù)績效考核的結(jié)果對自身的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)自身的長處，提升自我的上升空間。

(三)調(diào)整員工的職務(wù)

員工職務(wù)的調(diào)整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關(guān)系到員工的薪資以及工作的環(huán)境。因此，在績效考核結(jié)果中業(yè)績優(yōu)秀的員工要適當(dāng)?shù)慕o予獎勵，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務(wù)的獎勵，這也能給其提供施展才能的機(jī)會；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據(jù)其具體的情況，對職務(wù)進(jìn)行重新的調(diào)整或工作調(diào)動，使得其能在其他崗位上充分發(fā)揮自己的才能，達(dá)到事得其人的效果。

篇（5）

二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關(guān)注的是銷售人員銷售過程中的關(guān)鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過程不作為重點(diǎn)關(guān)注對象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下問題：

（一）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不科學(xué)

1、指標(biāo)過多。銷售人員的考核指標(biāo)有：銷售額、回款額、應(yīng)收款金額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標(biāo)甚至高達(dá)10項(xiàng)以上。2、指標(biāo)無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實(shí)現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復(fù)雜。銷售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如報(bào)告、報(bào)表、工作計(jì)劃等，操作起來比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項(xiàng)工作量的大的工作，每天占用的時(shí)間約1～1.5個(gè)小時(shí)。

（二）考核指標(biāo)對銷售促進(jìn)效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個(gè)部門，最終由每個(gè)銷售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷售人員去完成銷售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對銷售額無明顯的促進(jìn)作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標(biāo)一方面是企業(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實(shí)質(zhì)上對銷售過程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，如果銷售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導(dǎo)。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發(fā)揮著負(fù)激勵作用，如果達(dá)不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷售人員更應(yīng)該對指標(biāo)了如指掌，隨時(shí)關(guān)注自身指標(biāo)的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實(shí)的溝通，有效才能確保目標(biāo)的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費(fèi)資源。

（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。

指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書的作用，這樣在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實(shí)施。

（二）簡化KPI內(nèi)容。

績效考核核心的內(nèi)容是對過程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，既然是控制關(guān)鍵點(diǎn)就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計(jì)者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷售人員設(shè)計(jì)不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學(xué)的考核工具是經(jīng)過長期的實(shí)踐和反復(fù)的修改而設(shè)計(jì)出來的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時(shí)要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎印?/p>

篇（6）

二、做好指標(biāo)設(shè)計(jì)與監(jiān)督考核，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)工作

在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，力求抓大放小、抓主放次，不搞“連坐”，不搞“指標(biāo)平移”，使指標(biāo)之間形成一個(gè)因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)鏈；在監(jiān)督考核的過程中，建立問題導(dǎo)向思維模式，通過日常監(jiān)督、檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時(shí)在解決問題過程中推進(jìn)考核工作的進(jìn)一步開展。進(jìn)一步加大考核隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)力度，強(qiáng)化責(zé)任意識考核和組織領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵基層自查、自診、互學(xué)、互助，做好指標(biāo)設(shè)計(jì)、督查、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，全面提升整體管理水平，推動企業(yè)管理上水平，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造能力穩(wěn)步提升。

三、動態(tài)管理，“正視問題不回避”

通過這十年績效考核工作的運(yùn)行，我們也發(fā)現(xiàn)個(gè)別單位在績效管理工作中存在管理程序不規(guī)范的問題，對于這些問題當(dāng)場予以指正、修訂，后期進(jìn)行跟蹤檢查，將各單位提出的合理性意見、期待和要求，有效引導(dǎo)，善加利用，尋找管理層與基層，企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定之間的“最大公約數(shù)”，以審慎的態(tài)度，具體問題具體對待，興其利而去其弊，對于不理解的負(fù)面情緒進(jìn)行政策宣講、理順而不大意。及時(shí)收集職工建議和意見，及時(shí)溝通，做好指導(dǎo)、解釋、協(xié)調(diào)工作，對各單位出現(xiàn)的問題及時(shí)予以糾正、指導(dǎo)、解決，使公司的績效考核工作更上一層樓。

篇（7）

Abstract: the proper performance appraisal is enterprise operation of catalyst, it can fully arouse the enthusiasm of the employees, to make their personal goals with the greatest degree of whole enterprise target, thus the enterprise management goals are realized. The paper analyzes the current enterprise performance evaluation, the problems of, puts forward the corresponding countermeasures, so as to provide reference for the enterprise performance appraisal and using for reference.

Keywords: enterprise performance evaluation; Problem; countermeasures

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

經(jīng)濟(jì)全球化要求企業(yè)提高管理水平以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。而企業(yè)管理的核心問題是人的管理,如何對企業(yè)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的測評,如何更為有效地激勵員工,企業(yè)必須建立一套高效的績效考核體系,并最終為企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的形成和保持提供服務(wù)。因此，對員工進(jìn)行有效的績效考核是現(xiàn)代人力資源管理中亟待解決的一個(gè)具有重要現(xiàn)實(shí)意義的問題。

一、績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，決定員工一定周期內(nèi)整體表現(xiàn)的過程。績效考核是企業(yè)績效管理體系中最重要的組成部分。完善的績效管理體系一般包含4W1H，即When-評價(jià)周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-評價(jià)結(jié)果運(yùn)用；Who-考核關(guān)系。績效考核主要涵蓋What、How和Who的內(nèi)容，績效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門或公司的工作成果的次序，因此是績效管理體系的核心。

二、績效考核應(yīng)遵循的原則

1．公正公開原則。組織對其績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序及考核責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定，并向企業(yè)員工公開，使他們對考核工作充分了解并形成信任感，同時(shí)在考核過程中堅(jiān)持公正原則，嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)定。

2．客觀性原則。整個(gè)績效考核過程應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)定的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,以員工的客觀表現(xiàn)及組織考核的客觀條件和要求為根本，盡可能避免在績效考核過程中摻入主觀感彩，保正考核工作的客觀性。

3．直接考核原則。因?yàn)橹苯由霞壸盍私鈫T工的工作能力、工作成果及工作態(tài)度,也最可能反映員工工作的真實(shí)情況，因此，直接上級應(yīng)該客觀公正地評價(jià)其下級的工作表現(xiàn)。

4．差別性原則。績效考核等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，同時(shí)將考核結(jié)果在員工的工資、獎金、職務(wù)晉升等方面掛鉤并體現(xiàn)差別，充分體現(xiàn)績效考核工作的對員工的激勵作用。

三、績效考核對員工的影響

1．對員工工作成就感的影響

員工工作成就感是指員工完成工作任務(wù)后的滿足感，這種滿足感不是一成不變的，它取決于員工內(nèi)在需求的層次，需要的層次不同，其在工作過程中獲得的滿足感和成就感就不同。大多數(shù)人在工作過程中把自己的努力作為獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的基礎(chǔ)，并通過施展才華將自我價(jià)值轉(zhuǎn)化為社會價(jià)值，期望得到組織的認(rèn)可，從中獲得滿足感。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中馬斯洛需求層次論首先是滿足生理需求，然后逐步發(fā)展到安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，由較低層次到較高層次。績效考核對企業(yè)員工的激勵也應(yīng)滿足員工不斷發(fā)展的心理需求。因此，企業(yè)績效考核結(jié)果是衡量員工是否得到組織認(rèn)可，工作任務(wù)完成得是否好的標(biāo)準(zhǔn)，一旦這種考核結(jié)果失真或不公平，就會帶來很大的負(fù)面影響，會讓員工產(chǎn)生挫折感和失落感，從而從內(nèi)心產(chǎn)生對工作任務(wù)的逃避和厭煩情緒，進(jìn)而產(chǎn)生逃避工作的行為，如缺勤、離職等。

2．對員工薪資報(bào)酬的影響

薪資報(bào)酬容易定性衡量，可以在不同的個(gè)人、工種和企業(yè)之間進(jìn)行比較。因此，不管是員工還是企業(yè)管理者都傾向于這種外在的報(bào)酬形式，甚至許多企業(yè)將薪資報(bào)酬作為員工工作績效的主要體現(xiàn)。雖然許多企業(yè)在工資、傭金、物價(jià)補(bǔ)貼、獎金等投入了大量資金，但至少有50%以上的企業(yè)員工對收入不滿。有資料顯示，美國排名前500名的大公司，有42%的公司沒有使用正式制度來評估專業(yè)人員和技術(shù)人員的績效，41%的公司對藍(lán)領(lǐng)工人使用單一薪資制，工資的增加只通過主觀績效的評估來實(shí)現(xiàn)。員工對他們所獲薪資報(bào)酬的不滿，可能會極大地影響工作的積極性，甚至導(dǎo)致離職的發(fā)生。

3．對員工晉升、調(diào)動及職業(yè)發(fā)展的影響

首先，績效考核為企業(yè)人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)生涯發(fā)展提供了基礎(chǔ)信息。通過績效考核，員工是否能夠勝任崗位工作一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級別，有利于企業(yè)根據(jù)員工特質(zhì)對其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。其次，通過績效考核以及績效考核后和員工進(jìn)行分析提升，即績效反饋，可以提高員工的個(gè)人綜合素質(zhì)，進(jìn)而全面提升組織績效。最后，績效考核結(jié)果能夠?yàn)閱T工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)，對員工的職務(wù)變動和職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。

四、企業(yè)績效考核存在的主要問題

企業(yè)在對員工績效進(jìn)行考核時(shí)，往往會遇到各種各樣的問題，而這些問題普遍存在于各企業(yè)中。一般而言，績效考核會產(chǎn)生以下問題：

1．績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

許多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度等因素。對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,許多企業(yè)都考慮得不很周到。在績效指標(biāo)中,任務(wù)績效方面僅僅是從經(jīng)營指標(biāo)去衡量,過于單一化,很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中,所采用的評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性的描述,而不是行為性的描述,評價(jià)時(shí)多依賴評價(jià)者的主觀感覺,缺乏客觀性。

2．績效考核的管理缺乏系統(tǒng)性

很多組織實(shí)施的績效管理往往只是單一的定期考核,缺乏對員工績效的輔導(dǎo)和及時(shí)的績效反饋,不能體現(xiàn)考核對幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的價(jià)值。在績效管理過程中,上下級之間的溝通只有考核后正式的績效反饋,這種反饋一個(gè)考核期只有一次,并不能及時(shí)地反饋員工的績效狀況。在反饋時(shí)主管的注意力也常放在績效考核的結(jié)果上,鮮有對績效結(jié)果的解釋、原因分析及相應(yīng)的改善建議。

3．績效考核缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)性

大多數(shù)組織在績效管理中,無論是績效指標(biāo)的確定、績效目標(biāo)的設(shè)定、績效計(jì)劃的制訂,還是有關(guān)績效的溝通,都只是圍繞組織或部門的績效,而缺乏對員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的關(guān)注,更不用提對員工職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助了。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注組織績效的改進(jìn),但如果忽視有著強(qiáng)烈職業(yè)成就需要的員工的職業(yè)發(fā)展,將不能充分發(fā)揮績效管理對員工的長期激勵作用。

4．考核結(jié)果只與員工薪酬掛鉤的應(yīng)用單一性

單一地直接與薪酬掛鉤的績效考核，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生考核就是秋后算賬的感覺。專家研究發(fā)現(xiàn),員工很在意自己在跟什么樣的人合作以及別人對自己的看法,所以相對于報(bào)酬,員工更注重與同事的關(guān)系及來自同事的評價(jià)、信任和尊重。調(diào)查顯示,讓員工感到滿意的工作因素中最主要的是有較多的鍛煉成長機(jī)會、工作環(huán)境和氛圍好、有較大的成長空間。說明薪資只是基礎(chǔ)性問題,而成長則是員工關(guān)注的根本性問題。

5．暈輪效應(yīng)造成的不客觀性

暈輪效應(yīng)（halo effect），也叫 “哈羅效應(yīng)”。是指在績效考核時(shí)，

由于對員工某一績效要素的評價(jià)比較高，從而導(dǎo)致對員工所有的績

效要素評價(jià)都相應(yīng)提高。反之，由于對員工某一績效要素的評價(jià)比

較低，從而導(dǎo)致對員工所有的績效要素評價(jià)都相應(yīng)降低。在績效考

核實(shí)踐中，暈輪效應(yīng)常常影響到績效考核結(jié)果的客觀性。

五、對策建議

1.培植先進(jìn)的績效考核理念，導(dǎo)入先進(jìn)的企業(yè)文化

解決理念問題,是解決實(shí)際問題的前提，而解決管理理念問題的最佳途徑就是培訓(xùn)。培訓(xùn)是目前許多企業(yè)較為關(guān)注的增加人力資本存量的重要方法。一般情況下,培訓(xùn)是以企業(yè)或崗位的需求為前提,在進(jìn)行充分的需求調(diào)研的基礎(chǔ)上,采取多種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。常用的方法有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn),人員之間的交流學(xué)習(xí),外部委托培訓(xùn),參加學(xué)習(xí)班等。企業(yè)可以根據(jù)自己的不同情況選擇適宜的方式進(jìn)行。針對績效考核理念方面存在的問題,企業(yè)要導(dǎo)入先進(jìn)的企業(yè)文化，樹立以人為本的先進(jìn)理念, 使企業(yè)文化與績效考核能夠相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變。

2.選擇適合的績效考核方法

為使考核結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確地反映員工的績效,考核者可以將目光聚集在指標(biāo)量化和360度的全方位考核上,實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的有效結(jié)合。在實(shí)際操作中,不同行業(yè)不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè),績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不同的。績效考核與企業(yè)的整體狀況、人力資源管理等方面有著千絲萬縷的聯(lián)系,因此絕不能孤立地看待,否則,效果將適得其反。員工的績效考核有多種方法,各有優(yōu)缺點(diǎn),關(guān)鍵是要選擇能夠挖掘出企業(yè)員工績效潛力及推動企業(yè)整體組織進(jìn)步的考核方案。績效考核方案不應(yīng)追求高、深、精、準(zhǔn),而在于一個(gè)“適”字。但現(xiàn)在的“適”,不等于將來永遠(yuǎn)“適”,必須視企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求,適時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。

3.績效考核達(dá)到理論與實(shí)踐的有機(jī)統(tǒng)一

科技革命和知識社會的日益深化，使科學(xué)技術(shù)正以驚人的速度向前躍進(jìn)，每位員工為適應(yīng)新的形勢變化,必須與時(shí)俱進(jìn)。首先,應(yīng)該不斷的加強(qiáng)與補(bǔ)充新的知識和新的技能; 其次,要有創(chuàng)新的意識和能力,一個(gè)富有想象力的大腦才是社會財(cái)富和社會進(jìn)步的真正源泉；最后,要將理論與實(shí)踐緊密結(jié)合, 在理解的基礎(chǔ)上用活、用好理論才能發(fā)揮出理論的最大價(jià)值,并更好地用理論指導(dǎo)實(shí)踐活動,繼而在實(shí)踐中得到完善和發(fā)展,創(chuàng)造出新的理論。面對未來,我們會面臨從社會個(gè)人生活方式的轉(zhuǎn)變到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā), 乃至于國家、世界經(jīng)濟(jì)的變化等,這就要求每位員工在不斷變化的現(xiàn)實(shí)面前,努力實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合與統(tǒng)一。

4.加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)

為了取得理想的考核結(jié)果,管理者必須與員工形成共同的價(jià)值觀、工作原則和績效標(biāo)準(zhǔn)。沒有最好的績效考核指標(biāo)只有最適合的。對員工的績效考核可從以下四類指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量：一是效益型績效指標(biāo),如銷售量、銷售收入等；二是效率型績效指標(biāo),如利潤率、投資收益率、可靠率、合格率等；三是遞延型績效指標(biāo),如顧客滿意率等；四是風(fēng)險(xiǎn)型績效指標(biāo)，如安全事故、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品質(zhì)量等。前三者是事后衡量指標(biāo),即根據(jù)員工在一個(gè)考評周期內(nèi)的結(jié)果與基準(zhǔn)值進(jìn)行比較的指標(biāo),而風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)是一種對運(yùn)作過程進(jìn)行判斷的指標(biāo),通過對績效產(chǎn)生過程中不良事故的控制來保證組織的高績效,這也是對其他績效指標(biāo)不足之處的重要補(bǔ)充。

5.注重績效輔導(dǎo)和績效反饋,實(shí)現(xiàn)員工績效改善

通過績效輔導(dǎo)和績效反饋，加強(qiáng)主管與下屬之間的溝通，能夠較為全面地了解員工的態(tài)度和感受，同時(shí)使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足，在今后的工作中如何加以改進(jìn)和提高，從而消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織的競爭力。例如：通過主管與下屬之間的直接面談，討論工作業(yè)績和存在的問題，挖掘員工發(fā)展?jié)撃埽瑸槲磥韱T工的發(fā)展提供良好的機(jī)會，使員工能從績效考核中獲得成長。

當(dāng)今社會已是知識經(jīng)濟(jì)社會,現(xiàn)代企業(yè)員工的價(jià)值在企業(yè)發(fā)展壯大的歷程中顯得尤為重要。如何有效開發(fā)知識經(jīng)濟(jì)社會員工的能力,激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,企業(yè)績效考核是至關(guān)重要的手段，積極合理的績效考核和管理將成為企業(yè)提高競爭能力的制勝法寶。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李勤 .知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)員工績效考核研究 [L] 企業(yè)論壇 2009

[2]李軍.企業(yè)知識型員工績效考核中存在的問題及解決策略[J].企業(yè)家天地,2007(9);144-145

篇（8）

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長。績效考核的結(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長。績效考核的結(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。:

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2003.

篇（9）

1績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程。

績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長。績效考核的結(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

2企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。

再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

3企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。

首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。

此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2003.

篇（10）

在招聘崗位選拔方面，績效考核結(jié)果可作為重要參考依據(jù)或錄用條件；也可作為新員工成長的目標(biāo)，清楚的告訴新員工工作達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果；把優(yōu)秀員工績效特征和結(jié)果作為工作崗位的優(yōu)化目標(biāo)。

1.2員工職業(yè)生涯發(fā)展

將員工績效與員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展相結(jié)合，強(qiáng)化了員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，使得員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展與公司價(jià)值取向相一致，并取得更快的發(fā)展；同時(shí)員工職業(yè)生涯較好規(guī)劃和發(fā)展會促進(jìn)公司管理的發(fā)展。

2企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題

2.1認(rèn)識不到位

相當(dāng)一部分管理者和員工認(rèn)為績效考核是對員工過去一個(gè)時(shí)期工作的檢查和判斷，并未認(rèn)識到考核是對員工工作的肯定和發(fā)現(xiàn)不足。通過考核結(jié)果的應(yīng)用是肯定員工工作出色的方面和發(fā)現(xiàn)員工工作存在的不足，通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用給予幫助和改進(jìn)，目的是提升員工綜合能力，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2應(yīng)用方式單一

多數(shù)企業(yè)在績效結(jié)果應(yīng)用上多與員工績效獎勵掛鉤，較多的使用于評優(yōu)和職稱評定，并未真正與員工職位晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展等深層次利益相結(jié)合，使得考核流于形式，失去了績效考核應(yīng)有的作用和意義。

2.3結(jié)果反饋不及時(shí)

多數(shù)企業(yè)在績效考核結(jié)果應(yīng)用上忽視反饋和溝通的作用，出于多種原因，往往出現(xiàn)反饋不及時(shí)或反饋不全面等情況的發(fā)生。因而員工無法及時(shí)了解自己工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，不清楚自己的哪些方面符合公司發(fā)展目標(biāo)，哪些方面與公司發(fā)展目標(biāo)有差距，績效改進(jìn)和提升更是無從談起。

3加強(qiáng)企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用的幾點(diǎn)建議

企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用須遵循以下原則：發(fā)展性原則，公開透明原則，循序漸進(jìn)原則。在這幾條原則的引導(dǎo)下企業(yè)應(yīng)積極發(fā)揮績效考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)有之作用。

3.1加強(qiáng)結(jié)果分析

為了更全面的進(jìn)行績效考核結(jié)果應(yīng)用，就要對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和科學(xué)分析。績效考核結(jié)果的分析一般從以績效信度與效度、整體績效水平分析、個(gè)性與整體問題分析三個(gè)維度進(jìn)行。績效信度與效度，將績效考核結(jié)果與工作實(shí)際完成情況、公司目標(biāo)業(yè)績達(dá)成情況進(jìn)行對比分析，結(jié)合員工績效多維性、多變性和多因性的特點(diǎn)，來分析績效考核結(jié)果的信度與效度；如果在企業(yè)整體績效目標(biāo)完成的情況下，員工整體績效考核結(jié)果不佳，則說明企業(yè)績效考核的信度與效度不佳。整體績效水平分析，將績效考核各項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果的分布情況、同比變化情況進(jìn)行對比分析，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，判斷整體績效水平變化；外部環(huán)境的變化和內(nèi)部經(jīng)營狀況的變化會影響整體目標(biāo)和工作計(jì)劃的完成，在分析整體績效水平時(shí)要結(jié)合實(shí)際，全面衡量。個(gè)性與整體問題分析，將普遍存在的績效問題和個(gè)別績效問題進(jìn)行對比分析，進(jìn)而擬定績效改進(jìn)方案。個(gè)性問題的識別可以通過橫向比較和縱向比較來識別，對于整體問題，企業(yè)管理者要積極進(jìn)行績效問題原因分析，尋找正確的解決方法并制定針對性的解決方案。

3.2強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理的最終目的。開展必要的績效結(jié)果輔導(dǎo)工作，企業(yè)對未達(dá)到績效目標(biāo)的項(xiàng)目，要積極查找原因。通過績效結(jié)果反饋，與員工達(dá)成共識，形成績效改進(jìn)方案。在改進(jìn)過程中將方案和實(shí)際工作情況進(jìn)行檢查和對比，并提供必要的指導(dǎo)幫助。績效改進(jìn)步驟包括：管理者與員工溝通，分析績效問題產(chǎn)生的原因，確定績效改進(jìn)目標(biāo)，商討確定績效改進(jìn)的有效途徑，實(shí)施績效改進(jìn)，跟蹤指導(dǎo)并提供幫助，改進(jìn)效果評估。

3.3注重與員工切身利益相結(jié)合

績效考核結(jié)果的應(yīng)用堅(jiān)持與員工利益相結(jié)合，以提升員工工作績效為目的，以薪酬和職位調(diào)整為手段，以開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)為措施，注重員工工作能力的提升和職業(yè)生涯發(fā)展。績效考核結(jié)果應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)績效管理目的有效途徑，具有明顯的管理杠桿作用。績效結(jié)果的合理有效應(yīng)用是企業(yè)績效文化的表現(xiàn)形式，只有將員工績效結(jié)果與員工自身利益相結(jié)合，才能形成強(qiáng)有力的驅(qū)動力量，形成對企業(yè)人力資源發(fā)展強(qiáng)勁的推動力。

3.4有效的結(jié)果反饋

績效結(jié)果反饋是管理溝通的重要手段，通過績效結(jié)果反饋，使結(jié)果透明化，公開化，有助于減少管理沖突；通過績效反饋使員工認(rèn)識到自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，肯定成績，提出改進(jìn)建議，有助于員工績效提升。績效結(jié)果反饋有助于提升企業(yè)整體績效管理工作，使員工認(rèn)識到自身崗位工作結(jié)果符合績效目標(biāo)的方面和與績效目標(biāo)有差距的地方。有助于實(shí)現(xiàn)員工績效提升的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

篇（11）

績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具在人力資源管理中顯得越來越重要。績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。但現(xiàn)實(shí)中，許多國有企業(yè)績效考核都成了”走過場”，存在為了考核而考核、完全脫離實(shí)際進(jìn)行考核，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，或者只把績效考核作為一種獎懲手段，缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系、缺乏對考核評價(jià)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)等從而沒有發(fā)揮出績效考核的作用，甚至成為管理工作的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，使其走向了對立面。本文論述了企業(yè)績效考核的理論，對我國國有企業(yè)的績效考核存在問題進(jìn)行分析，提出了完善對策。

一、企業(yè)績效考核的理論

1.績效考核的內(nèi)容

績效考核也稱績效評價(jià),是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的定性和定量的方法,評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績效考核就是對人和事的評價(jià),又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià);二是對人的工作結(jié)果,即人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價(jià)。績效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績效考核的準(zhǔn)備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個(gè)體的績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個(gè)方面。

2.績效考核的原則

績效考核有五個(gè)原則：一是內(nèi)容規(guī)范化原則，績效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴(yán)密性。二是公平的原則，考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),對考核資料進(jìn)行客觀評價(jià),盡量避免摻入主觀性和感彩，公平是確立和推行考核制度的前提。三是制度化原則，企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。四是實(shí)用性原則，實(shí)用性是考評方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、員工的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核的方案。五是定量與定性相結(jié)合的原則。

3.績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應(yīng)達(dá)到的業(yè)績要求與期望。它包括四個(gè)方面的考核：一是工作績效考核，是企業(yè)中最客觀的考核標(biāo)準(zhǔn),能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場份額等。二是工作行為考核，是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評價(jià),很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標(biāo)。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。三是工作能力考核，是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。四是工作態(tài)度考核，員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標(biāo)準(zhǔn)有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、事業(yè)心、自信心等等。

二、我國國有企業(yè)績效考核中存在的主要問題

1.對績效考核的目的認(rèn)識模糊

績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善企業(yè)的經(jīng)營管理。但許多國有企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。

2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

一是績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一，員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的工作績效,其考核結(jié)果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn),會使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)而忽視工作中其他方面的任務(wù)。二是績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確,這使得評價(jià)者績效考核時(shí)很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。三是績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定考核標(biāo)準(zhǔn),只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己的員工不能達(dá)到該目標(biāo)時(shí)就打擊了員工的信心。四是績效標(biāo)準(zhǔn)要求過低,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進(jìn)員工提高績效的作用。

3.沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系

有的國有企業(yè)誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)，記錄員工的績效表現(xiàn)，期中績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。績效考核只是績效管理系統(tǒng)計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)中的一環(huán)，如果單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導(dǎo)，只關(guān)注結(jié)果而不問過程，這樣的結(jié)果也是沒有意義的。

4.個(gè)人回報(bào)不能與績效掛鉤

目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)都在發(fā)放績效獎金，在簽定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)也把獎金發(fā)放與績效考核掛鉤寫進(jìn)了條款內(nèi)，但在實(shí)際發(fā)放中幾乎70%的企業(yè)在員工個(gè)人績效獎金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，而是單憑印象甚至采用平均主義、等級分配等形式，沒有真正發(fā)揮其激勵作用。同樣在薪資調(diào)整和員工任免上也沒考慮個(gè)人績效成績，特別是在人員任免上，完全靠領(lǐng)導(dǎo)“憑著感覺走”，沒有注意和防止因感覺而存在的偏差。

5.缺乏對考核評價(jià)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)

國有企業(yè)績效考核中還存在評價(jià)方法過于復(fù)雜化、追求考核一步到位、考核敵不過情面等問題。

三、國有企業(yè)績效考核的完善對策

1.制定合理的績效考核指標(biāo)

一般績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標(biāo)支持結(jié)果指標(biāo),行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨(dú)立。

2.正確使用考核工具

經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標(biāo)法、360度考核、目標(biāo)管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實(shí)際工作中對管理人員進(jìn)行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個(gè)維度上,運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo),從評價(jià)的主體方面可以引入360度,在具體的實(shí)施過程中要考慮到不同的評價(jià)者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。

3.建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化

積極的企業(yè)文化會創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個(gè)員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),以確保個(gè)別工作績效的加總,可以達(dá)到的組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

4.強(qiáng)化員工溝通，建立績效溝通機(jī)制

在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，又特別是在績效考評階段。無論設(shè)計(jì)多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)。考核前的溝通有助于考核者與被考核者明確、統(tǒng)一應(yīng)該達(dá)到的績效目標(biāo)；考核中的溝通有助于信息的不斷完善和更正，確保考核的準(zhǔn)確性；考核后的溝通有助于考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用，傾聽被考核者的申訴，可以了解被考核者自己存在的問題及需要尋求的幫助。

5.加強(qiáng)培訓(xùn)

績效考核評價(jià)工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn),使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對下屬考核,而是掌握科學(xué)思維考核工具和流程方法,以考核評價(jià)幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進(jìn)。