醫(yī)藥連鎖市場現(xiàn)狀大全11篇

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篇（1）

根據中國加入WTO協(xié)議的有關條款，中國將逐步放開醫(yī)藥流通領域外資的進入，這對中國醫(yī)藥流通企業(yè)而言將會是巨大的挑戰(zhàn)，為了應對外資進入的沖擊，我國醫(yī)藥流通企業(yè)都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節(jié)約成本的連鎖經營就成了眾多醫(yī)藥企業(yè)的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢。但是，縱觀我國醫(yī)藥連鎖經營市場，既有許多優(yōu)勢條件，也存在許多問題。

中國醫(yī)藥連鎖經營發(fā)展的現(xiàn)狀

在過去的兩年中，醫(yī)藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫(yī)藥連鎖企業(yè)，5000多家連鎖醫(yī)藥零售商店。由于醫(yī)藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫(yī)藥連鎖經營市場出現(xiàn)了制藥企業(yè)、老牌醫(yī)藥流通企業(yè)、原有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)共同競爭的現(xiàn)象，更多的制藥企業(yè)傾向于建立自己的連鎖店。

如果我們把2001年稱作醫(yī)藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業(yè)和純粹流通企業(yè)已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫(yī)藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業(yè)中為數(shù)不多的生產企業(yè)，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫(yī)藥流通企業(yè)也開始了擴張，北京金象大藥房大規(guī)模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區(qū)200家，預計銷售額將達10億元。

醫(yī)藥連鎖經營存在的問題

1.連鎖經營數(shù)目雖然多，但規(guī)模小，市場份額低。我國現(xiàn)有醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業(yè)不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。

2.管理體制所造成的區(qū)域限制，影響了醫(yī)藥連鎖的發(fā)展。我國現(xiàn)行的地區(qū)所有制和部門所有制的管理體制，是醫(yī)藥連鎖發(fā)展的瓶頸。由于各級醫(yī)藥公司的存在，許多醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)僅僅局限于某一城市或地區(qū)，部門分割造成的“小商店林立”現(xiàn)象，雖然國家藥品監(jiān)督局已經允許一些醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現(xiàn)象還屢見不鮮。

3.規(guī)范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍然為實現(xiàn)標準化經營，未能實現(xiàn)管理上的集權化和一致性。企業(yè)只注重規(guī)模的擴張和數(shù)量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規(guī)律的統(tǒng)一，而且內部管理分工不明確、協(xié)調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發(fā)揮連鎖經營的規(guī)模化優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。

4.配套政策和法規(guī)滯后。我國國家經貿委和國家藥品監(jiān)督局為了規(guī)范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規(guī)，對我國醫(yī)藥連鎖市場的規(guī)范化和統(tǒng)一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫(yī)藥連鎖經營飛速發(fā)展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規(guī)，使主管部門對于連鎖商業(yè)中出現(xiàn)的假連鎖等現(xiàn)象束手無策，極大的制約了整個醫(yī)藥連鎖市場的規(guī)范與發(fā)展。我國醫(yī)藥連鎖經營的框架構建思路

1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規(guī)連鎖、自由連鎖和特許連鎖。

針對我國目前醫(yī)藥連鎖企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業(yè)沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫(yī)藥流通企業(yè)應采用正規(guī)連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優(yōu)化整合，逐步探索適合本企業(yè)的經營模式。同時應針對企業(yè)的具體情況具體分析。

（1）總部為制藥企業(yè)的醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)。此類企業(yè)由于要將本企業(yè)產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業(yè)的知名度和品牌價值，應該主要采取正規(guī)連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。

（2）總部為老字號、名牌醫(yī)藥流通企業(yè)。這類企業(yè)大多是區(qū)域性的連鎖組織，隨著區(qū)域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫(yī)藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫(yī)藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規(guī)范連鎖。

（3）總部為原醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。這類企業(yè)的優(yōu)勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統(tǒng)體制下控制了大量的銷售終端，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業(yè)相對松散的聯(lián)系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。

2.建立信息化管理系統(tǒng)是醫(yī)藥連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。醫(yī)藥流通企業(yè)正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業(yè)將在兼并、聯(lián)合中擴大企業(yè)規(guī)模，同時也為企業(yè)的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規(guī)模效應發(fā)揮到最大。通過條形碼和收款系統(tǒng)收集信息，跟蹤藥品銷售的動態(tài)，從而提高物流配送的效率。

3.整合現(xiàn)有的醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰(zhàn)做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規(guī)模效益，只有達到一定的規(guī)模、一定的分店數(shù)量才能充分發(fā)揮連鎖總部的物流配送優(yōu)勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)，規(guī)模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小的現(xiàn)狀，運用整合甚至是醫(yī)藥聯(lián)盟的方式提高競爭力是當務之急。

4.盡快出臺相應的法律法規(guī)，取消地域限制，為醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫(yī)藥連鎖企業(yè)的法律法規(guī)，使醫(yī)藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監(jiān)督局應該加大放開的力度，特別是取消地區(qū)所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫(yī)藥連鎖經營的地區(qū)、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫(yī)藥連鎖經營審批的管理，使醫(yī)藥連鎖企業(yè)的擴張符合市場規(guī)律的要求。

5.實現(xiàn)保持統(tǒng)一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統(tǒng)一，是連鎖經營的重要表現(xiàn)形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的工作積極性。不能只注重統(tǒng)一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。

6.降低藥品價格，實現(xiàn)薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫(yī)藥連鎖形式減少中間環(huán)節(jié)，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫(yī)藥連鎖經營企業(yè)應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業(yè)才是真正有競爭力的企業(yè)。

7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫(yī)藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫(yī)藥連鎖企業(yè)藥店店址應盡量選擇在居民區(qū)、商業(yè)區(qū)中，使人們方便購買。在這方面醫(yī)藥連鎖企業(yè)可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。

8.提高醫(yī)藥銷售人員的醫(yī)學知識水平和職業(yè)道德。傳統(tǒng)觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫(yī)院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫(yī)藥連鎖企業(yè)必須重視，提高銷售人員的醫(yī)學知識水平和職業(yè)道德。

醫(yī)藥連鎖經營在中國出現(xiàn)不過短短的幾年時間，但是已經呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。筆者相信，只要充分利用發(fā)展機會，遵循科學的醫(yī)藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫(yī)藥流通行業(yè)全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業(yè)還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。

主要參考文獻：

[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996

[2]牛海鵬：《特許經營》企業(yè)管理出版社1996

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2.國外藥品流通制度改革現(xiàn)狀

全球范圍內經濟復蘇、人口老齡化日益顯現(xiàn)、疾病譜悄然變化正在積極拉動全球醫(yī)藥流通市場。根據統(tǒng)計數(shù)據，2015 年全球醫(yī)藥市場銷售額達到10,688億美元，2010 年到2015 年的年均復合增長率為6.2%。受人口增長、老齡化和新興醫(yī)藥市場醫(yī)療可及性改善等因素的影響，到2020 年，全球醫(yī)藥支出預計達到14,000-14,300 億美元。從全球來看，以美國和日本為代表的國外藥品流通行業(yè)的先進經營模式對我國藥品流通行業(yè)的發(fā)展具有重要的借鑒意義

（1）美國連鎖藥店發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

   隨著美國藥品零售業(yè)的發(fā)展，20 世紀初，美國開始出現(xiàn)連鎖經營模式藥店且發(fā)展迅速。20 世紀90 年代開始，美國連鎖藥店企業(yè)之間、連鎖藥店與獨立藥店之間開始大規(guī)模的兼并活動，形成了多家跨地區(qū)的全國性醫(yī)藥連鎖企業(yè)。目前，美國連鎖藥店具有規(guī)模大、分店多、分布廣等特點，在美國醫(yī)藥零售業(yè)中占據主導地位。2015 年，美國前三大連鎖藥店門店數(shù)量均超過4,000 家，最大的連鎖藥店公司CVS 已擁有超過9,000 家門店，銷售額1,533 億美元。

   為適應時代和社會發(fā)展的要求，以沃爾格林等為代表的美國連鎖藥店很早采取“藥店加便利店、前端加后端”的多元化經營模式，從上世紀80 年代開始，美國連鎖藥店以打造“健康美麗產品專賣店”為經營主旨，其經營品類擴展至與健康、美麗相關的產品。

 （2）日本連鎖藥店發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

  日本連鎖藥店的發(fā)展源自1955 年，大多是從車站前的藥店、藥局發(fā)展而來。為順應消費者對健康、美麗和低價的追求，日本現(xiàn)代連鎖藥店經營品類已涵蓋了醫(yī)藥品、健康食品和化妝品，日本的醫(yī)藥零售業(yè)已從疾病產業(yè)轉向健康產業(yè)。

過去，為了適應以疾病產業(yè)為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，日本醫(yī)藥零售業(yè)的商品銷售構成中，醫(yī)藥品占據70%左右的份額。隨著醫(yī)療重心從治療向預防轉變以及日本國民的自我預防意識增強，日本醫(yī)藥零售業(yè)開始不斷涉足健康產業(yè)領域，并在藥店經營機能性食品、營養(yǎng)輔助食品等產品。到2015 年，在日本零售藥店的商品類別銷售構成中，醫(yī)藥品僅占據32.1%的份額，化妝品占據21.2%的份額，日用品、食品等其他產品占據46.7%的份額。

    綜上所述，以美國和日本為代表的國外連鎖藥店，其專業(yè)化、多元化、個性化以及“藥店+便利店”等模式的特點值得我國醫(yī)藥零售行業(yè)借鑒，為我國醫(yī)藥零售企業(yè)向“做大做強，差異化經營，滿足消費者需要的專業(yè)化服務”的方向發(fā)展提供了寶貴經驗。

一、本課題擬突破的主要問題和觀點

本課題擬通過研究深圳市藥品流通制度改革以及通過對搜集到的數(shù)據資料進行分析，了解了深圳市藥品流通制度的發(fā)展歷程及概況，對比國外發(fā)達國家的現(xiàn)狀對其進行弊端分析，以醫(yī)保、醫(yī)療、醫(yī)藥內在關系緊密相連為基礎，通過加大醫(yī)療體制改革的力度、規(guī)范藥品流通秩序、優(yōu)化藥品流通渠道等措施，從而進一步優(yōu)化深圳市的藥品流通制度。

二、學術價值

1、理論意義近年來，我國處于社會發(fā)展快速階段，我國醫(yī)藥流通制度中藥品流通秩序需要進一步加以規(guī)范，對于造成我國藥品流通機制不合理，從而導致藥價虛高。本文通過對深圳市的醫(yī)藥流通制度改革進行研究和分析，提出建立以三醫(yī)聯(lián)動為核心“醫(yī)藥流通、醫(yī)療機構、醫(yī)療保險”三項改革應建立起相互制約、相互推進、良性互動的關系。在進行藥品流通體制改革的同時，要加強醫(yī)療機構和醫(yī)保改革，降低醫(yī)療機構成本，強化醫(yī)療保險監(jiān)督作用。構建優(yōu)質醫(yī)藥流通渠道，在藥品流通及管理方面,只要充分利用法律法規(guī),加強執(zhí)法力度,重視群眾的監(jiān)督作用。一個具有活力的、欣欣向榮的藥品流通機制將在我國逐步形成。

2、現(xiàn)實意義

盡管深圳市了解決醫(yī)藥流通制度存在的問題已經出臺了許多政策和措施，但仍然存在藥價虛高，假冒偽劣藥品充斥，本文根據深圳市醫(yī)藥流通制度的發(fā)展狀況，加上通過實證搜集調查等方法，分析目前深圳市醫(yī)藥流通制度存在的問題，從實際出發(fā)，提出解決的方法，為醫(yī)療保障制度建設提供可操作的政策建議。

三、研究方法

1、文獻研究法

篇（3）

改革開放以來，市場經濟飛速發(fā)展，使我國醫(yī)藥行業(yè)也呈現(xiàn)一片繁榮的景象。但隨著醫(yī)藥產業(yè)的快速發(fā)展，隨之而來的是更為嚴峻的市場競爭，特別是對醫(yī)藥連鎖公司而言，公司醫(yī)藥的銷售壓力增大，嚴重影響企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，醫(yī)藥連鎖公司需要加強自身的核心競爭力建設。而從成本管理與會計核算模式的層面上來說，加強成本控制，特別是控制銷售過程中的物流成本，有利于降低企業(yè)成本，提高公司利潤。

一、醫(yī)藥企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與不足

1.物流成本加大

從醫(yī)藥連鎖公司的角度來說，醫(yī)藥的商品種類多種多樣，且數(shù)量巨大，會加大管理的難度。再加上醫(yī)藥連鎖企業(yè)，發(fā)展規(guī)模較大，有較多的分店。分店的數(shù)目眾多且都分散在不同的區(qū)域，會加大成本的支出，特別是在醫(yī)藥運送的物流成本上。一旦企業(yè)缺乏一個合理的物流配送機制，就會增加物流成本。此外，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的店分散過快也會加大會計核算的難度。

2.在企業(yè)成本管理中沒有真正應用現(xiàn)代信息技術

隨著計算機與互聯(lián)網技術的發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，將企業(yè)管理與計算機技術相結合，是提高管理效率的好方法。而對醫(yī)藥連鎖企業(yè)來說，在成本管理中，對現(xiàn)代信息技術的應用力度較小，企業(yè)內部的信息化程度較低，會影響企業(yè)成本管理的效率。從醫(yī)藥行業(yè)的整體來看，連鎖企業(yè)的成本管理方法還是較為落后，對市場變化的反應較為緩慢，特別是在對醫(yī)藥價格變化方面，不夠靈敏，無法適應市場發(fā)展的需要，在一定程度上加大了企業(yè)的成本。從實際來看，醫(yī)藥連鎖企業(yè)真正將信息技術運用到成本管理中的較少，許多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的成本法維持成本管理，大大降低公司的競爭力。

3.醫(yī)藥連鎖公司成本管理中的人才素質較低

人員的素質對醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理的效率與核算水平的高低之間具有重要的關系。當前，在醫(yī)藥連鎖企業(yè)的成本管理中，缺乏專業(yè)、高素質的管理人才是管理中面臨的一個嚴峻問題。由于成本管理的人才素質不高，會影響其對自身職責的認識，在日常的工作中存在較大的隨意性，并沒有嚴格按照規(guī)范性的操作流程和規(guī)章制度來開展工作，容易使相關的成本管理數(shù)據失真，就不能夠及時反映醫(yī)藥成本中存在的問題，也就無法加強醫(yī)藥的成本控制，影響醫(yī)藥連鎖企業(yè)的利潤。

4.預算管理不完善

預算管理是加強成本控制與管理的重要措施，也是企業(yè)內部管理中的重要部分。但當前，醫(yī)藥連鎖企業(yè)面臨的一個問題是在總部與各個門店之間的成本費用支出并沒有實現(xiàn)嚴格地預算管理，沒有將其作為一個經營指標列入到預算控制中。而從實際來看，預算管理不夠全面，容易使總部對各個分店的成本費用支出的考核出現(xiàn)漏洞，難以全面控制超出范圍或超出額度的成本費用，實現(xiàn)逐層的審批程序。

二、醫(yī)藥企業(yè)會計核算現(xiàn)狀與不足

1.會計核算科目設置不夠完善

隨著醫(yī)藥市場需求的擴大，越來越多的人投身于醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展中，使醫(yī)藥連鎖企業(yè)的數(shù)量越來越多。但是從整體上看，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展并沒有相應地提高會計核算的水平與質量。從研究醫(yī)藥連鎖企業(yè)來看，許多企業(yè)還是實行按照售價來核算的方式，也就是將公司庫存商品的毛利放在“商品進銷差價”這個科目中統(tǒng)一核算，在月末的時候一次性計算出已經銷售商品與庫存商品之間的綜合平均的毛利。采取這種方式進行會計核算，雖然核算簡便，能提高核算的效率，但卻容易產生管理的盲區(qū)，加大公司審計的風險。如在醫(yī)藥連鎖企業(yè)庫存商品的時候，容易出現(xiàn)虛報數(shù)字的現(xiàn)象，利用調整醫(yī)藥的商品售價來彌補總額；而在出現(xiàn)商品數(shù)量盈余的時候，就會想方設法隱瞞不報，乘機侵占公司財產。不管從哪個角度分析，都不利于提高醫(yī)藥連鎖公司會計核算的質量與水平。

2.會計核算存在較大的隨意性

醫(yī)藥的品種種類多、數(shù)量大，而且藥品與一般的商品不同，具有自身的特殊性，對商品的批號和有效期都有極高的要求。故醫(yī)藥連鎖企業(yè)在毛利核算時，就不能簡單按照單品銷售獲得的毛利之和計算，而是需要通過銷售藥品而獲得的綜合差價率，通過結轉相應的醫(yī)藥成本得到。但綜合差價率的計算較為復雜，需要通過進銷差價與進貨售價之間的金額之比的加權平均數(shù)來獲得，極易受商品當期需要進貨藥品的影響，變化極大。因此，其無法真實反映出績效差價率和公司的毛利，也就難以反映醫(yī)藥連鎖企業(yè)真實的經營成果。

三、醫(yī)藥連鎖企業(yè)加強成本管理與創(chuàng)新會計核算模式的建議

1.提高醫(yī)藥連鎖企業(yè)會計核算的規(guī)范性

為了進一步提高醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理的效率與會計核算的水平，就需要提高會計核算的規(guī)范性，并且強化公司的預算管理。首先，醫(yī)藥連鎖企業(yè)需要根據自身的發(fā)展狀況和管理需求，建立健全責任會計體系。將公司的各類經濟責任指標與財務指標詳細地分解到各個員工身上，明確各個員工之間的工作范圍，提高他們的責任意識，形成一個量化、合理、有效的內部監(jiān)督考核機制，從而提高財務人員在開展會計核算工作時的規(guī)范性。其次，要強化醫(yī)藥連鎖企業(yè)的預算管理。在醫(yī)藥成本費用形成的過程中都需要加強成本費用控制，藥品從供應商經過連鎖企業(yè)到最后流向消費者手中這個過程中都要樹立成本控制意識，并且加強對預算管理重要性的認識。如在藥品的采購管理時，要事先做好采購計劃，并嚴格按照計劃完成公司的藥品采購任務，從而有效控制采購的成本，降低醫(yī)藥連鎖公司的成本支出，提高競爭力。

2.企業(yè)的商品按進價核算

企業(yè)可以通過合理應用現(xiàn)代信息技術，改進現(xiàn)有財務、業(yè)務的信息系統(tǒng)軟件，所有商品按進價核算，也就是企業(yè)所有庫存商品均按進價入賬，采用個別計價法結轉成本，即銷售時每個商品均按其成本跟蹤結轉，毛利從每一商品售價與其結轉的成本差額中體現(xiàn)，從而克服按售價核算時因綜合差價率的計算，而模糊同一商品因每批次進貨價格不同而產生的毛利，或因一些主觀的人為因素而無法真實反映經營成果這一現(xiàn)狀。

3.總部—分店模式的會計核算模式

對醫(yī)藥連鎖企業(yè)來說，在采用總部—分店的組織模式上，其會計核算模式需要發(fā)生一定的變化。也就是說，分店的所有賬目需要統(tǒng)一到總部的賬目中，分店是報賬的單位，與此同時也需要根據經營與管理的需要，用相應的甚至輔助的賬目來提高核算質量，并且要定期與總部的會計核算部門開展對賬工作。分店所有的資產、負債和損益等都全部歸屬于總部的會計核算范圍中，采用統(tǒng)一核算的方式。

4.總部—區(qū)域總部—分店的會計核算模式

醫(yī)藥企業(yè)在采用總部—區(qū)域總部—分店的管理模式時，會計核算的模式與總部—分店的模式有所不同。也就是說分店的賬目需要全部交給區(qū)域總部核算，同時門店也充當一個報賬單位的身份，需要建立相應的輔助賬目，也需要定期與區(qū)域總部之間對賬。而醫(yī)藥連鎖企業(yè)的總部則需要在每一年會計年度結束的時候，合并區(qū)域總部的會計報表與總部報表，從而編制出綜合的會計報表，如實反映醫(yī)藥連鎖企業(yè)的生產經營成果與財務狀況。

四、結語

隨著醫(yī)藥市場競爭的激烈化與市場經營的復雜化，醫(yī)藥連鎖企業(yè)要壯大自身實力與提高市場份額，就需要積極采取各種方法，完善內部管理與控制，從而有效加強成本管理與提高會計核算的質量。

參考文獻：

[1]劉泉紅,劉方.中國醫(yī)藥產業(yè)政策現(xiàn)狀、問題與政策建議[J].經濟研究參考,2014(32):39-67.

[2]趙水長.醫(yī)院成本核算與成本控制方法分析[J].財會月刊,2011(8):46-47.

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OTC是英文Over The Counter的縮寫，在醫(yī)藥行業(yè)指非處方藥[1-3]。非處方藥是消費者可不經過醫(yī)生處方，直接從藥房或藥店購買的藥品，而且是不在醫(yī)療專業(yè)人員指導下就能安全使用的藥品。營銷是關于企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和交付價值以滿足一定目標市場的需求，同時獲取利潤的學科。本文對OTC營銷現(xiàn)狀及2015發(fā)展趨勢進行綜述。

1 OTC產品概況

目前有OTC產品4727個，中成藥占百分之七十八點七，化學藥占百分之二十一點三。近幾年我國OTC市場迅速發(fā)展，預計到2020年市場規(guī)模將位居全球第一。

2 OTC產品及其發(fā)展趨勢

由于基藥政策的限價和招投標限制，部分企業(yè)的一部分產品會以OTC渠道為主進行營銷運作。大健康產品越來越多。“大病進醫(yī)院、小病進社區(qū)、保健養(yǎng)生到藥店”的消費行為習慣的形成崔進了大健康產品的發(fā)展。大健康產品涵蓋面非常廣泛，比如鴻茅藥酒、江中健胃消食片、靈芝孢子油、甘麥大棗湯、龜齡集、龜苓膏、維C、維E等。最近國家政策鼓勵扶持健康產業(yè)，大健康產品將成為藥店最暢銷的OTC品類。

3 2015年OTC市場營銷現(xiàn)狀

盡管有人覺得基藥在蠶食OTC市場，但我國OTC還在快速增長的，目前OTC零售市場規(guī)模約在2000億元左右。政府實施醫(yī)改，提高底層居民醫(yī)療水平，但醫(yī)改進行的較艱難，OTC市場是非常樂觀的。目前我國OTC市場占醫(yī)藥市場的百分之二十左右，按照國際慣例一般比例為百分之三十到百分之四十。自我保健和自我醫(yī)療的需求大幅度提高，增加了對大健康常品的需求。城鎮(zhèn)化帶來大量的新增城鎮(zhèn)人口，這個新增群體，對醫(yī)藥保健品的需求是剛性的。全國60歲及以上老年人口預計2015年達到2.16億，這給OTC大健康行業(yè)帶來巨大商機。OTC市場的沖擊主要有醫(yī)保定點藥店非藥品的限售；產品變成基藥后，最高售價被限制，導致被其他品種取代；零售終端運營成本不斷攀升。

4 2015年OTC市場發(fā)展趨勢

4.1 大連鎖與品牌廠商的品牌藥品的戰(zhàn)略合作區(qū)域緊密趨勢

品牌藥企認識到主流連鎖代表醫(yī)藥零售發(fā)展方向，因此開始正視和重視主流連鎖，開始和連鎖藥店戰(zhàn)略合作。工業(yè)不重視和讓利連鎖就會失去這部分零售的份額，連鎖不重視品牌產品，不賣品牌產品會失去消費者的支持，所以未來的工商合作將會進一步加強。工商合作可以快速提升某一個品類在連鎖中的銷售份額，有利于做大。未來合作還會出現(xiàn)的合作模式有：請連鎖高管到工業(yè)參觀體驗；工業(yè)建立服務連鎖藥店；工業(yè)做自己產品的專柜營銷等。

4.2 OTC市場的精細化管理趨勢

以前那種“廣告+商業(yè)渠道”運作的模式效率效果都越來越低，因此OTC市場的精細化管理成為今后一段時間內的必然趨勢。筆者認為要從以下幾個方面開展精細化營銷管理工作：細分消費者需求和媒體接觸習慣，多種方式塑造品牌；細分不同區(qū)域市場；細分不同終端類型；細分渠道與終端隊伍，各種類型不同商業(yè)渠道零售終端都有隊伍開拓與維護上量；細分產品及其合適的運作模式。

4.3 終端推廣取勝趨勢

零售商要給患者建立檔案，提供一些優(yōu)惠政策如：節(jié)假日打折活動、定期的健康檢查等。服務營銷一項內容是工商一起走進社區(qū)，地點可選在社區(qū)內公園、小廣場、出入口、老年活動中心、菜市場等地、寫字樓、企事業(yè)單位等。會議活動可采取“主題講座”的方式，并為活動參與者準備小禮品。會議活動過程中一定要建立客戶檔案并定期進行分析，根據分析所得出的數(shù)據向消費者提供有效的服務。

4.4 與連鎖合作共建品類管理中心趨勢

工商協(xié)作，做大做強，其中最重要的方法就是各種品類管理中心。品類管理是藥店真正開始以消費者為中心的體現(xiàn)。新品類中心，以消費者需求為中心來定義品類，提供一站式疾病解決方案，從而更好滿足消費者需求。

4.5 提高人員素質的趨勢

和人員索質提高是醫(yī)藥營銷的當務之急，日趨完善的OTC分類管理辦法正在實施，這一辦法的實施對零售市場在人員素質（特別是業(yè)務素質）、配送質最、銷售行為等方面提供了相應的管理要求。提高人員素質是OTC營銷的發(fā)展趨勢之一。

4.6 重視大眾健康宣傳的趨勢

根據國家“四進社區(qū)”的精神，利用強大的銷售網絡，宣傳健康衛(wèi)生知識，介紹企業(yè)的產品。老年人人均每年用藥水平比總體平均水平高好幾倍。社區(qū)宣傳有利于對老年人的直接服務，是一塊非常有開發(fā)潛力的市場。企業(yè)要有針對性的進行健康知識、藥品知識講座，提供免費的健康咨詢，拉近了銷售代表與患者之間的空間距離，并建立起忠誠度。同時，加強社區(qū)服務，企業(yè)可在第一時間內捕捉到市場變化的真實信息，及時作出營銷策略的調整。

4.7 做終端品牌趨勢

大眾媒體費用高，大部分企業(yè)轉而尋求投入終端品牌。終端品牌：經常把連鎖藥店組織起來搞活動，通過藥店行業(yè)媒體來做軟硬廣告投入，樹立自己的企業(yè)形象。行業(yè)內大部分企業(yè)常用的方式是：組織連鎖藥店老板參與各種文化之旅、高峰論壇等；組織店員、店長、藥師的各種選秀相互學習交流經驗。依靠終端品牌，產品也可以實現(xiàn)一定規(guī)模的銷售。服務營銷一項內容是工商一起走進社區(qū)，地點可選在社區(qū)內公園、小廣場、老年活動中心等居民集中地、早夜市、菜市場等地等。活動需準備的工具主要包括桌子、顧客登記表、筆記本、椅子、條幅、展架、筆、DM單等。

4.8 基藥對OTC市場短期內的沖擊趨勢

基藥品種增加以后幾乎涵蓋了各個治療領域且在基層醫(yī)療機構就診買藥可以按照比例報銷，零售市場就無任何價格優(yōu)勢可言。醫(yī)藥分開進展緩慢，藥店零售的生意越來越差。政府招投標壟斷嚴重打擊了第三終端零售市場。筆者認為對于獨家品種可以通過提高中標價格，放量增漲，但對于已經在廣告的品牌OTC產品，限價后就很難運作，廣告費可能都掙不回來。

參考文獻

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2011年5月5日，中國商務部正式對外了《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》（以下簡稱 “《規(guī)劃綱要》”）。《規(guī)劃綱要》明確了藥品流通行業(yè)發(fā)展“十二五”時期的總體目標和主要任務：加強行業(yè)布局規(guī)劃，健全準入退出制度；完善藥品流通體系；發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流提高藥品流通效率；促進連鎖經營發(fā)展；健全行業(yè)管理制度；加強行業(yè)信用建設；統(tǒng)籌內外兩個市場形成開放競爭的市場格局；加強行業(yè)基礎建設。

《規(guī)劃綱要》特別強調到2015年藥品連鎖銷售百強企業(yè)銷售額占零售銷售總額60%以上，連鎖藥店門店占所有零售門店2/3以上，并鼓勵藥品零售企業(yè)開展藥妝、保健品、醫(yī)療器械和健康服務等多元化經營。

行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

根據商務部2 011年的《規(guī)劃綱要》數(shù)據顯示，2009年全球醫(yī)藥市場實際銷售額為7730億美元，同比增速為7%，預計到2015年全球藥品銷售額將達到1.2萬億美元以上，年均增長8%左右，全球藥品流通行業(yè)集中度和流通效率將繼續(xù)提高。

新興藥品市場（亞洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市場）增長最為強勁。根據Deloitte全球“零售業(yè)250強”報告，主營業(yè)務單一為藥店的企業(yè)，均進入全球前十位藥品零售企業(yè)。其中，來自美國和德國的各有三家，來自加拿大的有兩家，來自香港和英國的各有一家，而占據全球零售藥品企業(yè)前三強位置的企業(yè)皆來自美國。隨著新興藥品市場的發(fā)展，這一格局將發(fā)生改變。

由于美國醫(yī)藥零售行業(yè)發(fā)展成熟，其發(fā)展途徑和模式具有一定的借鑒意義。據美國連鎖藥店協(xié)會（NACDS）公布的數(shù)據顯示，2009年美國藥品零售終端市場總規(guī)模為2688.79億美元。美國醫(yī)藥零售連鎖率達到40.5%，藥店（drugstores）作為美國藥品銷售體系中最重要的終端，由直營連鎖藥店（chain drugstores）和獨立藥店（含加盟連鎖， independentdrugstores）組成。直營連鎖藥店是美國藥品終端銷售體系中最重要的組成部分。

美國加盟連鎖藥店在銷售規(guī)模、開店數(shù)量、整體化管理方面同直營連鎖藥店相比均有較大差距。2010年美國最大的加盟連鎖藥店edicine ShoppeInternational（美信公司）在美國本土擁有超過600家加盟店（海外400余家），藥品銷售收入14億美元，銷售收入排名第14，門店數(shù)量排名第15；同年，美國最大直營連鎖藥店Walgreen（沃爾格林）則擁有超過7000家直營門店，藥品銷售收入438億美元，銷售收入和門店數(shù)量均排名第一。

美國零售連鎖藥店的優(yōu)越性

美國醫(yī)藥零售連鎖的發(fā)展證明，連鎖經營的本質是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務、店名、店貌）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等）、統(tǒng)一化（采購、配送、信息匯集、廣告宣傳和員工培訓等）、單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經驗等因素對經營的影響），從而實現(xiàn)集約化、規(guī)模化經營的目的。

美國是一個藥品生產、銷售和使用大國，美國藥品零售業(yè)，尤其是藥品連鎖經營在規(guī)模化、規(guī)范化、集約化方面都具有相當高的水平。美國連鎖藥店的經營特點，可為中國藥品流通體制改革，發(fā)展藥品連鎖經營，提供可借鑒的經驗。

美國實行醫(yī)藥分開，醫(yī)院一般只設住院藥房不設門診藥房，門診病人在取得醫(yī)生處方后到藥店取藥。參加各種醫(yī)療保險的患者，在社會藥店可以獲得保險公司對處方的支付。這種制度的優(yōu)越性十分突出，一方面使得醫(yī)藥消費市場更有秩序；另一方面使患者安全用藥獲得了雙重保險：避免因醫(yī)生與藥品處方存在利益關系而衍生大處方問題，造成用藥本身的不科學、不安全；患者拿處方到藥店購藥時，藥劑師會先對處方進行評估，一旦發(fā)現(xiàn)處方存在用藥不合理或安全隱患時，藥劑師會致電開處方的醫(yī)生，要求其對處方修改，形成對處方的監(jiān)督機制。

相比美國市場，中國醫(yī)藥市場近幾年的發(fā)展速度也是突飛猛進。根據《21世紀藥店》報統(tǒng)計，截至2011年底，中國藥店總數(shù)達到42.3萬家，同2009年相比年均增長100%以上，其中零售百強整體規(guī)模年均復合增長14.8%，銷售總額747.8億元，近八年復合增長率19.65%，占零售總額39.05%，門店數(shù)量和銷售占比顯著提升。

據IMS Health統(tǒng)計，在過去幾年，中國是世界上醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展最快的區(qū)域之一。同時，在未來也將保持良好的發(fā)展態(tài)勢，在2020年將超越日本成為全球第二大醫(yī)藥消費市場。

中國醫(yī)藥企業(yè)通過聯(lián)合重組、股份制改造等，加快了醫(yī)藥產業(yè)的組織結構調整，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。大量醫(yī)藥企業(yè)在中國上海、深圳及海外上市，股份制經濟產值比重持續(xù)上升，國有經濟比重逐步下降，其他經濟成分進一步增加，涌現(xiàn)出一批銷售額超過50億元的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，超過10億元的大型醫(yī)療器械生產企業(yè)，以及銷售額超過20億元的全國性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)。

全國七個區(qū)塊（東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北）各自利用其競爭優(yōu)勢快速發(fā)展。華南、西南、華東依靠較高的行業(yè)集中度和規(guī)模經濟優(yōu)勢處于領先位置，西北和華北相對處于劣勢，發(fā)展?jié)摿θ源l(fā)掘。

篇（6）

趨勢一：處方藥市場的寒流影響促使處方藥企業(yè)紛紛轉戰(zhàn)醫(yī)藥OTC市場，加劇OTC市場的競爭狀況：

今年醫(yī)藥形式中幾件重大事件使處方藥市場銷售迎來前所未有的惡劣環(huán)境，主要體現(xiàn)在國家針對醫(yī)藥行業(yè)的專項整治醫(yī)藥購銷賄賂；對藥品注冊申請進行全面清查，治理“一藥多名”現(xiàn)象，規(guī)范藥品包裝、標簽和說明書；全面檢查藥品GMP實施情況，組織跟蹤檢查、飛行檢查等等。同時國家發(fā)改委一輪接一輪的藥品降價風潮，以廣東省為代表的藥品網上限價競價招標采購形式和即將全面推行的兩票制即一級經銷商必須直接從生產商購貨、結算，屬轉配送的二級經銷商必須直接從一級經銷商購貨及結算，二級經銷商的進項發(fā)票必須由一級經銷商開具。都對現(xiàn)有的醫(yī)院處方藥品的營銷帶來了巨大的難題，尤其是以醫(yī)生回扣促銷為主要推廣手段的營銷模式將遭遇到前所未有的困難。部分企業(yè)產品面臨招標的淘汰和中標后的超低價格，而無法進行正常的醫(yī)院銷售。在2006年醫(yī)院藥品前三個季度銷售額僅比2005年同期增展了6.3％，為歷史最低水平，并且外資和合資企業(yè)的藥品銷售增長遠遠高于國內的制藥企業(yè)，市場份額增長顯著。許多處方藥企業(yè)在此醫(yī)藥大環(huán)境下不得不調整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，紛紛將OTC市場的開發(fā)作為企業(yè)的發(fā)展方向，甚至有的企業(yè)提出：處方市場為企業(yè)生存奠定了基礎，而OTC市場則為企業(yè)發(fā)展提供了機會。更多的企業(yè)進入OTC市場，使原本市場競爭就非常激烈的OTC市場，競爭就更加慘烈。

趨勢二：第三終端醫(yī)藥市場潛力凸顯促使醫(yī)藥企業(yè)紛紛進軍農村和城市社區(qū)醫(yī)藥市場，第三終端市場容量的增加也分流了部分OTC市場銷售份額，同時還加劇了OTC市場精耕細作和深度拓展的競爭格局。

今年國家醫(yī)療體制改革的另一大舉措醫(yī)療體制改革就是合理調整醫(yī)療資源，政府大力扶持基層醫(yī)療機構，保障廣大人民群眾的基本醫(yī)療服務體系，大力發(fā)展農村醫(yī)療衛(wèi)生服務網絡和城市社區(qū)衛(wèi)生服務建設。農村兩網建設和新農合政策的實施，國家針對城市社區(qū)醫(yī)療服務機構的宏觀政策指導以及今年年底開始的北京社區(qū)醫(yī)療服務機構政府集中統(tǒng)一招標采購，政府補貼零差價銷售的模式正在在向全國推廣實施。國家政策引導下的第三終端市場潛力正在快速釋放，國家財政加大了對基層醫(yī)療服務機構的投入和建設，使更多的老百姓在基本醫(yī)療服務中得到真正的實惠，這必然會將OTC市場中的部分消費人群分流到農村基層醫(yī)療機構和城市社區(qū)醫(yī)療機構中去。同時基層醫(yī)療機構的招標模式和零差價銷售模式，有將進一步帶動OTC市場藥品的價格降低，使藥店銷售藥品的利潤降低，而最終將轉嫁到OTC制藥企業(yè)，降低OTC制藥企業(yè)的盈利水平。再有，第三終端市場潛力的凸顯，加快了制藥企業(yè)對第三終端市場的開發(fā)和拓展，使原來市場競爭程度相對較小的中低端市場競爭格局加劇，使許多已經進入和準備進入中低端市場開展OTC市場深度拓展和精耕細作的企業(yè)面臨并不輕松的激烈市場競爭。

趨勢三：商業(yè)流通企業(yè)的配送功能和模式的轉變催生部分醫(yī)藥商業(yè)公司開始向以市場推廣為主要功能的新型醫(yī)藥銷售公司出現(xiàn)，加劇OTC市場競爭格局。

醫(yī)藥體制的改革和掛網競價招標的模式推行，第三終端藥品集中招標采購模式與指定商業(yè)公司配送形式，使醫(yī)藥商業(yè)公司同樣面臨生死考驗，能否拿到藥品的配送權，關系到商業(yè)公司的生存與發(fā)展。這種嚴峻的形式下，許多醫(yī)藥商業(yè)公司紛紛開始轉型，由原來以藥品配送功能為主開始向市場推廣功能轉化，許多銷售OTC產品為主的醫(yī)藥物流公司開始建立和擴大市場營銷人員，拓展OTC市場的銷售和推廣職能，增加第三終端市場開發(fā)的人員和拓展力度，形成了多品種低分攤營銷成本的銷售模式。而在目前競爭激烈的OTC市場上，醫(yī)藥商業(yè)公司的營銷團隊無論是成本優(yōu)勢還是品種優(yōu)勢等方面都遠遠強過于生產企業(yè)的OTC營銷團隊。OTC市場競爭加劇和營銷成本和費用的不斷攀升也促使生產企業(yè)需要調整市場推廣思路，加強與具有市場推廣功能的醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略合作，相互利用彼此間的市場資源和優(yōu)勢，才能在目前激烈競爭的市場環(huán)境中脫穎而出。與區(qū)域專業(yè)OTC醫(yī)藥推廣公司的強強合作，利用專業(yè)醫(yī)藥OTC推廣公司搶占產品市場推廣優(yōu)勢。

趨勢四：OTC市場中藥店終端的格局變化，連鎖門店盈利模式從單一產品銷售盈利向管理資源整合盈利方向發(fā)展，促使OTC企業(yè)市場推廣營銷模式的變革。

隨著藥品零售市場的發(fā)展，零售連鎖藥店得到了長足的發(fā)展和壯大，連鎖藥店的規(guī)模和數(shù)量也越來越向集中度方向發(fā)展。而連鎖藥店的藥品銷售額占比也越來越大，在藥品零售市場中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發(fā)展也相應伴隨者其管理的進一步規(guī)范，而各區(qū)域市場中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門店，連鎖藥店公司對其下屬的各門店資源和店員的管理也越來越規(guī)范。

目前零售藥店發(fā)展的核心問題依然是產品的價格和利潤，即以價格競爭為主要競爭手段的市場現(xiàn)實。而隨著零售藥店規(guī)模化和經營管理統(tǒng)一性進程的加快，連鎖藥店的盈利模式已經開始從單一產品銷售利潤最大化過渡到脫離價格競爭泥潭，演變門店資源優(yōu)勢，提升經營管理水平，樹立以顧客為中心的經營思想，通過門店的精心經營、創(chuàng)造和積累門店資源，充分利用和合理轉化門店資源優(yōu)勢，并通過上游供應廠商實現(xiàn)門店資源價值的利潤轉化，增加門店的盈利水平。其重點工作在于兩個方面：一、建立和完善自身經營優(yōu)勢資源。二、通過有效途徑換取藥店經營利潤和發(fā)展機會。

面對醫(yī)藥零售終端格局和經營思路的調整，對于OTC企業(yè)營銷團隊來說，OTC代表單兵作戰(zhàn)遇到終端工作效果明顯下降的挑戰(zhàn)，OTC代表通過門店拜訪而完成終端推廣工作的內容和項目任務達成率降低。OTC代表工作內容發(fā)生變化由點對點的工作向點對面的整體合作方向發(fā)展，業(yè)務代表的綜合素質和談判協(xié)調能力等綜合素質要求需要提高。加強與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協(xié)調能力完成終端推廣工作的內容和項目成為OTC營銷模式主要方式。加強與連鎖公司的整體合作，協(xié)助連鎖公司軟件管理建設，提升門店盈利水平，而換取自身產品的門店銷售主動權力

趨勢五：適應連鎖藥店的經營模式變化，不同產品進行市場模式細分，促進產品營銷模式的多元化發(fā)展。

篇（7）

1．1基本數(shù)據（截止2003年12月1日）

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)：17000多家

藥品連鎖企業(yè)：1216家

藥店數(shù)量：178017家

連鎖藥店數(shù)量：12萬余家

連鎖藥店營業(yè)額：140余億元

1．2我國連鎖藥店地域分布（大型連鎖藥店）

全國各地均在發(fā)展連鎖藥店，根據其影響力可以將其分為全國性和區(qū)域性兩中，具有全國性影響力藥店有32 家（多為跨省經營企業(yè)），如上海第一醫(yī)藥股份有限公司、北京同仁堂股份有限公司同仁堂藥房、湖北春天大藥房連鎖有限公司、湖南老百姓大藥房連鎖有限公司、北京金象大藥房醫(yī)藥連鎖有限責任公司、遼寧成大方圓醫(yī)藥連鎖有限公司、北京醫(yī)保全新大藥房有限責任公司、深圳市三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司、上海華氏大藥房有限公司、重慶和平藥房連鎖有限責任公司、深圳市中聯(lián)大藥房有限公司、重慶桐君閣大藥房連鎖公司等。另外還有尚在發(fā)展中的全國性連鎖藥店20余家，同時各地也有一批地方性的連鎖藥店。

在分布上，具有影響力的藥店主要分布在經濟發(fā)達的城市和地區(qū)，伴隨市場競爭，這些地區(qū)的藥店開始走藥店多元化的發(fā)展模式，例如：今年年初，德威治大藥房的健康大賣場開張，這一大賣場的商品不僅包括藥品、保健品，數(shù)量更大的還有其它日用品；深圳海王星辰第一個打出了“健康美麗藥房”的概念，在藥店中售賣各種生活用品，同時還在連鎖藥店中開設專柜售賣護膚品，并為顧客沖洗膠卷；上海第一醫(yī)藥股份有限公司總店則更向一個超級市場，其單店年營業(yè)額更是高達2.2億，為國內單店銷售額之最。

2、藥店的分類

藥店雖然是出售藥品的場所，但是由于藥店的地理位置、主營品種、經營方式、性質、服務群體等的不同，藥店之間存在著很大的差別，這種差別在藥店的經營中紛紛得以體現(xiàn)，只有掌握了藥店的定位特點，并采取有效的措施，藥店的經營才能做得更好。

2．1根據地理位置的不同，藥店可以分為：

社區(qū)性藥店：藥店位于居民區(qū)，主要的顧客為社區(qū)內的居民，消費群體相對固定。

醫(yī)院型藥店：藥店位于醫(yī)院的附近，藥店的顧客中有很大的一部分是在醫(yī)院看病而外出購藥者。

商業(yè)中心型：藥店位于繁華的商業(yè)中心或主干道上，人流量大，消費群體不固定，隨機購買的比例大。

店中店藥店：藥店位于商場或大型超市（普通商品）內，租用超市的部分營業(yè)面積，開展獨立藥品銷售工作。

2．2根據所經營的主要品種，藥店可以分為：

常用藥品藥店：主要銷售常用、知名的藥品，藥品的品種結構相對單一，藥品的可選擇性小。

促銷品專賣店：藥店經營的主要品種為在當?shù)剡M行廣告宣傳的藥品、保健食品等，藥店內多設置產品專柜，同時附帶經營常用藥品，但不作為主要經營的品種。

處方藥專賣店：藥店銷售的主要品種為當?shù)責徜N的處方藥，主要的顧客為持醫(yī)院處方購買藥品者，同時也經營常用藥品。

醫(yī)療器械專賣店：藥店以銷售醫(yī)療器械為主，附帶經營常用的藥品。

專業(yè)型藥店：藥店主要為某種疾病的病人服務，所經營的藥品也主要是這類患者所必需的藥品，比如糖尿病藥店。

2．3根據商品陳列的方式，藥店可以分為：

開架式藥店：藥店經營的商品中，除處方藥外，其余的非處方藥、非藥品多采用開架式，以便于顧客選購，一般營業(yè)面積較大。

柜臺式藥店：藥店所經營的品種均陳列于柜臺的內部，由營業(yè)員出示給顧客，供其挑選。

2．4根據藥店的性質，藥店可以分為

單體藥店：以個人注冊形式存在的藥店，通常只有一家。

連鎖藥店：以連鎖形式存在的藥店，在一個地區(qū)通常有很多家藥店，甚至跨地區(qū)、省經營的藥店。

2．5根據所有制的性質，藥店可以分為

個人投資運作型（個體單店、連鎖加盟）：由個人投資開辦，或者獨自注冊，或者掛靠在某一連鎖企業(yè)下面，投資人負責藥店經營，同時承擔藥店經營的風險。

公司投資運作型（直營店）：由公司出資開辦，委派人員負責經營管理，公司承擔經營的風險。

2．6根據運作的方法，藥店可以分為

超市型藥店：借鑒超市的做法，開展藥品經營，主要有以下幾個特點：品種豐富、價格便宜、開架銷售、面積多在300平方米以上。

便利店型藥店：藥店面積較小，工作人員少，提倡交易的便捷性。

3、藥店發(fā)展經歷的四個階段

在我國藥店的發(fā)展隨著商業(yè)大環(huán)境的變化而變化，主要經歷了賣藥品、賣健康、賣健康美麗三個階段，并朝著賣健康便利的階段變化。

3．1賣藥品

此階段藥店的主要職責是向顧客提供必需的治療性藥品，從而達到治病救人的目地，作為配角存在于醫(yī)療衛(wèi)生領域。

3．2賣健康

順應時代的變化和顧客的需求，在原有的經營品種中，增加滋補、保健品、醫(yī)療器械，引入預防保健功能，做到防病于未然。

3．3賣健康美麗

在賣健康的基礎上進一步將健身、美體、美容等功能引入到藥店經營中來，并將化妝品、健身器材和用品做為藥店的商品來出售。

3．4賣健康便利

在專業(yè)性的基礎上，體現(xiàn)藥店的服務本質，將多種便利服務措施引入到藥店中來，從多方面滿足顧客的實際需求，增加藥店的人氣，提高藥店的經營額，例如：引入方便食品、飲料和日常消費品、彩票、電話卡、公交卡、報刊、打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等。

4、藥店的經營現(xiàn)狀

4．1市場類型的轉變

目前的藥品市場，藥品供給超過需求，藥品零售領域的賣方市場逐步轉向買方市場。藥店的功能和經營重點發(fā)生了根本性轉變。過去，我們從自身經營需要出發(fā)，工作重點放在進貨渠道上；現(xiàn)在，我們的經營重心轉向更好地滿足消費需求，不斷在購物環(huán)境和服務水平上進行調整，以適應來自消費者的壓力。

4．2布局不合理

藥店的發(fā)展，在經歷限制開辦到放開開辦的過程中，吸引了大量的民間資本進入，一時間，各地藥店紛紛開業(yè)，甚至出現(xiàn)了“藥店多過米店”的局面，并且出現(xiàn)了扎堆經營的現(xiàn)象，有時在一條街上并排開著多家藥店，但同時在城鄉(xiāng)結合區(qū)域和廣大農村又存在藥店分布少，藥品品種單一的局面。

4．3國外醫(yī)藥零售企業(yè)的進入

隨著我國進一步放開零售市場，很多外資藥品零售企業(yè)等著進入中國藥品零售市場，比如號稱全美第一大的藥品零售品牌Medicine shopper和深圳海王星辰合作的第一家藥店美信藥房于2002年9月在在深圳開業(yè)。

4．4消費需求的個性化

隨著經濟的發(fā)展，居民收入增加，購買力增強，消費行為呈現(xiàn)個性化趨勢。患者選擇藥品的標準由注重價格轉向注重藥品療效、質量、功能和感性印象，由注重物質發(fā)展到同時注重時間、空間、服務和附加價值；越來越多的患者開始追求購買的舒適性、便利性、高選擇性和文化性的統(tǒng)一。藥店面對的將是更為挑剔、具有更高服務要求的顧客。

4．5規(guī)模偏小

隨著GSP工作的開展，部分低于40平方米的藥店被淘汰出了藥品零售市場，但是仍舊有很多藥店的面積在100平方米以下，且品種數(shù)量大多低于1000種，缺乏市場的競爭力；對于連鎖藥店來說，我們的規(guī)模就更小了，例如：目前國內最大的連鎖藥店門店數(shù)只有數(shù)百家，最大的零售連鎖藥店一年的銷售額只有幾億元，全國14萬家零售藥店的藥品銷售量只占市場總量的15％；而美國最大的連鎖藥店CVS就有4100多家門店，藥品年銷售額達到200多億美元，幾乎占美國年藥品零售額的1/5。

4．6服務意識淡薄

藥店雖有其特殊性，但終究屬于服務行業(yè)的一種，做好服務是其發(fā)展的根本，但目前，很多藥品從業(yè)人員的服務意識還很淡薄，服務的主動性不強。

4．7 從業(yè)人員的專業(yè)素質有待提高

藥店銷售的商品決定了它的專業(yè)性，服務質量的好壞直接取決于服務人員的專業(yè)素質，只有掌握了過硬的本領，才能對患者提供最佳的用藥指導等服務，目前我國的執(zhí)業(yè)藥師的數(shù)量才10萬人，且大多不在藥品銷售一線，與實際要求相差甚遠。

4．8陷入平價競爭的泥潭

為了更好的搶占市場，不少藥店打出平價銷售的旗幟，更多的藥店又比著降價，一夜之間，平價風暴席卷全國，但沒過多久，各地紛紛傳來平價藥店關門的消息，低層次的價格競爭，使很多的藥店到了舉步為艱的地步。

4．9行業(yè)內的競爭日漸激烈

大量的民間資本，布局的不合理性，以及馬上到來的外資使得藥店的競爭日漸激烈，出現(xiàn)了在資本、服務、管理水平、成本控制等多個領域的競爭。

4．10連鎖藥店的優(yōu)勢不優(yōu)

我國藥店連鎖處于起步階段，還很不規(guī)范，真假連鎖魚龍混雜，連鎖的優(yōu)勢得不到體現(xiàn)；此外，地方保護主義、部門利益沖突，使得很多連鎖只是在地區(qū)內得以發(fā)展，連鎖經營的優(yōu)勢還沒能完全體現(xiàn)。

4．11經營管理水平有待提高

我國藥店的經營管理水平就總體而言還處于初級階段，具體表現(xiàn)在：經營品種無特色、千店一面；定位錯置；一哄而上、大干蠻干、風險意識淡薄；競爭手段單一、以價格競爭為主（虛假的“降價”策略往往使經營成本和收益秩序出現(xiàn)混亂）；配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經營體系，因而難以發(fā)揮連鎖經營的優(yōu)勢。

5、未來藥店發(fā)展的八種趨勢

5．1藥店管理規(guī)范化

國家在藥品經營領域實行GSP認證，在今年年底所有的藥品經營企業(yè)都將獲得《藥品經營質量管理規(guī)范》認證證書，這將使我國的藥品經營企業(yè)嚴格依法經營，日常的管理也將進一步規(guī)范。同時規(guī)范化的管理也將進一部減少藥品的損耗，提高藥店的工作效率。

5．2藥店經營多元化

在藥店經營經歷了從“賣藥品”到“賣健康便利”的變化后，藥店經營開始走多元化的道路，除藥品外多種非藥品（保健食品、功能性食品、美容護膚品、保健器械、保健類書籍等）已經作為藥店經營的品種在很多地方的藥店出現(xiàn)，同時部分藥店成立了健康中心開展健康服務。

5．3藥店規(guī)模大型化

隨著競爭的激烈，規(guī)模小的藥店由于在品種、采購成本、價格等上劣勢，紛紛關門，藥店的規(guī)模逐漸走向大型化，新開張的藥店往往動輒幾百平方米甚至更大。

5．4藥店模式超市化

隨著超市這種經營方式在我國的逐步推廣，人們已形成了開架、自由選購的銷售習慣，藥店為了順應這種變化，也開始超市化經營，這種模式也得到了老百姓的認可，但目前我國的藥店超市化經營還處于初級階段，在管理方法和經營思路上還與國外的藥品超市存在很大的差距。

5．5藥店存在連鎖化

俗話說“大樹底下好乘涼”，由于連鎖藥店在價格、服務、整體形象等面的優(yōu)勢，單體藥店紛紛家盟連鎖藥店，事實也證明連鎖藥店經營上的成功。但目前的連鎖藥店也存在在規(guī)模小、區(qū)域性強以及建設重復的問題，后期藥店連鎖化發(fā)展勢必朝大型化、全國性以及連鎖企業(yè)整體數(shù)目減少的方向發(fā)展。

5．6藥店發(fā)展品牌化

百年老字號企業(yè)的青春煥發(fā)，說明了消費者對于品牌的認可，各地的藥店為了培養(yǎng)顧客的忠誠度也紛紛將品牌化納入發(fā)展的戰(zhàn)略目標，各藥店也因其顯著特點為老百姓所認同，例如在山西某地的藥店中三家大藥店分別的到了品種齊全、價格低廉、服務好的美譽。

5．7藥店品種豐富化

篇（8）

我國的醫(yī)藥流通領域的市場化改革起步于20世紀80年代，此前，藥品流通基本上屬于國有專營，各級醫(yī)藥公司經營藥品批發(fā)，負責藥品零售的藥店和醫(yī)院則必須統(tǒng)一從醫(yī)藥公司進貨，下屬的一、二、三級采購站均為國有制企業(yè)，這種4級批發(fā)模式造成了整個醫(yī)藥流通渠道的效率低下。而藥品按照國家計劃生產，統(tǒng)購統(tǒng)銷，價格上實行統(tǒng)一控制，分級管理。藥廠出來的產品到最終的消費，在我國往往有6-7個流通環(huán)節(jié)，結果造成無序競爭、過度競爭現(xiàn)象嚴重。而在國外的成熟市場，藥品流通環(huán)節(jié)一般為2-3個。環(huán)節(jié)繁多導致效率和效益的損失，目前全國醫(yī)藥商業(yè)平均流通費用率為12.56%，銷售利潤率小于1%。在美國醫(yī)藥批發(fā)商的銷售利潤率為1.5%，而其流通費用率僅為2.9%。據統(tǒng)計，我國已有15個省的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)連續(xù)3年出現(xiàn)匯總性虧損。加入WTO后，我國的醫(yī)藥分銷領域將受到來自國外企業(yè)更大的沖擊，因此，我國的醫(yī)藥流通業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，落后的流通模式必須進行改革。

2、傳統(tǒng)的醫(yī)藥流通渠道

目前存在的渠道主要有：

藥品生產企業(yè)藥品零售企業(yè)消費者

藥品生產企業(yè)藥品批發(fā)企業(yè)醫(yī)院藥房臨床醫(yī)師患者（消費者）

藥品生產企業(yè)藥品零售連鎖企業(yè)藥品連鎖企業(yè)門店消費者

藥品生產企業(yè)醫(yī)院藥房臨床醫(yī)師患者（消費者）

其中存在的問題是： 從商流的角度看，藥品出廠后大多需經過批發(fā)企業(yè)、零售（連鎖）企業(yè)或醫(yī)院藥房等多個環(huán)節(jié)才能到達消費者，多次商品所有權的轉移勢必要影響到藥品的流通速度，同時也增加了藥品的流通費用。從物流角度分析，這就是導致我國醫(yī)藥商業(yè)流通費用過高的根本原因。因此，醫(yī)藥流通業(yè)改革首先須進行流通模式的轉變。

醫(yī)藥流通模式探討

1、醫(yī)藥流通的簡單模式

從醫(yī)藥流通領域的發(fā)展來看，將來醫(yī)藥流通的模式應該是圖1所示：

這是一種最簡單的醫(yī)藥流通模式，其實，從物流的角度分析，這同樣是一種理想的醫(yī)藥物流模式。因為如果沒有配送中心的存在，那么模型將變?yōu)閳D2。

制造商/供應商

分銷商/家戶

如果存在物流配送中心的話，那么模型可變?yōu)閳D3。

制造商/供應商

分銷商/家戶

從圖2可以看出，物流配送開始從制造商/供應商到分銷商/客戶采用的是：一點到多點或多點到一點的形式，這是物流配送系統(tǒng)的原始模型。原始模型演變?yōu)楝F(xiàn)代物流配送系統(tǒng)供應鏈的結構即：多點到一點再到多點的形式。由圖1轉變?yōu)閳D2的理由主要有四：①提高了物流配送系統(tǒng)的敏捷化程度；②提高供應的保證程度，降低生產和流通企業(yè)的庫存成本；③為了簡化流通手續(xù)，提高物流系統(tǒng)效率和提高服務水平；④提高車輛等物流資源的利用率，降低物流成本，緩解城市交通擁擠狀況。

在此還需要特別指出的是物流中心、配送中心與物流配送中心三者之間的區(qū)別（見表1）。

從上述比較可以看出，物流中心和配送中心是不同的，按此分析，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立的應是物流中心,零售連鎖企業(yè)建立的應是配送中心。那么，對于由物流中心和配送中心構成的物流網絡可以統(tǒng)稱為物流配送中心。

2、醫(yī)藥流通模式的選擇與分析

從表1分析可以看出，要想建立一種理想的物流模式，關鍵的一個環(huán)節(jié)是――物流配送環(huán)節(jié)。從醫(yī)藥流通企業(yè)的角度講，需要解決的問題是：醫(yī)藥物流配送的功能應該由誰來承擔更有效？由誰來建設物流配送中心更合理？我們有以下幾種選擇：

（1）醫(yī)藥生產企業(yè)自辦物流，自建物流配送中心；

（2）零售連鎖企業(yè)自建配送中心，承擔本企業(yè)內部的物流配送功能；

（3）醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)作為第三方物流服務提供商，建設物流配送中心；

（4）醫(yī)藥生產企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)共同合建物流配送中心。

醫(yī)藥流通模式分析

（1）醫(yī)藥生產企業(yè)自建物流

經濟增長方式的轉變，要求物流業(yè)也向專業(yè)化方向發(fā)展；藥品市場的不斷擴大，也要求有一個完美的物流提供商為制藥企業(yè)服務。在這種形勢下，第三方物流興起，以集合眾多企業(yè)的物流業(yè)務，使自身資源得到充分利用，在一定程度上分擔企業(yè)自營物流的成本，降低物流總體費用。雖然第三方物流的市場前景看好，然而，從全國制藥行業(yè)來看，采用第三方物流方式的比例還比較低。主要原因是多數(shù)第三方物流企業(yè)為非專業(yè)藥品物流企業(yè)，或只能提供運輸、倉儲等部分服務，而客戶需要更多的綜合，甚至包括非物流范疇的服務；而最有條件成為藥品專業(yè)物流企業(yè)的是醫(yī)藥商業(yè)公司，但其物流業(yè)尚處于發(fā)展之中。一方面供應不足，另一方面需求不旺，因此，許多大型的制藥企業(yè)自建物流網絡，既為本企業(yè)服務，也為其他企業(yè)提供第三方物流服務從而獲取利潤。例如雙鶴藥業(yè)股份有限公司在北京通州開建了物流基地，預計在全國逐步建立物流基地，形成全國性的物流配送網絡。但是，自建物流是需要有強大的經濟、技術實力作支撐的，而我國的制藥企業(yè)數(shù)量眾多而且規(guī)模偏小，信息化水平普遍低，資本實力有限，所以除少數(shù)實力較強的大型制藥企業(yè)可以自建物流網絡，其他大多數(shù)企業(yè)應利用現(xiàn)有的社會化“第三方物流”，不僅可以節(jié)約建設物流的巨額資本投入，還可以使其集中精力發(fā)展企業(yè)的核心競爭力――產品的創(chuàng)新與市場的控制能力。

（2）零售連鎖企業(yè)自建配送中心

目前大部分國內的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的發(fā)展，是在重組原有流通格局的基礎上進行的，還沒有能為連鎖藥店服務的社會化配送中心，同時，根據我國GSP及相關的政策規(guī)定，每個醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)都必須由其總部建立只為本企業(yè)內部服務的配送中心。所以，每個連鎖藥店都不得不自建配送中心，而建設配送中心的投入很大，營運成本幾乎占到連鎖藥店總部管理成本的50%以上，這就意味著連鎖企業(yè)將背負沉重的經濟壓力。但從物流管理的角度看，完全沒有必要每個連鎖企業(yè)都自建配送中心，這是一種資源的浪費。

（3）醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)承擔“第三方物流服務”

從上述對制藥企業(yè)和零售企業(yè)自建物流的分析可以看出，兩者雖然均可自行承擔起物流配送的任務，但是這需要企業(yè)具有較強的資金和技術實力做支持，而對于大多數(shù)的企業(yè)來說，并不具備這個條件。同時，企業(yè)若在物流建設上投入過多，也會影響其發(fā)展各自的核心競爭力，最終往往將導致企業(yè)喪失市場。因此，對大多數(shù)制藥企業(yè)和零售企業(yè)來說，最明智的選擇應該是根據自身的實際情況，合理利用“第三方”提供的物流服務。在醫(yī)藥流通領域，最有資格承擔藥品第三方物流服務的應是醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，尤其是大型的批發(fā)企業(yè)，它們在建設現(xiàn)代物流方面有很好的條件。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

①地域優(yōu)勢。國內的大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)一般都建設在交通便利的省會城市或地區(qū)，這就為發(fā)展物流配送中心提供了得天獨厚的便利條件。

②設施設備優(yōu)勢。為完成藥品批發(fā)職能,批發(fā)企業(yè)必然擁有大面積的土地,建設大量的倉庫，并且配備相當數(shù)量的汽車及其他倉儲、運輸、裝卸、搬運等機械設備,同時還要有適合藥品運輸、保存的特殊設施設備。這些條件都是物流配送中心所必須具備的。

③專業(yè)技術優(yōu)勢。長期的批發(fā)業(yè)務,培育了一大批具有豐富的采購、存儲、運輸管理經驗的專業(yè)技術隊伍。從現(xiàn)代經濟理論和信息技術等方面加以再培訓,這支隊伍將會成為物流配送的骨干力量。

④傳統(tǒng)的組織網絡優(yōu)勢。雖然改變了傳統(tǒng)的隸屬關系,但在幾十年的業(yè)務交往過程中,批發(fā)企業(yè)與生產企業(yè)之間、批發(fā)企業(yè)與批發(fā)企業(yè)之間、批發(fā)企業(yè)與零售企業(yè)之間,必然會形成一種較為密切相互信賴的關系,這也是物流配送網絡建設的基礎。

基于以上優(yōu)勢,批發(fā)企業(yè)在發(fā)展配送中心時,更易于開拓市場,提高并鞏固其配送商品的市場占有率，并且通過擴大權實現(xiàn)契約化配送,逐步走向規(guī)范化、專業(yè)化。批發(fā)企業(yè)只要充分利用現(xiàn)有的品種、人員、倉儲、運輸、質量保證等資源優(yōu)勢，實施流程再造，即可組建成大型的區(qū)域性物流中心，然后在此基礎上，整合、利用中小型批發(fā)企業(yè)和零售連鎖企業(yè)已有的配送網絡，最后形成全國性的醫(yī)藥專用物流配送網絡。

（4）醫(yī)藥生產企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)共同組建物流配送中心

在由生產企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)各自運營的物流配送中心內，物流業(yè)務是由廠商、流通批發(fā)商、零售商直接從事的，即他們在負責生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品物質流動或管理的事物，而且物流中心的基礎建設（如土地購買、設施建設等）和相關的投資都是由他們獨資進行。顯然，這種形式的物流配送中心在利益上表現(xiàn)為廠商、流通批發(fā)商或零售商能對商品流動、經營的全過程進行控制和管理，但問題是相應的成本較高，這不僅表現(xiàn)在建設成本高昂，而且也反映在管理費用居高不下。為了避免上述問題，興建物流配送中心時，可以采取由制藥企業(yè)、流通企業(yè)、零售企業(yè)共同組建，工作人員也由三方的人員共同組成，但基于醫(yī)藥流通企業(yè)具有發(fā)展物流中心的獨特優(yōu)勢考慮，可以決定由醫(yī)藥流通企業(yè)的人員總體領導策劃。通過共同組建物流配送中心可對藥品進行整體的物流作業(yè)管理，不僅可以加快藥品的流通速度，提高醫(yī)藥流通效率，更重要的是通過整合物流管理，可以降低醫(yī)藥物流成本。

結論

本文通過對醫(yī)藥流通模式的探討得出：從物流的角度分析，理想的醫(yī)藥流通模式應是：藥廠物流配送中心零售終端。其中，物流配送中心起著連接上、下游企業(yè)的作用，產品從生產出廠經過物流配送網絡直接到達銷售終端，商流即產品的所有權在物流配送環(huán)節(jié)可不發(fā)生轉移，這樣，就改變了過去流通環(huán)節(jié)過多的狀況，為流通業(yè)降費增效提供了有利的條件。

通過對醫(yī)藥流通物流的四種模式的分析得出：

（1）具有強大資金、技術實力的大型醫(yī)藥生產企業(yè)可以自建物流配送網絡，發(fā)展第三方物流。但是對于大多數(shù)的生產企業(yè)來說，充分利用流通企業(yè)提供的物流服務才是明智的選擇。

篇（9）

xx-x大藥房現(xiàn)狀分析

1. MI(Mind Identity System)企業(yè)理念識別基本完善。

2. MI與VI(Visual Identity System)視覺識別系統(tǒng)之間不夠統(tǒng)一，當前的VI 不 能很好的體現(xiàn)企業(yè)理念。

3. BI(Brand Identity) 企業(yè)行為識別不夠完善。

4. 缺少網絡銷售渠道，目前還未建立企業(yè)CIS網站。

(成功的網站是技術、藝術、企業(yè)形象與企業(yè)營銷策略的有機組合，以先進的網頁技術與平面設計為形象的展示手段，以合理的結構層次和準確的鏈接關系表達企業(yè)營銷策略。圍繞企業(yè)自身特點把網站建設成為一個犀利的推廣工具使之為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。)

5. 店面內的規(guī)劃不夠合理，醫(yī)藥類商品和非醫(yī)藥類商品布局有點混淆。(引用“目前，我國幾乎所有的中心城市和較大的二級城市的社會藥店和連鎖藥店都或多或少地進行了多元化經營。但多元化經營目前還存在成本問題、店面空間管理問題、缺乏營銷策劃與傳播手段、缺乏專業(yè)人員和機構的參與、戰(zhàn)略定位混亂、盲目選擇多元化經營項目和商品品類組合等難題。”)

6. 店面招牌過于陳舊，沒有親和力不能和企業(yè)理念有效的結合起來。

7. 亟需進行VI整合策劃。

可行性方案

1. 根據企業(yè)文化進行VI整合。

2. 完善企業(yè)行為識別系統(tǒng)。

3. 建立企業(yè)CIS網站。

4. 店面空間進行整合設計。

具體實施辦法

1. 導入日期：在xx-x大藥房成立xx周年之際，舉辦為民免費檢查，送藥試用等活動。全面導入CIS，給消費者以暫新的形象。

2. 完成日期：半個月，為企業(yè)轉型期。

3. 完成內容：店面，門牌，企業(yè)標志，服務等整體形象的轉變。同時進行媒體宣傳開展活動。

4. 組織機構：企劃部，宣傳部，理念整合(公司領導層)

xx-x大藥房簡介：

xx-x大藥房連鎖有限公司，原名xx-xx大藥房，是一家經營xx年的合肥老字號藥方，享有“合肥第一藥房”的美譽。目前系合肥規(guī)模最大的零售藥店之一。多次獲得盛市藥監(jiān)部門授予的“購物放心店”、“醫(yī)藥保定點藥店”、“優(yōu)質服務單位”、“3.15萬人調查消費者滿意品牌”等榮譽稱號。

xx-x大藥房連鎖有限公司營業(yè)面積總計1400平方米。職工150人。其中專業(yè)技術人員占總人數(shù)比60%。商場引進先進的時空醫(yī)藥軟件系統(tǒng)和電子監(jiān)護系統(tǒng)管理，按照GSP賣場分區(qū)、藥品分類管理模式經營。下設為001店、002店、003店三個門店。

xx-x大藥房連鎖有限公司始終堅持“質更優(yōu)、品種全、價更實、服務更誠信、24小時開門營業(yè)”為服務宗旨;堅持“藥價最低、如果高于附近藥店退補差價;品質最高，發(fā)現(xiàn)偽劣假藥，以一罰十”的服務承諾。堅持以“顧客是上帝，顧客是親人，血肉相連，心靈相通”為服務理念。“平價優(yōu)質”以及“誠信經營”的“為民”形象已深植百姓心中，xx大藥房連鎖有限公司現(xiàn)已成為百姓健康咨詢、問并購藥的首選正規(guī)品牌藥店。

企業(yè)理念

宣傳口號：一個心意“為民”，為民;

經營思想：為顧客著想，給顧客方便，讓顧客滿意;

經營理念：文明，規(guī)范，發(fā)展，奉獻;

經營宗旨：經營健康服務，便民，利民，為民;

廣告語：好藥保健康，平價為人民;

一個愿望：祝您健康!

市場分析(媒體分析)

20XX年藥品零售市場呈三大趨勢(引自華源醫(yī)藥網的OTC市場分析)

“藥品零售市場將進一步集中，市場規(guī)模將繼續(xù)擴大，藥店的多元化經營比重將進一步加大。”這是在11月7~8日召開的第十八屆全國醫(yī)藥經濟信息會上，21世紀藥店報總編輯黃澤V在分析了今年我國藥品零售市場的現(xiàn)狀和主要因素后，對明年藥品零售市場的發(fā)展趨勢所作的分析預測。

分析目前的零售市場情況，黃澤V認為，目前我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，銷售增長明顯，同時費用居高不下，零售市場規(guī)模在不斷擴大，而由于基數(shù)大，競爭藥店數(shù)增加，總體統(tǒng)計的增長幅度有所下降。

談到未來的發(fā)展趨勢，黃澤V分析認為，由于大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國性連鎖，并不斷蠶食和擠壓當?shù)氐膯误w藥店，因此我國醫(yī)藥連鎖零售市場的集中度不斷提高。自20XX年以來這種趨勢一直延續(xù)著，有數(shù)據顯示，前10位的連鎖藥店銷售總額占前100位的比重2003年為37.57%，20XX年為45.08%，到20XX年達到51.60%。同時，國家對農村醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入的加大、“新農合”的推進和農村生活水平的提高等利好因素，將使20XX年的市場規(guī)模得到繼續(xù)擴大。黃澤V預測，20XX年我國藥品零售市場規(guī)模為901億元，20XX年將達到1100億元，比2006年增長22%。這個預測是比較樂觀的，20XX年以來，由于受政策影響，我國零售市場增長幅度基本維持在14%~15%之間。

在藥店經營業(yè)態(tài)方面，黃澤V認為藥店多元化經營是一種趨勢，多元化的比重將加大。黃澤V提供的數(shù)據顯示，據不完全統(tǒng)計，我國有近80%的連鎖藥店已經騰出部分營業(yè)場所來經營非藥品，其中約30%的藥店將其他服務，如洗衣、休閑、沖印等加入到藥店服務內容中，還有15%的連鎖藥店已計劃進行多元化經營。另一方面，藥店經營品種的配置也發(fā)生著變化，個別藥店藥品經營只占30%,其他的個人護理品占到30%，食品和日用品占到40%。藥店之所以趨向于多元化經營，是因為我國藥店分散、市場集中度低、藥店贏利能力差、生存環(huán)境艱難、近年來受政策影響較大以及國外資本和業(yè)外資本進入藥品零售業(yè)，對現(xiàn)有藥店帶來了更大的壓力。黃澤V介紹說，目前，我國幾乎所有的中心城市和較大的二級城市的社會藥店和連鎖藥店都或多或少地進行了多元化經營。但多元化經營目前還存在成本問題、店面空間管理問題、缺乏營銷策劃與傳播手段、缺乏專業(yè)人員和機構的參與、戰(zhàn)略定位混亂、盲目選擇多元化經營項目和商品品類組合等難題。

此外，第三終端近年來一直是廠商共同關注的一個熱點，黃澤V認為第三終端將拉動零售藥店在農村市場有所作為。農村市場存在終端數(shù)量多，單個銷量小，市場分散，OTC產品居多的特點，“新農合”在一定程度上激發(fā)了農村群眾的看病意識，增強了農民的藥品購買力。同時，由于終端的重要性，掌控了終端就等于掌控了市場，因此工業(yè)與終端的合作案例不斷涌現(xiàn)，在一定程度上形成了醫(yī)藥工商業(yè)對終端的“跑馬圈地”現(xiàn)象。

競爭分析

1. 百姓緣大藥房最先推出平價風暴，賺足的顧客的信賴。店面實體和電腦網絡銷售相結合(擁有企業(yè)CIS網站)，拓展新的銷售渠道，極具競爭力。

2003年登陸合肥的百姓緣大藥房，率先打出與國家核定藥品零售價格相比 “將藥價下降45%”的口號，撼動了合肥的藥品市場，一年內讓合肥的藥價總體下浮15%;20XX年12月28日其在合肥市的第二家直營店開業(yè)，打出了“將藥價降到底”的口號，整體帶動了安徽藥價的下降。

百姓緣精神 團結向上 奮發(fā)進取

百姓緣宗旨 一切為了父老鄉(xiāng)親，你健康，我快樂

百姓緣理念 心中有百姓，價格自然低

心中有百姓，服務當然好

心中有百姓，質量肯定優(yōu)

2. 南京醫(yī)藥合肥大藥房連鎖有限公司是以合肥大藥房和安徽長江大藥房兩個國家首批GSP認證企業(yè)和全國示范藥店為核心，由南京醫(yī)藥合肥天星有限公司、南京醫(yī)藥合肥天潤有限公司共同出資組建的安徽省最大的跨省連鎖并兼有批發(fā)業(yè)務功能的醫(yī)藥流通企業(yè)，于20XX年2月18日正式成立。20XX年公司實現(xiàn)銷售1.56億元(其中：零售7086萬元，批發(fā)8514萬元)，其零售額占合肥市醫(yī)藥零售總額三分之二之多。公司核心企業(yè)合肥大藥房、長江大藥房單店銷售分別居全國第六和全國五十強，并先后榮獲“全國文明示范藥店”、“文明示范窗口”、“國家誠信單位”、“全國百家最優(yōu)質服務單位”和“全省醫(yī)藥系統(tǒng)最佳經濟效益單位”等榮譽稱號。

企業(yè)理念 讓人類生活得更健康

企業(yè)精神 團結 高效 開拓 創(chuàng)新

經營理念 誠信、規(guī)范、互動、雙贏

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一、中國零售藥店的業(yè)種、業(yè)態(tài)及經營模式

零售藥店，亦即醫(yī)藥商品交換的場所。“業(yè)種”指“賣什么”，中國的藥店主要販賣醫(yī)藥、保健食品及醫(yī)療器械。“業(yè)態(tài)”指“怎么賣”，也可以理解為營業(yè)形式，是指零售企業(yè)為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態(tài)。中國的零售藥店業(yè)態(tài)主要有超市型藥店便利型藥店。

便利型藥店的特點是數(shù)量多，分布廣，方便消費者就近購買。這帶給消費者“便利”的顧客價值，為市場營銷的要點之一。超市型藥店的特點是價格便宜，經營面積大，經營品種多，經營方式借鑒超市的做法。這帶給消費者“多種、便宜”的顧客價值，亦為市場營銷的要點之一。

按商事主體其經營組織的形態(tài)，可分為單體藥店連鎖藥店。單體藥店以個人注冊形式存在的藥店，通常只有一家，屬于小規(guī)模分散經營。連鎖藥店是指經營同類醫(yī)藥產品或服務的若干個店鋪，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，使復雜的商業(yè)活動簡單化，以獲取規(guī)模效益。這是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)進行成本領先戰(zhàn)略的重要基礎。

二、中國醫(yī)藥零售業(yè)的行業(yè)環(huán)境概況

1.國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革滯后

由于中國長期存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)象，醫(yī)療機構醫(yī)藥銷售額占醫(yī)藥市場的85%以上，零售藥店醫(yī)藥銷售比例極低。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進和醫(yī)療定點藥店的設置，大陸醫(yī)藥零售業(yè)呈現(xiàn)了強大的發(fā)展勢頭，醫(yī)藥零售業(yè)的發(fā)展需要公平的競爭環(huán)境，而競爭環(huán)境的改善有待醫(yī)療體制改革的不斷深入。

2.行業(yè)市場競爭狀況日趨激烈

近幾年來隨著大陸醫(yī)療保障體制、醫(yī)療衛(wèi)生體制和醫(yī)藥流通體制改革的進一步深化，以及處方藥和非處方藥分類管理制度以及醫(yī)療機構醫(yī)藥分業(yè)制度改革的實施，使得醫(yī)藥零售市場的集中度日趨集中化，競爭狀況因此越來越激烈。中國加入WTO，外資被允許在2004年進入大陸的醫(yī)藥零售市場，外資以及國內其他行業(yè)的資本大舉進入醫(yī)藥零售行業(yè)必將加劇醫(yī)藥零售業(yè)的競爭，這也給大陸的醫(yī)藥零售業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

3.連鎖企業(yè)綜合管理水平不高

與國內其他零售連鎖行業(yè)的先進管理模式相比，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，在發(fā)展方面缺乏大膽創(chuàng)新精神，連鎖管理科技含量不高，使得資源整合效率較低，在激烈的商業(yè)競爭中居于弱勢。尤其是現(xiàn)階段不成熟的管理體制往往難以適應企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹，大量藥店的加盟，連鎖分店的迅速增多，往往導致管理失控、市場反應能力降低，從而很難發(fā)揮整合效應，嚴重阻礙了醫(yī)藥零售連鎖經營企業(yè)的健康發(fā)展。

4.盲目營銷只打價格戰(zhàn)的競爭

目前在大陸零售藥店普遍存在經營模式陳舊、營銷方式落后、競爭手段缺乏的情況下，零售藥店只處于只打價格戰(zhàn)的低水平競爭方式。而價格戰(zhàn)對藥店經營而言是一把雙刃劍，雖然在短期內可以贏取一定的市場和利潤，但大幅度降價帶來行業(yè)利潤水平的回落將與藥店經營成本的走高形成一對更為突出的矛盾，如果企業(yè)把營銷工作的中心轉到以降價為主上來，是對企業(yè)的巨大傷害。過度盲目的營銷更無法打造知名品牌。

5.執(zhí)業(yè)藥師與流通專才均不足

目前我國零售藥店的從業(yè)人員業(yè)務素質普遍偏低，多數(shù)人員沒有專業(yè)技術職稱，導致藥店從業(yè)人員在指導消費者安全用藥上發(fā)揮的作用不太明顯，消費者用藥的安全性得不到有效的保證。在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，流通與零售專業(yè)人才的數(shù)量和質量都不能適應現(xiàn)代醫(yī)藥流通業(yè)發(fā)展的要求，對流通與零售專業(yè)人才的需求是面臨的最大困難。

三、中國零售藥店應采取的基本營銷策略

醫(yī)藥市場營銷是醫(yī)藥組織通過預測、刺激、提供方便，協(xié)調生產與消費以滿足顧客和社會公眾對醫(yī)藥產品、服務及其它供應的需求的整體經濟活動。醫(yī)藥市場營銷主要運用醫(yī)藥營銷組合，亦即產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，組成一個系統(tǒng)化的整體策略，以此達到占領醫(yī)藥市場，取得經濟效益最佳化的目的。

1.產品策略

醫(yī)藥產品組合為產品策略的核心。醫(yī)藥產品組合是指藥店根據企業(yè)定位和目標顧客需要確定的醫(yī)藥產品項目和服務項目的組合。醫(yī)藥零售應根據市場的需求，及時調整產品結構，以適應消費者的需求，這與促進企業(yè)銷售、增加企業(yè)利潤有十分密切的關系。

2.價格策略

醫(yī)藥價格策略是指藥店為了在目標市場上實現(xiàn)定價目標，給醫(yī)藥商品訂一個基本價格和浮動的幅度。價格策略是企業(yè)的一個重要營銷手段。醫(yī)藥價格策略的制定必須根據不同市場情況、產品條件和企業(yè)自身狀況，以獲得消費者接受，并使企業(yè)獲得最大的利益。價格在大陸常常都是最鋒利的武器。

3.渠道策略

醫(yī)藥渠道策略就是要合理地設計和建立醫(yī)藥產品的分銷渠道，把醫(yī)藥產品及時、方便、有效、經濟地提供給最終消費者。醫(yī)藥分銷渠道，是指醫(yī)藥產品從生產者向消費者轉移的過程中，所經過的、由各個中間環(huán)節(jié)所連接而成的路徑。醫(yī)藥分銷渠道為建立和發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)核心能力的重要環(huán)節(jié)，對醫(yī)藥企業(yè)核心能力的產生和維系都發(fā)生著重要作用。

4.促銷策略

促進銷售的簡稱，零售中最主要的促銷活動為廣告、人員推銷、公共宣傳、營業(yè)推廣和整合營銷傳播等。良好的促銷是保證產品質量、提高產品知名度的重要手段。促銷活動可以為顧客提供較多的信息，特別是醫(yī)藥零售市場這種存在嚴重信息不對稱的行業(yè)，就顯得尤其重要，這些信息可以幫助消費者作出較好的購買決定。

四、中國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)應采取的基本發(fā)展戰(zhàn)略

1.聚焦差異化，實施特色營銷

在價格競爭的洪流下，規(guī)避同質化營銷是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的重要課題，這有賴于企業(yè)進行差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，包括多個方面的內容。既有企業(yè)產品方面的特色化定位，也有企業(yè)服務的特色化定位，還包括企業(yè)在渠道、促銷等各個方面的特色化定位。在差異化戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)必須要整合自身的優(yōu)勢資源，實施特色營銷，進行生態(tài)位經營，如此方能基業(yè)常青，享受藍海的高收益。

2.強化品牌塑造，培養(yǎng)顧客忠誠

消費者是市場的核心，是決定企業(yè)生死存亡的命運之神，消費者的信任和支持是企業(yè)生存的根本。而品牌正是一種消費者信任和支持的體現(xiàn)，在消費者日益成為市場主體的大背景下，品牌認知度對消費者的購買決策的影響不斷增大。隨著醫(yī)藥零售市場的快速發(fā)展，競爭日益加劇，企業(yè)品牌效應也得到進一步強化，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)間的競爭日益轉化成品牌的競爭。如何管理企業(yè)已有的品牌，保證企業(yè)品牌的有效延伸和不斷擴展，是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)必須注意和解決的課題。

3.創(chuàng)新服務方式，提升服務水平

藥店不只是零售業(yè)，也是服務業(yè)的一種，做好服務是其發(fā)展的根本，藥店的服務質量直接關系到顧客的忠誠度和滿意度。藥店在經營活動中很難使每一個顧客都滿意，所以藥店應通過不斷創(chuàng)新服務方式、美化服務設計、完善服務流程、提高服務人員素質等方式健全整體的服務體系，通過向顧客提供全方位服務的過程來實現(xiàn)品牌價值。

參考文獻：

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[3]吳海俠．論我國零售藥店的市場營銷策略[J]．科技創(chuàng)業(yè)月刊，2001，(5):50-51

篇（11）

在人才告急的表象之下,市場似乎正在醞釀新的擴張潮。據了解,在最近的兩個月間,單是廈門大學附近不大的商圈范圍內,就相繼開出了近十家藥店。

據惠好醫(yī)藥閩南區(qū)域總經理夏建軍透露,今年上半年,惠好一下子就開了12家新店。一向擅打價格戰(zhàn)的好又惠醫(yī)藥連鎖也不甘人后,聲稱最近一兩個月內將新開6家藥店,年底計劃還將開6家藥店,其中將包括2家超過1000平方米的大賣場。而本土老店鷺燕大藥房,今年也已經新開了10家藥店,并計劃在下半年以每月2～3家的速度擴張。

金融危機之下,廈門的連鎖藥店為何逆勢擴張?在沈燕元看來,金融危機給廈門藥店的發(fā)展和擴張帶來了機會。

記者了解到,廈門的房價是福建省內最高的,市內均價每平方米一度在1萬元以上,導致藥店租金成本極高。盈利能力與房租不成正比,選址于是成為制約藥店擴張的最大難題。然而這種壓力在金融危機發(fā)生之后得到了極大的緩解。

沈燕元對記者表示,金融危機促使一些超市和服裝店倒閉,2年前曾居高不下的店鋪租金,如今下降了20%～40%,直接刺激藥店擴張的意欲,爭相搶奪地盤;同時,隨著藥店融資上市的趨勢不斷強化,要求謀劃上市的藥店必須擴大其規(guī)模。

另外,記者在采訪中發(fā)現(xiàn),在這種擴張潮流中,尤以中小連鎖藥店最為活躍。在福建省會福州,當?shù)匾患逸^大的藥店負責人對記者表示,這種在藥店擴張的情況下愈見突出的人才危機在福州并不嚴重。原因是本地較大的連鎖雖從未停下拓展的步伐,但基本抱持“合適則開”的態(tài)度。據其介紹,包括在廈門動作頗大的“惠好”,今年在福州開店的速度也并不快。

“倒是本地一些更小規(guī)模的企業(yè)突然表現(xiàn)出快速發(fā)展的勢頭”,該負責人分析,之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象,一方面是由于本地中小連鎖市場份額不大,希望通過快速擴張搶占市場。另一方面則是在“賭醫(yī)改”,期望在短期內做大規(guī)模,在未來的醫(yī)藥分開中爭取更多主動權。

人才成本放大

重慶一位藥店人曾在采訪中告訴記者,當下金融危機肆虐,相較內陸城市重慶而言,沿海地區(qū)更受影響,這也給重慶連鎖的人才招聘創(chuàng)造了更好的機會。該藥店人表示,在其所在公司2009年新近招聘的員工中,就有一部分從上海、深圳等地返回重慶的人員,其中更不乏藥師等藥店發(fā)展急需的人才。

與直轄市的同行相比,廈門的連鎖則沒有這么幸運。作為人口只有200多萬的經濟特區(qū),廈門本地人口不多,外來人口亦少,因此人力成本一直居高不下,這也成為制約本地連鎖擴張的一大因素。

如今金融危機似乎并未為企業(yè)降低人力成本,相反,隨著圈地規(guī)模的擴大,廈門的藥店不得不面對人才難題放大的現(xiàn)狀。一方面,福建省內的醫(yī)藥類高校不多,主要是福建生物工程職業(yè)技術學院和幾家衛(wèi)校,能提供的醫(yī)藥類人才有限;另一方面,大部分衛(wèi)校的畢業(yè)生會被醫(yī)院、診所“分流”掉,來藥店工作的人數(shù)遠遠無法滿足需求;而因廈門醫(yī)藥行業(yè)尚未出現(xiàn)龍頭大企業(yè),難以吸引省外的醫(yī)藥學校學生。

為此,好又惠連鎖藥店于今年2月份開始,推出“店長培訓式學院”的培訓計劃。據沈燕元介紹,此“學院”重點以實戰(zhàn)和體驗為主,以公司旗艦店作為培訓基地,每個學員培訓時間為2～3個月,進行軍事化訓練。

培訓1個月后,每人輪流當?shù)觊L1周,考試以實戰(zhàn)為主。經過兩個多月的培訓,已有兩期共18人的店長、經理走上了崗位,解決了藥店核心人才的問題;而對于基層的營業(yè)員,則通過與省內外高校合作、網絡招聘等途徑來實現(xiàn)。