企業(yè)的商業(yè)模式大全11篇

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篇（1）

■丁寧蔣華英

企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展的趨勢———商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的動態(tài)不確定性進(jìn)一步加劇，競爭方式正進(jìn)一步向復(fù)雜化方向發(fā)展，同時(shí)企業(yè)的合作和協(xié)作也會達(dá)到一個(gè)新的高度，在這種環(huán)境下，企業(yè)之間會逐漸演化成生態(tài)系統(tǒng)的競爭，也是商業(yè)模式未來表現(xiàn)形式的競爭。文章論述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征，并闡釋了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略，最后提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康與維護(hù)的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)商業(yè)模式；趨勢；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵

最早把經(jīng)濟(jì)看作是生態(tài)系統(tǒng)的是羅斯查爾德，他形容經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)為“資本主義經(jīng)濟(jì)最好被看作一個(gè)真實(shí)的生態(tài)系統(tǒng)。”商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是美國戰(zhàn)略專家詹姆斯·弗·穆爾（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態(tài)學(xué)”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”。是供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費(fèi)者、投資商、政府等以生產(chǎn)商品和提供服務(wù)為中心組成的群體。這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具有特定的經(jīng)濟(jì)功能，生產(chǎn)出對消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

趙湘蓮等學(xué)者這樣描述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的表現(xiàn)形態(tài)：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)。但它與一般商業(yè)系統(tǒng)不同的是，它具有生態(tài)系統(tǒng)的特點(diǎn)。系統(tǒng)中成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，類似于自然生態(tài)系統(tǒng)中的食物鏈，處在價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)兩端的單位是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值網(wǎng)。鏈網(wǎng)式集成形成了系統(tǒng)存在的基礎(chǔ)。物質(zhì)、能量和信息等通過價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。每個(gè)成員僅是價(jià)值網(wǎng)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，執(zhí)行著某一功能，某一結(jié)點(diǎn)的缺

失將對整個(gè)系統(tǒng)造成或大或小的破壞，成員之間的協(xié)同進(jìn)化會使整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維持一定的動態(tài)平衡。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員，最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。但它與生態(tài)系統(tǒng)又有所不同的是，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是經(jīng)過精心策劃的有未來目標(biāo)和構(gòu)想的人工系統(tǒng)。系統(tǒng)中的成員必須分析在這種構(gòu)想中希望扮演什么角色？希望對整個(gè)系統(tǒng)的影響和控制達(dá)到一種什么程度？他們在價(jià)值網(wǎng)各節(jié)點(diǎn)之間不是吃與被吃的關(guān)系，而是價(jià)值或利益交換的關(guān)系，并在共同的前景下對自身及系統(tǒng)進(jìn)行精心管理。

因此，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)除了具有一般商業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)所具有的整體性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性等特征外，還體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系復(fù)雜和行為復(fù)雜，具有自組織的特性，是典型的動態(tài)、開放的復(fù)雜系統(tǒng)。”

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，不僅具有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一般特征，同時(shí)它還具有以下必然遵循的自然生態(tài)現(xiàn)象幾個(gè)核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態(tài)環(huán)境中基本的行為動力。物種從環(huán)境中去的資源，純粹是為了延續(xù)本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻(xiàn)。在生態(tài)說的概念下，“生存”本身即是商業(yè)模式存在的目的。企業(yè)在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態(tài)環(huán)境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點(diǎn)在于企業(yè)商業(yè)模式如何從環(huán)境中取得資源，以持續(xù)本身的生存。至于商業(yè)模式的存在到底對社會有什么功用、對消費(fèi)者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業(yè)模式在存在的前提下進(jìn)一步關(guān)心的重點(diǎn)。

第二，物競天擇。物種在面對其生存

環(huán)境時(shí)，是非常渺小與無助的。在生物演進(jìn)史中，沒有任何一種物種曾經(jīng)改變過生存環(huán)境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態(tài)學(xué)的基本理念。這種宿命觀，和傳統(tǒng)的策略者抱著“人定勝天”的哲學(xué)觀，和信服“自己的命運(yùn)操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態(tài)說基本思考的問題是：“商業(yè)模式如何由環(huán)境中取得生存所需的各種資源，”來適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，而非商業(yè)模式對環(huán)境有何貢獻(xiàn)或影響。同時(shí)，在商業(yè)模式被環(huán)境支配的被動性立場下，我們應(yīng)理解，商業(yè)模式生存是配合環(huán)境進(jìn)化而非進(jìn)步的結(jié)果，重點(diǎn)應(yīng)在于“適合”而非“完美”。

第三，長時(shí)間，寬視野。傳統(tǒng)的策略邏輯以個(gè)別商業(yè)模式為分析單位，不論是商業(yè)模式本身的條件能力，或未來的發(fā)展策略，均以單一商業(yè)模式為分析對象。然而，族群生態(tài)學(xué)是研究物種族群如何適應(yīng)環(huán)境的一門科學(xué)。從生態(tài)的觀點(diǎn)思考，當(dāng)環(huán)境條件產(chǎn)生變化時(shí)，不能適應(yīng)新環(huán)境而條件相似的組織族群，即使其中個(gè)體的行為各有差異，而呈現(xiàn)出不同強(qiáng)弱的生存能力。但就長期而言，整個(gè)族群被天擇淘汰，是一個(gè)不可避免的結(jié)果。換言之，生態(tài)說的策略邏輯是適用于整個(gè)族群的，個(gè)體是無法對抗這個(gè)趨勢的。當(dāng)然，它亦必須亦較長時(shí)間幅度來觀察，才能驗(yàn)證邏輯的正確性。

生態(tài)觀點(diǎn)既然不以個(gè)別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結(jié)構(gòu)上，去推論企業(yè)與其他各類相關(guān)利益組織或競爭組織之間的關(guān)系，或考察如何還有一些關(guān)系的安排，以及對法令政策、人力結(jié)構(gòu)等環(huán)境因素所做的調(diào)整，以求取族群的生存，是一個(gè)典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略

（一）戰(zhàn)略類型

2011.01（下）

C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y

集體經(jīng)濟(jì)·管理創(chuàng)新

1、核心型戰(zhàn)略。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，

企業(yè)充當(dāng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)調(diào)控者的角色，通過影響這個(gè)系統(tǒng)的特定行為而維持生態(tài)系統(tǒng)的健康；網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是指在改善生態(tài)系統(tǒng)的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業(yè)取得可持續(xù)的績效的一種運(yùn)營戰(zhàn)略。其特征是注重外部資源的管理，努力構(gòu)建外部的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，積極維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的健康并從中受益。

的關(guān)鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發(fā)展的過程，都是從基本的構(gòu)想提出，然后開始研究后，準(zhǔn)備推廣，培訓(xùn)，如此必然須經(jīng)過很長時(shí)間才能實(shí)施。今天如果要讓商業(yè)模式準(zhǔn)時(shí)實(shí)施，就必須讓這些活動同步進(jìn)行，當(dāng)構(gòu)想剛出現(xiàn)時(shí)，就已經(jīng)開始準(zhǔn)備推廣與培訓(xùn)。唯有這樣的方式，才能讓商業(yè)模式在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)市場需要。

的應(yīng)用開發(fā)商爭利，IBM 才贏得了這個(gè)群體的信任，并借助他們的力量來實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略。

第二，保持理念的先進(jìn)性。要提高協(xié)作和創(chuàng)新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統(tǒng)一理念。這個(gè)理念還必須具有強(qiáng)大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的長期存續(xù)，更不用說獲得什么優(yōu)勢。

第三，推動生態(tài)系統(tǒng)中的合作。生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)必須推動整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業(yè)要能提供一些免費(fèi)的資源和資訊吸引其他企業(yè)合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

第四，控制生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)在推進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的合作時(shí)，必須把生態(tài)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小。核心企業(yè)在構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)時(shí)要謹(jǐn)慎選擇合作伙伴降低風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)中的骨干企業(yè)應(yīng)對其他企業(yè)的弱項(xiàng)予以適當(dāng)?shù)膸椭越档驼麄€(gè)生態(tài)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。另外，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還要重點(diǎn)防范企業(yè)的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”。

參考文獻(xiàn)：

2、支配主宰型戰(zhàn)略和坐收其利型戰(zhàn)

略。坐收其利型戰(zhàn)略是一種不連貫的戰(zhàn)略，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)既不愿意通過一體化來控制生態(tài)系統(tǒng)，但又過多的從生態(tài)系統(tǒng)中攫取價(jià)值。即采取這樣戰(zhàn)略的企業(yè)既不承擔(dān)為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任，又不愿意與生態(tài)系統(tǒng)中其他成員分享價(jià)值。這是一種弊端明顯的戰(zhàn)略。支配主宰型戰(zhàn)略是指某一企業(yè)通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但它過度的管理了生態(tài)系統(tǒng)。這種戰(zhàn)略雖有弊端，但支配主宰者創(chuàng)造了大量的價(jià)值使得過度攫取價(jià)值的負(fù)面影響并不明顯。

3、生存與繁衍策略。當(dāng)外在環(huán)境變化

很快速的時(shí)候，企業(yè)要記得，生存是第一優(yōu)先。若今天不愿意順應(yīng)大環(huán)境來做改變，只是堅(jiān)持自己的立場，可能很快會被環(huán)境淘汰。但今天大環(huán)境的改變這樣快，要趕上環(huán)境的變化是一件困難的事。什么時(shí)候流行什么商業(yè)模式，很難在事前掌握，所以在這個(gè)時(shí)候需要制定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式繁衍策略。

四、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康及維護(hù)措施在生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)的作用非常重要，這個(gè)起支持作用的企業(yè)，對整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任———不僅要推動整個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成，還要維持它的健康與動態(tài)平衡，并不斷增強(qiáng)它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，而且提供的是平臺型產(chǎn)品，其可以稱得上是所在生態(tài)系統(tǒng)核心企業(yè)。但系統(tǒng)中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時(shí)自己的利益得不到保證？暴露自己的業(yè)務(wù)和優(yōu)勢的風(fēng)險(xiǎn)？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價(jià)值空間。1999年，

3、縫隙型戰(zhàn)略。著眼于專業(yè)化和差異

化，將自己獨(dú)特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來開展經(jīng)營活動。縫隙型企業(yè)最主要的作用在于有效的利用整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的資源，避免資源的重復(fù)配置。

（二）發(fā)展策略

1、順應(yīng)策略。這個(gè)策略的基本理念是，

承認(rèn)這個(gè)環(huán)境沒有辦法改變，也不準(zhǔn)備去挑戰(zhàn)這個(gè)環(huán)境，只希望在變化環(huán)境中找到一個(gè)安身立命之處。

IBM 決定放棄應(yīng)用軟件，專注于發(fā)展中

間件。中間件目前在軟件業(yè)務(wù)中還只是一個(gè)很小的類別。正是由于避免與眾多綜合利用礦產(chǎn)資源，形成“高效采礦（高回采率、低貧化率、貧富兼采）-選礦（高回收率、伴生元素回收）-選礦尾礦再回收利用（干拋尾礦再選、尾礦制磚）-井下水、廢水循環(huán)利用-節(jié)能降耗”的礦業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益的同步增長，實(shí)現(xiàn)了資源、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

2、快速追隨策略。在不確定的環(huán)境

中，快速追隨對忽然出現(xiàn)的市場是成功（上接第43頁）

空壓機(jī)和破碎磨礦設(shè)

1、趙湘蓮, 陳桂英. 未來新的商業(yè)模式———商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)[J].經(jīng)濟(jì)縱橫,2007(4).

2、李煒, 王安民. 構(gòu)造健康商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式[J].中國經(jīng)貿(mào),2007(12).

3、李振勇. 商業(yè)模式:企業(yè)競爭的最高形態(tài)[M].新華出版社,2006.

4、吳建材. 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)及其特征研究[J].科技信息,2007(7).

（作者單位：大連海事大學(xué)）

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備，減少能源消耗；三是礦井提升采用先進(jìn)的電控裝置；四是優(yōu)化廠房布置，形成物料短捷順暢的生產(chǎn)線，消除了礦流折返輸送，最大限度地降低了生產(chǎn)過程中物料傳送的能耗和損失；五是水泵、主風(fēng)機(jī)、選礦設(shè)備等采用軟起動、變頻調(diào)速裝置，能有效地節(jié)約電耗；六是采用節(jié)能型變壓器等高效節(jié)能設(shè)備、高效節(jié)能光源與燈具，并使變電所盡量靠近負(fù)荷中心。

全礦單位耗電為40.7kWh/t.礦，折合標(biāo)煤14.9kg/t礦，達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平。

三、結(jié)論

龍橋鐵礦通過技術(shù)研究、資金支持，

3、盧振偉, 吳郭泉, 張明山等. 礦業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)“5R ”理論及應(yīng)用研究[J].資源與產(chǎn)業(yè),2008(4).

4、丁志平, 張志宏. 我國礦業(yè)發(fā)展必須選擇循環(huán)經(jīng)濟(jì)[J].資源與產(chǎn)業(yè),2007(1).

5、王永生. 發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì), 實(shí)現(xiàn)我國礦業(yè)可持續(xù)發(fā)展[J].礦產(chǎn)保護(hù)與利用,2005(2).

6、王云飛, 方軍. 回收尾礦中有用成分的實(shí)踐探討[J].包鋼科技,2004(4).

（作者單位：丁銘，安徽省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查局324地質(zhì)隊(duì)；楊玉訪，安徽省廬江龍橋礦業(yè)有限公司；梁慧勇，安徽省廬江龍橋礦業(yè)有限公司；程偉，安徽省廬江龍橋礦業(yè)有限公司）

1、吳明安, 張千明, 汪祥云等. 安徽廬江龍橋鐵礦[M].地質(zhì)出版社,1996.

篇（2）

一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵

最早把經(jīng)濟(jì)看作是生態(tài)系統(tǒng)的是羅斯查爾德，他形容經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)為“資本主義經(jīng)濟(jì)最好被看作一個(gè)真實(shí)的生態(tài)系統(tǒng)。”商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是美國戰(zhàn)略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態(tài)學(xué)”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”。是供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費(fèi)者、投資商、政府等以生產(chǎn)商品和提供服務(wù)為中心組成的群體。這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具有特定的經(jīng)濟(jì)功能，生產(chǎn)出對消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

趙湘蓮等學(xué)者這樣描述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的表現(xiàn)形態(tài)：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)。但它與一般商業(yè)系統(tǒng)不同的是，它具有生態(tài)系統(tǒng)的特點(diǎn)。系統(tǒng)中成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，類似于自然生態(tài)系統(tǒng)中的食物鏈，處在價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)兩端的單位是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值網(wǎng)。鏈網(wǎng)式集成形成了系統(tǒng)存在的基礎(chǔ)。物質(zhì)、能量和信息等通過價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。每個(gè)成員僅是價(jià)值網(wǎng)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，執(zhí)行著某一功能，某一結(jié)點(diǎn)的缺失將對整個(gè)系統(tǒng)造成或大或小的破壞，成員之間的協(xié)同進(jìn)化會使整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維持一定的動態(tài)平衡。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員，最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。但它與生態(tài)系統(tǒng)又有所不同的是，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是經(jīng)過精心策劃的有未來目標(biāo)和構(gòu)想的人工系統(tǒng)。系統(tǒng)中的成員必須分析在這種構(gòu)想中希望扮演什么角色？希望對整個(gè)系統(tǒng)的影響和控制達(dá)到一種什么程度？他們在價(jià)值網(wǎng)各節(jié)點(diǎn)之間不是吃與被吃的關(guān)系，而是價(jià)值或利益交換的關(guān)系，并在共同的前景下對自身及系統(tǒng)進(jìn)行精心管理。

因此，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)除了具有一般商業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)所具有的整體性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性等特征外，還體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系復(fù)雜和行為復(fù)雜，具有自組織的特性，是典型的動態(tài)、開放的復(fù)雜系統(tǒng)。”

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，不僅具有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一般特征，同時(shí)它還具有以下必然遵循的自然生態(tài)現(xiàn)象幾個(gè)核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態(tài)環(huán)境中基本的行為動力。物種從環(huán)境中去的資源，純粹是為了延續(xù)本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻(xiàn)。在生態(tài)說的概念下，“生存”本身即是商業(yè)模式存在的目的。企業(yè)在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態(tài)環(huán)境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點(diǎn)在于企業(yè)商業(yè)模式如何從環(huán)境中取得資源，以持續(xù)本身的生存。至于商業(yè)模式的存在到底對社會有什么功用、對消費(fèi)者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業(yè)模式在存在的前提下進(jìn)一步關(guān)心的重點(diǎn)。

第二，物競天擇。物種在面對其生存環(huán)境時(shí)，是非常渺小與無助的。在生物演進(jìn)史中，沒有任何一種物種曾經(jīng)改變過生存環(huán)境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態(tài)學(xué)的基本理念。這種宿命觀，和傳統(tǒng)的策略者抱著“人定勝天”的哲學(xué)觀，和信服“自己的命運(yùn)操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態(tài)說基本思考的問題是：“商業(yè)模式如何由環(huán)境中取得生存所需的各種資源，”來適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，而非商業(yè)模式對環(huán)境有何貢獻(xiàn)或影響。同時(shí)，在商業(yè)模式被環(huán)境支配的被動性立場下，我們應(yīng)理解，商業(yè)模式生存是配合環(huán)境進(jìn)化而非進(jìn)步的結(jié)果，重點(diǎn)應(yīng)在于“適合”而非“完美”。

第三，長時(shí)間，寬視野。傳統(tǒng)的策略邏輯以個(gè)別商業(yè)模式為分析單位，不論是商業(yè)模式本身的條件能力，或未來的發(fā)展策略，均以單一商業(yè)模式為分析對象。然而，族群生態(tài)學(xué)是研究物種族群如何適應(yīng)環(huán)境的一門科學(xué)。從生態(tài)的觀點(diǎn)思考，當(dāng)環(huán)境條件產(chǎn)生變化時(shí)，不能適應(yīng)新環(huán)境而條件相似的組織族群，即使其中個(gè)體的行為各有差異，而呈現(xiàn)出不同強(qiáng)弱的生存能力。但就長期而言，整個(gè)族群被天擇淘汰，是一個(gè)不可避免的結(jié)果。換言之，生態(tài)說的策略邏輯是適用于整個(gè)族群的，個(gè)體是無法對抗這個(gè)趨勢的。當(dāng)然，它亦必須亦較長時(shí)間幅度來觀察，才能驗(yàn)證邏輯的正確性。

生態(tài)觀點(diǎn)既然不以個(gè)別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結(jié)構(gòu)上，去推論企業(yè)與其他各類相關(guān)利益組織或競爭組織之間的關(guān)系，或考察如何還有一些關(guān)系的安排，以及對法令政策、人力結(jié)構(gòu)等環(huán)境因素所做的調(diào)整，以求取族群的生存，是一個(gè)典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略

（一）戰(zhàn)略類型

1、核心型戰(zhàn)略。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)充當(dāng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)調(diào)控者的角色，通過影響這個(gè)系統(tǒng)的特定行為而維持生態(tài)系統(tǒng)的健康；網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是指在改善生態(tài)系統(tǒng)的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業(yè)取得可持續(xù)的績效的一種運(yùn)營戰(zhàn)略。其特征是注重外部資源的管理，努力構(gòu)建外部的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，積極維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的健康并從中受益。

2、支配主宰型戰(zhàn)略和坐收其利型戰(zhàn)略。坐收其利型戰(zhàn)略是一種不連貫的戰(zhàn)略，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)既不愿意通過一體化來控制生態(tài)系統(tǒng)，但又過多的從生態(tài)系統(tǒng)中攫取價(jià)值。即采取這樣戰(zhàn)略的企業(yè)既不承擔(dān)為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任，又不愿意與生態(tài)系統(tǒng)中其他成員分享價(jià)值。這是一種弊端明顯的戰(zhàn)略。支配主宰型戰(zhàn)略是指某一企業(yè)通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但它過度的管理了生態(tài)系統(tǒng)。這種戰(zhàn)略雖有弊端，但支配主宰者創(chuàng)造了大量的價(jià)值使得過度攫取價(jià)值的負(fù)面影響并不明顯。

3、縫隙型戰(zhàn)略。著眼于專業(yè)化和差異化，將自己獨(dú)特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來開展經(jīng)營活動。縫隙型企業(yè)最主要的作用在于有效的利用整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的資源，避免資源的重復(fù)配置。

（二）發(fā)展策略

1、順應(yīng)策略。這個(gè)策略的基本理念是，承認(rèn)這個(gè)環(huán)境沒有辦法改變，也不準(zhǔn)備去挑戰(zhàn)這個(gè)環(huán)境，只希望在變化環(huán)境中找到一個(gè)安身立命之處。

2、快速追隨策略。在不確定的環(huán)境中，快速追隨對忽然出現(xiàn)的市場是成功的關(guān)鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發(fā)展的過程，都是從基本的構(gòu)想提出，然后開始研究后，準(zhǔn)備推廣，培訓(xùn)，如此必然須經(jīng)過很長時(shí)間才能實(shí)施。今天如果要讓商業(yè)模式準(zhǔn)時(shí)實(shí)施，就必須讓這些活動同步進(jìn)行，當(dāng)構(gòu)想剛出現(xiàn)時(shí)，就已經(jīng)開始準(zhǔn)備推廣與培訓(xùn)。唯有這樣的方式，才能讓商業(yè)模式在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)市場需要。

3、生存與繁衍策略。當(dāng)外在環(huán)境變化很快速的時(shí)候，企業(yè)要記得，生存是第一優(yōu)先。若今天不愿意順應(yīng)大環(huán)境來做改變，只是堅(jiān)持自己的立場，可能很快會被環(huán)境淘汰。但今天大環(huán)境的改變這樣快，要趕上環(huán)境的變化是一件困難的事。什么時(shí)候流行什么商業(yè)模式，很難在事前掌握，所以在這個(gè)時(shí)候需要制定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式繁衍策略。

四、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康及維護(hù)措施

在生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)的作用非常重要，這個(gè)起支持作用的企業(yè)，對整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任――不僅要推動整個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成，還要維持它的健康與動態(tài)平衡，并不斷增強(qiáng)它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，而且提供的是平臺型產(chǎn)品，其可以稱得上是所在生態(tài)系統(tǒng)核心企業(yè)。但系統(tǒng)中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時(shí)自己的利益得不到保證？暴露自己的業(yè)務(wù)和優(yōu)勢的風(fēng)險(xiǎn)？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價(jià)值空間。1999年，IBM決定放棄應(yīng)用軟件，專注于發(fā)展中間件。中間件目前在軟件業(yè)務(wù)中還只是一個(gè)很小的類別。正是由于避免與眾多的應(yīng)用開發(fā)商爭利，IBM才贏得了這個(gè)群體的信任，并借助他們的力量來實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略。

第二，保持理念的先進(jìn)性。要提高協(xié)作和創(chuàng)新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統(tǒng)一理念。這個(gè)理念還必須具有強(qiáng)大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的長期存續(xù)，更不用說獲得什么優(yōu)勢。

第三，推動生態(tài)系統(tǒng)中的合作。生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)必須推動整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業(yè)要能提供一些免費(fèi)的資源和資訊吸引其他企業(yè)合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

第四，控制生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)在推進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的合作時(shí)，必須把生態(tài)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小。核心企業(yè)在構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)時(shí)要謹(jǐn)慎選擇合作伙伴降低風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)中的骨干企業(yè)應(yīng)對其他企業(yè)的弱項(xiàng)予以適當(dāng)?shù)膸椭越档驼麄€(gè)生態(tài)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。另外，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還要重點(diǎn)防范企業(yè)的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”。

參考文獻(xiàn)：

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2、李煒,王安民.構(gòu)造健康商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式[J].中國經(jīng)貿(mào),2007(12).

篇（3）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對云計(jì)算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關(guān)鍵詞 ：云計(jì)算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營思想、價(jià)值觀念或者某種營銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營創(chuàng)新思想的具體實(shí)現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營機(jī)制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機(jī)聯(lián)系而最后落實(shí)到如何運(yùn)作的價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計(jì)的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動力、途徑、實(shí)施、阻力等方面。

1.動力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動力驅(qū)動而開展的一項(xiàng)創(chuàng)新活動。眾多學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)機(jī)和途徑的前提，本文認(rèn)為主要分為外部動力和內(nèi)部動力，其中外部動力包括新技術(shù)推動、企業(yè)競爭驅(qū)動、客戶需求拉動等，內(nèi)在動力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Faber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。嚴(yán)艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的能力對企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個(gè)新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價(jià)值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認(rèn)為，隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價(jià)值趨于減小，從而要求運(yùn)用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會去實(shí)施創(chuàng)造價(jià)值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻(xiàn)研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學(xué)者們對商業(yè)模式創(chuàng)新認(rèn)知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴(kuò)展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢創(chuàng)造者、新進(jìn)入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認(rèn)為商業(yè)模式由顧客價(jià)值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個(gè)要素組成。Zott（2009）認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干活動所組成的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)從中分享一部分價(jià)值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計(jì)過程劃分為動員、理解、設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理五個(gè)階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進(jìn)和商業(yè)模式的再設(shè)計(jì)四個(gè)階段。

3.實(shí)施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實(shí)施對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關(guān)重要。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實(shí)施研究的重點(diǎn)放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測試、技術(shù)測試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測試和財(cái)務(wù)測試的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級的角度詳細(xì)介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個(gè)階段。Sosna等（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式發(fā)展是一個(gè)最初的試驗(yàn)過程，這個(gè)過程是以不間斷的試錯學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認(rèn)同組織和個(gè)人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)，因?yàn)檫@些試驗(yàn)威脅到了他們在企業(yè)內(nèi)貫徹的價(jià)值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時(shí)，經(jīng)理層面對的是不確定的、不可預(yù)測的、快速變化的市場，這對經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，是在現(xiàn)有市場細(xì)分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運(yùn)作方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價(jià)值創(chuàng)造這一根本目的對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價(jià)值鏈和基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)共五類。總的來說，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實(shí)施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實(shí)施路徑還是要針對企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施路徑選擇

要想實(shí)現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計(jì)算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計(jì)算企業(yè)面前有三條路徑實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對企業(yè)原有商業(yè)模式進(jìn)行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進(jìn)性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費(fèi)人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進(jìn)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進(jìn)性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達(dá)到一定程度時(shí)導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進(jìn)性創(chuàng)新注重對原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計(jì)算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時(shí)又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對原有商業(yè)模式有所變革，同時(shí)變革的力度也還是有限。所以對原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價(jià)值主張）、目標(biāo)客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對于云計(jì)算企業(yè)而言，也是在探討如何對原有商業(yè)模式要素進(jìn)行有效組合，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對于很多云計(jì)算企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運(yùn)作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計(jì)算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來實(shí)現(xiàn)對原有商業(yè)模式進(jìn)行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計(jì)算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對原有的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)破壞性毀滅的同時(shí)，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對企業(yè)進(jìn)行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新。可以說，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價(jià)值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實(shí)現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運(yùn)用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認(rèn)為云計(jì)算企業(yè)應(yīng)該選擇的實(shí)施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式必須是對原有商業(yè)模式進(jìn)行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運(yùn)用云計(jì)算平臺，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

一、背景

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業(yè)模式創(chuàng)新，就必須先了解什么是商業(yè)模式。以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)興起為標(biāo)志的“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的來臨，涌現(xiàn)出了一大批異與以往的新型的企業(yè)，這些新型企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了強(qiáng)大的沖擊，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，使新的商業(yè)實(shí)踐成為可能。在技術(shù)變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業(yè)環(huán)境變的更加不確定，人們認(rèn)識到，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，不是技術(shù)，而是商業(yè)模式。

商業(yè)模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式。商業(yè)模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價(jià)值主張、客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)九個(gè)要素為基礎(chǔ)的模型[2]。通過改變這九個(gè)構(gòu)造塊來激發(fā)商業(yè)模式的變革，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一項(xiàng)新的商業(yè)模式，就是一套新的價(jià)值創(chuàng)造方法，價(jià)值在各相關(guān)方價(jià)值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業(yè)模式的創(chuàng)新，意味著以反映和控制經(jīng)濟(jì)活動過程為主要職能的會計(jì)為了保證會計(jì)信息的合法、真實(shí)、準(zhǔn)確和完整，為了管理經(jīng)濟(jì)提供必要的財(cái)務(wù)資料，并參與決策，謀求股東財(cái)富最大化而最大限度地向商業(yè)模式創(chuàng)新后的經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)質(zhì)契合。

二、對新商業(yè)模式經(jīng)濟(jì)活動實(shí)質(zhì)的分析

商業(yè)模式的創(chuàng)新是對原有商業(yè)模式的顛覆，其經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)質(zhì)必然會產(chǎn)生改變。我們理解一般事物可以從形式和實(shí)質(zhì)兩方面著手，但最終還是要通過現(xiàn)象見到本質(zhì)。新的商業(yè)模式的交易與事項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)應(yīng)該是其內(nèi)部的構(gòu)成要素之間的根本的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。這些根本的內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的外在表現(xiàn)主要是以法律的形式進(jìn)行規(guī)范，然而，我們并不能推斷法律的表現(xiàn)形式完全地、如實(shí)地反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)質(zhì)。從財(cái)務(wù)會計(jì)角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照交易或者事項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)進(jìn)行會計(jì)確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，不應(yīng)僅以交易或者事項(xiàng)的法律形式為依據(jù)[3]。顯而易見，對于新商業(yè)模式的交易與事項(xiàng)不僅要從法律形式上進(jìn)行把握，更要從經(jīng)濟(jì)活動實(shí)質(zhì)上進(jìn)行分析確認(rèn)、準(zhǔn)確計(jì)量并報(bào)告，確保提供的會計(jì)信息與財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告使用者的經(jīng)濟(jì)決策需要相關(guān)，有助于財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告使用者對企業(yè)的過去、現(xiàn)在或者未來的情況作出評價(jià)或者預(yù)測。以會計(jì)主體而不以法律主體為編制基礎(chǔ)的合并財(cái)務(wù)報(bào)告和分部財(cái)務(wù)報(bào)告就是例證。

對創(chuàng)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)活動實(shí)質(zhì)可以運(yùn)用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認(rèn)。

WHAT。商業(yè)模式創(chuàng)新做為價(jià)值創(chuàng)造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價(jià)值是什么？與原有的商業(yè)模式的區(qū)別是什么？更有效地賺錢的依據(jù)是什么？

WHERE。交易或事項(xiàng)的發(fā)生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項(xiàng)是在什么時(shí)候發(fā)生的？為什么需要在這個(gè)時(shí)候發(fā)生？能不能在其他時(shí)候發(fā)生？發(fā)生的時(shí)間能否提前或延后？最佳發(fā)生時(shí)間應(yīng)該是什么時(shí)候？

WHO。各交易或事項(xiàng)誰在負(fù)責(zé)？價(jià)值鏈各責(zé)任點(diǎn)的責(zé)任人是誰？為什么要讓他負(fù)責(zé)？

WHY。具體交易或事項(xiàng)為什么采用此種方法執(zhí)行？為什么會有這種價(jià)值主張？為什么采用這種成本結(jié)構(gòu)和收入模式？

HOW。交易與事項(xiàng)具體采用何種方法或手段執(zhí)行的？有沒有別的執(zhí)行辦法？

通過上述方法確認(rèn)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，一定程度上為會計(jì)處理方法的恰當(dāng)運(yùn)用夯實(shí)了基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員在會計(jì)處理上不僅應(yīng)著眼于具體的交易或事項(xiàng)，更應(yīng)從商業(yè)模式的整體視角對經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)質(zhì)運(yùn)用會計(jì)語言進(jìn)行描述，只有從財(cái)務(wù)會計(jì)角度將具體交易或事項(xiàng)向商業(yè)模式演進(jìn)，才能做到會計(jì)數(shù)據(jù)最大限度地趨近于實(shí)際商業(yè)活動的原始數(shù)據(jù)，并最大限度地保證反映經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)質(zhì)的準(zhǔn)確性。

三、基于商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)活動實(shí)質(zhì)，實(shí)證分析會計(jì)處理方法的運(yùn)用

（一）與會計(jì)政策變更的區(qū)別

為迎合新的商業(yè)模式做出的會計(jì)處理方法的變動不同于一般意義上的會計(jì)政策變更。會計(jì)政策變更，通常指的是企業(yè)對相同的交易或事項(xiàng)將原來采用的會計(jì)政策改為另一會計(jì)政策的行為。例如：長期股權(quán)投資后續(xù)計(jì)量核算方法之間的變更、發(fā)出存貨計(jì)量方法的變更、投資性房地產(chǎn)后續(xù)計(jì)量方法的變更等均屬于會計(jì)政策變更。這些會計(jì)政策變更與商業(yè)模式的變化帶來的交易或事項(xiàng)的實(shí)質(zhì)性變化所引起的會計(jì)核算方法上的變更是不同的。

（二）實(shí)證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創(chuàng)立之初就引領(lǐng)了服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)潮，它的核心商業(yè)模式是通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性融合。不同于傳統(tǒng)的渠道分銷的模式，PPG運(yùn)用卓越的供應(yīng)鏈管理，統(tǒng)一戰(zhàn)略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業(yè)管理模式。

通常，服裝行業(yè)企業(yè)大都實(shí)行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。這些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相信，從戰(zhàn)略層面考慮，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谦@得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。雅戈?duì)柧褪瞧渲械拇怼＿@些企業(yè)在會計(jì)上主要表現(xiàn)為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發(fā)商、零售點(diǎn)分處全國各地，考慮到時(shí)間成本和運(yùn)輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個(gè)分銷渠道的大量資金。另外，在產(chǎn)品所占比重也比較大。這些在會計(jì)報(bào)表上表現(xiàn)為擁有較大的存貨余額。

第二，應(yīng)收及應(yīng)付款較多。企業(yè)會給予批發(fā)商和零售商一定的商業(yè)信用，也會從供應(yīng)商處獲得商業(yè)信用，因此產(chǎn)生了大量的應(yīng)收及應(yīng)付款。產(chǎn)業(yè)鏈完整的企業(yè)表現(xiàn)為關(guān)聯(lián)方交易冗繁。

第三，固定資產(chǎn)類型很多，金額很大。由于需要生產(chǎn)，服裝企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、廠房和一些電子設(shè)備需求量大，為保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行，企業(yè)必須投入大量的資金在固定資產(chǎn)的購置和維護(hù)上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計(jì)處理的重點(diǎn)主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認(rèn)上。

PPG公司做為服裝行業(yè)的后起之秀，其商業(yè)模式是沒有自己的工廠，沒有實(shí)體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須投入的固定資產(chǎn)投資和人力投資。它通過預(yù)先建立起來的供應(yīng)鏈和呼叫中心，使消費(fèi)者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進(jìn)而通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心出售商品。這一創(chuàng)新的商業(yè)模式在會計(jì)上表現(xiàn)為：

第一，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式購買產(chǎn)品，省去了冗長的實(shí)體銷售渠道，節(jié)約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統(tǒng)服裝行業(yè)占總資產(chǎn)的比重小。

第二，由于沒有生產(chǎn)，PPG公司不需要生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)用房，表現(xiàn)為極少的固定資產(chǎn)的投入，但會產(chǎn)生大量的應(yīng)付給代工廠的款項(xiàng)。

第三，由于直接面對消費(fèi)者，以現(xiàn)金的形式銷售，企業(yè)少有應(yīng)收款項(xiàng)，保證了公司的現(xiàn)金流入。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業(yè)的現(xiàn)金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計(jì)核算方法，還要切合PPG商業(yè)模式的實(shí)際，反映因現(xiàn)金流困境帶來的PPG公司與供應(yīng)商、物流商和消費(fèi)者之間的緊張關(guān)系。這種緊張關(guān)系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現(xiàn)，在會計(jì)上會部分表現(xiàn)為或有負(fù)債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創(chuàng)新的商業(yè)模式存在的風(fēng)險(xiǎn)，會計(jì)處理方法難以走出會計(jì)準(zhǔn)則的藩籬，無法及時(shí)快速地反映瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，也是會計(jì)處理方法創(chuàng)新的過程，商業(yè)模式創(chuàng)新之路為會計(jì)制度設(shè)計(jì)方面的優(yōu)化和與時(shí)俱進(jìn)提供了好的方向。

四、結(jié)束語

會計(jì)，作為高度凝煉的商業(yè)通用的語言，在為各利益相關(guān)者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業(yè)模式的復(fù)雜性使得日趨統(tǒng)一化的高度凝煉的會計(jì)語言在表達(dá)經(jīng)濟(jì)活動的過程中與商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)產(chǎn)生了背離，統(tǒng)一性越強(qiáng)，凝煉的程度越高，越難以真實(shí)地反映企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)的復(fù)雜性。因而，在面對新的商業(yè)模式的時(shí)候，會計(jì)處理上應(yīng)貫徹實(shí)質(zhì)重于形式的原則，以一定的靈活性來應(yīng)對已有思維的羈絆，以創(chuàng)新的思維用會計(jì)語言描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的過程，最大程度地向外界提供與企業(yè)商業(yè)模式對稱的會計(jì)信息。

參考文獻(xiàn)：

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一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學(xué)術(shù)界還未有統(tǒng)一的認(rèn)識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認(rèn)為：商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運(yùn)營、如何為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造和抓住價(jià)值。Zott&Amit（2010）則認(rèn)為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關(guān)伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價(jià)值的分享價(jià)值。

當(dāng)前大家比較認(rèn)可的觀點(diǎn)是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個(gè)特征

1、商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等），向客戶提供的價(jià)值（在價(jià)格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使他們相互支持和互補(bǔ)，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設(shè)計(jì)工具——價(jià)值鏈分析

1、價(jià)值鏈?zhǔn)前褬I(yè)務(wù)分解成戰(zhàn)略上的相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動的一個(gè)工具，是其他渠道成員，如供應(yīng)商、分銷商和客戶完成的一個(gè)更大的活動的一部分。關(guān)于價(jià)值鏈有三種不同的觀點(diǎn)：一是重視價(jià)值鏈中各種活動之間的關(guān)系管理；二是關(guān)注競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；三是關(guān)注從供應(yīng)商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達(dá)市場的時(shí)間，提升客戶的滿意度。

2、價(jià)值鏈分析

3、保險(xiǎn)業(yè)價(jià)值鏈演變

傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)的價(jià)值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個(gè)環(huán)節(jié)。

全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進(jìn)一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價(jià)值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值增值服務(wù)的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險(xiǎn)價(jià)值鏈，并與整個(gè)保險(xiǎn)價(jià)值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導(dǎo)向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導(dǎo)向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護(hù)和相關(guān)服務(wù)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是關(guān)鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴(kuò)展可能的銷售渠道，探索與保險(xiǎn)產(chǎn)品相關(guān)的附加服務(wù)。

二、保險(xiǎn)集團(tuán)的商業(yè)模式

隨著全球保險(xiǎn)業(yè)進(jìn)入漸進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個(gè)行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險(xiǎn)價(jià)值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)價(jià)值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨(dú)立的價(jià)值片段。

為了適應(yīng)客戶價(jià)值主張的變化，保險(xiǎn)集團(tuán)不得不通過在分解后的保險(xiǎn)價(jià)值鏈上進(jìn)行重新定位，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價(jià)值鏈?zhǔn)窃O(shè)計(jì)新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險(xiǎn)集團(tuán)實(shí)際上的新商業(yè)模式與前述三種保險(xiǎn)價(jià)值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

綜合性（金融）保險(xiǎn)集團(tuán)為了充分利用其龐大的客戶群基礎(chǔ)，以強(qiáng)勢品牌為立足點(diǎn)，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，都選擇了渠道專家和價(jià)值鏈整合模式。選擇這種模式的保險(xiǎn)集團(tuán)必須是產(chǎn)品專家，同時(shí)具備強(qiáng)大的價(jià)值鏈整合能力。

綜合性金融保險(xiǎn)集團(tuán)通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)線擴(kuò)展到其他金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求的同時(shí)，在不同業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務(wù)利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與其他金融服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合性保險(xiǎn)集團(tuán)通過發(fā)展保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到與保險(xiǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險(xiǎn)與關(guān)聯(lián)綜合服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險(xiǎn)相關(guān)服務(wù)利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險(xiǎn)業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺公司（如專業(yè)保險(xiǎn)公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險(xiǎn)公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團(tuán)）通過為（再）保險(xiǎn)客戶提供（再）保險(xiǎn)市場研究與分析、保單銷售和客戶技術(shù)支持及咨詢等外包服務(wù)，逐步發(fā)展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)+咨詢服務(wù)利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是以保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的高增值咨詢服務(wù)。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務(wù)聚焦于某個(gè)細(xì)分市場（如RGA聚焦于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)市場、安泰聚焦于健康險(xiǎn)市場），能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫貙I(yè)化服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實(shí)際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險(xiǎn)集團(tuán)的代表——伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)采取的一種與眾不同的價(jià)值鏈整合模式——以“零成本”保險(xiǎn)資金為核心的產(chǎn)融投資價(jià)值鏈模式，即以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實(shí)業(yè)投資的資本金，實(shí)業(yè)投資的利潤成為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的流動性后盾。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是嚴(yán)格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險(xiǎn)集團(tuán)商業(yè)模式案例

㈠安盛集團(tuán)——渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

安盛集團(tuán)的新商業(yè)模式是價(jià)值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個(gè)人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務(wù)，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險(xiǎn)、保障、儲蓄、退休計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等需求。

為了實(shí)現(xiàn)全方位金融服務(wù)模式，安盛希望鞏固、增強(qiáng)、發(fā)展內(nèi)生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團(tuán)能夠抓住真正的外部增長機(jī)會，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團(tuán)尋求鞏固在發(fā)達(dá)市場和高增長市場的地位。

安盛設(shè)置了五條運(yùn)營優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個(gè)增長引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當(dāng)在其市場引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)希望提供價(jià)值增值的渴望。

2、核心業(yè)務(wù)專長：安盛的目標(biāo)是以最優(yōu)價(jià)格提供最好的服務(wù)。

3、渠道管理：是差異化的第二個(gè)源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務(wù)質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標(biāo)。

5、效率：安盛致力于減少運(yùn)營成本和改善運(yùn)營質(zhì)量。

為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進(jìn)計(jì)劃。全球戰(zhàn)略是利用集團(tuán)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應(yīng)。

㈡AON（怡安奔福集團(tuán)）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認(rèn)為其優(yōu)勢就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關(guān)系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨(dú)特需求，通過在保險(xiǎn)產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)與客戶業(yè)務(wù)的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，目前在全球壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的市場份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠(yuǎn)景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導(dǎo)向的全球領(lǐng)先的壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)人。其使命是，利用在壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應(yīng)；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團(tuán)——投資模式

伯克希爾集團(tuán)是最為成功的投資型金融保險(xiǎn)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)分布廣泛（涵蓋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)與再保險(xiǎn)、公用事業(yè)與能源、鐵路運(yùn)輸、金融、制造、服務(wù)和零售業(yè)等）而且相關(guān)度不高。其中，保險(xiǎn)業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實(shí)業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實(shí)業(yè)投資的利潤為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的后盾，在這個(gè)后盾的推動下，保費(fèi)收入與浮存額進(jìn)一步擴(kuò)張，證券投資業(yè)務(wù)有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實(shí)業(yè)投資。在這個(gè)產(chǎn)融價(jià)值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)——（再）保險(xiǎn)金融創(chuàng)新模式

作為領(lǐng)先的全球再保險(xiǎn)人，瑞再為管理資本和風(fēng)險(xiǎn)提供再保險(xiǎn)產(chǎn)品和金融服務(wù)。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認(rèn)識到全球風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務(wù)處理流程，著眼于擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)和有效率的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

篇（6）

文章編號：1000-2154(2008)10-0031-05

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(70473037)；江蘇省哲學(xué)社會科學(xué)基金項(xiàng)目(07EYA017)

作者簡介：謝乃明(1981-)，男，安徽天長人，南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士研究生，主要從事管理科學(xué)與工程研究；劉思峰(1955-)，男，河南平輿人，南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院院長，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)、灰色系統(tǒng)理論研究。

在過去的五六年里，“商業(yè)模式”(business model)是人們用得最廣、聽得最多的商業(yè)術(shù)語之一。商業(yè)模式創(chuàng)新成為許多公司成功的關(guān)鍵，戴爾、沃爾瑪、海爾等企業(yè)的成功都包含著商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)家們公認(rèn)的觀點(diǎn)：商業(yè)模式?jīng)Q定一切，而經(jīng)營企業(yè)的其他要素，如技術(shù)、資金、人才等都不是那么重要。無論是企業(yè)決策者、新聞媒體還是市場分析人員，對于他們所說的商業(yè)模式到底是什么含義，似乎并沒有形成一致的觀點(diǎn)，商業(yè)模式似乎什么都是。可以說，商業(yè)模式成了一個(gè)大筐，從企業(yè)如何獲得收入到采取怎樣的組織架構(gòu)，都可以往這個(gè)筐里裝。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商業(yè)模式?商業(yè)模式是怎樣產(chǎn)生和發(fā)展的?商業(yè)模式和企業(yè)的核心競爭力有著怎樣的互動關(guān)系，對于家電流通企業(yè)而言，商業(yè)模式有怎樣的特色之處?家電流通企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新的新環(huán)境下應(yīng)該采用哪些對策?對這些問題的研究將具有十分重要的意義。

一、文獻(xiàn)綜述與概念界定

對于商業(yè)模式的理論解釋最早來自奧地利裔美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“價(jià)格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭。”邁克爾?漢默則將商業(yè)模式稱為“運(yùn)營創(chuàng)新”，并認(rèn)為這是企業(yè)組織的深層次變革[2]。邁克爾?拉帕認(rèn)為，商業(yè)模式的意義就是企業(yè)運(yùn)營的方法，是一個(gè)企業(yè)賴以生存的模式――能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式，規(guī)定了企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)企業(yè)行為[3]。托馬斯認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)開展業(yè)務(wù)所涉及的流程、客戶、價(jià)值鏈、資源和能力的綜合[4]。泰默采用系統(tǒng)方法定義商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)，將商業(yè)模式看作是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)，并把商業(yè)模式定義為“一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的框架”[5]。威爾等人在泰默定義的基礎(chǔ)上引入了市場因素，考慮了市場參與者的角色和關(guān)系，他們認(rèn)為商業(yè)模式是對公司的消費(fèi)者、客戶、同盟還有供應(yīng)商的角色和關(guān)系的描述，定義了公司的主要產(chǎn)品流、信息流、現(xiàn)金流以及參與者的主要利益[6]。

近年來，國內(nèi)學(xué)者也加入了商業(yè)模式研究的行列，羅珉構(gòu)建了一個(gè)完整的商業(yè)模式理論體系，他指出商業(yè)模式必須滿足兩個(gè)條件：一是商業(yè)模式必須是各種要素的集合體，是結(jié)構(gòu)化的整體；二是商業(yè)模式的各組成要素之間必須存在內(nèi)在聯(lián)系，相互有機(jī)結(jié)合[7]，并且從租金理論的角度對企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新行為進(jìn)行分析，從理論上解釋了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的內(nèi)外驅(qū)動力[8]。等人認(rèn)為商業(yè)模式包含三個(gè)層面的含義：一是任何商業(yè)模式都隱含假設(shè)成立的前提條件；二是商業(yè)模式是嚴(yán)格整體結(jié)構(gòu)或體系，包括了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部關(guān)系結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)的組成部分相互作用；三是商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革，是使組織能夠獲得長期有時(shí)的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體[9]。曾濤將商業(yè)模式創(chuàng)新和企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系起來進(jìn)行研究，他認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種更為重要、更為關(guān)鍵的核心競爭力，是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的根本保證[10]。鐘耕深等從多個(gè)不同視角研究揭示了商業(yè)模式不同方面的特征和構(gòu)成要素，對各個(gè)視角的研究成果進(jìn)行了整合，探討了商業(yè)模式的本質(zhì)和目的[11]。田志龍等從商業(yè)模式的構(gòu)成要素研究了商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑[12]。

我們認(rèn)為，商業(yè)模式是相互聯(lián)系相互作用的結(jié)構(gòu)化整體，通過各個(gè)組成部分的相互作用形成企業(yè)特有的生存和可持續(xù)發(fā)展方式。商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)包括三個(gè)層次(如圖1)：一、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的中心是企業(yè)的核心能力，是促使企業(yè)的商業(yè)模式能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)并獲取利潤的動力根源，具體可以是企業(yè)技術(shù)研發(fā)、品牌優(yōu)勢、市場渠道等能力；二、核心能力的外圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，也就是企業(yè)所提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)；三、商業(yè)模式的最外層包括企業(yè)的贏利模式、資源結(jié)構(gòu)和運(yùn)營策略。資源結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所掌控的人力資源、資本和市場渠道等；運(yùn)營策略是企業(yè)運(yùn)行過程中的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場拓廣和管理體系優(yōu)化等策略，三層結(jié)構(gòu)相互支撐、相互作用形成企業(yè)商業(yè)模式的整體。

二、家電流通企業(yè)商業(yè)模式分析

(一)家電流通行業(yè)價(jià)值鏈簡圖

(二)價(jià)值鏈諸角色分析

1.生產(chǎn)商。在目前的家電市場上，制造商云集，供給大于需求，國產(chǎn)品牌之間，國產(chǎn)品牌與國際品牌之間的競爭此起彼伏，這些行業(yè)態(tài)勢的變化，對家電行業(yè)的生產(chǎn)制造、營銷產(chǎn)生了重大的影響。國際品牌就其絕對的市場占有量來說，并不占明顯的優(yōu)勢，但是這一類品牌的目標(biāo)客戶則是整體市場中最有價(jià)值的一部分。其次，國際品牌具有較高的知名度。由于在國際市場多年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，使它們進(jìn)入中國市場時(shí)，也很容易被中國消費(fèi)者所接受。另外國際品牌在市場營銷和渠道建設(shè)上技高一籌，比較注重建設(shè)屬于自己的流通渠道，一般不對大型流通企業(yè)采用獨(dú)家的政策。國內(nèi)生產(chǎn)商在生產(chǎn)能力和市場占有率方面占有絕對優(yōu)勢。它們通常采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，靠規(guī)模優(yōu)勢取勝，這就使得市場占有率成了它們的生命線，市場一旦出現(xiàn)飽和，價(jià)格大戰(zhàn)便成了唯一有效的促銷法寶。這種內(nèi)耗式的競爭使得行業(yè)的整體利潤水平急劇下降，而較低的利潤水平則進(jìn)一步削弱了企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力和進(jìn)軍高端市場的能力。

2.國外流通企業(yè)。由于加入WTO后進(jìn)一步開放市場，跨國流通企業(yè)大舉進(jìn)軍中國市場，利用國際市場的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資本，與國內(nèi)流通企業(yè)展開激烈的角逐，通過實(shí)施經(jīng)營本土化戰(zhàn)略，跨國企業(yè)充分發(fā)揮其資金和技術(shù)優(yōu)勢，實(shí)施大批量采購和商品買斷經(jīng)營，高度重視實(shí)時(shí)采購和信息技術(shù)，銷售的產(chǎn)品迅速本土化，并通過優(yōu)厚薪酬吸引人才，對國內(nèi)流通企業(yè)形成一定的威脅。

3.國內(nèi)流通企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)變化的情形來看，流通領(lǐng)域經(jīng)歷了體制的轉(zhuǎn)變、規(guī)模的擴(kuò)張和經(jīng)營模式的再造等幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變。在初期，占據(jù)流通領(lǐng)域的主要是國營的批發(fā)和零售渠道。由于獨(dú)占流通領(lǐng)域，流通企業(yè)對制造商形成了很強(qiáng)的談判能力，這種談判能力使得流通企業(yè)往往可以獲得超過商業(yè)范疇的額外收益。當(dāng)民營企業(yè)介入之后，由于這些企業(yè)具有很強(qiáng)的經(jīng)營意識，在效率和成本方面都優(yōu)于國營渠道，因此很快便和制造商建立了緊密的關(guān)系。但在這一階段，民營流通企業(yè)的品牌資源尚未得到很好的積累。隨著進(jìn)一步的競爭，小型流通企業(yè)在逐漸壓縮的利潤空間中難以生存而退出市場，發(fā)展壯大起來的民營企業(yè)不但取得了業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，同時(shí)也完成了企業(yè)和品牌的擴(kuò)張，在競爭優(yōu)勢上全面超過了傳統(tǒng)的國有渠道。目前隨著傳統(tǒng)百貨逐步淡出市場，經(jīng)歷一段時(shí)間的發(fā)展壯大，市場正向少數(shù)幾個(gè)大的流通企業(yè)集中，最近國美電器收購永樂成功就是最好的例證，未來中國市場上將進(jìn)入以國內(nèi)旗艦式的大集團(tuán)企業(yè)和跨國流通企業(yè)共存的狀態(tài)。

4.消費(fèi)者。在價(jià)值鏈諸角色中，消費(fèi)者較為沉默，但是其地位正逐漸上升。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與消費(fèi)者直接對話的權(quán)力，制造商和流通企業(yè)都付出了大量的努力。制造商和流通企業(yè)對渠道的爭奪本質(zhì)上是對消費(fèi)者的爭奪，亦即由誰來和消費(fèi)者直接對話和交易。就產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)而言，只有與消費(fèi)者所進(jìn)行的交易才是產(chǎn)品價(jià)值的真正實(shí)現(xiàn)。隨著市場的發(fā)展，消費(fèi)者群體的的變化、消費(fèi)理念日趨成熟等變化正左右著整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)動方向。

三、新形勢下業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化及企業(yè)核心能力分析

(一)價(jià)值鏈中各角色形態(tài)的變化

1.生產(chǎn)商。制造領(lǐng)域的競爭日趨激烈，迫使生產(chǎn)商開始重新審視自己的資源和能力，并根據(jù)自己擁有的資源和能力狀況以及行業(yè)規(guī)則的演變重新界定自己的組織范圍。在具體操作中，越來越多的企業(yè)開始專注于自己的核心專長，改變以往將產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域滲透，與流通企業(yè)相互制肘的局面。那些已經(jīng)建立了相當(dāng)規(guī)模的營銷網(wǎng)絡(luò)的制造企業(yè)，也正尋求將該部分資源出租或出售的途徑，如轉(zhuǎn)作第三方的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)作等等。由于特定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況的作用，生產(chǎn)商和流通企業(yè)的博弈依然存在，但博弈帶來的損耗有所降低。

2.流通企業(yè)。流通企業(yè)在經(jīng)歷了與生產(chǎn)商相當(dāng)長的一段時(shí)間的博弈后，終于以自己的實(shí)力改變了市場規(guī)則。在流通領(lǐng)域中商業(yè)資本重新找回自己的地位，在與制造商的博弈中，商業(yè)企業(yè)通過建立科學(xué)合理的經(jīng)營模式向制造商證明了通過流通企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)來經(jīng)營對制造業(yè)來說是經(jīng)濟(jì)的和可靠的，也就是說，通過與流通企業(yè)合作，制造商可以有效地降低成本，并把資源集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，營造核心優(yōu)勢。另外流通企業(yè)通過自身的努力開始參與制訂產(chǎn)業(yè)規(guī)則并進(jìn)行行業(yè)整合，傳統(tǒng)百貨企業(yè)逐步淡出，而雜亂的市場逐步得到整合，形成一定的集中度。

3.消費(fèi)者。在早期的家電產(chǎn)業(yè)中，由于消費(fèi)者的需求與制造商的供應(yīng)能力存在很大的缺口，賣方市場的特征十分明顯，這一時(shí)期，在整個(gè)家電行業(yè)的價(jià)值鏈中，最寶貴的資源是產(chǎn)品本身，整個(gè)價(jià)值是由產(chǎn)品驅(qū)動的。只要有了產(chǎn)品，就一定能實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的交易，商業(yè)企業(yè)就可以獲得商業(yè)利潤，而生產(chǎn)商可以順利實(shí)現(xiàn)工業(yè)利潤。但隨著產(chǎn)業(yè)逐步走向成熟，消費(fèi)者在價(jià)值鏈上的地位迅速提高，在這樣的情況下，客戶資源成了價(jià)值鏈上最寶貴的資源，能否取得消費(fèi)者的認(rèn)可，贏得消費(fèi)者的選票，是制造商和流通企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。買方市場提高了消費(fèi)者的地位，而行業(yè)的創(chuàng)新又帶動了消費(fèi)者消費(fèi)理念的提升。消費(fèi)者從單純追求功能到追求享受，從價(jià)格主導(dǎo)到講求服務(wù)等。在持續(xù)的買方市場的情形下，消費(fèi)者消費(fèi)理念的提升反過來又進(jìn)一步作用于價(jià)值鏈，進(jìn)而影響商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)，使他們在新的平臺上進(jìn)行創(chuàng)新活動。

(二)新型價(jià)值鏈中流通企業(yè)的能力分析

通過對家電行業(yè)價(jià)值鏈中諸角色的博弈和位勢消漲情況的分析，我們可以看到，新的價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，在這種變化了的價(jià)值鏈中，流通企業(yè)賴以生存的資源和能力也發(fā)生了相應(yīng)的變化。從滿足價(jià)值鏈要求的角度出發(fā)，可以對流通企業(yè)在新型價(jià)值鏈中所應(yīng)具備的能力進(jìn)行分析。

1.面向生產(chǎn)商的能力。可以以較低的成本滿足生產(chǎn)商對營銷網(wǎng)絡(luò)的需求。該成本必須至少要低于制造商自建網(wǎng)絡(luò)的成本，否則制造商就會自建網(wǎng)絡(luò)。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。盡管生產(chǎn)商在現(xiàn)代運(yùn)作管理中進(jìn)行了大量的變革，以使生產(chǎn)運(yùn)作增加靈活性，但大批量生產(chǎn)仍然是生產(chǎn)商所希望的。這就要求流通企業(yè)有能力將市場上對多種產(chǎn)品的、分散的零星需求匯集成為大批量的訂單，節(jié)約制造成本。盡管生產(chǎn)商追求建立快速反應(yīng)的運(yùn)作體系，但不管怎樣，對市場的反應(yīng)總有一定的遲滯，這就要求流通企業(yè)在對生產(chǎn)商的市場信息傳遞方面能有足夠的預(yù)見性和快速的傳遞通道，以進(jìn)一步提高制造的敏捷性，減少庫存成本。

2.面向消費(fèi)者的能力。必須能夠滿足消費(fèi)者的多樣化需求，如品種、質(zhì)量、獲得性等。在實(shí)際的購買中，消費(fèi)者不僅注重產(chǎn)品品牌，也相應(yīng)追求商業(yè)企業(yè)的品牌，流通企業(yè)對此也應(yīng)加以滿足。

3.面向國際競爭者的能力。為了能與跨國企業(yè)競爭，流通企業(yè)必須具備這樣的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的終端資源；(3)進(jìn)行垂直整合，提高進(jìn)入障礙；(4)通過管理系統(tǒng)對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成，以信息技術(shù)為手段，提高網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作效率，節(jié)約控制成本。

4.制訂行業(yè)規(guī)則的能力。成熟的、可以反映各角色對價(jià)值鏈貢獻(xiàn)的行業(yè)規(guī)則的形成對于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展有十分重要的作用，在行業(yè)規(guī)則的建設(shè)方面，流通企業(yè)承擔(dān)著重要的責(zé)任。流通企業(yè)應(yīng)致力于減少和消除導(dǎo)致市場失靈的諸因素，如投機(jī)行為、資產(chǎn)專用性、不確定性等。流通企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對行業(yè)的承諾，利用自己的核心資源以賺取長遠(yuǎn)利潤。

四、新形勢下流通企業(yè)的對策

通過以上分析，新形勢下家電流通企業(yè)的業(yè)態(tài)模式已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)必須探索新的途徑以適應(yīng)商業(yè)模式創(chuàng)新的大環(huán)境，以獲得比競爭對手更有優(yōu)勢的銷量、收入和利潤。對于流通企業(yè)而言，商業(yè)模式需要加強(qiáng)對銷售終端的建設(shè)，改變提品服務(wù)的途徑，提高網(wǎng)絡(luò)管理的能力，探索新型供應(yīng)鏈管理模式，加強(qiáng)電子商務(wù)體系和現(xiàn)代物流配送體系的建設(shè)。這幾個(gè)對策可以單獨(dú)使用，但更多的時(shí)候是結(jié)合運(yùn)用，創(chuàng)新企業(yè)的沙鍋農(nóng)業(yè)模式，可使流通企業(yè)更好的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(一)加強(qiáng)銷售終端的建設(shè)

生產(chǎn)商和流通企業(yè)建設(shè)銷售終端的目的只有一個(gè)：獲取直接的客戶資源。處于家電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的諸角色在銷售終端之前的任何環(huán)節(jié)上所做的努力都不能使他們獲得真正有價(jià)值的資源，有些生產(chǎn)商也正尋求通過自建網(wǎng)絡(luò)的形式加強(qiáng)對銷售終端的控制，擺脫流通各環(huán)節(jié)對自己的控制。對流通企業(yè)而言，建設(shè)終端和生產(chǎn)商的目的是一樣的，都是為了加強(qiáng)對銷售終端的控制，所不同的是流通企業(yè)通過控制銷售終端以提高自身與生產(chǎn)商價(jià)格談判的能力，主導(dǎo)銷售市場，使得企業(yè)處于整個(gè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略盟主地位。目前，銷售終端的建設(shè)主要通過自建、合資和特許加盟等方式進(jìn)行。一般來說，自建網(wǎng)絡(luò)成本比較高，發(fā)展緩慢；合資方式介于自建和加盟之間；特許加盟的方式是加盟企業(yè)和企業(yè)之間以契約方式建立雙方的關(guān)系，在契約中明確雙方的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，退出機(jī)制也比較靈活，而且加盟方式是一種雙贏的策略，將成為流通領(lǐng)域未來的發(fā)展方向。

(二)改變服務(wù)途徑，提高網(wǎng)絡(luò)管理能力

流通企業(yè)將會在全國廣大范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、建立營銷網(wǎng)絡(luò)，這對流通企業(yè)服務(wù)的途徑和整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)管理的能力提出了更高的要求。改變服務(wù)途徑主要是改變分銷渠道，分銷過程中的流通和服務(wù)提高了產(chǎn)品的附加值，企業(yè)可以通過增加/壓縮渠道的層次和環(huán)節(jié)，改變與各地分銷商的合作形式，或者采用全新的渠道，節(jié)省成本，提高分銷效率，使顧客更便捷地獲得產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造更多的顧客價(jià)值。隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，營銷網(wǎng)絡(luò)的管理將成為企業(yè)擴(kuò)張的瓶頸，因此體現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)的整合優(yōu)勢，流通企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)化管理模式，探索普適性的營銷模式，通過這種模式在各地的復(fù)制，提高管理效率和進(jìn)行有效控制，發(fā)揮企業(yè)的整體營銷效率。

(三)拓廣供應(yīng)鏈管理模式

英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫曾經(jīng)講過這樣的話：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。家電行業(yè)就是一個(gè)典型的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)，流通企業(yè)負(fù)責(zé)物流配送，而銷售終端負(fù)責(zé)銷售。在以往的經(jīng)營過程中，整個(gè)供應(yīng)鏈更多的是博弈，形成內(nèi)耗，而沒有形成真正意義上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，經(jīng)過價(jià)格戰(zhàn)的狂熱之后，眾多生產(chǎn)和流通企業(yè)開始理性思考問題，未來整個(gè)供應(yīng)鏈的整合勢在必行，將形成以一個(gè)核心企業(yè)為中心，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，流通企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就是要爭取在這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟中取得盟主地位，主導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈，以實(shí)現(xiàn)共贏的商業(yè)模式。

(四)建立獨(dú)特的品牌資源

從家電行業(yè)的特性和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)來看， 品牌建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，這里所指的品牌包括企業(yè)的經(jīng)營定位、風(fēng)格、顧客信任度、顧客忠誠度等信息。通過品牌的建設(shè)，擴(kuò)大企業(yè)的影響力。在形成企業(yè)核心能力的各項(xiàng)資源中，品牌是最具有“路徑依賴性”的，由于品牌的培植需要長時(shí)間的過程和經(jīng)營上的一系列相應(yīng)的努力，所以當(dāng)品牌優(yōu)勢形成之后，也不容易被競爭者所模仿。因此通過品牌的建設(shè)可以加快企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍和各區(qū)域內(nèi)的擴(kuò)張，形成集團(tuán)化經(jīng)營，提高核心競爭力。

(五)電子商務(wù)的建設(shè)

篇（7）

    [中圖分類號]F252.5

    [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

    [文章編號]1002-7036X(2012)06-1089-04

    近年來,雙贏成為了商業(yè)活動中最熱門的詞語,無論大型企業(yè)還是小型企業(yè),都將雙贏商業(yè)模式作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)的雙贏商業(yè)模式就是企業(yè)之間通過某種形式的合作,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同分享市場機(jī)會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現(xiàn)為企業(yè)之間的合作關(guān)系,涵蓋了聯(lián)合R&D、聯(lián)合產(chǎn)品研發(fā)、長期采購協(xié)議、聯(lián)合制造、聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)以及合資生產(chǎn)等具體形式。雙贏商業(yè)模式的普遍使用是市場環(huán)境變化的必然結(jié)果。一方面,市場需求的多樣性和多變性更加突出,小批量生產(chǎn)時(shí)企業(yè)組織其生產(chǎn)經(jīng)營的成本壓力增大,市場響應(yīng)速度的要求超越了單個(gè)企業(yè)的能力;另一方面,市場競爭加劇,傳統(tǒng)的通過快速進(jìn)入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務(wù)品質(zhì)等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業(yè)運(yùn)營能力的約束,這樣,采取與其他企業(yè)進(jìn)行合作的雙贏商業(yè)模式便應(yīng)運(yùn)而生。對雙贏商業(yè)模式進(jìn)行理論分析,可以加深對商業(yè)模式變革的理解,對于指導(dǎo)企業(yè)商業(yè)活動實(shí)踐具有重要意義。

    一、雙贏商業(yè)模式選擇的交易費(fèi)用理論解析

    交易費(fèi)用理論是由科斯在1937年開創(chuàng),并由張五常、威廉姆森等開拓和發(fā)展起來的經(jīng)濟(jì)理論。在這一理論看來,通過公開市場中非人格的價(jià)格機(jī)制來協(xié)調(diào)資源配置是有很高成本的,這里的成本是指發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進(jìn)行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加,業(yè)務(wù)范圍較廣、交易頻率較高的企業(yè)將面臨很高的交易費(fèi)用,于是,通過縱向一體化或水平一體化,將交易對象并購到企業(yè)中來,使得其交易內(nèi)部化,并通過統(tǒng)一的權(quán)威力量來協(xié)調(diào)資源的配置成為了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,按照張五常所說的,此時(shí)就是將通過市場進(jìn)行的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品生產(chǎn)要素的交易。

    然而,隨著并購的發(fā)展,企業(yè)的規(guī)模就會變大,其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部的管理成本逐漸上升,相對于市場交易費(fèi)用,由此帶來的成本上升被稱為內(nèi)生交易費(fèi)用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實(shí)施,同時(shí),由于管理收益遞減、一個(gè)小企業(yè)的其他方面的優(yōu)勢可能超過一個(gè)大企業(yè)以及交易的時(shí)空影響等原因,因而這種替代或規(guī)模的擴(kuò)張是有限度的,也就是,當(dāng)企業(yè)停止擴(kuò)張的點(diǎn)低于公開市場上的交易費(fèi)用,也低于另一企業(yè)中組織交易的成本時(shí),并購接管才能發(fā)生。這說明,市場交易費(fèi)用和企業(yè)內(nèi)部管理成本之間此消彼長,相互替代,而總的成本似乎并沒有得到有效的節(jié)約。

    事實(shí)上,能夠有效節(jié)約市場交易費(fèi)用,同時(shí)不會導(dǎo)致內(nèi)部管理成本上升的,是企業(yè)之間的長期合作關(guān)系,而且這種節(jié)約同企業(yè)的規(guī)模無關(guān)。企業(yè)之間的長期合作關(guān)系,一方面,節(jié)約了搜尋交易對象的成本,節(jié)約了頻繁簽約的費(fèi)用,并且由于長期合作產(chǎn)生的鎖定效應(yīng),企業(yè)之間彼此依賴,減少了合約執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn);另一方面,長期合作關(guān)系不會帶來企業(yè)內(nèi)部管理成本的上升,因而從總體上降低了成本。由于長期合作關(guān)系對雙方都有益,因此被稱為雙贏策略。

    二、雙贏商業(yè)模式的競爭理論解析

    波特的競爭理論在企業(yè)經(jīng)營管理中占有重要地位。該理論認(rèn)為,企業(yè)競爭力不僅決定于內(nèi)在的可控性資源,也取決于可獲得的外部資源。事實(shí)上,一個(gè)企業(yè)的可控性資源是極其有限的,并因?yàn)楦偁幷摺①徺I者、供應(yīng)者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響,針對特定經(jīng)營戰(zhàn)略的資源在數(shù)量上的稀缺、在結(jié)構(gòu)上的失衡就表現(xiàn)得尤為突出,因此,在新的市場環(huán)境下,如何擴(kuò)大資源約束的閾域,或者如何去獲得更多的資源,比對現(xiàn)有資源進(jìn)行有效配置顯得更為重要。這就要求企業(yè)必須從產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)開始,經(jīng)由整個(gè)供應(yīng)鏈和營銷物流環(huán)節(jié),來考慮資源的有效整合和價(jià)值的形成,由此形成對價(jià)值鏈進(jìn)行分析和管理的必要性。在此情況下,產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營組織超越了單個(gè)企業(yè)的邊界,成為圍繞產(chǎn)品價(jià)值鏈的處于各個(gè)環(huán)節(jié)的不同企業(yè)之間復(fù)雜的合作關(guān)系,其意義在于,當(dāng)價(jià)值鏈上的各獨(dú)立的企業(yè)必須將精力集中于完整的價(jià)值鏈過程時(shí),就能創(chuàng)造低管理費(fèi)用和對壓制官僚決策的動態(tài)優(yōu)勢,確保企業(yè)取得雙贏或共贏的績效效果。

    與競爭能力相  對應(yīng)的是核心競爭力,它從知識資源和企業(yè)學(xué)習(xí)角度來認(rèn)知企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,認(rèn)為協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù),是企業(yè)組織贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。由于知識資源是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積淀下來的品牌、商譽(yù)、文化和技術(shù)訣竅等,這些資源不可復(fù)制、不可移動、不可轉(zhuǎn)換,通過市場交易和企業(yè)并購都無法獲得,只有通過企業(yè)之間的合作,才可

    以有效利用這些資源,并通過知識資源的共享取得知識的增長,使得企業(yè)之間取得雙贏。

    三、雙贏商業(yè)模式的專業(yè)化分工協(xié)作理論解析

    生產(chǎn)經(jīng)營等商業(yè)活動都表現(xiàn)為專業(yè)化下的分工生產(chǎn)。專業(yè)化生產(chǎn)下一個(gè)企業(yè)長期從事于某一項(xiàng)專門的生產(chǎn)經(jīng)營活動,可以熟能生巧,并獲得技術(shù)訣竅,這既是專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性。而當(dāng)所有的企業(yè)都專業(yè)化生產(chǎn)不同的產(chǎn)品時(shí),社會經(jīng)濟(jì)活動從宏觀上表現(xiàn)為分工生產(chǎn),它使得整個(gè)社會的生產(chǎn)能力邊界外移,取得分工經(jīng)濟(jì),表現(xiàn)為整個(gè)社會生產(chǎn)能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當(dāng)-斯密著名的制針工廠例子中,讓每個(gè)工人都完成制針的所有十八道工序,遠(yuǎn)比每個(gè)人只分工負(fù)責(zé)完成制針工藝流程中的某一個(gè)工序的效率要低,因此,勞動分工和專業(yè)化生產(chǎn)構(gòu)成了亞當(dāng)·斯密的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)的核心。楊小凱在其開創(chuàng)的新興古典經(jīng)濟(jì)中也強(qiáng)調(diào)了,經(jīng)濟(jì)組織的本質(zhì)是尋找最有效率的分工水平和專業(yè)化模式問題。

    除了專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性和分工經(jīng)濟(jì)性以外,專業(yè)化分工理論中至關(guān)重要的是從事專業(yè)化生產(chǎn)的企業(yè)之間如何進(jìn)行有效協(xié)作,它構(gòu)成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內(nèi)容。∞專業(yè)化和分工協(xié)作是專業(yè)分工理論的兩個(gè)基本范疇,專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營為協(xié)作提出了要求,而只有協(xié)作生產(chǎn)經(jīng)營才能取得分工的經(jīng)濟(jì)效果。通過專業(yè)化下的分工協(xié)作,按照楊小凱的理論,其正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及其演進(jìn)將內(nèi)生出市場一體化、市場數(shù)目、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的多樣性和生產(chǎn)集中度等,而且技術(shù)的變遷、消費(fèi)品種數(shù)的增加也是分工的內(nèi)生結(jié)果,如果引入投資品,企業(yè)制度會從分工中內(nèi)生地出現(xiàn)。當(dāng)然,只有分工協(xié)作才能內(nèi)生出企業(yè)之間的雙贏的結(jié)局。   對于專業(yè)化下的分工協(xié)作,迄今為止存在三種協(xié)調(diào)方式,對應(yīng)的三種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略:一是通過市場交易,在作為“看不見手”的價(jià)格機(jī)制協(xié)調(diào)下進(jìn)行;二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰(zhàn)略,借助于企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威協(xié)調(diào)機(jī)制來實(shí)現(xiàn);三是通過各個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)之間的合作,借助于合作契約關(guān)系的協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)。對于這三種協(xié)調(diào)模式或者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇,是一個(gè)成本收益權(quán)衡比較的復(fù)雜決策過程。第一種方式有利于取得專業(yè)化經(jīng)濟(jì),并突出企業(yè)的獨(dú)特定位,但是犧牲了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍經(jīng)濟(jì),也面臨高的市場交易費(fèi)用的威脅。第二種方式可以使企業(yè)在短期內(nèi)獲得企業(yè)規(guī)模的提升,擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍,提高市場覆蓋率,但是它需要的投資資源較大,多業(yè)務(wù)管理的成本較高。第三種方式是目前發(fā)展最快,也普遍得到應(yīng)用的方式,它既可以集中企業(yè)的資源優(yōu)勢,易于突出品牌個(gè)性,又有利于節(jié)約資源,降低內(nèi)部管理成本,通過雙贏取得預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。然而這種基于雙贏的模式和戰(zhàn)略面臨合作中由于企業(yè)文化差異、戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、爭奪利益份額和機(jī)會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰(zhàn),如何規(guī)避這些合作沖突,是企業(yè)之間取得雙贏并保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

    四、雙贏商業(yè)模式的技術(shù)管理理論解析

    商業(yè)活動都涉及技術(shù)的影響,或者技術(shù)本身作為商業(yè)活動的產(chǎn)出而存在。通常,技術(shù)作為生產(chǎn)條件或能促進(jìn)生產(chǎn)能力的資源,其改進(jìn)能夠同時(shí)對中間產(chǎn)品提供者和組裝廠商的能力產(chǎn)生影響,因而通過企業(yè)間合作關(guān)系的調(diào)整來整合利用技術(shù)資源有利于企業(yè)能力的提升。技術(shù)研發(fā)一般需要長期的知識積累,并需要與生產(chǎn)經(jīng)營活動不同的管理機(jī)制,因此,研發(fā)活動一般采用由獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)來承擔(dān),這為研發(fā)組織或部門與生產(chǎn)企業(yè)之間的合作提出了要求。同時(shí),在現(xiàn)代市場環(huán)境下,技術(shù)研發(fā)面臨資源和能力的約束,更需要適應(yīng)快速變化的市場而盡可能縮短研發(fā)周期,由生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)來承擔(dān)技術(shù)研發(fā)和改進(jìn)的職能受到挑戰(zhàn),并且技術(shù)往往存在一個(gè)從高不確定性的創(chuàng)新階段到低不確定性的擴(kuò)散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續(xù)的,這種不連續(xù)性可能對于廠商和供應(yīng)者都是一種破壞力,此時(shí)企業(yè)就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因,企業(yè)為適應(yīng)快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優(yōu)勢,往往會采用技術(shù)聯(lián)盟的形式,尤其是小型的技術(shù)企業(yè)更偏好于這種合作聯(lián)盟。技術(shù)聯(lián)盟組織通過技術(shù)轉(zhuǎn)移、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和共享創(chuàng)新三種技術(shù)供給類型創(chuàng)造出技術(shù)知識溢出的外部效應(yīng),大大提高了企業(yè)組織的研究開發(fā)能力,也使得企業(yè)與研發(fā)單位取得合作雙贏的經(jīng)濟(jì)效果。

    值得強(qiáng)調(diào)的是信息技術(shù)發(fā)展對商業(yè)模式變革的重大影    響。2世紀(jì)末期以來,信息技術(shù)帶來的電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式。例如,網(wǎng)絡(luò)營銷的興起使得傳統(tǒng)的實(shí)體賣場被網(wǎng)絡(luò)賣場所沖擊。這意味著,隨著通訊與計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展,使市場對遠(yuǎn)距離商業(yè)活動的協(xié)調(diào)成為可能,以前只有通過企業(yè)內(nèi)部管理框架組織才會產(chǎn)生效益的經(jīng)營活動,現(xiàn)在通過市場的調(diào)節(jié)很容易組織,并且,信息技術(shù)使得市場交

    易的搜尋成本降低,縱向規(guī)模上的優(yōu)勢已不是當(dāng)前企業(yè)所刻意追求的目標(biāo),反應(yīng)迅速以及經(jīng)營靈活化成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的主題,企業(yè)對縱向結(jié)合的需求在下降。基于現(xiàn)代信息技術(shù)的商業(yè)模式,突出了構(gòu)成商業(yè)活動價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化運(yùn)營,以實(shí)現(xiàn)各自的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性,同時(shí),將不同環(huán)節(jié)承擔(dān)各自職能的企業(yè)通過合約關(guān)系連接起來,構(gòu)建起完整的商業(yè)價(jià)值鏈,實(shí)現(xiàn)共同分享收益的目標(biāo)。可以預(yù)見,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,電子商務(wù)將逐漸成為社會經(jīng)濟(jì)活動中十分重要的商業(yè)模式而取得快速發(fā)展,由此呈現(xiàn)出共同應(yīng)對市場的紛繁復(fù)雜的雙贏格局。

篇（8）

依據(jù)新元文智近年來對文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新的研究成果，圍繞“文化企業(yè)商業(yè)模式的困惑與創(chuàng)新”，劉德良闡述了自己的觀點(diǎn)：“未來的數(shù)字娛樂傳媒的核心有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，科技平臺的集成化；第二，APP化，就是應(yīng)用；第三，跨平臺，未來應(yīng)該P(yáng)C、電視、手機(jī)、iPad形成四平合一的平臺，這個(gè)平臺可以實(shí)現(xiàn)無縫連接。而在生產(chǎn)體系和傳播體系起到核心作用是數(shù)字化的流程管理。”

他說：“目前我們的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部信息化管理還是一個(gè)空白點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)還采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式和傳播模式來完成內(nèi)容的生產(chǎn)和傳播。而美國迪斯尼、新聞集團(tuán)等跨國文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在生產(chǎn)到傳播再到營銷的一個(gè)數(shù)字化流程已經(jīng)完全建立起來。所以未來文化產(chǎn)業(yè)要貼近人們消費(fèi)需求進(jìn)行四屏合一，實(shí)現(xiàn)跨平臺無縫銜接，并通過企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化流程管理的手段，來提高企業(yè)的生產(chǎn)和營銷效率，滿足消費(fèi)者需求，從而獲得大量的客戶。同時(shí)也能通過數(shù)字化管理，在生產(chǎn)體系當(dāng)中帶來創(chuàng)新。

新元文智在為企業(yè)提供咨詢和投融資服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)目前文化企業(yè)商業(yè)模式存在八點(diǎn)困境：第一是創(chuàng)意的不確定性。創(chuàng)意是依托于人的創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力恰恰是稀缺的。第二是資源有依附性，很多公司和電視臺進(jìn)行合作，或者你的廣告資源是來自于第三方。第三是文化項(xiàng)目創(chuàng)作周期過長，一般創(chuàng)作一部電影要半年或一年，甚至兩三年，但是收益卻是短期的，一般上映期最長不到一個(gè)月。第四是外部資源不穩(wěn)定。第五是政策變動對企業(yè)帶來的影響。第六是新技術(shù)帶來的破壞性。第七是消費(fèi)需求的波動。第八是對消費(fèi)者的偏好把握難度較大。

劉德良指出：文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)一定要把市場的需求把握精準(zhǔn)，要真正去理解市場需求，運(yùn)用多種綜合手段，在產(chǎn)品創(chuàng)新、在技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品開發(fā)方面適應(yīng)市場的需求。同時(shí)產(chǎn)品一定要有門檻，如果輕易的被別人模仿，輕易被超越，你的核心競爭力就體現(xiàn)不出來。我們的企業(yè)往往站在主觀意愿去思考企業(yè)的經(jīng)營，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要基于產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律進(jìn)行前瞻性的分析判斷，做出有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有的放矢的發(fā)展戰(zhàn)略。

商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑和方向

“新元文智經(jīng)過3年多的研究咨詢工作，對文化企業(yè)商業(yè)模式的成功實(shí)踐進(jìn)行了詳盡的分析，有了一些研究成果。”劉德良介紹說，成功文化企業(yè)商業(yè)模式的核心要點(diǎn)可以分為以下8點(diǎn)：

第一是市場資源有效整合與內(nèi)部運(yùn)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化。比如誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業(yè)，它們把市場化分散的資源，導(dǎo)演、編劇、演員、作家等等一些，通過內(nèi)部形成一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)體系，能夠形成一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)體系，帶來的每年度穩(wěn)定的作品的產(chǎn)值產(chǎn)量，以及保證了作品生產(chǎn)的質(zhì)量。

第二是品牌產(chǎn)品打造與強(qiáng)力營銷體系。比如亞洲聯(lián)創(chuàng)做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強(qiáng)科技集團(tuán)開發(fā)的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優(yōu)質(zhì)高端的產(chǎn)品，創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)力的營銷體系，最終塑造出一個(gè)強(qiáng)大的品牌，吸引消費(fèi)者持續(xù)的消費(fèi)。

第三是散落資源網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與新型業(yè)務(wù)模式。分散的廣告媒體資源通過以技術(shù)為基礎(chǔ)，內(nèi)部的流程為核心，形成了一個(gè)高價(jià)值的廣告網(wǎng)絡(luò)。比如象分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四是貼近市場需求的連鎖化經(jīng)營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經(jīng)營體系打造出來，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造體系、產(chǎn)品體系和連鎖的運(yùn)營、經(jīng)營管理體系管理的完美結(jié)合。

第五是上下游產(chǎn)業(yè)貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學(xué)、盛大游戲、完美世界等，他們在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中進(jìn)行貫通，從而能夠使版權(quán)的價(jià)值，創(chuàng)意價(jià)值最大化。因?yàn)閯?chuàng)意是稀缺的，如果一個(gè)良好的創(chuàng)意如果沒有辦法產(chǎn)生系統(tǒng)化的運(yùn)營，產(chǎn)生足夠大的價(jià)值，那么這個(gè)創(chuàng)意的成本是很高的。

第六是跨界產(chǎn)品開發(fā)和綜合運(yùn)營的管理體系。比如淘米網(wǎng)、明日陽光。明日陽光把籃球的培訓(xùn)加英語口語的培訓(xùn)，再加他的舞臺表演，完美結(jié)合在一起，把美式籃球培訓(xùn)原汁原味的移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設(shè)和多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)模式。像萬達(dá)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，走的是一條市場渠道的建設(shè)，和多元化經(jīng)營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產(chǎn)，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術(shù)為先新興內(nèi)容發(fā)行傳播平臺。一些企業(yè)通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了傳播平臺、內(nèi)容發(fā)行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優(yōu)酷土豆、百靈時(shí)代傳媒等等一些，把技術(shù)變成一種工具，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)字內(nèi)容的轉(zhuǎn)播和帶來以蘋果iPod、手機(jī)為人們提供現(xiàn)代化便捷貼身的娛樂工具，像我們這次看到的唱吧、歡聚時(shí)代，都是技術(shù)到工具到用戶到平臺。

新元文智經(jīng)過深入研究，為文化企業(yè)提供了商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)思考方向：第一是認(rèn)真思考產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)。文化產(chǎn)業(yè)目前發(fā)生快速的變革，凡是對未來的產(chǎn)業(yè)鏈有清晰的認(rèn)識，并且能夠敢于去打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一定能夠成為優(yōu)秀的的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值和結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，其實(shí)是當(dāng)前的一個(gè)文化產(chǎn)業(yè)大變革時(shí)代一個(gè)重要的課題。

篇（9）

中圖分類號：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0156-01

一、開展商業(yè)模式創(chuàng)新的意義

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的根本保證，企業(yè)的任何行為都必須是對自身商業(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。這也是企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)。企業(yè)創(chuàng)新無非是要讓本企業(yè)在同行中有更大的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)有更大的收益空間，通過模式創(chuàng)新糾正企業(yè)中不利于發(fā)展的因素，制定出正確的策略，使得本企業(yè)能取的一個(gè)較好的、長足穩(wěn)定的發(fā)展。

二、項(xiàng)目背景

根據(jù)《山東省人民政府辦公廳關(guān)于推進(jìn)山東省煤炭應(yīng)急儲備基地建設(shè)的意見》（魯政辦發(fā)[2010]78號）和山東省煤炭工業(yè)局《關(guān)于呈報(bào)山東省魯西南煤炭應(yīng)急儲備配送基地項(xiàng)目的請示》（魯煤經(jīng)運(yùn)[2012]47號）文件，為應(yīng)對自然災(zāi)害影響，保障山東省能源供應(yīng)安全，按照省政府要求，山東省將在“十二五”期間建設(shè)完成“一中心、一網(wǎng)、四基地”煤炭儲備基地格局。其中，由新巨龍能源有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)建設(shè)的魯西南儲煤基地位于菏澤市巨野縣境內(nèi)，建設(shè)方案已形成。

三、主要創(chuàng)新點(diǎn)及措施

通過研究儲煤基地運(yùn)營模式來尋找產(chǎn)業(yè)鏈一體化商業(yè)模式的運(yùn)作。研究探索的主要方面包括：

1.構(gòu)建多企合作、互利共贏平臺。魯西南儲煤基地設(shè)計(jì)年運(yùn)轉(zhuǎn)量2000萬噸，投資多、規(guī)模大，前景廣，研究如何通過合作運(yùn)營等方式，合理利用社會各方優(yōu)勢資源，加快項(xiàng)建設(shè)速度，提升項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量，全面提升儲煤基地綜合競爭力，實(shí)現(xiàn)效益最大化。通過建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為今后共同抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，精誠合作，互惠雙贏打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.打造企業(yè)內(nèi)部核心價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略單元的價(jià)值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業(yè)的基本價(jià)值活動包括五項(xiàng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)。通過充分發(fā)揮各職能部門、各流程環(huán)節(jié)的作用，從而提高產(chǎn)品銷售量、市場份額、后勤管理、客戶服務(wù)等內(nèi)容，達(dá)到降低成本，降低存貨，提高物流速度，提高貨物流通率的效果，增加效益。

3.服務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。在當(dāng)前的煤炭形勢下，儲煤基地籌建處深刻認(rèn)識到“能否提供用戶滿意產(chǎn)品、能否滿足用戶定制化、個(gè)性化需求成為儲煤基地生存的關(guān)鍵”，項(xiàng)目后期生產(chǎn)經(jīng)營模式將由傳統(tǒng)的“銷售產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售服務(wù)”上來、由原來的“以產(chǎn)品，找市場”改變?yōu)椤耙允袌鲎霎a(chǎn)品”，因此在項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)上，全力圍繞自動化配煤這一核心環(huán)節(jié)，在配煤工藝上采用配煤倉與定量給料機(jī)相結(jié)合的方式，由計(jì)算機(jī)自動控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全過程自動化配煤。即計(jì)算機(jī)系統(tǒng)根據(jù)用戶需求信息，計(jì)算配比結(jié)構(gòu)，將信息傳輸至煤倉下的定量給料機(jī)，通過調(diào)整定量給料機(jī)給料能力實(shí)現(xiàn)不同煤種的合理配比，最終滿足用戶對煤質(zhì)指標(biāo)的要求。整個(gè)配煤工藝全面實(shí)現(xiàn)自動化、精確化、智能化以及產(chǎn)品節(jié)能環(huán)保化。

4.統(tǒng)籌規(guī)劃，初步構(gòu)建“大物流”框架。借助儲煤基地優(yōu)越地位位置和便利交通優(yōu)勢，吸收社會資源，打破傳統(tǒng)的高成本、低效率單一運(yùn)輸模式，建立煤炭物流中心，通過購買或租用運(yùn)河碼頭，建立鐵路專用線，整合社會運(yùn)輸車輛，成立運(yùn)輸物流中心等方式，充分發(fā)揮鐵路、公路、水路各方面優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)鐵路、公路、水路立體化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起“大物流”框架，為煤炭供應(yīng)方、需求方、貿(mào)易商、鐵路、公路、港口搭建起一個(gè)共贏的物流平臺，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈、多品種（可涉及普通貨物）貿(mào)易體系，為用戶提供高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。

5.探索構(gòu)建電子商務(wù)平臺，創(chuàng)新營銷模式。通過構(gòu)建電子商務(wù)平臺，煤炭供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)將會得到改變，由于信息流和資金流的改變，煤炭生產(chǎn)企業(yè)與煤炭用戶信息對稱，不需要運(yùn)銷公司等中介的參與，取消了中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶企業(yè)根據(jù)自己的需求直接通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)出購買請求，生產(chǎn)企業(yè)利用電子商務(wù)系統(tǒng)直接和用戶進(jìn)行對話，通過電子商務(wù)流程完成在線定單的確認(rèn)，在線認(rèn)證和在線支付等程序，實(shí)現(xiàn)煤炭交易。煤炭生產(chǎn)企業(yè)可以合理定價(jià)，煤炭用戶企業(yè)的購買費(fèi)用降低。煤炭運(yùn)輸則由煤炭生產(chǎn)企業(yè)選定的第三方物流公司完成，煤炭運(yùn)銷公司不再具備中間商角色。

四、預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益

儲煤基地煤炭周轉(zhuǎn)量2000萬噸，年，其中廠內(nèi)周轉(zhuǎn)為1000萬噸/年，場外點(diǎn)對點(diǎn)周轉(zhuǎn)1000萬噸，年，兼顧鐵路、公路、港口運(yùn)輸通道。儲煤基地可以通過配煤、洗煤產(chǎn)品，場外點(diǎn)對點(diǎn)銷售差價(jià)獲得直接效益。

篇（10）

一、引言

實(shí)業(yè)界中，現(xiàn)有很多企業(yè)因其獨(dú)特之處而使企業(yè)在動蕩的環(huán)境中獲得高速成長，如獨(dú)特的價(jià)值主張、獨(dú)特的盈利模式、獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造、獨(dú)特的合作者關(guān)系等，即企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新獲得快速發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展、競爭者的競相模仿和消費(fèi)者需求的變化，企業(yè)由商業(yè)模式創(chuàng)新所獲取的競爭優(yōu)勢不斷萎縮，這表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的成果并不能為企業(yè)帶來永恒的價(jià)值，企業(yè)只有在動蕩的環(huán)境中不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。現(xiàn)有關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究大多比較零散，并沒有系統(tǒng)研究企業(yè)能力對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響。

現(xiàn)有關(guān)于商業(yè)模式的研究眾多，學(xué)者們大多從適合自身理論的角度對商業(yè)模式做出解釋，因此學(xué)術(shù)界關(guān)于動態(tài)能力的定義和構(gòu)成要素等都沒有達(dá)成統(tǒng)一，但學(xué)者們普遍認(rèn)同商業(yè)模式由顧客價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、盈利模式和關(guān)鍵流程構(gòu)成，而商業(yè)模式創(chuàng)新正是以上四個(gè)關(guān)鍵要素有機(jī)整合的結(jié)果。商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)價(jià)值主張的變化、客戶、供應(yīng)商、資源和能力的總體重構(gòu)，描述了企業(yè)從如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，到將價(jià)值如何傳遞給企業(yè)的利益相關(guān)者，最終到企業(yè)如何從這些活動中獲取價(jià)值的全過程的創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新包括價(jià)值主張的創(chuàng)新、合作伙伴的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、盈利模式的創(chuàng)新等。Teece（1997）指出，動態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和重構(gòu)內(nèi)外部資源以適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力[1]。現(xiàn)有關(guān)于動態(tài)能力的研究大多認(rèn)同動態(tài)能力與企業(yè)績效、技術(shù)創(chuàng)新有著密切的關(guān)系，而商業(yè)模式創(chuàng)新也被認(rèn)為是企業(yè)績效、技術(shù)創(chuàng)新的來源，因此，企業(yè)動態(tài)能力與商業(yè)模式創(chuàng)新之間應(yīng)存在密切的關(guān)系。

二、動態(tài)能力與商業(yè)模式創(chuàng)新關(guān)系的分析

Wang和Ahmed（2007）將動態(tài)能力劃分為適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認(rèn)為，動態(tài)能力由市場導(dǎo)向的感知能力、組織學(xué)習(xí)能力、社會網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系能力和整合能力構(gòu)成[3]。本文通過閱讀大量文獻(xiàn)，將動態(tài)能力劃分為四個(gè)維度：市場感知能力、創(chuàng)新變革能力、學(xué)習(xí)能力和協(xié)調(diào)整合能力，分別是指對企業(yè)外部環(huán)境變化的識別能力、企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新的能力、組織中知識生產(chǎn)的能力、企業(yè)對內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)能力。

市場感知能力是指企業(yè)對外部環(huán)境機(jī)會的捕捉以及規(guī)避威脅的能力。企業(yè)能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據(jù)競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時(shí)作出反應(yīng)。在高度動蕩的環(huán)境中，市場機(jī)會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業(yè)時(shí)時(shí)監(jiān)測外部環(huán)境，較競爭者更快發(fā)現(xiàn)市場的存在的機(jī)會，進(jìn)行價(jià)值主張創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新。

創(chuàng)新變革能力是指企業(yè)破除舊事務(wù)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新并提升自身能力的能力。創(chuàng)新變革能力較強(qiáng)的企業(yè)鼓勵企業(yè)員工繼續(xù)創(chuàng)新，對有創(chuàng)新的員工有獎勵機(jī)制，對創(chuàng)新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創(chuàng)新氛圍。快速變化的環(huán)境是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力價(jià)值萎縮，而企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和變革是為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，使企業(yè)保持危機(jī)意識，并且創(chuàng)新帶來的成就感會鼓舞企業(yè)進(jìn)行下一輪的創(chuàng)新，因此，創(chuàng)新變革能力較強(qiáng)的企業(yè)，越有可能繼續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)能力是指通過獲取、吸收轉(zhuǎn)化和利用現(xiàn)有的知識資源來創(chuàng)造新知識的能力。而商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是知識創(chuàng)新，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的企業(yè)能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應(yīng)商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業(yè)外部信息，并有效將外部信息應(yīng)用于組織內(nèi)部，提升組織的知識存量，企業(yè)在動蕩環(huán)境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業(yè)現(xiàn)有的流程和慣例束手無策，因此需要學(xué)習(xí)去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化的能力。因此，學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，企業(yè)的知識儲備越足，企業(yè)越有可能進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

協(xié)調(diào)整合能力是指企業(yè)對內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)能力，使企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認(rèn)為協(xié)調(diào)整合能力強(qiáng)調(diào)了企業(yè)對外部環(huán)境的反映能力[4]。商業(yè)模式的創(chuàng)新包括商業(yè)模式創(chuàng)意的階段和商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)階段，企業(yè)在提出商業(yè)模式創(chuàng)意的基礎(chǔ)上，必須調(diào)整組織資源和能力以確保創(chuàng)意能夠得以實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)的協(xié)調(diào)整合能力越強(qiáng)，在組織外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)能迅速做出資源的協(xié)調(diào)整合，較競爭者更快進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。并且，許多企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進(jìn)行創(chuàng)新，最終為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

綜上所述，動態(tài)能力影響商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵路徑是：企業(yè)通過市場感知能力，發(fā)現(xiàn)市場中存在的機(jī)會并規(guī)避市場中的威脅，更快地發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，從而更快進(jìn)行價(jià)值主張創(chuàng)新；創(chuàng)新變革能力使企業(yè)通過向市場引入一種新的生產(chǎn)技術(shù)、控制一個(gè)新的要素供應(yīng)來源、用多樣化的方式與利益關(guān)系著合作等；協(xié)調(diào)整合能力能夠幫助企業(yè)對消費(fèi)者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應(yīng)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源和能力，更快進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新；學(xué)習(xí)能力提升組織的人力資本和知識資本，創(chuàng)造競爭者難以模仿的知識庫，給企業(yè)帶來商業(yè)模式創(chuàng)新的資本。

三、結(jié)論

本文通過理論分析，得出的主要結(jié)論有：市場感知能力、創(chuàng)新變革能力、協(xié)調(diào)整合能力和學(xué)習(xí)能力對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新存在積極的影響。商業(yè)模式創(chuàng)新并不是一次性的，商業(yè)模式創(chuàng)新的成果也不是永恒的，因此，企業(yè)為了在動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有不斷進(jìn)行商業(yè)模式。這表明，企業(yè)應(yīng)注重動態(tài)能力的培育，企業(yè)可以通過時(shí)時(shí)監(jiān)測市場的環(huán)境，了解對企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律、預(yù)測行業(yè)技術(shù)變化趨勢、積極了解與企業(yè)關(guān)系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者交流提升組織的市場感知能力。企業(yè)可以通過對有創(chuàng)新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創(chuàng)意的設(shè)想、提高對創(chuàng)新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)可以通過提高組織戰(zhàn)略柔性，盡快協(xié)調(diào)組織的資源提升組織的協(xié)調(diào)整合能力。企業(yè)可以通過更新組織過時(shí)的知識、從顧客、供應(yīng)商和競爭者學(xué)習(xí)知識、融合企業(yè)新舊知識等提升組織的學(xué)習(xí)能力。從根本上提高組織的動態(tài)能力，能夠幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，保持組織的競爭優(yōu)勢。（作者單位：中南大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

篇（11）

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.068

1 研究背景

近年來，商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響一直被中外學(xué)者所關(guān)注。早在21世紀(jì)初，Zott和Amit[1]、Pohle和Chapman[2]、Johnson[3]等學(xué)者就以各種研究成果的方式證明了商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源。Chesbrough H和Rosenbloom R S[4]指出商業(yè)模式是技術(shù)到產(chǎn)出的必經(jīng)之路；Magretta J[5]認(rèn)為商業(yè)模式可以將企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的活動系統(tǒng)地整為一體。總之，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的績效。國內(nèi)學(xué)者也對商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響行為進(jìn)行研究：王翔、李東、張曉玲[6]就以中國有色金屬上市公司為例給出了商業(yè)模式對企業(yè)間績效差異的驅(qū)動分析。Henning Kagermann、WeiYing Zhang、Hubert Osterle（孔翰寧、張維迎、奧赫貝）[7]也在專著中提出了商業(yè)模式是企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新驅(qū)動力。而隨著越來越多的企業(yè)意識到商業(yè)模式的重要性，商業(yè)模式如何對企業(yè)績效產(chǎn)生作用、產(chǎn)生哪些作用等問題的研究變得愈加重要起來。本文就是以創(chuàng)業(yè)板上市的新材料企業(yè)的數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，給出這些企業(yè)的企業(yè)績效與其商業(yè)模式之間的影響關(guān)系。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 數(shù)據(jù)收集

本文從創(chuàng)業(yè)板上市的公司中選取了47家新材料企業(yè)作為樣本對象。為了能衡量公司在同行業(yè)所處的水平，將不能用于同行業(yè)之間進(jìn)行比較的公司予以剔除。通過巨靈金融數(shù)據(jù)庫（用于比較企業(yè)的績效水平）采集新材料企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，客觀地反映企業(yè)在3年中的經(jīng)營狀況和績效。

2.2 變量定義及分析方法

商業(yè)模式變量是本文研究的自變量，屬類型變量。為了增強(qiáng)商業(yè)模式分類的商業(yè)模式要素上的創(chuàng)新，把新材料企業(yè)商業(yè)模式分為五大類：技術(shù)型、產(chǎn)品型、升級型、市場型、區(qū)域型。創(chuàng)業(yè)板新材料上市公司的商業(yè)模式按照這個(gè)分類得出表1。筆者把企業(yè)績效和價(jià)值變量定為變量，屬數(shù)值變量。對于企業(yè)績效和價(jià)值，國內(nèi)外尚未形成一致的、普遍適用的衡量和評價(jià)指標(biāo)體系。研究者從各自的研究視角，綜合考慮數(shù)據(jù)可獲得性等因素選取適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。我們認(rèn)為，考察商業(yè)模式對于企業(yè)績效和價(jià)值的作用，必須建立全面的業(yè)績評價(jià)體系，以完整考察商業(yè)模式對不同效的差異化影響，企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系見表2。綜合考慮償債能力、人力效率、營運(yùn)效率、盈利能力、成長性、現(xiàn)金流能力和市場價(jià)值7個(gè)方面，每個(gè)方面選擇兩種及以上變量，同時(shí)為讓市場價(jià)值盡可能反映企業(yè)價(jià)值，市場價(jià)值選取PE值和PB值來測量。

說明：表2變量數(shù)據(jù)中，營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率為上市公司2011年?duì)I業(yè)收入或凈利潤與2009年數(shù)據(jù)比值的平方根；2011PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價(jià)除以2011年每股凈利潤；2012PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價(jià)除以2012年預(yù)測每股凈利潤，2012年預(yù)測每股凈利潤取最近3個(gè)月內(nèi)券商機(jī)構(gòu)對該上市公司2012年每股凈利潤的預(yù)測平均值；PB值為企業(yè)2012年市值與企業(yè)2011年凈資產(chǎn)的比值。其余數(shù)據(jù)均來自上市公司2011年年報(bào)。

方差分析：為探討不同商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響，本文采用方差分析方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，運(yùn)用F值與臨界值比較，來驗(yàn)證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計(jì)顯著性。One-Way ANOVA是檢驗(yàn)單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法（盧紋岱，2006）。

其模型可表示為：Yij=μ+ai+ξij，i=1，2，…，k。

其中，k為因素的組數(shù)，j=1，2，…，n表示樣本的編號。

對采用5種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績效指標(biāo)分別進(jìn)行方差分析，得到組間組內(nèi)方差及最終Sig.值，判斷商業(yè)模式對各種績效差異的影響水平，結(jié)果如表3所示。

說明：第一，對原始數(shù)據(jù)分析，我們觀察到科恒股份的存貨周轉(zhuǎn)率顯著高于同類商業(yè)模式下的其他新材料企業(yè)。科恒股份在2009―2011年的存貨余額逐年增加，主要是由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大所致。其中，2011年年末存貨余額增幅較大則是由于原材料價(jià)格上升，使得存貨在數(shù)量降低的情況下，存貨余額出現(xiàn)大幅增長。故我們統(tǒng)一采用47家新材料企業(yè)2010年的存貨周轉(zhuǎn)率。

第二，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，我們觀察到PE值2011、PE值2012E指標(biāo)的Sig.值比較大主要是因?yàn)橛捎谛袠I(yè)劇烈變化，技術(shù)更新等原因。而當(dāng)升科技2011年虧損，2011年處于虧損狀態(tài)，故表2是我們剔除當(dāng)升科技這家企業(yè)后得到的結(jié)果。剔除當(dāng)升科技的數(shù)據(jù)后，其他指標(biāo)的Sig.值沒有太多變化，但是PE值2011和PE值2012E指標(biāo)的Sig.值大幅度降低，由0.668和0.759降低為0.955和0.101，PE值2012E指標(biāo)的Sig.值已經(jīng)接近0.05，說明商業(yè)模式對于二級市場PE值是具備一定影響的。但考慮到國瓷材料等12家新材料企業(yè)是2012年才上市發(fā)行股票，應(yīng)該采用2013年的股價(jià)和每股凈利潤數(shù)據(jù)比較合適，更加真實(shí)地反映商業(yè)模式對于二級市場PE值的影響力度大小。另外，股價(jià)受宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)周期波動、投資者信心等多種因素的影響更大，我們比較傾向于用PB值來描述企業(yè)的市場價(jià)值，也可以看出商業(yè)模式對企業(yè)PB值的影響非常顯著。

3 商業(yè)模式對企業(yè)績效影響的總結(jié)

第一，對盈利能力和成長性影響的顯著性最強(qiáng)。執(zhí)行不同商業(yè)模式的公司間總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、凈利率、營業(yè)收入年均增長率、凈利潤年均增長率6個(gè)績效指標(biāo)的Sig.值都是0.000，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于0.05，均有顯著差異。

第二，對現(xiàn)金流能力的影響很強(qiáng)。不同商業(yè)模式的公司間經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額、每股現(xiàn)金流量凈額、銷售現(xiàn)金比率績效指標(biāo)的Sig.值分別為0.000、0.024、0.002、0.000，遠(yuǎn)小于0.05，均有顯著差異。

第三，對人均盈利能力有一定的影響。執(zhí)行不同商業(yè)模式的公司間人均凈利潤績效指標(biāo)的Sig.值為0.027，比0.05略小，存在一定差異。

第四，對償債能力的影響非常弱。不同商業(yè)模式的公司間流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率績效指標(biāo)的Sig.值分別為0.087、0.179，比0.05稍大，均有一些較小差異。

第五，對營運(yùn)能力的影響比較弱。執(zhí)行不同商業(yè)模式的公司間只有存貨周轉(zhuǎn)率績效指標(biāo)的Sig.值分別為0.004，比0.05小，均有顯著差異。

第六，對企業(yè)市場價(jià)值也具有一定的影響。不同商業(yè)模式的公司間PE值2012E、PB值績效指標(biāo)的Sig.值分別為0.101、0.000，說明PB值更能反映不同商業(yè)模式新材料企業(yè)市場價(jià)值的顯著差異。

4 結(jié) 論

商業(yè)模式分類一直是商業(yè)模式研究的基礎(chǔ)性問題，目前國內(nèi)外還未取得共識，由于對“商業(yè)模式”的定義與結(jié)構(gòu)的不同，導(dǎo)致商業(yè)模式分類標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)選擇的差異，最終導(dǎo)致分類結(jié)果紛繁多樣，難以分辨優(yōu)劣。既有研究大多關(guān)注基于互聯(lián)網(wǎng)的新創(chuàng)企業(yè)，對其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域企業(yè)的商業(yè)模式的分類研究較少，理論的適用性和實(shí)用性受到很大限制。本文以較具代表性的創(chuàng)業(yè)板新材料上市公司為樣本，提出一個(gè)以技術(shù)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式創(chuàng)新程度為基礎(chǔ)的，平衡且量化的商業(yè)模式分類體系，基于大樣本全面考證商業(yè)模式類型變量對各類績效產(chǎn)生的差異影響。

參考文獻(xiàn)：

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[3]Johnson M W，Christensen C M，Kagermann H.Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）.

[4]Chesbrough H，Rosenbloom R S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation： Evidence from Xerox Corporations Technology Spin-off Firms[J].Industrial and Corporate Change，2002，11（3）：529-555.