企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文大全11篇

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篇（1）

供應(yīng)鏈管理的最終目的可以概括為“7R”：要把消費者真正需要的正確的產(chǎn)品與服務(wù)（RightProduct）在正確的時間內(nèi)（RightTime）以正確的價格（RightPrice）和準(zhǔn)確的數(shù)量（RightQuantity）以及正確的質(zhì)量（RightQuality）正確的狀態(tài)（RightStatus）送達(dá)到正確的地點（RightPlace）。這句話總結(jié)起來就是“7R”，而它的目標(biāo)就是要讓企業(yè)的物流成本達(dá)到最小，經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大。

（二）以客戶為主的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理主要是以滿足客戶的實際需求為動力的供應(yīng)鏈管理模式，任何的物流供應(yīng)鏈它最終只有唯一的一個利潤來源——客戶。因此為了吸引和保留更多的客戶，占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，企業(yè)管理者在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的過程中要以客戶為導(dǎo)向，按時按質(zhì)量將客戶所需求的產(chǎn)品送達(dá)到客戶的手中，客戶是否對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)滿意成為了企業(yè)能夠生存與發(fā)展的核心問題。

（三）“雙贏”的內(nèi)涵

在物流供應(yīng)鏈各個節(jié)點中的企業(yè)，它們雙方雖然處于供和需的狀態(tài)，但是在進(jìn)行供應(yīng)鏈的管理時，必須要把這種供需狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏的經(jīng)營理念，供應(yīng)鏈各個節(jié)點中的企業(yè)必須要結(jié)成長期穩(wěn)定的互利互惠的合作關(guān)系。

（四）“合作”的內(nèi)涵

在供應(yīng)鏈管理中，不單單是要注重自身企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系，還必須注重建立供應(yīng)鏈管理的組織中的協(xié)作關(guān)系。協(xié)同合作是優(yōu)化和加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的前提條件，自身企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間合作以及企業(yè)與企業(yè)之間的合作必須要建立在相互信任的基礎(chǔ)上，信任合作理念的關(guān)鍵所在。

（五）“資源共享”的內(nèi)涵

處于物流供應(yīng)鏈之中的企業(yè)必須要積極的與自己的合作伙伴開放內(nèi)部資源，要勇于授權(quán)給他們，同時通過企業(yè)雙方的協(xié)調(diào)管理來達(dá)到雙方的資源共享，來促進(jìn)供應(yīng)鏈的長期穩(wěn)定運(yùn)作。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間缺乏合作

在供應(yīng)鏈管理中通常追求整體的最優(yōu)化，因此必須依靠企業(yè)內(nèi)部的部門之間和企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同合作、資源共享。但是目前的實際情況卻不容樂觀，部分企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，各個部門僅僅考慮自己部門的利益而不考慮企業(yè)的整體利益，本位思想比較嚴(yán)重，這就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理遭受到傳統(tǒng)的管理理念的阻礙。它們把客戶看成是第一對手，供應(yīng)商當(dāng)成第二對手，公司內(nèi)部的其他機(jī)構(gòu)則成為它們的第三對手；企業(yè)內(nèi)部部門之間沒有合作精神，都希望利用其他部門來讓自身獲得更多的利益，這樣的思想與供應(yīng)鏈的核心內(nèi)涵是完全相背離的。在供應(yīng)鏈的管理者，上下游的成員必須要具備積極的團(tuán)隊合作觀念與整體價值觀念，能夠第一時間響應(yīng)用戶的需求，就必須依靠上下游成員擁有較高的物流要素的集成度，從而達(dá)到物流管理的最終目標(biāo)，當(dāng)然這是和上下游的供需銜接分不開的，但是過去的企業(yè)物流管理觀念總是認(rèn)為自身企業(yè)的利益才是第一目標(biāo)，它們將供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)當(dāng)成對手，不能達(dá)到無縫銜接。

（二）企業(yè)自身的信息化程度比較低

要科學(xué)有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，必須要依靠現(xiàn)代化信息技術(shù)的支持，信息系統(tǒng)所提供的保障是非常重要的。供應(yīng)鏈管理的手段都是以全面系統(tǒng)的信息體系作為支撐的。目前我國計算機(jī)信息技術(shù)得到了飛速的發(fā)展，但是還是有極少數(shù)地區(qū)并沒有得以普及，從整體上看我國企業(yè)的信息化程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方一些發(fā)達(dá)國家，這樣就給異地組織生產(chǎn)帶來了很大的挑戰(zhàn)。據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國涉及到制造業(yè)、商業(yè)等SCM重點行業(yè)的企業(yè)中，真正建立了完整的SCM的企業(yè)并不占多數(shù)，上海光明乳業(yè)與雅戈爾集團(tuán)等公司已經(jīng)開始建設(shè)并完善這一系統(tǒng)，而很多企業(yè)也紛紛表示已將此計劃納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但是目前看來實現(xiàn)全面的信息化還有很長的路要走。

（三）部分企業(yè)沒有自主知識產(chǎn)權(quán)

企業(yè)沒有自主知識產(chǎn)權(quán)就極大的削減了自身的市場競爭力，在供應(yīng)鏈管理中非常注重企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理內(nèi)的一個非常關(guān)鍵的理念就是企業(yè)核心產(chǎn)品及其競爭力，讓其在供應(yīng)鏈上定位，同時將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。但是因為企業(yè)的資源并不是無限的，企業(yè)想要在所有的行業(yè)中都占據(jù)一席之地也是基本上沒有可能性的，所以企業(yè)應(yīng)該將自身的優(yōu)勢資源集中起來放到自身競爭力較高的核心產(chǎn)品上。這樣一來才能成為供應(yīng)鏈中的一個舉足輕重的角色。但是從我國企業(yè)發(fā)展的實際情況來看，很多企業(yè)的自主創(chuàng)新能力還比較弱，尤其是不具備自主研發(fā)能力，就這讓企業(yè)自身難以形成具備核心競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。

三、優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的對策

（一）強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理理念

在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈之中，各個企業(yè)的競爭就好像市場的完全競爭，傳統(tǒng)的企業(yè)和它在供應(yīng)鏈中的上下游往往是對立的關(guān)系，部分企業(yè)在產(chǎn)品價格上惡性競爭，將合作方作為經(jīng)濟(jì)效益的來源，利用供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)來獲取自身利潤的目的。這種與供應(yīng)鏈內(nèi)上下游企業(yè)進(jìn)行成本轉(zhuǎn)換的手段具有短視效益，根本無法為企業(yè)帶來現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)單單靠自己的競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此必須要依靠供應(yīng)鏈整體才能夠保證自身生存與發(fā)展。

（二）要直接面向用戶需求

科學(xué)的供應(yīng)鏈管理和它的運(yùn)行模式必須是將客戶的滿意視為最終目標(biāo)的，對于客戶所需產(chǎn)品服務(wù)的變化情況要第一時間的作出反映，以最低的經(jīng)營成本來達(dá)到產(chǎn)品和服務(wù)的最高經(jīng)濟(jì)效益，讓產(chǎn)品與服務(wù)在企業(yè)之間，供應(yīng)商到客戶之間最高效的流動。企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的需求，讓企業(yè)的管理理念從過去的推動式向現(xiàn)在的拉式所轉(zhuǎn)變。在當(dāng)前買方市場的形勢之下，市場主要以買方為核心，企業(yè)必須要注重客戶的服務(wù)，將滿足客戶的需求當(dāng)成是企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，要直面用戶的需求，這樣才能夠有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，才能夠最大限度的提高自身企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

（三）突出企業(yè)優(yōu)勢與特色

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，客戶的消費水平也日益增強(qiáng)，從而導(dǎo)致了市場需求不穩(wěn)定性的大大提高，我國企業(yè)當(dāng)前所面對的是一個變化迅速又不能準(zhǔn)確預(yù)測的市場。很多中小型企業(yè)因為自身生產(chǎn)規(guī)模較小反而更加具有靈活性，能夠第一時間對市場需求作出反應(yīng)，這是很多大型企業(yè)沒有的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理逐漸被產(chǎn)業(yè)界所注重的形勢下，企業(yè)必須要意識到自身所具備的一些優(yōu)勢與特色，充分的對其進(jìn)行挖掘，果斷采取相應(yīng)措施來提高自己在市場中的地位和競爭力。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理讓供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)都必須努力開發(fā)具有自身特性的核心業(yè)務(wù)，同時讓供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)都能夠獲益。

（四）提升信息管理的水平

當(dāng)前的供應(yīng)鏈管理主要是依靠信息共享來開展的，它對于信息技術(shù)的運(yùn)用非常重視，這樣才能讓供應(yīng)鏈對市場需求的變化作出快速的反應(yīng)。企業(yè)之間存在的信息資源封鎖現(xiàn)象和把有益信息占為己有的現(xiàn)象，最終常常造成信息失真而出現(xiàn)的“長鞭效應(yīng)”以及為了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企業(yè)必須要以供應(yīng)鏈內(nèi)的核心企業(yè)作為基礎(chǔ)，努力建設(shè)發(fā)展自己的信息化體系，提升本企業(yè)的整體管理能力。

四、案例分析

篇（2）

二、基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)物流管理中的不足

從總體上看，我國的物流管理雖然在近年來有較快發(fā)展，但與西方發(fā)達(dá)國家相比，還是存在著很多不足，主要體現(xiàn)在以下方面：1.管理觀念的老舊。當(dāng)前，我國有很大一部分企業(yè)仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)銷售一體化等經(jīng)營方式，在物流方面，也只是單純的在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，這樣的方法無法將物流管理各方面的職能充分發(fā)揮出來，在企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分工的過程中，產(chǎn)生不利影響，進(jìn)而使供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的企業(yè)物流管理效果難以真正全面的體現(xiàn)出來。而生活水平的提高使得消費者對物流的要求進(jìn)一步提升，如果不能改變老舊的管理觀念，必將會對企業(yè)物流的服務(wù)效果產(chǎn)生很大程度的影響。2.物流設(shè)備的落后。縱觀我國企業(yè)，普遍在物流設(shè)備方面比較落后，不僅沒有充分利用當(dāng)前信息化的先進(jìn)技術(shù)，而且物流服務(wù)效率相對較低，在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的條件下，落后的物流設(shè)備越來越無法滿足企業(yè)物流發(fā)展需求。而在物流設(shè)備相對落后的基礎(chǔ)之下，相應(yīng)的物流管理標(biāo)準(zhǔn)與物流管理規(guī)范也比較欠缺，這也就造成了企業(yè)物品在儲運(yùn)的過程中，無法完成整體的管理與運(yùn)轉(zhuǎn)。先進(jìn)的信息化物流管理技術(shù)沒有得到充分的運(yùn)用，這是導(dǎo)致當(dāng)前物流管理自動化水平相對較低的主要原因。3.管理人才的缺乏。在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷深入的今天，我國與外國企業(yè)的交流越來越多，業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，因此，當(dāng)前企業(yè)要求人才不僅需要擁有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)，還要具備較強(qiáng)外語水平。但當(dāng)前我國的物流人才培養(yǎng)體系相對落后，培養(yǎng)出來的人才無法真正滿足企業(yè)當(dāng)前物流管理體系的需求，這也在很大程度上制約了我國企業(yè)的物流管理發(fā)展。

三、解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)物流管理問題的主要措施

1.認(rèn)識到物流管理的重要性。想要真正發(fā)展企業(yè)的物流管理，便要從根本上意識到物流管理對企業(yè)的重要性，企業(yè)需要從發(fā)展的角度，針對企業(yè)物流管理系統(tǒng)，制定出一套適合企業(yè)未來發(fā)展競爭的供應(yīng)鏈系統(tǒng)物流管理方案，并與其他企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)之間的利益互惠。2.更新物流服務(wù)的核心理念。企業(yè)的發(fā)展要充分重視“顧客就是上帝”這一服務(wù)理念，不僅要創(chuàng)新物流的服務(wù)內(nèi)容，還要創(chuàng)新物流的服務(wù)形式。在物流服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新方面，要充分重視在傳統(tǒng)物流服務(wù)基礎(chǔ)之上的物流增值服務(wù)，發(fā)展個性化的服務(wù)業(yè)務(wù)，以提升市場競爭力。另外，還要拓展物流管理方面的服務(wù)與無論信息服務(wù)等。與此同時，在物流服務(wù)形式方面，要構(gòu)建暢通的客戶交流平臺，以使企業(yè)與客戶之間產(chǎn)生默契的協(xié)同效應(yīng)。3.充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的今天，電子商務(wù)對企業(yè)的作用越來越明顯，因此，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)物流管理中，也要充分融入先進(jìn)的電子商務(wù)技術(shù)，以提升供應(yīng)鏈的管理效率，在保留當(dāng)客戶的同時，最大程度的挖掘潛在客戶。與此同時，還要借助先進(jìn)的信息技術(shù)力量，更新物流服務(wù)設(shè)備，以縮小我國與西方發(fā)達(dá)國家的管理差距。4.大力培養(yǎng)物流管理的人才。當(dāng)今社會的競爭是技術(shù)的競爭，人才的競爭，因此，企業(yè)需要著力培養(yǎng)相關(guān)的高素質(zhì)物流管理人才，并重視人才的充分運(yùn)用。另外，政府與學(xué)校也要對相關(guān)方面的人才加大培養(yǎng)力度，以促進(jìn)我國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展。

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2供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理的不足

當(dāng)前，我國企業(yè)的物流管理水平較發(fā)達(dá)國家相比存在明顯的不足，這種不足不僅體現(xiàn)在管理水平上，也體現(xiàn)在管理技術(shù)上，很多先進(jìn)的物流管理理念在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)得到了推廣使用，但是在我國依然處于摸索階段，可以說，我國企業(yè)的物流管理還有很大的成長空間，這可能需要企業(yè)管理者十幾年甚至幾十年的努力。

2.1傳統(tǒng)物流理念的影響

當(dāng)前，我國企業(yè)的物流模式仍然廣泛采用傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，企業(yè)物流管理水平仍然比較落后。倉儲運(yùn)輸一體化，產(chǎn)供銷一條龍仍然是我國企業(yè)主要采用的物流模式，采購、倉儲和配送基本上依靠企業(yè)自身完成，不僅浪費了人力財力，而且效率也比較低下。這種模式在很大程度上影響了社會化的專業(yè)分工，也影響了企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理的效率。沒有體現(xiàn)出物流的重要性，這樣必然導(dǎo)致企業(yè)物流水平不高，進(jìn)而影響到顧客的滿意度。

2.2優(yōu)秀物流人才缺乏

經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，人才對于企業(yè)的發(fā)展越來越重要，物流在企業(yè)全球化的發(fā)展中占據(jù)著非常重要的地位，因此，優(yōu)秀的物流人才對于企業(yè)的發(fā)展同樣重要。優(yōu)秀的物流人才應(yīng)該是復(fù)合型人才，不僅需要深入了解電子商務(wù)和進(jìn)出口貿(mào)易的相關(guān)知識，而且還需要精通幾門外語。但是，當(dāng)前我國的物流教育體系還不健全，物流人才的培養(yǎng)也沒有跟上時展的步伐，這也在很大程度上影響了我國企業(yè)物流管理水平的提高。

3加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理的方法

3.1重視物流管理

當(dāng)前，我國企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)物流管理的重視程度，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面上去認(rèn)識供應(yīng)鏈物流管理，把做好供應(yīng)鏈的物流管理當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略來抓。供應(yīng)鏈的物流管理模式是提升企業(yè)物流管理水平的最有效手段，需要企業(yè)投入較多的財力物力進(jìn)行探索，并且在未來較長的時間段里認(rèn)真設(shè)計和規(guī)劃。企業(yè)要做好企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭。因此，對于企業(yè)管理者來說，當(dāng)下最重要的是給予供應(yīng)鏈物流管理足夠的重視，和其他企業(yè)尋求積極的合作，形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，避免在激烈的市場競爭中被淘汰。企業(yè)形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟后，相比于一般的企業(yè)，其在組織上和市場上都具有更強(qiáng)的競爭力，能夠充分發(fā)揮供應(yīng)鏈物流管理的優(yōu)勢，從而在市場競爭中掌握主動性。

3.2更新物流管理理念

當(dāng)代的物流服務(wù)以客戶的需求作為核心理念，而傳統(tǒng)物流服務(wù)的理念明顯落后于時展的需求，需要吸收新的理念和內(nèi)容，滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求。具體來說，可以從以下兩個方面開展工作：①創(chuàng)新物流的內(nèi)容。向增值物流服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。②拓展服務(wù)功能。創(chuàng)新物流管理服務(wù)內(nèi)容，一切以滿足客戶的實際需要為服務(wù)的宗旨。

篇（4）

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的對策

（一）加強(qiáng)物資計劃管理

首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導(dǎo)采購和物資供應(yīng)的庫存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風(fēng)險的預(yù)見性，以規(guī)避和降低風(fēng)險，減少采購成本。最后，物資供應(yīng)部門要加強(qiáng)重點工程項目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。

（二）加強(qiáng)物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵政策，鼓勵設(shè)計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

篇（5）

隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善，企業(yè)已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發(fā)展，以顧客為中心的現(xiàn)代營銷觀念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業(yè)能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客需求并在最短的時間內(nèi)，運(yùn)用各種先進(jìn)技術(shù)，以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。

近年來，為了順應(yīng)時代的需要，順應(yīng)市場的需要，順應(yīng)競爭的需要，生產(chǎn)廠商、分銷商、商引入了供應(yīng)鏈管理概念。供應(yīng)鏈的概念是20世紀(jì)80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應(yīng)鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應(yīng)鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀(jì)的市場競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己是和其它企業(yè)獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應(yīng)商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其它成員的利益上。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到，將自己的成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們增強(qiáng)競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設(shè)法由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識到這種傳統(tǒng)觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力。

為什么從原材料到產(chǎn)成品需要數(shù)天，數(shù)月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經(jīng)營者總是評價生產(chǎn)的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準(zhǔn)確？需求與供應(yīng)總是不匹配？答案是簡單的,供應(yīng)鏈不同步，且沒有優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃模式

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設(shè)置復(fù)雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設(shè)置較簡單，但計算復(fù)雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內(nèi)部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設(shè)置簡單，計算靈活。

二、ERP的供應(yīng)鏈計劃

ERP的供應(yīng)鏈計劃其含義是對所有的組織進(jìn)行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴(kuò)展到客戶與供應(yīng)商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執(zhí)行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應(yīng)鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設(shè)置，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部，定義各貨源的優(yōu)先和有效日期；必須定義供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源規(guī)劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應(yīng)鏈進(jìn)行同步的，順序的計劃(未優(yōu)化)。

三、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化

1、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化的范圍和內(nèi)容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務(wù)。減少不確定的供應(yīng)與需求。通過能力約束、供應(yīng)約束、運(yùn)輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優(yōu)先區(qū)域(自動分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結(jié)合供應(yīng)鏈中所有的需求如銷售預(yù)測，客戶定單和補(bǔ)充定單和供應(yīng)鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認(rèn)分銷訂單、確認(rèn)的生產(chǎn)定單和確認(rèn)的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當(dāng)三個要素未滿足時，立刻產(chǎn)生警告信息。通過供應(yīng)鏈，例如幾十個工廠、幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優(yōu)化需求，供應(yīng)和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應(yīng)、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應(yīng)鏈進(jìn)行成本和服務(wù)的優(yōu)化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(yīng)(ECR)，使制造商和零售商之間的協(xié)作，為消費者提供更好的價值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進(jìn)行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準(zhǔn)備時間，文檔資料和行政管理。

在供應(yīng)鏈里頻繁地增加過度復(fù)雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預(yù)測，然而，銷售預(yù)測本身有許多不準(zhǔn)確因素，那么強(qiáng)化銷售也許能達(dá)到銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。但是，供應(yīng)鏈里如供應(yīng)商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產(chǎn)能力和運(yùn)輸能力，結(jié)果是銷售計劃會引起企業(yè)失去銷售和超出成本。當(dāng)基本問題未能解決時，提出復(fù)雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區(qū)持久的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務(wù)和成本的一個重要目標(biāo)。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經(jīng)營是同步化的關(guān)鍵。可靠、靈活的運(yùn)作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達(dá)到這些高級的計劃能力，APS依賴一組核心的能力：

計算的速度。基于內(nèi)存的計算結(jié)構(gòu)，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續(xù)的進(jìn)性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應(yīng)鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃——硬約束和軟約束。

APS可以達(dá)到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環(huán)境中實行解決問題和供應(yīng)鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產(chǎn)生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關(guān)系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預(yù)測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計劃APS不能對業(yè)務(wù)管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財務(wù)、生產(chǎn)定單下達(dá)、采購定單下達(dá)，客戶定單的接收。APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護(hù)如物料主文件維護(hù)、BOM維護(hù)、工藝路徑維護(hù)、貨源和設(shè)備的維護(hù)、能力表及供應(yīng)商、客戶、資源的優(yōu)先級的維護(hù)。

綜上所述：企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化就是在未預(yù)料的事件發(fā)生后，實時的供應(yīng)鏈重計劃，保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計劃，保證按事先定義的業(yè)務(wù)規(guī)則，供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行重計化、財務(wù)優(yōu)化。

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[4]霍紅.物流師,認(rèn)證教材[M].北京：中國物資出版社，2004.58－59.

篇（6）

2供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析

美國著名管理學(xué)家邁克爾波特指出，供應(yīng)商的價格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價基礎(chǔ)上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對供應(yīng)商與資源市場的管理，以期實現(xiàn)以最優(yōu)價格獲得最好物資的采購目標(biāo)。在供應(yīng)鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應(yīng)鏈理論進(jìn)行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彛c傳統(tǒng)的為補(bǔ)充庫存而采購的目的不同，供應(yīng)鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。”其次，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上的采購管理新策略。

3供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時，應(yīng)充分衡量物料的重要性，準(zhǔn)確評估物料供應(yīng)市場的具體情況，并與誠實守信、質(zhì)優(yōu)價美的供應(yīng)商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應(yīng)商，實現(xiàn)物料庫存的精細(xì)化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準(zhǔn)時制采購模式，即“在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰保瑥牟少忂@一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業(yè)實行精細(xì)化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴(yán)格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應(yīng)商，并與其達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應(yīng)急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強(qiáng)化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，革新現(xiàn)有采購方式，在供應(yīng)鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進(jìn)行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現(xiàn)績效管理。

3．3從供應(yīng)商管理角度

在供應(yīng)鏈理論背景下，選擇恰當(dāng)合適的供應(yīng)商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強(qiáng)化自身的核心能力，對物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個供應(yīng)商，以應(yīng)對物料供應(yīng)不足等突發(fā)事件。而供應(yīng)鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運(yùn)輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價格，從而降低了生產(chǎn)成本。基于此，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，對其注重應(yīng)從物料質(zhì)量、價格、服務(wù)水平及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)從供應(yīng)鏈采購的實際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應(yīng)商管理。例如，打造企業(yè)與供應(yīng)商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺；關(guān)注供應(yīng)商的未來發(fā)展，適當(dāng)時候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應(yīng)商共同發(fā)展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業(yè)文化、團(tuán)隊文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過共同愿景激勵供應(yīng)商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實現(xiàn)與供應(yīng)商共享成功的最終目標(biāo)。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設(shè)。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，規(guī)范采購員的管理，強(qiáng)化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務(wù)。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應(yīng)對采購員進(jìn)行定時定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)員工能夠緊跟時展、通過繼續(xù)教育的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。現(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓(xùn)工作，對采購員的培訓(xùn)應(yīng)主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識、職業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行。再次，企業(yè)應(yīng)完善對采購員的激勵約束機(jī)制。通過構(gòu)建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導(dǎo)與精神激勵。另外，還需要加強(qiáng)對采購員的約束機(jī)制建設(shè)，使其明確采購員采購過程中的法律責(zé)任與權(quán)利義務(wù)，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀(jì)的情況發(fā)生。

篇（7）

一、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈成本

（一）供應(yīng)鏈

紀(jì)作哲（2002）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式 。范歆（2006）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商的原材料生產(chǎn)到最終形成產(chǎn)品并送達(dá)顧客手中的整個過程 。丁庭選、郭玲玲（2007）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品，并把產(chǎn)品送達(dá)最終顧客 。

綜合上述定義，可以將供應(yīng)鏈的定義簡要描述為：由一個核心企業(yè)以及許多加盟的節(jié)點企業(yè)組成的，從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

（二）供應(yīng)鏈成本

紀(jì)作哲（2001）認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本 。劉剛（2004）認(rèn)為，在供應(yīng)鏈上生產(chǎn)和提供有關(guān)服務(wù)，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)就是供應(yīng)鏈成本，也稱供應(yīng)鏈費用 。桂良軍（2006）則認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本是供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中，從原材料供應(yīng)商到最終消費者整個供應(yīng)鏈上發(fā)生的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，既包括有形的成本也包括無形的成本 。

由此可見，供應(yīng)鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。

二、供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

供應(yīng)鏈成本管理主要是指對整個供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本進(jìn)行管理。整個供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應(yīng)鏈設(shè)計和構(gòu)建成本、運(yùn)輸和配送成本、庫存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應(yīng)鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個供應(yīng)鏈視為一個協(xié)同合作的整體。供應(yīng)鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。

（一）供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱

供應(yīng)鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實施供應(yīng)鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。而且，多數(shù)員工都還存在著錯誤觀念，認(rèn)為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視。同時，因為沒有足夠的已經(jīng)成功實施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)案例進(jìn)行參考，所以企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進(jìn)行成本文化的培訓(xùn)和教育，讓員工認(rèn)識供應(yīng)鏈成本管理的重要性，以及降低企業(yè)成本的潛力是無窮的。所以，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)品款式與包裝的改進(jìn)等。可見，只有經(jīng)過不斷的實踐和摸索，企業(yè)才能開辟出一條屬于自己的供應(yīng)鏈成本管理之路，真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的目的。

（二）供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機(jī)制

為了使供應(yīng)鏈的總成本趨于下降，供應(yīng)鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業(yè)間物流管理往往存在著此消彼長的現(xiàn)象，其中一部分原因可能是由于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)自身因素導(dǎo)致的，但是很大一部分原因是由于各節(jié)點企業(yè)之間沒有實現(xiàn)資源的完全整合，未達(dá)到資源共享，也沒有專門的機(jī)構(gòu)針對上述問題進(jìn)行公平、公正的協(xié)調(diào)與解決。長此以往，就會影響供應(yīng)鏈成本管理有序的良性運(yùn)行。

（三）供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任

供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。所以企業(yè)間的相互信任與合作是推動供應(yīng)鏈有序運(yùn)行的基礎(chǔ)。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業(yè)還沒有達(dá)到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應(yīng)鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標(biāo)準(zhǔn)。

（四）供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真

由于合作伙伴之間的不信任，就會導(dǎo)致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達(dá)給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙，而供應(yīng)商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會導(dǎo)致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對于供應(yīng)鏈合作伙伴來說是至關(guān)重要的。

（五）缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均

供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔(dān)心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導(dǎo)致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業(yè)缺乏合理的績效考核與激勵機(jī)制。目前的供應(yīng)鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運(yùn)用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行績效考核與激勵。

三、加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的對策

（一）培養(yǎng)成本控制的文化意識

首先，要組織企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈成本管理理論進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和了解，并向已經(jīng)實施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗的教訓(xùn)。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應(yīng)鏈成本。只有這樣才能達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的。另外，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理的過程中還應(yīng)該注意以下兩點：一是充分認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動有機(jī)的組織起來，才能提高企業(yè)的核心競爭力；二是企業(yè)在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)只是整個供應(yīng)鏈體系中的一部分，一個環(huán)節(jié)，要將各個節(jié)點企業(yè)有機(jī)的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應(yīng)鏈總成本。

（二）建立橫向一體化機(jī)制

由于經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴(kuò)展能力不再為企業(yè)增強(qiáng)競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和核心競爭力。資源的橫向集成，強(qiáng)調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到多贏互惠的效果。在保證服務(wù)質(zhì)量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的市場競爭力。橫向一體化要求企業(yè)：

1. 資源整合

在供應(yīng)鏈成本管理中，對各節(jié)點企業(yè)實行資源共享，能使供應(yīng)鏈總成本趨于下降。實現(xiàn)資源整合，需要從顧客反饋以及市場調(diào)研開始，一直到開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)并接至顧客手中，鏈上的各節(jié)點企業(yè)應(yīng)將自有資源與其他企業(yè)進(jìn)行整合，從生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)上降低成本。

2. 組織構(gòu)建必須匹配

供應(yīng)鏈成本管理的前提是關(guān)系管理，只有處理好成員間的關(guān)系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，建立良好的合作機(jī)制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。供應(yīng)鏈成本管理是各節(jié)點企業(yè)以協(xié)同合作的方式共同參與的，只是各企業(yè)參與的程度有所不同，核心企業(yè)要承擔(dān)主要管理工作，并組織整個供應(yīng)鏈的成本管理，從屬企業(yè)則是參與管理，承擔(dān)其份內(nèi)的成本管理活動。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應(yīng)商與下游分銷商或客戶的關(guān)系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已不能滿足要求。所以，在供應(yīng)鏈中，專門設(shè)置一個與鏈上成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系的組織機(jī)構(gòu)已成為必要。這種與供應(yīng)鏈匹配的機(jī)構(gòu)必須履行以下職能：（1）維護(hù)成員間的關(guān)系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進(jìn)行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務(wù)開支。

3. 成本管理方法的集成運(yùn)用

供應(yīng)鏈成本管理的橫向一體化機(jī)制不但要求實現(xiàn)企業(yè)資源的整合、各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同管理，還要求對成本管理的方法進(jìn)行整合。不能只是單獨在某個節(jié)點企業(yè)或者某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運(yùn)用于供應(yīng)鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統(tǒng)一體。只有這樣才能充分發(fā)揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應(yīng)鏈整體效益。

（三）建立信任與合作機(jī)制

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行整合，所以，合作是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理的核心。而信任是合作的基礎(chǔ)，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進(jìn)供應(yīng)鏈伙伴間的合作，減少供應(yīng)鏈的交易成本，提高它快速反應(yīng)的能力。但是，企業(yè)中的人際關(guān)系管理通常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最困難的部分，因為供應(yīng)鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。所以，成功的供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系 。要想加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任，達(dá)到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強(qiáng)化合作競爭觀念，共擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。

（四）建立信息共享機(jī)制

信息共享是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標(biāo)成本法順利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達(dá)到促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業(yè)對已經(jīng)獲得的關(guān)于企業(yè)自身的信息進(jìn)行集成和整合，從而在一定程度上減少企業(yè)內(nèi)部的不確定性。可見，信息共享對供應(yīng)鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應(yīng)鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

（五）建立績效考核與激勵機(jī)制

對供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行一系列的制度設(shè)計與流程重組之后，還應(yīng)該建立相應(yīng)的考核與激勵機(jī)制，使得之前的措施得以有效實施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機(jī)構(gòu)要建立績效評價指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來評價各節(jié)點企業(yè)的運(yùn)營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運(yùn)營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。對顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對成本指標(biāo)的考核主要是將目標(biāo)成本與實際成本進(jìn)行比較，分析目標(biāo)成本的完成情況和改進(jìn)情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)的大小，并依據(jù)其制定合理的分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。

激勵機(jī)制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對其進(jìn)行評價，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃，給員工自我提升的空間和機(jī)會，制定獎懲機(jī)制和薪酬機(jī)制，還有休假和保健計劃等 。當(dāng)然，與成本控制相關(guān)的激勵措施應(yīng)該更加突出，以此達(dá)到通過激勵增強(qiáng)員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機(jī)構(gòu)要確保制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)的合理性，并根據(jù)分配標(biāo)準(zhǔn)對利潤進(jìn)行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運(yùn)行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應(yīng)鏈環(huán)境下愉快合作。

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52.電子商務(wù)與物流管理信息化探略

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54.廣西憑祥保稅區(qū)物流管理體系規(guī)劃

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57.“物流管理”和“供應(yīng)鏈管理”是“異名同質(zhì)”嗎? 

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59.電子商務(wù)環(huán)境下現(xiàn)代物流管理模式創(chuàng)新研究

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61.當(dāng)前物流管理現(xiàn)狀及發(fā)展策略

62.基于電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)物流管理創(chuàng)新研究

63.物流管理專業(yè)實踐教學(xué)的改革與創(chuàng)新 

64.物流管理系統(tǒng)中的復(fù)雜性特征研究 

65.企業(yè)物流管理信息化問題及對策研究 

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69.論知識化管理與圖書館物流管理 

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87.企業(yè)的第三利潤源泉──走進(jìn)現(xiàn)代物流管理領(lǐng)域

88.應(yīng)用型物流管理本科專業(yè)人才培養(yǎng)方案構(gòu)建

89.淺談醫(yī)院物流管理現(xiàn)狀與展望

90.論現(xiàn)代物流管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

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[12]曾祥云，王強(qiáng).試論面向電子商務(wù)的第三方物流管理系統(tǒng)設(shè)計[J].系統(tǒng)工程，2002，01：60-65.

[13]薄洪光.鋼鐵行業(yè)集成生產(chǎn)物流管理方法及應(yīng)用研究[D].大連理工大學(xué)，2008.

[14]程琦.論自然災(zāi)害應(yīng)急物流管理體系的構(gòu)建[D].武漢理工大學(xué)，2010.

[15]王海燕.物流管理專業(yè)實踐教學(xué)創(chuàng)新體系研究[J].物流技術(shù)，2007，10：34-36+48.

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篇（10）

2.全面質(zhì)量管理的業(yè)績效應(yīng):一項結(jié)構(gòu)方程模型研究

3.服務(wù)質(zhì)量管理研究的回顧與現(xiàn)狀探析

4.加強(qiáng)環(huán)境監(jiān)測質(zhì)量管理工作的若干思考 

5.質(zhì)量管理體系中的過程及過程方法

6.質(zhì)量管理自評模型的實證研究

7.基于精益六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理改進(jìn)實證研究 

8.論我國企業(yè)的質(zhì)量管理

9.質(zhì)量管理實踐與企業(yè)績效關(guān)系模型研究——擴(kuò)展知識路徑的研究視角

10.中國高速鐵路工程質(zhì)量管理創(chuàng)新與實踐

11.供應(yīng)鏈質(zhì)量管理——21世紀(jì)質(zhì)量管理新思路 

12.品管圈管理在門診靜脈配置質(zhì)量管理中的應(yīng)用

13.一個新的學(xué)科方向——供應(yīng)鏈質(zhì)量管理研究綜述

14.基于流程化視角的建筑工程項目質(zhì)量管理研究

15.美國高等教育質(zhì)量管理模式探析 

16.從新的醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)看現(xiàn)代護(hù)理質(zhì)量管理理念 

17.建立和實施質(zhì)量管理體系有效性評價探索與實踐 

18.本地化項目的分層質(zhì)量管理

19.豬肉加工企業(yè)質(zhì)量管理、垂直協(xié)作與企業(yè)營運(yùn)績效的實證分析

20.基于全面質(zhì)量管理的檔案信息集成服務(wù)研究

21.高等教育質(zhì)量管理:文化的視角

22.美國高等教育質(zhì)量管理及其借鑒

23.中國古代質(zhì)量管理研究進(jìn)展綜述 

24.德國高等學(xué)校的質(zhì)量管理

25.個性化質(zhì)量管理在PICC置管患者中的應(yīng)用效果

26.淺淡顧客滿意與服務(wù)質(zhì)量管理  

27.高職教育質(zhì)量管理:內(nèi)涵審視、體系構(gòu)建及其評價 

28.基于企業(yè)特征變量的質(zhì)量管理實踐與績效關(guān)系的實證研究

29.加強(qiáng)環(huán)境監(jiān)測全過程質(zhì)量管理 全面提升環(huán)境監(jiān)測水平

30.質(zhì)量管理的核心活動與基礎(chǔ)活動——重慶制造業(yè)的實證研究

31.高等教育質(zhì)量管理的新趨勢及我國的選擇

32.基于制造執(zhí)行系統(tǒng)的統(tǒng)計過程控制在質(zhì)量管理上的應(yīng)用 

33.中國企業(yè)質(zhì)量管理成熟度研究

34.質(zhì)量管理與組織創(chuàng)新、組織績效的關(guān)系——以我國制造類企業(yè)為例的實證研究

35.關(guān)系質(zhì)量對質(zhì)量管理實踐和績效的調(diào)節(jié)效應(yīng)

36.ISO9000質(zhì)量管理體系在高校教育質(zhì)量管理中運(yùn)用的必要性及特點

37.質(zhì)量生態(tài)學(xué)研究(2)——質(zhì)量概念與質(zhì)量管理理論的演化 

38.加強(qiáng)環(huán)境監(jiān)測質(zhì)量管理人員隊伍建設(shè)的思考

39.品管圈在持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量管理中的實踐與探索

40.建立質(zhì)量管理體系主動預(yù)防醫(yī)療糾紛

41.美國政府質(zhì)量管理體制及借鑒

42.從復(fù)制到分享:高等教育質(zhì)量管理的方向

43.對現(xiàn)行護(hù)理質(zhì)量管理思路與方法的思考

44.基于JCI標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院質(zhì)量管理體系建設(shè)

45.淺談強(qiáng)化環(huán)境監(jiān)測質(zhì)量管理體系建設(shè)

46.航天工程精細(xì)化質(zhì)量管理

47.質(zhì)量管理—企業(yè)績效關(guān)系模型研究述評與展望 

48.面向過程的產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理 

49.以醫(yī)院評審為契機(jī) 構(gòu)建基于PDCA循環(huán)的醫(yī)院質(zhì)量管理體系

50.企業(yè)質(zhì)量管理體系及其認(rèn)證的有效性研究綜述 

51.質(zhì)量管理在制造技術(shù)與企業(yè)績效中的中介效應(yīng)檢驗——基于Bootstrap法的結(jié)構(gòu)方程分析

52.不同類型的質(zhì)量管理實踐與企業(yè)績效影響機(jī)制的實證研究 

53.質(zhì)量管理層次結(jié)構(gòu)模型 

54.我國制造業(yè)背景下質(zhì)量管理活動的量表開發(fā)研究

55.全日制專業(yè)學(xué)位研究生教育質(zhì)量管理與質(zhì)量評價的思考

56.消毒供應(yīng)室質(zhì)量管理與控制

57.以全面質(zhì)量管理的理念提高圖書館服務(wù)質(zhì)量

58.基于BIM實施的工程質(zhì)量管理

59.質(zhì)量管理體系運(yùn)行有效性綜合評價

60.手術(shù)室三級無縫隙質(zhì)量管理的落實及效果分析

61.線性加權(quán)法在質(zhì)量管理體系定量評價中的應(yīng)用

62.關(guān)于我國建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理的研究

63.不同情景下質(zhì)量管理實踐與企業(yè)績效模型的實證研究

64.供應(yīng)鏈質(zhì)量管理免疫的內(nèi)涵及機(jī)理研究

65.對中國制造企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀的研究

66.基于SPC的車間制造質(zhì)量管理系統(tǒng)研究

67.論質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢

68.淺談環(huán)境監(jiān)測質(zhì)量管理工作

69.質(zhì)量管理實踐對企業(yè)績效影響機(jī)制的實證研究

70.供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系、外部激勵與食品企業(yè)質(zhì)量管理行為分析

71.我國醫(yī)院質(zhì)量管理現(xiàn)狀——基于五省調(diào)研

72.質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)的認(rèn)識和方法 

73.淺議建筑工程的施工質(zhì)量管理

74.大學(xué)內(nèi)涵式發(fā)展背景下的教學(xué)質(zhì)量管理探究 

75.全面質(zhì)量管理的核心——以人為本 

76.基于PDCA的高校學(xué)報質(zhì)量管理流程分析

77.基于質(zhì)量管理的大學(xué)生科技創(chuàng)新項目管理研究

78.大數(shù)據(jù)背景下客戶信息質(zhì)量管理成熟度模型 

79.全面質(zhì)量管理:提升高等教育教學(xué)質(zhì)量的有效路徑——讀《基于TQM的高校教學(xué)質(zhì)量管理模式》

80.論煙草行業(yè)數(shù)據(jù)中心建設(shè)中的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理

81.供應(yīng)鏈質(zhì)量管理特點及策略

82.護(hù)理質(zhì)量委員會在護(hù)理質(zhì)量管理中的作用

83.中國石油A1A2系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理體系建設(shè)實踐

84.質(zhì)量管理過程知識創(chuàng)新研究 

85.六西格瑪質(zhì)量管理

86.實施全面質(zhì)量管理(TQC) 提高醫(yī)院護(hù)理管理質(zhì)量

87.ISO9000與六西格瑪、全面質(zhì)量管理的整合應(yīng)用研究

88.ISO9000質(zhì)量管理模式及其在高等教育質(zhì)量管理中的運(yùn)用 

89.全面質(zhì)量管理思維下的高校科研項目質(zhì)量管理

90.英國高校科研質(zhì)量管理的路徑選擇:從院校競爭走向國家整體協(xié)調(diào)

91.品管圈在醫(yī)院藥劑科質(zhì)量管理持續(xù)改善中的應(yīng)用

92.現(xiàn)代質(zhì)量管理方法在IT項目質(zhì)量管理中的應(yīng)用

93.淺析企業(yè)質(zhì)量管理體系的建設(shè) 

94.我國高校教學(xué)質(zhì)量管理與提升研究述評——基于2004年到2013年國內(nèi)11種教育類期刊的分析

95.面向服務(wù)架構(gòu)的協(xié)同質(zhì)量管理系統(tǒng)

96.三級聯(lián)動專項質(zhì)量管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用 

97.基于物流與供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理

篇（11）

一、供應(yīng)鏈營運(yùn)資金基本理論概述

供應(yīng)鏈可以直譯為英文“supply chain”，許多學(xué)者對于供應(yīng)鏈從不同角度給出了不同的定義。比如：供應(yīng)鏈管理是指利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。再比如：供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終顧客的物流計劃與控制等職能，同時它也是一種管理策略，主張把不同企業(yè)集成起來以增加供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作，它把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各個企業(yè)分擔(dān)采購、制造和銷售的職能，從而成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的市場越來越趨向于國際化，想要在開放、競爭的市場上獲得勝利，企業(yè)就必須與其供應(yīng)商和客戶形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。與此同時，對企業(yè)營運(yùn)資金進(jìn)行有效地管理，必須充分考慮營運(yùn)資金在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系。由于企業(yè)的營運(yùn)資金目標(biāo)不同，種類也不盡相同，所以本文選擇以提高周轉(zhuǎn)效率來提高企業(yè)盈利能力的經(jīng)營活動營運(yùn)資金作為研究的對象[1]。

供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理的特點主要是：降低企業(yè)管理成本、加快資金的回收，同時也可以提升支付能力。這樣，既有利于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的管理，提升其內(nèi)部營運(yùn)資金的管理水平，也可以提高整個供應(yīng)鏈中所有戰(zhàn)略合作伙伴的績效。

圖1 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型

從圖1供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，營運(yùn)資金可以分為采購過程中占用的營運(yùn)資金、內(nèi)部生產(chǎn)占用的營運(yùn)資金和銷售過程中占用的營運(yùn)資金。所以，結(jié)合本文對所選案例――蘇寧電器供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理分析，就是選取一定的財務(wù)評價指標(biāo)，采用適當(dāng)?shù)脑u價方法，對蘇寧電器2009～2012年度的營運(yùn)資金績效進(jìn)行客觀、公正、準(zhǔn)確的評價，并期望評價結(jié)果能夠在一定程度上反映蘇寧電器在該時期內(nèi)的財務(wù)運(yùn)行狀況以及營運(yùn)資金管理水平。

二、供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理績效評價指標(biāo)

（一）營運(yùn)資金分類

營運(yùn)資金作為一個整體，對其進(jìn)行研究存在一定的困難。本文從供應(yīng)鏈的角度把營運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)管理相結(jié)合對營運(yùn)資金進(jìn)行分類，這樣，既考慮到了全部的營運(yùn)資金，又直觀地反映了營運(yùn)資金在各個環(huán)節(jié)的分布。

表1 營運(yùn)資金具體項目分類表

如表1所示，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將營運(yùn)資金分為采購環(huán)節(jié)營運(yùn)資金、生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金和營銷環(huán)節(jié)營運(yùn)資金。結(jié)合圖1及表1繪制出如圖2所示的資金在各個環(huán)節(jié)的分布圖。

圖2 營運(yùn)資金在各個環(huán)節(jié)分布圖

（二）營運(yùn)資金管理績效指標(biāo)

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年度的財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算相關(guān)指標(biāo)，營運(yùn)資金管理主要使用的計算指標(biāo)如下：

1.采購過程中的營運(yùn)資金指標(biāo)

由于在現(xiàn)實經(jīng)營活動過程中，企業(yè)的資金流和物流往往是不能同步的。所以，僅用企業(yè)的存貨數(shù)量衡量采購過程中的營運(yùn)資金是不科學(xué)的。因此，要真實的測算營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)期，就要在物流的基礎(chǔ)上考慮應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)付賬款對營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的影響。

采購過程營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期= （1）

采購過程營運(yùn)資金= （2）

2.生產(chǎn)過程中的營運(yùn)資金指標(biāo)

生產(chǎn)過程中的營運(yùn)資金要考慮其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款，如應(yīng)付租金、出租包裝物的租金等。因為其他應(yīng)收款表示的是企業(yè)已經(jīng)支付某單位的款項或是尚未收取的款項，所以其他應(yīng)收款影響了生產(chǎn)過程中的營運(yùn)資金管理。而其他應(yīng)付款是指企業(yè)應(yīng)付但尚未支付的款項，所以在計算營運(yùn)資金時應(yīng)扣除其他應(yīng)付款的款項。

生產(chǎn)過程營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期= （3）

生產(chǎn)過程營運(yùn)資金=

（4）

3.銷售過程中的營運(yùn)資金指標(biāo)

銷售過程是指企業(yè)依據(jù)消費者市場的需要，最終把產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中的過程，因此銷售過程也是供應(yīng)鏈的最后一環(huán)。在銷售過程中需要廠商、商、經(jīng)銷商和顧客共同參與完成的。

銷售過程營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期= （5）

銷售過程營運(yùn)資金=

（6）

三、蘇寧電器供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理的案例分析

（一）蘇寧電器營運(yùn)資金管理初期發(fā)展

1.“1+3”的運(yùn)營模式

成立于1990年的蘇寧電器最早主要致力于空調(diào)的直銷，但由于當(dāng)時中國空調(diào)人均消費水平低，空調(diào)的供應(yīng)量大于消費者的需求量。所以，蘇寧電器逐漸將自己的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到建設(shè)和完善零售的環(huán)節(jié)上，并建立了“1+3”的運(yùn)營模式。其中“1”指連鎖店， “3”指物流中心、售后服務(wù)中心和客服中心。“1+3”的運(yùn)營模式就是建立一個連鎖店面的同時必須建立一個物流中心、售后服務(wù)中心和客服中心。“1+3”運(yùn)營模式既可以減少中間環(huán)節(jié)的成本，也可以穩(wěn)定企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助企業(yè)提供更適合消費者的產(chǎn)品。

2.傳統(tǒng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的分析

傳統(tǒng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的分析，就是按照要素來對供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金進(jìn)行分析。根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算得出如表2所示的績效指標(biāo)。圖3是對應(yīng)表2的營運(yùn)資金績效分析圖。

表2 2009-2012年度蘇寧電器營運(yùn)資金績效指標(biāo) 單位：天

從圖3不難看出，蘇寧電器的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在2009至2012年是逐年上漲的。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是在2009-2012年間，存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期都明顯上漲。如果將2009年作為基期年，那么，2010年的存貨周轉(zhuǎn)期比2009年基期年上漲22.97%，2011年上漲34.34%，2012年上漲58.72%；2010年的應(yīng)收賬款比2009年基期年上漲78.48%，2011年上漲337.97%，2012年上漲615.19%.從以上分析我們可以看到：2011至2012年的供應(yīng)鏈營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期漲幅最明顯。

結(jié)合現(xiàn)實情況進(jìn)行分析，由于家電下鄉(xiāng)和以舊換新等惠民政策的實施，使蘇寧電器代墊財政補(bǔ)貼款增加，客戶增多，從而使應(yīng)收客戶款項增加，應(yīng)收賬款期末余額相應(yīng)增加，最終導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期增加，所以蘇寧電器的應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)期的延長是企業(yè)以后需要關(guān)注的問題之一。

圖3 2009-2012年度蘇寧電器營運(yùn)資金績效指標(biāo)分析圖

（二）基于供應(yīng)鏈的蘇寧電器營運(yùn)資金管理績效分析

1.采購環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理績效分析

（1）采購環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)值

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算得出如表3所示的采購過程中的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值。圖4是對應(yīng)表3的績效指標(biāo)的分析圖。

表3 2009～2012年度蘇寧電器采購環(huán)節(jié)營運(yùn)資金的績效指標(biāo)值

單位：元

（2）采購環(huán)節(jié)的績效分析

由于采購環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期天數(shù)必須是正數(shù)，但是根據(jù)公式計算出營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期是負(fù)數(shù)，所以，為了符合實際要求，本文將營運(yùn)資金的數(shù)值取絕對值后進(jìn)行計算。再結(jié)合圖3計算得出：2009年～2010年采購環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期上升了46.34天，2009～2012年采購環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期下降了30.51天。雖然從2011年的51.65到2012年的57.11上升了5.46天，但是，總的態(tài)勢較2009年的周轉(zhuǎn)期還是呈下降趨勢。如果把2009年的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期看成基數(shù)，那么采購環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期4年中相對于2009年來說下降的百分比分別是100%，112.26%，25.12%，38.35%。

圖4 2009～2012年度蘇寧電器采購環(huán)節(jié)績效指標(biāo)分析圖

表4 2009～2012年度蘇寧電器流動負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析表（%）

另外，從表4中也可以看出蘇寧電器應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占流動負(fù)債總額的比例最大，分別為86%、91.7%、86.1%、81.8%；同時發(fā)現(xiàn)應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的比例在這4年中沒有過大的波動，且始終保持在高位。在蘇寧電器2009～2012年流動負(fù)債總額中，應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款兩項總和都在80%以上，是流動負(fù)債的主要構(gòu)成部分，表明蘇寧電器利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，既增強(qiáng)了議價能力，又增加了對供應(yīng)商信用資金的使用力度，從而加快了蘇寧電器營運(yùn)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。

總之，蘇寧電器采購環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在2009～2012年度表現(xiàn)較好，雖然在2010～2012年間周轉(zhuǎn)期有所延長，但是，相比2009年是呈下降趨勢的。在2009～2012年的4年間，蘇寧電器占用供應(yīng)商的資金主要是來自于應(yīng)付票據(jù)的增加。

2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理績效分析

（1）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)值

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算得出如表5所示的生產(chǎn)過程中營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的相績效指標(biāo)值。圖5是對應(yīng)表5的績效指標(biāo)的分析圖。

表5 2009～2012年度蘇寧電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值 單位：元

圖5 2009～2012年度蘇寧電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效指標(biāo)分析圖

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效分析

從表5和圖5可以看出：2009年～2012年生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期出現(xiàn)了波動，2012年生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期比2011年上漲6.45天，上漲比率為176.71%。2009年～2012年在產(chǎn)品存貨金額均為零，其原因主要是蘇寧電器是以家電零售為主的企業(yè)，不涉及產(chǎn)品生產(chǎn)，所以不存在在產(chǎn)品。

通過計算可知：蘇寧電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期2009～2011年間下降了8.75%，保持在比較穩(wěn)定的狀態(tài)，但2012年上升明顯，蘇寧電器應(yīng)更加關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期變化。

3.銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理績效分析

（1）銷售環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)值

根據(jù)蘇寧電器2009～2012年財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，可以計算出如表6所示的銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值。圖6是對應(yīng)表6的績效指標(biāo)的分析圖。

表6 2009～2012年度蘇寧電器銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的績效指標(biāo)值 單位：元

（2）銷售環(huán)節(jié)績效分析

從表6和圖6可以看出， 2009～2012年期間銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期逐年上升，上升的比率分別為66.38%、103.87%、70.54%。同時，發(fā)現(xiàn)存在兩個問題：一是成品存貨占銷售環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金的比重最大，致使2009年、2010年的成品存貨金額比整個銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金的金額還分別高出46265.6萬元、22443.6萬元；2011年、2012年成品存貨占整個銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金的98.06%、94.99%。說明蘇寧電器基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理存在潛在弊端。二是應(yīng)收賬款占整個環(huán)節(jié)資金的比例逐年上升，反映出蘇寧電器的壞賬風(fēng)險較高。

圖6 2009～2012年度蘇寧電器銷售環(huán)節(jié)績效指標(biāo)分析圖

四、蘇寧電器供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理存在的問題及解決對策

（一）蘇寧電器供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理存在的問題

1.存貨周轉(zhuǎn)期長，導(dǎo)致成本上升

通過圖表分析可以看出蘇寧電器營運(yùn)資金管理的每個環(huán)節(jié)所包含的材料存貨、在產(chǎn)品存貨和成品存貨在其各自的營運(yùn)資金中所占的比重都是最大的。在采購環(huán)節(jié)中，如果把2009年的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期看成基數(shù)，那么采購環(huán)節(jié)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期4年中相對于2009年來說總體呈下降趨勢。特別是銷售環(huán)節(jié)，結(jié)合圖6不難看出，自2009年～2012年周轉(zhuǎn)期逐年上升。可見，在蘇寧電器供應(yīng)鏈循環(huán)中，存貨周轉(zhuǎn)期越長，說明存貨在企業(yè)滯留的時間越長，企業(yè)的成本就越大，這樣就提高了銷售該存貨的虧損概率。

2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期上升，降低了企業(yè)償債及盈利能力

根據(jù)上述圖表的數(shù)據(jù)顯示，對于應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期來說，從2009年～2012年上漲了615.19%，這一現(xiàn)象表明其應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)效率變慢，也說明了蘇寧電器從2009年～2012年資金在企業(yè)外部滯留的數(shù)額越來越多，由此可見，應(yīng)收賬款形成的利潤并沒有以實際的貨幣作為基礎(chǔ)。所以，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期的上升會對企業(yè)的償債能力及盈利能力產(chǎn)生不利的影響。

（二）蘇寧電器供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理的解決對策

1.優(yōu)化存貨管理結(jié)構(gòu)，降低成本

無論是蘇寧電器的門店還是供應(yīng)商都會有自己的存貨庫存。供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都會從自身的利益出發(fā)，優(yōu)化庫存，降低成本；但是，以某一環(huán)節(jié)的優(yōu)化代替整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法是不可取的，蘇寧電器應(yīng)該調(diào)整各環(huán)節(jié)存貨結(jié)構(gòu)，提升配送環(huán)節(jié)的能力，以達(dá)到降低整體供應(yīng)鏈成本的目的。

2.關(guān)注與加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期的增加會直接影響企業(yè)的償債能力和盈利能力，所以，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理是非常有必要的。企業(yè)可以最大限度地利用賒銷方式，尋找賒銷收益和風(fēng)險的最佳組合，以降低應(yīng)收賬款的風(fēng)險和成本。同時，依據(jù)成本效益原則，制定合理的信用政策，控制應(yīng)收賬款規(guī)模。

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