企業職稱論文大全11篇

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篇（1）

各級的企業管理者一味的追求企業的考核目標，沒有結合礦產資源的具體情況進行成本節省，其后果就是僅僅的壓縮成本，提高利潤，最后成本管理中出現盤根錯節，管理錯位，產生短期利潤增長的現象，然而其實質是阻礙礦業資源的長期發展的，這種做法沒有從根本上去解決好礦業資源面臨的問題，如如何控制好的資源師管理者需要解決的重大問題，管理者要做的不是從表面上去壓縮所謂的考核成本，這是一種單一的考核辦法，這是管理者缺乏系統思考的表現，在成本管理的過程中每個細節都要顧全，是不能僅僅從單一因素去解決的，而且這樣做的后果往往就是管理錯位，越權出現的情況。

(二)不科學的成本控制觀念

會計大多固守傳統的成本觀念，不謀全局。實質上礦業企業需要的是積極探索和完善礦山生態恢復補償機制，礦權交易稅費機制、礦業企業經營誰給管理機制，完善企業內部經營管理機制，全面推進礦業開發管理規范法、科學化和制度化，建立合理的補償機制，合理的平衡縣補償標準，盡最大努力保障群眾利益，避免群眾因補償不均衡、不到點、不到位出現影響礦民工作情緒，這種機制實際也是為礦業創利潤的表現，從數字上看會增加成本，但是這種機制所帶來的隱形成本是降低的，為礦業企業的未來發展立下好的口碑，這樣給企業的員工增強信心，讓企業在人性化上實現突破，企業的長遠成本是降低的，因此管理者要將目光放的更加長遠，這種成本控制辦法體現的是全局思想，管理者要讓醫師成為企業發展的第一先導。

(三)不健全的控制制度

盡管礦業企業一直在成本標準方面做了大量嘗試性的工作，但是至今也沒有形成一套完整的礦業成本管理體系，缺乏客觀、準確的和適用的成本管理控制標準。礦業企業有比有別于流通以及制造類的行業，必須具備自身的一套成本管理標準才行。

二、如何解決企業成本管理存在的問題

一方面有效的控制方法才可以促進礦業企業的長期發展，及時引入科學有效的控制手段和控制觀念。另一方面，從宏觀的角度進行調控，通過把礦產企業的價值鏈作為控制對象，側重成本源流控制，與企業的環境相適應，就能很好的解決企業成本困擾問題了。

(一)建立和完善礦產企業的成本控制體系

企業成本控制目標是成本控制。企業要堅持統一領導，分級管理、行成相互分工，相互協作，全體員工齊心協力控制好大局。優化人力資源，積極出謀獻策，為企業的良好發展貢獻力量。通過實行成本管理控制，能夠對企業成本進行良好的預測和估計、便于日常控制和事后考核，以便形成全員、全過程、全方位的成本控制體系，從而達到良好的經濟效益。也可以在一定程度上提高企業的競爭力。

(二)增強財務人員的成本意識

財務人員時刻加強思想上的歷練，，只有培養了自身的降低成本意識，才能逐步具備控制成本的能力，另外財務人員一定要培養好自身能力，扎實自己，那么才能在錯綜復雜、瞬息萬變的時勢情況中從容應對。

(三)形成合理的生產機制

將成本資源優化成本與生產的合理性密切相關，通過合理的生產輪換機制，有利于降低各項設備成本，加快改良生產，打破現有模式，建立生產的新模式，達到通過降低生產成本來降低成本的效果，，堅持成本可控機制，降低成本，形成成本優化意識。通過生產和防治結合達到高效益低投入的目的。

篇（2）

一改革開放以來,企業融資體制發生了重大變化,表現在:

1.企業資本由供給制轉變為以企業為主體的融資活動。

改革以前,企業的生產經營活動均在國家計劃下進行,企業是否需要資本,需要多少,長期資本或是短期資本,均由國家通過財政或銀行予以供應。這種體制下,企業不需要研究融資渠道、融資方式和融資成本,更不用研究企業資本結構問題。經濟體制改革以來,企業自的擴大,特別是作為市場經濟主體建立以后,企業為主體的融資活動代替了原來的供給制。企業根據市場狀況和前景,進行投資計劃,并努力為實現投資計劃融資。這一變化表明,融資活動由宏觀性計劃分配轉變為微觀性融資。

2.由縱向融資為主向橫向融資為主轉變。

供給制條件下,企業資本均由國家限額、限用途供應,資本分配是由上而下的分配活動。隨著改革的不斷進行,為了實現資源最優配置,企業與企業間的橫向融資活動日益增加,存量流動提高了資本運營效率。

3.融資形式由單一化向多元化轉變。

計劃分配資本體制下,企業融資形式單一,財政分配形式或銀行分配形式,至多也是二者兼而有之。商業信用的確立,資本市場的建立,企業內部積累機制的形成,企業融資形式呈現多元化,形成內源融資和外源融資、間接融資與直接融資、股本融資與債務融資等多種形式(見表1)。

上述變化,最本質的在于融資體制正在實現計劃分配向市場引導融資的轉變。過去,財政、銀行作為國家總資金分配的兩個手段,不斷進行著總資金量的分割。盡管后來銀行分割總資金量的比例增大,并占了絕對比例,但與現在資本市場融資相比是不同的,這是一個質的變化。伴隨這一變化,各種融資工具職能回歸并日益得以體現。對財政投資與銀行貸款的認識,也不只限于有償和無償的劃分、量上的分割,而是循其自身的特點,發揮其應有的作用。

二雖然融資體制發生了重大變化,但企業融資機制并未形成。

以企業為主體的投融資活動,還沒有真正的以市場為主導,理性地根據資本成本、風險和收益對稱原理選擇融資方式,確定資本結構。因此,企業融資機制的形成,還需要從存量和增量兩個方面進行。

存量調整是基礎,它是針對過去融資行為及其形成結果進行的處理;增量是存量形成的前提。融資活動在增量方面的規范性和規律性,則是企業融資機制形成的關鍵。存量調整面臨的首要問題是國有企業資產負債率過高,而國有企業高負債率是由于體制原因形成的。據統計,1980年國有企業的資產負債率為18.7%,1993年國有企業資產負債率為67.5%,1994年為79%。如此巨大變化,不是非體制原因所能形成的。我國80年代中期開始實行固定資產投資由財政撥款改為銀行貸款,即所謂的“撥改貸”,從1998年開始銀行統管流動資金。這一改革的初衷是國家試圖通過銀企債務關系來硬化對企業的約束。但實踐結果事與愿違,由于銀行體制本身的嚴重缺陷,借貸雙方因產權不清而形成信貸軟約束。盡管1993年以來國家出臺了一系列貸款約束規則,延緩了國有企業“完全債務化”的速度,但負債增長速度仍遠遠超過資本增長速度。

企業與銀行關系不順、不清,他們之間不僅僅是債務關系,而且存在著在這種關系表面掩蓋下的所有者與經營者關系。而且,銀行還承擔有政府的職能,企業依附于銀行,銀行貸款并非遵循安全性、流動性和盈利性三原則,有時不僅不遵循,反而相背,在企業嚴重虧損或停產、半停產而不能破產情況下,銀行仍不得不發放違背市場規則的貸款。因此,當國有銀行實行商業化改革時,國有企業高負債率問題,已經造成了國有商業銀行的不良資產問題,同時也加重了企業的支出負擔。為了減輕企業利息支出負擔,1996年以來中央銀行先后七次降息,但企業減負效果并不明顯。其實,企業利息支出高,不是利率水平高引致,而是貸款數額大形成,而效率不高情況下的高負債形成,是典型的計劃分配結果。降低利率不僅沒有減輕企業利息負擔,相反,降低利率有可能進一步刺激貸款需求,國家不得不進一步強化行政干預手段,在降低利率同時,仍輔以貸款規模限制,抑制貸款需求。

問題的關鍵在于,國有企業貸款是計劃分配結果,而非市場引導的資源配置,因此,貸款數量并非企業所能左右。由于貸款數額過多造成高負債率,從而加重企業負擔表現在兩個方面:一方面,股權融資(或自有資本)的股利支付是在投資形成效益以后,而債務融資在投資活動開始就支付利息,在國有企業投資缺乏資本金的基本上,貸款包攬一切的后果,造成了企業巨大的利息負擔。另一方面,由于貸款關系模糊不清,特別是80年代中期推行所謂“稅前還貸”,使得貸款關系更加復雜化。在后來進行的國有企業產權界定中,將“撥改貸”投資形成的資產界定為國有資產,意味著企業貸款面臨兩次分配,一是支付貸款利息回報債權人,二是支付股利回報所有者。

公司融資理論認為,增加負債可以取得財務杠桿收益,由于企業支付的債務利息可以計入成本而免交企業所得稅,債權資本成本低于股權資本成本,因此,資產負債率似乎越高越好,因為負債率提高時,企業價值會增加,但負債比率上升到一定程度之后再上升時,企業價值因破產風險和成本的增加反而會下降。這樣,由于企業負債率增高會令企業價值增加,同時也會引起企業破產風險和成本上升而使企業價值下降,當兩者引起的企業價值變動額在邊際上相等時,企業的資本結構最優,負債率最佳。

上述討論有一個先決條件,就是企業必須要用較高的銷售利潤率來彌補負債經營帶來的風險,企業的盈利能力(凈資產收益率)只有超過銀行貸款的資本成本時,企業負債經營所體現的財務杠桿效應才是正效應,否則為負效應。也就是說,只要一個企業運行良好,盈利能力強,負債再高也是可以良好運轉的。從這一角度分析,負債率高低只是說明了企業融資結構,而不能以此作為衡量企業負擔高低的標準。我國理論界有代表性的觀點認為,造成企業經營困難的原因是過高的負債率造成的,這是值得商榷的。

我國近幾年致力于國有企業資產負債率降低的研究,采取了相應的措施。但高負債率是由于體制原因形成,必然應從體制上解決這一問題,因此,高負債率治理過程,不只是企業負債多少的量的治理過程,而是企業融資渠道、融資方式等選擇和形成的過程,需要綜合配套措施才能解決。例如1998年開始推行的“債轉股”制度改革,如果只限于債權轉成股權,降低負債率從而減少企業利息支出的思路操作,這一改革最終是要失敗的。因為體制不改變,企業治理結構不改變,降低了的資產負債率還會再提高,債權和股權的性質仍會被扭曲。因此,債轉股的歷史意義和現實意義在于:通過債權轉股權,形成企業新的治理結構,使得股權所有者通過改造企業制度,實現融資結構最優。我國第一家實行債轉股的企業———北京水泥廠,債轉股以后,資產管理公司持有股份達到70%以上,從而為通過債轉股實現企業轉制、改造提供了可能。

計劃分配資本的體制引致國有企業高負債率,改革正是應從體制入手,改變國家計劃分配資本從而決定企業融資結構的做法,形成企業在市場條件作用下自主決定融資結構的體制。

三現代公司融資理論認為,融資機制的形成,表面上是融資形式的選擇,實際上是企業通過決策融資結構,實現企業價值最大化的過程。

所有這些,都是由融資工具本身的特征、融資成本和融資風險決定的。

融資方式的選擇,是企業融資機制的重要內容。融資方式多種多樣,按照不同標準,可以劃分為內源融資和外源融資、直接融資和間接融資、股票融資和債券融資等。

企業融資是一個隨經濟發展由內源融資到外源融資再到內源融資的交替變遷的過程。一個新的企業建立,主要應依靠內源融資。當企業得以生存并發展到一定水平時,利用外源融資可以擴大生產規模,提高競爭能力。當企業資產規模達到一定程度時,企業往往會從融資成本的比較中選擇一種更高層次的內源融資方式。實際上,就內源融資和外源融資關系來說,內源融資是最基本的融資方式,沒有內源融資,也就無法進行外源融資。從國外資料分析,在發達市場國家中,企業內源融資占有相當高的比重。

內源融資獲得權益資本,企業之所以可以外源融資,首先取決于企業內源融資的規模和比重。內源融資規模大,才能吸引更多的投資者投資,同樣的,也才能獲得借入資本。從融資原理分析,企業負債經營,首先是企業自有資本實力的體現,自有資本為企業負債融資提供了信譽保證。而且,經濟效益好的企業,投資回報率高,股東收益好,更應注重內源融資。如果增發股票,無異是增加更多的股東,良好的投資回報會被新的投資者分享,這是得不償失的做法。

與發達經濟國家不同的是,我國企業主要依賴于外源融資,內源融資比例很低,這說明:(1)體制決定了企業對銀行貸款的依賴性;(2)企業缺乏自我積累的動力和約束力;(3)一些上市公司可以比較便宜地通過股票融資。

直接融資和間接融資方式的選擇,是外源融資決策面臨的一個主要問題。我國改革開放以前,企業只允許間接融資,而否定直接融資。實際上,能否直接融資,主要是取決于國民收入分配制度和企業制度改革。1952—1978年,我國采取的是低收入分配加社會福利的政策。低收入集中分配的政策,造成了積累主體單一化,直接融資是經濟體制改革、國民經濟分配結構變化后才出現和可以利用的。從1978年開始到90年代初,通過擴大企業自方式實現了政府向國有企業分權,1994年以后又推行以股份制為主體的現代企業制度改革。1978年,居民持有的金融資產僅占全部金融資產的14%左右,占GDP的比重為7%;1995年上述兩個比重分別為50%以上和76%。

直接融資和間接融資的選擇,還與一個國家的資本市場發育和金融體制有密切關系。目前,直接融資和間接融資究竟以誰為主,主要有兩種模式:一種是以英美為代表的以證券融資方式(直接融資)為主的模式;另一種是以日德為代表的以銀行融資方式(間接融資)為主的模式。由于英美是典型的自由主義的市場經濟國家,資本市場十分發達,企業行為完全是在市場引導下進行。在美國,曾任美國金融學會會長的著名學者梅耶斯(S·Myers)提出的優序融資理論(ThePeckingOrderTheory,1989)得以實證,企業融資的選擇,先依靠內源融資,然后才外源融資。外源融資中,主要是通過(1)發行企業債券,(2)發行股票方式從資本市場上籌措長期資本。由于法律上嚴格禁止銀行成為工業公司的股東,英美企業與銀行之間只是松散的聯系。日德模式的特征是:間接融資為主,銀行在金融體系中居主導地位,產融結合。資本市場發展受到抑制。日本的銀企關系有著特定的制度安排,即主銀行制度。主銀行是指對于某企業來說在資本籌措和運用方面容量最大的銀行。這一銀企關系的特征表現在:(1)主銀行是企業最大的出借方。所有公司都有一個主銀行,每個銀行都是某些企業的主銀行;(2)銀行與企業交叉持股。(3)主銀行參與企業發行債務相關業務,是債務所有者法律上的托管人。德國實行主持銀行制度,特征與日本主銀行制度相似,其存在背景都是資本市場不發達,產權制約較弱,銀行在金融體制和企業治理結構中扮演重要角色。

上述分析說明,試圖確定一個所謂的以直接融資為主的模式還是以間接融資為主的模式,似乎沒有必要。典型的市場經濟條件下,企業融資結構構成中,直接融資和間接融資比例是一個隨機變量,根據直接融資和間接融資條件,成本和效率的變化,由企業自身決定。我國長時期形成了企業對銀行的依附關系。90年代也曾實行了主銀行制度,但這一制度無論是形式還是內容與日本等國家都有重要差異。盡管我國不可能達到美英那樣直接融資比例,也很難確定最佳的融資比例,但提高直接融資比重是必然的。發展股票、債券等直接融資形式,改善企業融資結構,將是我國企業融資結構方面的方向性選擇。資本市場,特別是證券市場發展,股票融資和債券融資成為企業的重要外源融資方式。但如何決策股票融資或是債券融資,現代公司融資理論已有明確的結論:融資成本決定融資方式,股票融資成本高于債券融資成本。現實卻與經典理論相背,我國目前上市公司融資結構具有三個明顯特征:一是內外源融資比例失調,外源融資比重畸高;二是外源融資中偏好于股權融資,債券融資比例低;三是資產負債率較低。由于企業進行股份制改造并上市直接融資,對企業來說可以帶來的收益是顯而易見的,以至于企業還來不及研究和掌握股票融資的特點,就不遺余力地積極爭取股票融資了。由于中國資本市場規模的限制,能夠成為上市公司的數量很少,而通過重組、改制,按市場經濟要求塑造的上市公司,其非經營性資產、無效資產可以剝離,可以取得優惠融資權,緊缺的殼資源成為企業爭寵的對象。在這種狀況下,公司通過股票融資的成本遠遠低于債務融資成本,這是因為:(1)理論上說,股權融資成本最高,這是以企業正常的運營,即生存和發展為前提的。如果企業經營不善,甚至虧損企業仍可以發行股票的話,那么這種股票的融資成本很低,甚至趨近于零。(2)上市公司中,國有股權占有絕對比重,由于國有股權所有者虛位,對投資分紅的要求呈軟性,而中小股東要么無權或難以左右分配方案,或者根本就不關注利潤分配,因此,上市公司較少發放現金股利,權益融資能避免債務融資造成的現金流壓力。

上述原因造成了股票融資成本低于債務融資成本(債轉股也有這種嫌疑),以至于一些企業不惜一切手段成為上市公司,實現股票融資。一旦融資成功,似乎萬事大吉,許多公司通過股票募集資金后無法落實投資項目,不得不存放銀行;有的上市公司甚至通過發行股票融資償還債務,例如,1997年底上市公司股東權益比上年增長了36.66%,負債增長了10.6%,由此使上市公司整體負債率下降了5.26%,說明上市公司通過發行新股和配股所募集的資金的相當一部分用于償還了債務。另外,一些經營效率指標均保持較好水平的上市公司,資產負債率卻較低。據對1998年868家上市公司調查分析,在這些公司中,有27家公司的平均凈利潤率高達24.1%,而其資產負債率卻低于10%。有的上市公司公開宣稱“不缺錢花”,甚至干脆就不再向銀行借款,通過負債實行財務杠桿的效應沒有得以充分利用。

上述現象可以說明企業通過上市進行股票融資,增資減債,存在數量上的矯枉過正,本質上的問題依然是體制原因造成企業尚未能就融資方式等問題做出合理的、科學的決策。

四企業融資機制的形成,結論性意見是:

1.體制決定政策。通過經濟體制改革,創造有效地市場經濟環境,在此基礎上,企業財務政策決定企業融資方式、融資結構。

2.企業融資機制的形成,依賴于國有企業的改革和制度創新。通過建立現代企業制度,形成合理法人治理結構,使融資活動融于企業產權運營和變革中。

3.培養和發展資本市場,特別是證券市場。增加市容量,完善股票市場和債券市場結構。在完善主板市場的同時,推動二板市場的設立,以滿足各類企業融資需要。

4.只有當資本的使用者使用任何資本都必須支付其真實的社會成本,從而不存在免費成本時,企業的資本結構選擇才有意義。

5.企業根據收益與風險,自主選擇融資方式,合理確定融資結構,以資本成本最低實現企業價值最大化,是企業融資機制形成的標志。

參考文獻:

1.劉鴻儒,李志玲:《中國融資體制的變革及股票市場的地位》,《金融研究》1999年第8期

2.謝德仁:《國有企業負債率悖論:提出與解讀》,《經濟研究》1999年第9期。

3.陳曉,單鑫:《債務融資是否會增加上市企業的融資成本?》,《經濟研究》1999年第9期。4.袁國良:《規范配股理性融資》,《金融時報》1999年4月14日。

篇（3）

要按照實際的需求制定合理規范的條例，嚴格按照條例中的規定進行燃料成本的控制，并且規范考核的要求。認真貫徹實施上級本門所制定的相關規章制度，積極向有關單位學習，吸收其好的經驗和做法，并根據我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關規章制度的制定上。

2.其次制定科學合理的燃料消耗定額標準

要加強和相關單位的合作和溝通，吸取其有用的經驗，將相關單位先進的、科學的、合理的定額標準有效的融入到我單位的定額標準制定中，保障我單位定額的精準性。我單位可排除專人的小隊到各個基層去學習，對施工方面的各個細節都要做到了解，包括車輛的使用和設備的安裝，根據現場考察到的具體情況，對不同類別的設備、車輛以及工作量進行消耗標準定額的制定。

3.再次要實行嚴格的考核

考核是進行燃料成本控制的基礎要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實施。在2012年底，我單位就考核制度進行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細則》和《耗油設備定額標準》等條例。

二、各個企業燃料消耗重點單元的控制措施方法

1.采油單元

(1)為了確保消耗標準更加接近實際，更加準確合理。我們多次組織各個不同的單位，對于不同的井別進行實地調研，同時將不同的季節(冬季和夏季)取得的數據與其他單位進行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標準，調整為63公斤/井次，同時加大了檢查考核頻度。

(2)在接送員工班車方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三臺班車送工人到前線后，根據返回人數，選擇一臺班車返回廠區；下次根據上前線的人數，派一臺班車送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺班車，共計三臺班車一起返回廠區。

2.作業單元

2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對作業大隊施工現場的復雜環境與用油比較特殊的實際情況，充分考慮到冬季怠速，現場寒冷；夏季道路泥濘，現場高溫炎熱等十分復雜的因素，為了能夠更加科學合理的確定其用油的實際情況，我們深入到作業施工現場，結合具體工作實際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標準，進行指標定額管理。以便更好地推行全面預算管理，實行全員參與，獎金兌現與實際耗油掛鉤，進行標準井綜合指標定額考核。

3.保障單元

該單元車輛設備種類繁多，所承擔的運行任務復雜，很難找到一個統一標準進行考核。為了能夠取得更加接近實際的第一手數據，我們就深入的具體的車輛和設備所在單位，先把油箱加滿油，派出專人跟蹤，當車輛設備運行到百公里的整數倍或者2、4工作小時之后，再次加滿油箱，如此反復3次，取其平均值作為該臺車輛設備的標準耗油定額。再根據車輛設備的服役年限，將標準耗油定額進行一定幅度的調整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認可，對于檢查考核心服口服，執行的力度得到了加強，進而達到了降低燃料成本的目的。

4.公務單元

從公務單元的燃料消耗來源來看主要是車輛用油，為了對節油的潛能進行挖掘需要對公務單元的辦公用車的基本特點進行詳細地分析。在降低燃料的經濟成本的過程中，最根本的做法就是對行駛的歷程進行控制。公務單元用車特點可以從以下幾個方面來具體的闡述：

(1)小車隊的調度室調派車輛的主要方式是合并調派，進而減少車輛的調度次數，減少燃料的消耗量。為了做到這一點，要從領導自身做起，將各個部門到單位的辦理公共事務所用車輛逐一減少，進行車輛的合并。

(2)要給不同的車輛類型安排不同的工作任務，如果是進行長途車輛的運行就需要選擇狀況良好，且各個設備都能夠正常運行的車輛。保證運行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。

(3)要給車輛的形式制定合理的路線，嚴格控制車輛的速度。近年來，各個單位都安裝了衛星導航系統，而且在車隊的調度室和高級領導的辦公室中都安裝了相應的監控終端，利用先進的監督和控制設備來對車輛的運行情況進行控制。如果出現了車輛不按正常的形式路線進行，監控設備可以自動發出警報，并打印出一條該違規車輛的信息記錄，作為進行考核的依據。

篇（4）

二、企業產品成本控制存在的問題分析

1.原材料采購及運輸過程浪費較為嚴重原材料的采購過程中企業在物流過程中的浪費。在生產過程中，原料變化的物理和化學性質，在物質的轉化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計劃的企業是不科學的主要體現在以下幾個方面：規劃的原材料是不準確的。對原材料的需求計劃，負責項目的準備的一般技術人員的企業，制備的主要依據是生產配方方案，并作為原料基礎物資供應部門采購，使大量的預算規劃精度低的原材料需求量的企業。

2.成本控制方法不科學

成本控制是不科學的，控制手段落后，混亂的企業成本控制還體現在成本控制方法不科學，方法陳舊，方法不科學，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業成本管理體系真正形成科學的、系統的方法，在成本控制企業成本管理系統目前的方法主要是基于控制標準法規和成本的制定的相關企業，真正的將最新的研究成果在理論界在實際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發揮。根據標準的單一的間接成本分配企業成本分配的計算，成本信息嚴重失真，提供了不準確的成本信息。這些企業未來業績和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業的技術創新和產品的升級換代；還為當地的要求和公司的整體目標的傷害。缺乏生產和經營的綜合考慮，沒有真正的控制和科學的方法系統的成本，不利于公司成本的宏觀調控。

3.間接費用發生簽核授權不清

間接費用的發生，發生的內部過程，由部門批準后，在需求管理部門的工作人員，檢查費，但企業內部各部門未能對不同級別的授權簽署量的需求。例如，購買商品的應用成本，因為不同的商品的購買量是不同的，或高或低，購買時簽署的不清楚，對不同層次的具體數額的行政規定簽署了在需求部門許可，支出出現簽署授權審批機關的困惑，也有低層電荷量。企業的規模越來越大，間接費用的控制產生忽視風險高出的更大的控制，更高的間接費用。

4.成本控制缺乏市場理念

實際成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著提供更多的產品和服務，以更少的資源，效率不高，效益。根據許多企業成本行為和產品成本的劃分，通過增加生產，降低單位產品的固定成本的份額產量高，成本低，單位產品。在同樣的情況下銷售，企業的利潤也就越高，這種做法導致企業不顧市場需求的產品，通過增加產量，降低產品成本的片面性。生產過程中發生的成本轉移或隱藏在庫存，提高短期利潤。但超過市場需求的產品往往通過一些手段，促進銷售，這些促銷活動營銷的成本往往超過通過增加生產成本的節約，在本質上的提高，使企業的總成本的增加。造成這種現象的原因是企業成本控制和市場觀念的缺乏，導致成本信息的管理決策誤區。

三、加強企業產品成本控制的策略

1.加強對采購價格控制及原材料運輸驗收入庫

企業為了降低采購成本，提高采購效率，企業應該從自身的特點出發，建立嚴格的采購制度，規范流程，確定各部門的權利，責任和關系。例如，請求，批準，簽訂，實施，檢查和倉儲運作規范的過程中，在采購過程中采購人員的規則；建立供應商檔案，供應商準入制度和價格評估體系，定期收集，分析，價格信息和評價，以選擇最合適的供應商，采購計劃，進行價格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學的成本控制方法

對成本控制和成本控制方法的科學方法的介紹，全面的成本控制，是指企業在生產管理全成本發生的過程，在全過程造價的形成，全體員工參與企業的成本控制。根據自身的特點和形勢的企業，建立管理信息系統和成本控制模式。總成本的相互結合來確定組織結構，管理的重點，管理風格，獎勵和懲罰系統控制。實現管理和科學管理的目標相結合的控制系統的總成本。同時，結合作業成本法，抓住資源成本流的關鍵，一個合理的計算成本，在特定的產品，服務于企業的綜合分析是有益的，顧客和市場及其組合。ABC克服了傳統成本計算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統成本計算根據一個標準的間接費用的分配成本信息造成的分布被嚴重扭曲，提供相對準確的成本信息。有效地提高企業戰略決策。作業成本法在一種革命性的收集，報告和成本信息的分析。分公司運營成本的積累，可以通過活動的價值分析，挖掘成本動因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績效評價，針對企業成本控制中存在的問題，對作業成本法的介紹應該是一個不錯的選擇，首先要研究的企業經營管理的全過程分析，并確定主要經營的主要工作為主體，根據工作對象的細分的成本，可以找出影響成本的關鍵因素。控制關鍵的驅動程序，您可以控制每項工作的成本，以控制總成本。

3.簡化生產環節設置減少物料積壓

企業為了降低產品成本，必須抓住這個班級管理。企業實施相結合的成本目標管理和經濟責任制，加強成本控制，在生產的各個環節，供應，銷售，財務應加強管理，每一個成本完善原材料，單位生產成本輔助材料，燃料，動力，工資，制造成本，管理費用，使成本控制到車間，融入團隊，在頭上。在靜態控制，動態控制，全，整個過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實施成本每個員工的具體行動。在此基礎上，有必要加強供應鏈管理，控制材料成本。企業應制定的價格表，控制原材料的采購，采購的方式進行，實行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價格，同質同價，能用國產無進口，以達到降低成本的目的。

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1、成本核算體系不完整

我國企業現行的財務會計制度沒有單獨設置會計科目反映物流成本，物流成本多直接計入“銷售費用”“、管理費用”等科目，因此很難對發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。再加上企業提供的物流從成本信息不準確，無法為企業經營決策提供真實可靠的信息，這導致許多企業只能將向外部運輸企業支付的運輸費、裝卸費、保險費、運雜費和倉儲費等作為企業的物流成本。在企業都不能很好地核算自身物流成本的情況下，即使采用再好的核算方法體系和技術也不可能真正實現企業物流成本系統的合理化。

2、成本核算標準不統一。不同的企業對物流成本的計算和控制，是根據企業內部相關人員的理解和認識從主觀上把握物流成本，缺乏統一的統計口徑。企業根據自己對物流成本概念的理解，運用傳統的成本計算方法計算物流成本，因此物流成本計算的隨意性加上傳統成本計算方法的局限性使物流企業所計算出來的成本數據缺乏科學性和權威性。這就給企業管理帶來一些問題，如不同企業間的物流成本無法進行比較分析，也無法評估行業平均物流成本。

（二）物流供需鏈成本過高

從供應鏈來看，由于企業的采購環境不斷地發生變化，為了減少缺貨損失，企業需要把較多的資金投于原材料的保險儲備上。而有些企業沒有對材料的采購價格進行調查，在不了解行情和供應商的情況下大量購入材料，從而使企業采購環節的物流成本增加。我國的包裝費用過高，由于我國包裝技術落后，包裝工業不發達，包裝在經濟工作中的作用尚未引起足夠的重視。從需求鏈來看，由于信息的滯后性以及傳遞上的不及時，企業一般不能很快得到市場需求反饋信息，造成企業盲目的組織生產，不僅帶來物流成本的增加，也會給企業帶來經營風險。

（三）企業物流管理結構與機制不完善

物流成本管理是一個全員全過程的管理，而在實際工作中，一提到物流成本管理，領導和員工馬上就想到這是財務部門和采購部門管的事情；有些企業則把物流部門設在生產部門下面，只實現了物流成本在產品生產過程中的控制，而其他環節的物流成本則被分散在各個部門里，得不到及時的監督和限制，沒有很好地將散落的物流費用進行統一集中的控制，使得大量物流費用去向不明。不少企業對自身物流體制沒有理順，體制設計缺乏科學性，與社會物流的發展與分工不協調，沒有從整體的角度整合供應物流、生產物流和銷售物流，在職能制或直線職能制的框架下，依然是條塊分割、部門分割。

（四）物流成本費用控制不力

企業經營應遵循成本效益原則，以最小的投入換取最大的收益。實現這一目標最直接、最有效的途徑就是成本控制。企業目前在物流成本方面，普遍存在著料、工、費超支而機械設備費以及活動經費又不足的矛盾。針對這種問題，企業管理者首先應對企業的物流總成本進行分析，其次將物流總成本分項后進行單項控制，除此之外，以考核為手段，比對物流成本計劃的執行情況，從而發現成本節約（或超支）的金額數量以及存在此種現象的原因，進一步尋求降低物流成本的途徑，制定節約成本開支的具體措施，挖掘降低物流成本的潛力。

二、改進措施

（一）樹立物流新理念

現代企業，物流成本已成為企業重要的成本構成，因此企業應充分認識物流對于企業發展的重要意義。首先，企業應改變通過規模效益獲取經濟效益思想，把物流成本放到企業第三利潤源泉的位置加以對待；其次，要充分樹立服務的觀念，樹立客戶需求至上的理念，處理好企業物流與用戶的關系，加強兩者的溝通和協調，并可通過利潤分享、市場開拓和信息傳遞等手段，使兩者成為戰略協作伙伴關系，合理布局企業物流的地理位置，為用戶提供方便優質的服務。

（二）建立適宜的物流成本會計核算制度

目前，企業并未對物流成本設置單獨的會計科目進行核算，鑒于物流成本的多樣性，為了更好地核算和控制物流成本，企業應單獨設置物流成本科目歸集和分配物流成本。企業可以設置“物流成本”一級科目，下設二級科目“運輸費、裝卸費、保險費、倉儲費、物流費用、庫存商品資金占用費、物流設施設備閑置費”等明細科目歸集發生的物流成本，月末將“物流成本”科目進行分配，分別計入“生產成本”“、管理費用”“、銷售費用”等。

（三）建立物流信息系統

建立物流信息系統的主要目的是企業可以從接受訂單到發貨的過程中全程控制物流成本，增加物流系統各環節的靈敏度，從而使企業節約成本。建立物流信息系統主要解決好物流信息資源的采集和建立數據倉庫平臺、支撐物流信息系統和決策系統。目前，物流信息管理技術已逐漸向配送需求計劃（DRP）、重新訂貨計劃（ROP）和自動補貨計劃（ARP）等基于對需求信息做出快速反應的決策系統。除此之外，企業物流還要加強網絡化建設，通過客戶和供應商的信息共享，增加信息覆蓋率，實時掌握信息。

（四）加強物流成本費用控制

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我國煤炭企業成本控制呈現以下特點：（1）煤炭企業生產全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產成本控制的標準很難統一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產業，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業的正常生產經營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優勢的重要手段，并貫穿其生產經營全過程。

二、煤炭企業成本控制現存問題

1.成本管理思想落伍，領導對企業成本控制的認識有待加強

煤炭企業的成本管理主要包括生產和銷售兩個方面。在實際生產中，由于企業領導者對成本管理的忽視，生產過程中往往會出現資源浪費的現象，造成煤炭生產成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業在生產及經營上難以實現全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續發展策略，長此以往還會影響企業自身利益，不利于企業的長遠發展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業對成本控制管理的忽略，其在業成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發揮出制度的執行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應該貫穿在生產管理的各個環節，落實在煤炭企業的井上井下。然而實際上，煤炭企業的成本控制只局限于生產過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環節相互孤立，只停留在生產環節，與其他環節的聯系不大，企業管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。

三、煤炭企業基于內部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業內部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業的經營者，這是推行內部市場化的基本出發點。因此，煤炭企業應積極確定各業務流程市場主體，營造煤炭企業專業化的內部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內部核算和經濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產與經營合二為一，切實把員工的利益同企業利益結合起來。

2.要確定合理的內部價格

以各級市場為依托，為使內部市場化規范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業價格體系和單項產品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內部市場化模式，除了要根據自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業還應結合實際情況制定內部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調控，確保內部市場得到健康快速充滿活力的發展。

四、內部市場化模式下煤炭企業進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構建內部承包責任體系。強化成本控制，提高經濟效益，把內部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內部市場化責任體系。將各項經濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產、經營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據規定，必須繳納一定數目的經營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現。（2）化繁為簡，規范內部承包結算流程。加強基礎管理、轉變考核方式。抓基礎，理順內部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統一計量標準，每月末由分管業務科室分別將產量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規范工作流程，提升管理水平。第一，加強監督檢查，確保工作落地。對安全、生產、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內。第三，加強剛性考核，發揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發揮了考核的導向作用。

2.建立二手物資“淘寶網”平臺

（1）建立內部“淘寶網”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數量、交易價格等進行登記，并通過公司內網、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現狀、價格等信息，便于根據實際生產需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內部物資交易信息平臺實現了數據共享和信息分享，為公司內部二手材料的交易、優化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉效率。根據礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發了工區主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區領用舊材料，但是實際操作過程中，工區往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執行非常被動，執行補貼價格后，工區領用二手周轉性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉性材料的投入。2016年，臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司同比節約材料費用支出1000余萬元。

3.設立設備修理費用基金

（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產前，由公司設備專管員、采煤工區負責人等組成現場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區簽訂設備運營管理協議，待該工作面生產回撤完畢后，對比實際發生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產前，由公司與采煤工區共同鑒定協商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養，共計發生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區獲得獎勵35萬元。設備保養不及時，拼設備組織生產的現金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產作業計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統全面使用純凈水。完善建立了生產系統設備維護保養管理制度，加大設備日常維護監管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結語

本文闡述了我國煤炭企業成本控制的現狀及存在問題，分析了煤炭企業基于內部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司通過開展內部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

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一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰略目標指導成本控制目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析

行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：成本控制四步執行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理

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（1）沒有一套完善的質量成本管理組織體系。

（2）質量損失成本源歸集不明確。

（3）質量成本核算失實、失效。

（4）質量成本的分析方法和思路不當。

本文就如何加強施工企業質量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。

質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。質量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的目的就是為了選擇在保證產品質量前提下質量成本總和最低的一點如圖1.根據美國著名質量管理專家朱蘭的最佳質量成本模型可以求得質量成本的最佳點。內外部損失成本，一般隨著產品質量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質量成本。

1、建立和健全質量成本管理的組織體系

為了系統而有效地做好質量成本管理工作，加強質量成本控制，建筑企業首先必須根據自身的組織狀況，建立健全質量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系。

（1）首先質量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質量管理部門共同負責。在企業內部推行經濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質管部門的責任，根據財務部門和質檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。

（2）財務部門和預算部門要負責編制質量成本計劃，設立質量成本科目，搞好對質量成本的核算，分析報告工作，設立質量成本控制指標體系，考核各質量成本部門計劃完成情況兌現獎懲。質量管理部門負責制定最優先成本決策，監督考核各部門質量成本計劃完成情況，根據質量成本數據提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質量成本計劃的實施。

（3）各項目部根據下達的質量成本計劃，提出本部門的執行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執行情況，定期報送真實的質量成本數據。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產生的原因和性質，以便管理階層據以進行決策，采取有效措施改進產品質量，改進企業的經營管理工作。

2、加強質量損失成本源分析

所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因。探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生。

2.1質量損失成本源分析模式

建筑產品生命周期長，質量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.

（1）從公司層面建立質量損失類型與原因分析表，如表1所示。質量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統方面全面的統籌；是從公司層面對質量損失類型及其原因的概要性羅列。質量損失類型主要包括施工質量損失、安全質量損失、合同質量損失及工作質量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。

（2）從項目層面建立施工質量損失成本源分析明細表。施工質量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質量問題通病及其原因進行羅列，并根據具體原因找出相應質量損失成本源。

（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業的公司組織與各項目部組織的對應關系。

（4）為了避免在使用質量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原則進行指導：

①材料問題產生的工程質量問題責任是質檢員和材料員。

②由于具體操作出現質量問題，主要責任是工長，施工員與質量負責人也要負一定責任

③已按交底施工出現質量問題，技術負責人是第一損失成本源。

④在施工過程中，該復檢而未復檢出現問題，第一損失成本源是施工員。

⑤重大施工安全問題，找項目經理。

⑥形成產品后查處的質量問題第一損失成本源是質檢員。

⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執行者為施工員、工長、質檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。

⑧施工方案經過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。

2.2質量損失成本源分析過程

首先，依據會計科目與質量記錄，將施工質量損失歸入施工質量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質量損失成本源。其次，結合質量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質量損失歸集進入質量損失類型與原因分析表。最后，按照質量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。

3、建立和健全質量成本核算體系

3.1建筑施工企業質量成本核算科目設置

為了以貨幣價值的形式綜合反映產品質量成本問題，企業應該設置“質量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質量費用調整。其中，質量費用調整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質量成本賬戶借方發生額能夠完整地反映企業所發生的質量成本。各二級賬戶應根據實際支付的具體內容設置三級明細科目，反映實際發生的各項費用支出。建筑施工企業質量成本三級科目設置如表2所示。

3.2質量成本核算體制的建立

由于質量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業一般的財務會計核算體系，建立質量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內外部）、返工單（內外部）、停工單（內外部）、材料降級處理報告單等，把當期發生的質量費用通過原始憑證歸集質量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質量成本科目中歸集質量費用按發生原因和發生地點，采取一定的方法分別結轉到制造費用、生產成本、營業費用和管理費用科目。最后，編制質量成本報告、質量成本說明書，分析產品質量成本總額、構成、單位產品質量成本。具體運作流程如圖3.

4、重視質量成本分析

質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內容：質量成本總額分析，構成內容分析，構成比例分析和質量損失率分析。

4.1質量成本總額及其構成內容分析

首先，計算出本月（或本期）的質量成本總額及其構成內容，然后，分析比較本月（或本期）質量成本與上月（或上期）質量成本的變化情況，據此找出質量成本的發展趨勢。

4.2質量成本構成比例分析

所謂質量成本構成比例分析，就是在質量成本核算的基礎上，分別計算內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質量成本總額的比例，即內部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質量成本項目構成與最佳質量成本指標，找到控制和降低質量成本的途徑。其中，最佳質量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質量成本模型而得。將質量總成本曲線劃分為質量改進區、質量成本最佳區和質量成本過剩區，如圖4所示。

在質量改進區域，損失成本高于質量總成本的70%，預防成本則低于質量總成本的10%，在此區域應加強質量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質量總成本。在質量成本最佳區域，損失成本占質量總成本的50%，預防成本低于質量總成本的10%，處于此區域時應將質量管理活動的重點轉向控制。在質量成本區域，損失成本小于質量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區域應降低質量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。

4.3質量損失率分析

控制內外部損失成本是質量成本管理中既能保證質量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質量損失率的分析尋求質量成本管理的重點。所謂質量損失率，就是指內部損失成本和外部損失之和與施工總產值之比，是質量指標體系中一項重要的經濟性指標，其大小反映了企業質量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質量損失率與上月份質量損失率，來衡量管理是否有效。

參考文獻：

[1]尤建新。質量成本管理[M］。北京：石油工業出版社，2003.

篇（9）

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。

狹義和廣義的區別:狹義以完成規定的成本限額為目標;廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目;廣義涉及企業的全部活動。狹義是指降低成本支出的絕對額,故又稱絕對成本控制;廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系,以求收入的增長超過成本的增長,實現成本的相對節約,故又稱相對成本控制。

要抓好成本控制,必須要遵循五個方面的原則。

(一)競爭是成本控制的基準。產品價廉物美是企業傳統的追求,現在仍不過時。在競爭中成本是基礎,如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品,以更低的價格提供給用戶,是市場競爭基本之道。要把市場的競爭壓力傳遞到企業內部,讓每個部門、每個環節、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力,讓企業的每個員工都能直接地、真實地接收到市場競爭的信息,并把市場的壓力轉化為提升自己的動力。

(二)全員全過程控制。成本發生在企業生產經營全過程,從產品設計、生產到銷售及售后服務等發生費用支出,都有成本控制問題。項目決策往往先天性地決定了企業成本水平,決定了企業的競爭力高低。企業在生產經營過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費,企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業向市場提供的產品(或服務)成本的高低。這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程,可以稱為全面成本管理的原則。

(三)以企業價值最大化為最終目標,在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值;使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得正效益,為企業整體價值最大化產生正面的作用。這就要求企業必須適應形勢的發展變化,使用新的手段,對企業經營全過程的每個環節,無論是組織結構、物業流程還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析、進行業務再造,建立起一個開放式學習型組織,不斷優化企業經營全過程,讓企業生產經營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

(四)精細管理,從細節入手。企業成本控制就是要十分關注經營每個環節的細節,就是要精細化管理,通過有效的方法促使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態,無論是資源的占用、耗費還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制,這對于大企業、小企業都是同樣的道理。成本控制要克服暴發戶心理,消除浮躁心態,從基礎抓起,從點滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一寸面積都發揮作用,都為企業創造價值。

(五)整合優化內外部資源。企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面,企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源,這也是一個十分重要的問題。企業外部資源十分豐富,無論是政治的、經濟的還是法律的資源都對企業經營產生重要而深遠的影響,而企業如何有效地整合這些資源,為我所用,對企業的發展與成功都十分重要。為此,企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用,讓成本控制的領域不斷延伸、擴展,提高企業強大的核心競爭能力,企業就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、成本控制的重要性

(一)成本控制是企業發展的基礎。成本低了,可減價擴銷,經營基礎鞏固了,才有力量去提高產品質量,創新產品設計,尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發展,一味在促銷和開發新產品上冒險,一旦市場萎縮或決策失誤,企業沒有抵抗能力,很快就垮下去了。

(二)成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競爭、政府課稅等不利因素,內有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業用以抵御內外壓力的武器,主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔,而降低成本可避免這些壓力。

(三)成本控制是企業增加盈利的根本途徑。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。即使不完全盈利為目的的國有企業,如果成本很高,不斷虧損,其生產受到威脅,也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用,同時還會影響政府財政,加重納稅人負擔,對國計民生不利,失去其存在的價值。

三、成本控制的實施

(一)采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加以及企業競爭力的增強。

1.建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎工作

(1)建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度,不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種物品采購的規定和方式、報價和價格審批等。(2)建立價格檔案。企業采購部門要對所采購物品建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,首先與歸檔的物品價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要做出詳細的說明。

2.建立監督和激勵機制,更好地控制采購價格

(1)組建采購價格監督小組。為了更好地控制采購價格,企業應該成立采購價格監督小組,其工作的內容之一就是定期收集重點物品的供應價格信息,分析評價現有價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時,要求采購部門將每月所購得產品按品種、數量、價格、供應方向監督小組報告,監督小組根據采購部門的報價,再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查,以此來制約采購部門的采購價格。(2)建立采購成本考核機制,對采購人員進行獎懲。采購監督小組對所重點監控的物品根據市場的變化和產品成本定期定出標準價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行,并提出獎懲措施,對完成降低企業采購成本任務的采購人員進行獎勵,對沒有完成降低企業采購成本任務的采購人員,分析原因,確定對其懲罰的措施。

3.降低采購成本的方法

(1)貨比三家。無論何種產品的采購,都必須廣泛選擇供應商,至少要選擇三家以上,進行綜合比較。比質量、比價格、比交貨期和售后服務,然后選出合適的供應商。(2)把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規律,把握好采購時機。(3)向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環節,降低采購成本,同時,制造商的技術服務、今后服務會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購,以克服單個廠家訂購數量小而得不到優惠的矛盾。(4)選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期,還可得到期付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優惠。

(二)人工成本的控制。社會主義市場經濟條件下,企業勞動工作的出發點和歸宿點應該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業獲取經濟效益。企業把關心員工生活作為思想政治工作的主要內容,各個管理部門把關心員工的物質生活延伸到節假日,滲透到八小時以外。員工們氣順心暢,時刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態度來干工作,工作效率自然而然的也就上來了,人工成本必然隨之降低。

(三)管理費用的控制。

1.差旅費的控制。

企業對一線采購人員和營銷人員實行工資、獎金、辦公費、差旅費四項費用承包,個人利益與業績直接掛鉤。同時,對各級領導干部的出差待遇也制定了相應的規定。這樣一來,將大大減少了企業的差旅費用。

2.業務招待費的控制

(1)建立總額控制制度。參照企業全年按銷售凈額的一定比例實行總額控制業務招待費的辦法,對企業的招待費用實行總額控制作為其目標管理的一項內容。各部門必須在限額內包干使用。對于超過限額的部門,視情節輕重對其負責人進行懲罰。對招待費用進行單獨立賬,以便監督檢查。(2)建立逐筆結賬報銷制度。企業建立起逐筆結賬付款、限期報銷制度。在報銷時,填寫招待費用報銷表,連同招待申請單、原始菜單等,經分管領導審批,逐筆現時(一星期內)報銷。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監督,這樣既可以控制招待費用、防止鋪張浪費,又能杜絕少數人將私人消費也混在其中報銷。(3)建立財務公開制度。財務部門每月公布一次招待費用,公布內容包括來客單位、人數、用餐標準、餐數、實際支出費用、接待部門和接待人等,實行民主監督。

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標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。

被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。

高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。

標準成本系統應根據企業價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統用于業績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導致產品存貨的大量增加,產出的產品并未實現利潤最大化。

高新技術企業的最新發展對制造與標準成本產生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統的企業來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數量幾乎與當期使用數量相等。

高新技術企業由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術企業應用“成本企畫”思想加強成本控制

“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。

在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實質是持續的成本降低模式。一些西方發達國家,高新技術企業通常先設計新產品,再計算新產品設計成本,然后估計新產品是否有市場,預測市場價格。如果成本過高,再反饋到設計,進行重新修改,以達到目標利潤,定期降低產品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標成本為中心的。從設計新產品的目標成本開始,到設計圖紙上實現降低成本目標為止,是控制流程的中心環節。在整個流程中,產品開發設計過程一般可分為四個階段:構想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經過目標成本的設定分解達成再設定再分解……不斷往復循環的過程。而每一階段的每一次循環都是對降低成本的一次擠壓,多次循環擠壓,使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產物,既然在設計制造過程中發生,就應從管理工程學角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產品開發領域中的應用。

“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續制造過程大量無效作業的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創新特點:

第一,市場導向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設計最受顧客歡迎的產品,制定企業應實現的目標成本。

第二,源流性。鑒于產品成本的70%-80%在產品開發設計階段已決定,產品一旦投入生產,降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產階段轉移到設計、構思、開發、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性。“成本企畫”倡導的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產品開發設計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演,由此得出信息及時調整策略來控制產品成本,實現成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統真實的生產現場轉移到了設計圖紙等虛擬場所,重點從業務過程的下游轉移到了上游。

第四,超團體性。“成本企畫”為了能在產品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員在內的跨部門超團體成本管理組織機構,并注重團體的合作協調。

第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的

目標成本,通過橫向分割進行細化,將成本壓力傳遞給各責任中心,各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化,將壓力傳遞給下級責任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商,從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標更易為員工接受和實現。

三、高新技術企業知識產權保護、產業化和成本控制

高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。

在中國高新技術產業大發展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業發展的后腿。

第一,國內的知識產權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學生本人沒有這些技術的所有權,所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內與企業洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進如果不成功也就罷了,如果項目引進成功,到時很可能會有許多麻煩。

第二,對人才和知識經濟的狂熱需求常常會導致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱。基因芯片在國外已經產業化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術與基因芯片的基礎技術無關,只是某些中國人特有的具體基因性能的發掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統,從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節的標準之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經濟的狂熱與盲目,其結果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅逐良幣,招了一大堆不新不高的技術,到時真的高新技術和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術企業對生物科技和其他高新技術的投資,以求利作為投資目的是天經地義的事。但是,筆者認為企業千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術企業。筆者認為,如果要投資于高新技術領域,必須先了解該領域的技術和市場特征,在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據統計,在美國,一個藥物從研發起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現在組合化學興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現代藥物研發的大趨勢是進行行業分工:由小公司作藥物早期研發工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯合作進一步研發工作,如人體試驗等等。而常規的商業模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業模式運作的。

當然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統的藥物科技,一旦完成了產業化過程,產品的生產成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產成本的大小。藥物研發的經費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發成本,那么投資人對藥物開發的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識,會少許多抱怨和不平。

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成本控制就是指企業的生產經營過程中，對一定時期內可構成成本費用的所有耗費進行預算，并由此預先制定成本管理目標，并圍繞這一目標采取各種措施進行差異預防、調節或糾正，以使成本被限定在預定目標范圍內的管理行為。

1.2成本控制的意義

企業進行有效的成本控制具有重要意義，表現在：第一，成本控制有利于增加企業的利潤。成本控制的過程，就是對各種成本耗費進行調節、糾正、監督的過程。在這一過程中，能及時發現管理中的薄弱環節，并有助于挖掘內部潛力，找出一切能降低成本費用的辦法。因此，成本控制是降低費用、增加企業利潤的有效途徑。第二，成本控制能提高企業承受壓力的能力。在經營過程中，企業會遭遇多方面的壓力，而進行成本控制能降低保本點，成為降低成本最有成效的選擇。從該角度來說，成本控制無疑有助于提高企業承受壓力的能力。第四，成本控制能是保證企業發展的重要保證。成本控制以降低企業成本為的直接目的，這對于穩固企業的經營基礎發揮重要作用。企業擁有穩固的基礎后才會有更多的能力找尋新的發展方向，實現利潤的不斷積累。

2、供電企業成本控制工作中存在的主要問題

2.1成本控制意識淡薄

由于長期受傳統經營思維的影響，很多供電企業依然存在重生產、輕管理的問題。例如，工作人員普遍認為成本控制工作屬于財務管理的內容，因而是財務部門的職責和任務，而不關其他部門的事情。另外，轉變成市場經營后，很多供電企業對成本控制工作不加重視，管理還僅停留在執行和遵守國家有關財政規定以及企業內部管理制度上，節約成本也僅僅局限于企業的內部，而忽略了供應、銷售等其他外部價值鏈。這些現象的存在，都是供電企業成本控制意識淡薄、對成本控制工作重視程度不夠的表現。

2.2成本預算管理不完善

受舊的管理理念影響，供電企業大多還只注重成本的事后控制管理，而忽視了對成本的事前和事中控制管理。而且企業的預算成本控制管理體系尚不健全，很多未建立預算管理委員會，即使建有也難以真正發揮作用。

2.3成本控制基礎性工作不夠精細成本控制的基礎性工作對供電企業的成本預算、決策實施等起決定性作用，但現階段，供電企業的成本控制基礎性工作還不夠精細，如成本的原始記錄混亂或不規范、定額管理、驗收管理、材料物資計量等基礎性工作不到位。在缺乏可靠基礎數據的基礎上，企業將難以制度出科學、合理的成本預算和決策。

3、供電企業加強成本控制的建議

3.1更新成本控制理念

供電企業的成本控制工作是一項系統的、復雜的過程，由于之前長期處于計劃經濟體制管理下，受其影響，企業中難免存在輕管理、重生產的情況。要改變這一現狀，企業應首先更新成本控制理念，包括管理者和各部門員工均應意識到成本控制的重要性。為提高全體人員的成本控制意識，企業應將成本控制理念切實貫徹到日常的經營活動中去，如劃分各項基礎成本管理指標，然后將其分解到每個員工身上，促使全體員工都參與其中，形成全方位的成本費用控制體系。另外，正確的成本控制理念，并非單純是通過節約的方式來達到降低成本的目的，而是企業通過進行支出與利潤的比較，看成本投入是否能增加利潤收益，即從能促使企業獲得更大的經濟效益方面考慮采取成本控制的對策。

3.2加強成本預算管理工作

3.2.1成本預算的編制

成本預算是成本控制的源頭，因此，供電企業應注重成本的預算管理工作。要做好成本預算管理工作，首先應進行成本預算的科學編制。傳統的成本控制思想只注重成本的節約，這種過分強調降低成本的管理思想其實是思想誤區，并不能科學地提高企業的綜合效益。因此，有必要進行科學的成本預算編制。成本預算編制的基礎內容包括投資、人力資源、資金、研發等，由于涉及較廣，因此需要內部各單位、各部門的配合參與，以編制出最優的資源配置預算方案。另外，還需結合往年的情況，進行投入與產出比率的分析，在此基礎上所編制的成本預算才更具實際價值。

3.2.2成本預算的執行

編制好成本預算后，只有嚴格執行才能真正達到降低成本的目的。為此，應結合市場競爭這一大環境，依照編制好的成本預算制定出相應的管理辦法以實現預定的指標。筆者認為主要應嚴格執行以下方面的成本預算：第一，盡量減少固定成本。供電企業的固定成本包括工資、材料費、修理費、折舊費、運輸費、電話費、業務招待費、外雇勞務支出等全部成本項目。應結合實際情況，盡量降低這些固定成本的開支。例如，支付薪酬方面，兼顧公平和效率，建立有助于展示職工特長并發揮職工主觀能動性的人力資源模式，確保人才結構的合理性。及時處置已經申請報廢的固定資產，并停止計提折舊等。通過減少固定成本，體現成本預算效果。第二，盡量減少變動成本。所謂變動成本，是相對固定成本而言的。在供電企業中，供應電力的單價是決定變動成本的主要因素。現階段，依然是由國家進行統一的電力價格調控，這就在一定程度上限定了供電企業的靈活性。但企業依然可能采取一些靈活措施加強變動成本的管理工作。例如，定期檢查營業電價，堅決杜絕執行電價不準確的現象；保證用電分類的準確性，提高業務營銷人員的業務能力等。

3.3注重成本控制的基礎性工作

“細節決定成敗”，這一箴言同樣適用于供電企業的成本控制工作。要加強成本控制，做好成本控制的基礎性工作至關重要。如完整保留會計憑證、原始記錄、賬簿；構建并完善監督考核系統，提高職工的工作積極性，保證成本控制工作的順利進行；健全工時定額、物耗定額機制，制定費用控制指標等。通過做好成本控制的基礎性工作達到降低成本，提高經濟效益的目的。