緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇企業(yè)研發(fā)成本管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

摘　要：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)而言更是經(jīng)濟(jì)利潤的重要源泉，研究開發(fā)是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步的基本途徑和根本手段。高科技必然導(dǎo)致高成本，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制管理對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重要影響。本文以研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)為對象，探討該類企業(yè)如何加強(qiáng)成本控制與管理。

關(guān)鍵詞 ：研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)；成本；控制；管理

中圖分類號：F276文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02

收稿日期：2014-06-18

作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術(shù)有限公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任。主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)投資管理、公司內(nèi)部控制建設(shè)。

一、引言

科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)支柱，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素。區(qū)別于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的研制生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品技術(shù)含量高，品種多，批量小。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品一般都必須經(jīng)歷研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售四個(gè)基本環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入大量的人力、財(cái)力、物力。因此，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發(fā)的過程中需要進(jìn)行零散、大量的物資采購滿足研究開發(fā)的需求，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費(fèi)用控制顯得尤為重要。只有加強(qiáng)成本費(fèi)用管理控制，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)才能降低研發(fā)的不確定風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理存在的問題分析

（一）物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理控制不完善

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資采購管理成本約占其研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營成本的一半，因此加強(qiáng)物資采購管理成本管理與控制對促進(jìn)研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本費(fèi)用管理發(fā)揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制仍然存在一定問題，常常出現(xiàn)物資庫存多卻無法滿足研究開發(fā)的需要，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部物資供需矛盾，或者物資采購價(jià)格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業(yè)整體的成本費(fèi)用負(fù)擔(dān)水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資的采購與需求特點(diǎn)的影響。

研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品一般都是采用按訂單生產(chǎn)即零庫存的生產(chǎn)方式，或者一旦研發(fā)成功就需要大量的物資或原材料準(zhǔn)備大規(guī)模生產(chǎn)，或者一旦研究開發(fā)失敗則相應(yīng)的物資需求急速下降為零。而且每個(gè)項(xiàng)目的研究開發(fā)所需要的物資、原材料、設(shè)備都具有一定的獨(dú)立性，每個(gè)項(xiàng)目之間的物資缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。對于按訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，大部分的產(chǎn)品批量有限，企業(yè)很難大規(guī)模訂購相關(guān)的物資，由于生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)難度大，可預(yù)測性比較弱，加上理性的市場環(huán)境很難男足研究開發(fā)的各種物資需求，很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)只能提前向供應(yīng)商提出訂單或提供相應(yīng)的模板要求供應(yīng)商根據(jù)用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時(shí)性往往加大了企業(yè)的采購成本。另外，大部分研究性生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)部門與物資供應(yīng)部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費(fèi)用管理控制的有效性。研究開發(fā)過程中，設(shè)計(jì)師們在選用原始材料，器具配件時(shí)考慮更多的是技術(shù)指標(biāo)和性能指標(biāo)，設(shè)計(jì)師們更追求的是產(chǎn)品的性能優(yōu)勢、外觀優(yōu)勢、科技優(yōu)勢等，力求制造最完美的產(chǎn)品，而常常忽略了物資的采購價(jià)格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應(yīng)部門很難準(zhǔn)確地預(yù)測研究開發(fā)部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新?lián)Q代快，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃變化快且難預(yù)測，小規(guī)模的采購特點(diǎn)更是加大了研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購的成本費(fèi)用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)尚未充分意識到物資采購管理對成本費(fèi)用管理控制的重要性，因此物資采購管理環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理控制工作沒有得到應(yīng)有的重視和加強(qiáng)，影響了企業(yè)整體的成本費(fèi)用管理控制水平。

（二）成本費(fèi)用管理與控制存在局限性

研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注投資決策階段和項(xiàng)目結(jié)束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發(fā)并生產(chǎn)過程中的成本費(fèi)用管理控制問題。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的投資項(xiàng)目金額大，回報(bào)周期長，不確定性大等特點(diǎn)，投資決策的分析是為了確保企業(yè)資金投放的方向可行、有效，是研究開發(fā)生產(chǎn)的基本前提。項(xiàng)目結(jié)束后的財(cái)務(wù)分析是為了評價(jià)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)為日后的項(xiàng)目投資提供借鑒。但是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在研究開發(fā)過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項(xiàng)目，每個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出如果沒有得到很好的控制，將會(huì)大大降低成本費(fèi)用控制的作用。我國大部分研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)往往忽略了研究開發(fā)過程中的成本費(fèi)用控制，例如企業(yè)沒有合理制定符合實(shí)際需要的預(yù)算方案，沒有切實(shí)地執(zhí)行預(yù)算方案，無法實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算方案執(zhí)行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產(chǎn)品研究開發(fā)進(jìn)度的關(guān)系。在研究開發(fā)過程中資金使用太過隨意，常常以產(chǎn)品的研究開發(fā)為理由，隨意、沒有節(jié)制的使用資金，導(dǎo)致資金的使用率下降。同時(shí)，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中沒有實(shí)時(shí)地分析評價(jià)項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益，以防止失效項(xiàng)目的過度投放，避免研究開發(fā)過程中不必要的浪費(fèi)，從而達(dá)到將成本費(fèi)用管理控制貫穿到企業(yè)整個(gè)研究開發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，從每個(gè)細(xì)節(jié)控制成本，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）人才成本費(fèi)用管理控制存在的片面性

人才是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，但是目前很多研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)對人才成本管理存在片面的認(rèn)識，往往出現(xiàn)在形式上降低人才成本費(fèi)用，而實(shí)質(zhì)上卻加大企業(yè)的整體費(fèi)用負(fù)擔(dān)水平。部分企業(yè)為了增強(qiáng)在同行業(yè)的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進(jìn)各種人才，沒有考慮企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)需要和未來的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜龐大，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在；同時(shí)部分企業(yè)為了降低員工成本，盡量壓縮包括設(shè)計(jì)師，研究人員，生產(chǎn)人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業(yè)員工的流動(dòng)性，為了及時(shí)提供合適的人才，企業(yè)不得不花費(fèi)大量的成本對員工進(jìn)行入職前培訓(xùn)及定期或不定期的培訓(xùn)，提高新人的崗位適應(yīng)能力及應(yīng)對日新月異的競爭環(huán)境的創(chuàng)新能力，為企業(yè)提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓(xùn)費(fèi)，新人崗位適應(yīng)期帶來的成本上升，員工流動(dòng)帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業(yè)對員工工資的下降額度，同時(shí)還提高了企業(yè)的整體成本，導(dǎo)致企業(yè)成本費(fèi)用控制的效果事與愿違，難以達(dá)到預(yù)測的結(jié)果。

三、研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理的相關(guān)建議

（一）加強(qiáng)物資采購管理成本控制與管理

研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)物資采購一般呈現(xiàn)批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預(yù)測性難等特點(diǎn)，加強(qiáng)物資采購管理環(huán)節(jié)的成本控制與管理對加強(qiáng)研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理發(fā)揮不可忽略的重要作用。首先，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立設(shè)計(jì)研發(fā)生產(chǎn)部門與物資供應(yīng)部門有效的溝通機(jī)制，保證各個(gè)部門之間信息交流通暢，確保供應(yīng)部門及時(shí)了解研發(fā)生產(chǎn)的現(xiàn)狀及需求特點(diǎn)，同時(shí)也使得研發(fā)生產(chǎn)部門及時(shí)掌握相關(guān)物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強(qiáng)化各個(gè)部門之間的溝通協(xié)商，一方面可以讓研發(fā)生產(chǎn)部門及物資供應(yīng)部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應(yīng)部門可以隨時(shí)掌握需求狀態(tài)，轉(zhuǎn)化被動(dòng)角色，以更主動(dòng)的角色購買管理物資，另一方面，物資供應(yīng)部門具備足夠的時(shí)間尋找更優(yōu)惠、更具有長遠(yuǎn)合作潛能的供應(yīng)商，以最實(shí)惠的價(jià)格購買質(zhì)量有保障且符合實(shí)際生產(chǎn)需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應(yīng)部門通過長期的數(shù)據(jù)積累及豐富的統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)未來物資需求狀況進(jìn)行定性甚至量化模擬，以更高的準(zhǔn)確度預(yù)測的企業(yè)未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時(shí)，使其達(dá)到庫存管理成本最小化。

其次，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)控制物資領(lǐng)用審批流程，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的物資領(lǐng)用很用可能并沒有帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是只有不斷的創(chuàng)新，不斷地嘗試，企業(yè)才有可能生產(chǎn)出具備核心競爭力的高科技含量產(chǎn)品或新產(chǎn)品。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理把握創(chuàng)新與成本控制之間的關(guān)系，合理控制物資領(lǐng)用審批流程，一方面可以限制研究開發(fā)人員以研究開發(fā)的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產(chǎn)研發(fā)人員的工作提供便利，提高研發(fā)創(chuàng)新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責(zé)權(quán)限妨礙其他人員的工作的正常開展。

（二）建立全方位、實(shí)時(shí)的成本控制管理體系

研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)比普通企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素更加復(fù)雜，更加多樣化，因此建立全方位、實(shí)時(shí)的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業(yè)必須強(qiáng)化事前的成本預(yù)測及預(yù)算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項(xiàng)目在財(cái)務(wù)方面做可行性分析之外，每個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之前都應(yīng)該詳細(xì)地分析項(xiàng)目持續(xù)期間，內(nèi)部收益率、投入產(chǎn)出效益分析和投資回報(bào)率等具體分析，同時(shí)應(yīng)當(dāng)深入了解市場等不確定性因素，及時(shí)把握產(chǎn)品研發(fā)過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)編制預(yù)算方案，從項(xiàng)目、成本費(fèi)用、時(shí)間三個(gè)維度進(jìn)行合理預(yù)算。由于不同項(xiàng)目之間的持續(xù)期間不同，為了能夠及時(shí)控制成本支出，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一定時(shí)間范圍內(nèi)的資金總預(yù)算，實(shí)時(shí)地控制成本費(fèi)用的支出狀況，一旦發(fā)現(xiàn)不合理或不適當(dāng)?shù)闹С黾皶r(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合成本支出不確定性強(qiáng)的特點(diǎn)，合理進(jìn)行預(yù)算管理，運(yùn)用彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算方法，及時(shí)根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整預(yù)算方案，充分發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)功能，提高成本控制管理水平。

其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)事中的成本控制管理。對于企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，一定要在預(yù)算規(guī)定的范圍內(nèi)使用，對于超預(yù)算的成本費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行可行性分析。同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期歸集研發(fā)費(fèi)用支出情況，比如通過員工費(fèi)用、物資領(lǐng)用費(fèi)、物資管理費(fèi)、產(chǎn)品調(diào)試（試驗(yàn)）費(fèi)等指標(biāo)控制產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)并投入使用過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，確保每一筆費(fèi)用都達(dá)到效益最大化。最后，研發(fā)型企業(yè)可以通過對項(xiàng)目完成后的成本控制管理進(jìn)行分析評價(jià)，從而及時(shí)了解企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，及時(shí)調(diào)整成本控制管理過程中出現(xiàn)的偏差。比如企業(yè)可以通過研發(fā)回報(bào)率、研發(fā)銷售百分比、總投入回報(bào)率等指標(biāo)評價(jià)項(xiàng)目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現(xiàn)象，提高資金使用效率。

（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本

合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動(dòng)性，一方面可以激發(fā)員工的工作熱情，使之為企業(yè)做出做大的貢獻(xiàn)。研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)可以將項(xiàng)目相關(guān)工作人員的薪酬福利與創(chuàng)新成果、提供的創(chuàng)新方法等指標(biāo)掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，同時(shí)防止員工為了私人利益故意損害企業(yè)集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩(wěn)定性，使得研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時(shí)，精簡機(jī)構(gòu)部門，避免人浮于事。

四、結(jié)論

面對日益競爭的全球競爭環(huán)境，如何突破新技術(shù)、新技能的發(fā)展瓶頸，研究開發(fā)出企業(yè)核心競爭力，使得該企業(yè)的產(chǎn)品在科學(xué)技術(shù)含量、性能上不斷創(chuàng)新已經(jīng)是研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)在同業(yè)競爭中立于不敗之地的決定性因素。創(chuàng)新與研發(fā)帶來的高成本對研發(fā)型生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理提出更高的要求。企業(yè)只有充分認(rèn)識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強(qiáng)化成本控制管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

對于現(xiàn)代成本管理和管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域新近崛起的日本“成本企畫”模式，①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時(shí)，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內(nèi)在核心。日本一些學(xué)者從各種不同的角度對此作過闡述，②這類論述內(nèi)容過泛過寬，盡管其中不乏真知灼見，但很難被認(rèn)同這是在真正研究方法核心問題。筆者認(rèn)為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現(xiàn)形式與內(nèi)在實(shí)質(zhì)進(jìn)行多重側(cè)面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進(jìn)而構(gòu)建有效的成本管理模式。

在全面展開論述之前，先對成本企畫模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。

首先，成本企畫的方法立足點(diǎn)值得關(guān)注。較之于歐美模式，成本企畫模式的方法立足點(diǎn)有了重大的轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)歐美式的成本管理是基于財(cái)務(wù)成本信息的管理，其管理方法在成本會(huì)計(jì)學(xué)科中有所體現(xiàn)，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評價(jià)。成本企畫則對成本有另一種理解，日本人認(rèn)為，成本絕非單純是帳簿的產(chǎn)物，既然它在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)該從工程學(xué)的、技術(shù)的層面去把握成本信息，從開發(fā)、設(shè)計(jì)階段開始結(jié)合工程學(xué)的方法對成本進(jìn)行預(yù)測、監(jiān)控。其基本立足點(diǎn)可認(rèn)為是全生命周期成本（WholeLifeCycleCost，WLCC）思想（詳見下文）。一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構(gòu)件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結(jié)合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)乃至銷售階段的目標(biāo)成本，將成本計(jì)算與產(chǎn)品設(shè)計(jì)一體化分析，以達(dá)成根本性的成本降低。

其次，必須對現(xiàn)有的成本企畫定義加以分析。日本成本企畫特別委員會(huì)將成本企畫定性為企業(yè)確立中長期竟?fàn)巸?yōu)勢的、與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略性管理方法，作出了較具發(fā)展觀的定義：“成本企畫是指在產(chǎn)品的策劃、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，希冀同時(shí)達(dá)成這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動(dòng)”。③筆者認(rèn)為該定義有三點(diǎn)值得注意：（1）其目標(biāo)是針對“顧客滿意”（CustomerSatisfaction，CS）的，與歐美的成本管理目標(biāo)相吻合；（2）它是以成本管理之形式達(dá)成終極的利潤管理之目的；（3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會(huì)計(jì)計(jì)量是融為一體貫徹實(shí)施的。顯然，這三方面對傳統(tǒng)的成本管理學(xué)科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。其三，有必要對“成本筑入”這一術(shù)語作一簡略說明。成本筑入的“筑入”譯自日語“つくりごみ”（此譯是否達(dá)意，專家們不妨發(fā)表高見），大意為在生產(chǎn)、制造過程中同時(shí)“深深地嵌入”或“緊密地結(jié)合進(jìn)”新的要素（因而筆者認(rèn)為“筑入”也可權(quán)且英譯為“buildingn”）。上述成本企畫的分析體現(xiàn)了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導(dǎo)性的綜合性手段（會(huì)計(jì)、工程與組織）針對WLCC的全面實(shí)施（特別是在源流階段的實(shí)施），使得以WLCC為軸心的成本管理形式達(dá)成終極的利潤管理目的。

二、成本筑入的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：全生命周期條件下的目標(biāo)成本

成本企畫方法基礎(chǔ)之一是目標(biāo)成本計(jì)算（TargetCosting，TC），即通過對WLCC之計(jì)算（TC）與先導(dǎo)的綜合性管理結(jié)果之估算（CostEstimation）的比較，來決定是否真正實(shí)施下一步的批量投產(chǎn)。探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標(biāo)成本計(jì)算出發(fā)。

目標(biāo)成本所包含的內(nèi)容是第一個(gè)要考慮的因素。所謂生命周期成本（LifeCycleCost，LCC）有狹義與廣義兩種認(rèn)識。狹義的LCC是指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本，具體指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的成本。成本企畫中的目標(biāo)成本較之LCC更廣，即表現(xiàn)為上述的wLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產(chǎn)者發(fā)生的成本，而且要把消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本等也包括在內(nèi)。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，要滿足顧客在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費(fèi)者成本在內(nèi)的WLCC視為必達(dá)目標(biāo)來加以實(shí)現(xiàn)。成本企畫中的目標(biāo)成本范圍是指這種全生命周期條件下的各項(xiàng)必達(dá)目標(biāo)成本。

其次應(yīng)考察目標(biāo)成本的典型計(jì)算方式。按照市場導(dǎo)向的要求，某一產(chǎn)品的目標(biāo)成本計(jì)算一般表現(xiàn)為“期望售價(jià)-目標(biāo)利潤”或“期望售價(jià)×（l-目標(biāo)利潤率）”這樣的形式。有些日本學(xué)者直觀地將目標(biāo)成本稱之為“許容成本”，④這種命名究竟是什么涵義呢？其實(shí)，所謂“許容成本”意味著一種預(yù)先制定好的框架，也就是允許可能的最高成本額。這個(gè)最高成本額是新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)成的成本目標(biāo)值，是WLCC下的最大許容值。

這意味著，未來成本的實(shí)際發(fā)生額只能局限于基本市場導(dǎo)向所決定的目標(biāo)成本框架內(nèi)。一旦成本估算的結(jié)果超出這個(gè)框架，就意味著基于WLCC的成本管理綜合性手段的失敗，或者說，集工程、組織手段于一體的成本筑入并沒有在其預(yù)想范圍內(nèi)得以貫徹，從根本上說，是成本筑入相對于要求的目標(biāo)成本范圍的無能為力。反之，如果成本估算的結(jié)果在許容值之內(nèi)，則是成本筑入的成功。換言之，“成本筑入”成敗的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是全生命周期條件下的目標(biāo)成本的達(dá)成與否。

三、成本筑入的外在表現(xiàn)形式：具象化的“中心實(shí)施循環(huán)”

成本筑入的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)只是對其實(shí)施階段性成果考核的一桿標(biāo)尺，反映了由市場決定的成本筑入的客觀數(shù)量要求。深入的研究則必須從成本企畫實(shí)施本身的特征著手。

盡管成本企畫形態(tài)各異，但有一個(gè)特征是所有的成本企畫方法流程共同具備的，即目標(biāo)成本的“設(shè)定分解達(dá)成（再設(shè)定）（再分解）達(dá)成……”這一“中心實(shí)施循環(huán)”。“設(shè)定分解達(dá)成……”這一過程看似簡單，實(shí)際上其中包括了多重循環(huán)。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程一般可以區(qū)分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)這四個(gè)階段，嚴(yán)格地說，每個(gè)階段都需要實(shí)施“設(shè)定分解達(dá)成……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)加以判定，如果失敗，則必須實(shí)施“再分解達(dá)成”的過程，萬不得已時(shí)還必須進(jìn)行目標(biāo)成本的“再設(shè)定”）。只有在最后工序設(shè)計(jì)階段的成本降低額達(dá)成后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┡可a(chǎn)。

在整個(gè)擠壓循環(huán)中各階段的職能有所不同?！霸O(shè)定目標(biāo)成本”是把成本目標(biāo)數(shù)值化，表現(xiàn)為上文所述的目標(biāo)成本計(jì)算方式。“分解目標(biāo)成本”是對目標(biāo)成本采用穩(wěn)扎穩(wěn)打、各個(gè)擊破的方式，即對目標(biāo)成本按照某種特性進(jìn)行分解，使“可供使用的目標(biāo)成本”布局具象化。“達(dá)成目標(biāo)成本”是在布局完畢后有針對性地對癥下藥，應(yīng)盡可能在各部位都采用省料且有效的“施工”方式，使所費(fèi)在設(shè)計(jì)要求的設(shè)定目標(biāo)的范圍內(nèi)。

“達(dá)成目標(biāo)成本”階段實(shí)際上表現(xiàn)為成本筑入的中心，典型地表現(xiàn)為在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)施成本降低，在綜合性成本管理中有著舉足輕重的地位。它主要采用價(jià)值工程方法并結(jié)合設(shè)計(jì)評價(jià)方策（DesignReview）、權(quán)衡方策（TradeOff）、成本留保方策（CostReserve）和種類減少方策（VarietyReductionProgram）等管理工程技術(shù)手段，力求使設(shè)計(jì)圖紙上的預(yù)期成本最低化。當(dāng)然，整個(gè)成本筑入的外在表現(xiàn)形式可以作更廣的具象化理解，即以不斷地實(shí)施成本擠壓為特征的“中心實(shí)施循環(huán)”。它與上述檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)相配合，使得成本企畫模式得以順利地運(yùn)作。

四、成本筑入的先導(dǎo)：源流管理與產(chǎn)品觀念

上文已經(jīng)指出，成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理，對其具體表現(xiàn)形態(tài)可以作更為深入的描述。一個(gè)完成的產(chǎn)品策劃或設(shè)計(jì)，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。進(jìn)一步直觀地說，開發(fā)和設(shè)計(jì)就是在開發(fā)書和圖紙上“制造”產(chǎn)品。既然實(shí)際制造過程必然發(fā)生成本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了。成本筑入思想正是基于這樣的先導(dǎo)性認(rèn)識，即降低產(chǎn)品成本的重心應(yīng)該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段乃至開發(fā)策劃階段。這就必須確立“源流管理”的先導(dǎo)認(rèn)識及其與其相配合的“產(chǎn)品觀念”范疇。源流管理指在設(shè)計(jì)階段乃至開發(fā)策劃階段就開始降低成本的活動(dòng)，突出地表現(xiàn)為“有備無患”，即降底成本活動(dòng)要求從事物的最初起始點(diǎn)開始實(shí)施充分透徹的分析，以避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費(fèi)無謂的成本。源流式成本管理的主要特質(zhì)在于其預(yù)防性，其早期實(shí)施使得大幅度削減成本成為可能。借助源流管理向后續(xù)的設(shè)計(jì)（構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)）、制造階段推展，表現(xiàn)出逐層逐次的成本筑入特色。源流管理很難稱得上是真正的實(shí)體管理，其對象頗難把握。日本學(xué)術(shù)界稱成本企畫是針對“制品concept”（日英混合語）展開的，這應(yīng)認(rèn)為是源流管理的對象。筆者認(rèn)為“制品concept”的確切涵義是“產(chǎn)品觀念”。⑤拿成本企畫所針對的典型產(chǎn)品汽車來說，大而言之有式樣、格調(diào)這類“觀念”，具體地又有行駛性能的“觀念”、乘座感覺的“觀念”、操作上的“觀念”和用途上的“觀念”等，不一而足。所有這些“觀念”所表示的均是源自對產(chǎn)品本身的要求，具有較強(qiáng)烈的主觀導(dǎo)向。由這類產(chǎn)品觀念出發(fā)，開發(fā)設(shè)計(jì)人員就會(huì)把眼光轉(zhuǎn)向車身、底盤、馬達(dá)、剎車、動(dòng)力源、內(nèi)裝和附屬備品等一系列具體問題。這就必然引發(fā)對成本的思考，因?yàn)橐延^念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，可能不得不增加材料和加工技術(shù)等方面的投入，這就成為拉動(dòng)成本上升的原因。這部分要上升的成本能否使它少上升甚至不上升，抑或上升額能否在其它“觀念”改變較少或不改變的領(lǐng)域得以消化吸收，這就成為設(shè)計(jì)攻關(guān)中不得不考慮的問題。筆者嘗試將“產(chǎn)品觀念”定義為：服務(wù)于源流管理的匯集現(xiàn)有工程和成本要素并可融入未來成本思考的產(chǎn)品構(gòu)想體。針對這種產(chǎn)品構(gòu)想體的管理是成本控制質(zhì)的飛躍，它較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式有了根本的轉(zhuǎn)折，表現(xiàn)為以產(chǎn)品觀念為對象實(shí)施自覺的、前饋型成本控制。立足于源流管理的分析表明：成本筑入體現(xiàn)的新?統(tǒng)殺竟芾硭枷肫潯局適竊し佬緣?、且\⌒統(tǒng)殺究刂疲揮薪⒃戳鞴芾磧氬飯勰畹娜鮮痘∩喜趴贍茉誑⑸杓圃縉諞雜行У墓芾砉こ碳際跏侄危ㄉ銜氖黽暗囊約壑倒こ譚椒ㄎ韉母髦址講擼┕岢鉤殺局搿?/P>

五、成本筑入的管理工程技術(shù)實(shí)施：“創(chuàng)造流”通過源流管理以明確產(chǎn)品觀念，明確產(chǎn)品觀念后又必須進(jìn)一步將源流管理逐層地推向設(shè)計(jì)階段管理和生產(chǎn)準(zhǔn)備階段管理，這意味著進(jìn)入了成本筑入的實(shí)施階段。成本筑入的實(shí)施大略可分為成本革新控制和成本改善控制兩種形態(tài)，無論何種形態(tài)，其基本表現(xiàn)均是從提案到選案的價(jià)值工程的改善案作成過程，其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新或創(chuàng)造。為簡略起見，下文不再贅述價(jià)值工程一般實(shí)施方法，也不論及相類似的革新控制形態(tài)，僅對以價(jià)值工程lstLookVE⑥為代表的改善控制形態(tài)作一最基本的分析。

筆者認(rèn)為，在設(shè)計(jì)層面上lstLookVE的層層進(jìn)逼技術(shù)的運(yùn)用，實(shí)際上體現(xiàn)的是一種創(chuàng)造、改進(jìn)、再創(chuàng)造的螺旋式推進(jìn)過程，因而我們把lstLookVE改善案的作成過程稱為“‘創(chuàng)造流’的改善控制”。⑦“創(chuàng)造流”在實(shí)施上基本上可分為“構(gòu)想醞釀、深化與分析精煉”三階段。（1）構(gòu)想醞釀是“創(chuàng)造流”的起點(diǎn)，即通過群策群力，以“頭腦風(fēng)暴法”挖掘企業(yè)全體人員的知識潛力，進(jìn)行功能改善的創(chuàng)造構(gòu)思。（2）構(gòu)想深化是“創(chuàng)造流”的中心環(huán)節(jié)。構(gòu)想案數(shù)量很多未必能保證有優(yōu)良的改善案，因而，必須對提出的構(gòu)想進(jìn)行分類、整理，進(jìn)而進(jìn)行發(fā)展（各個(gè)別構(gòu)想案的改善結(jié)合）和具體化（繪成工作圖）。應(yīng)該注意到，分類整理與發(fā)展具體化均是圍繞著功能來進(jìn)行的。我們認(rèn)為構(gòu)想深化過程實(shí)質(zhì)上比之構(gòu)想醞釀內(nèi)含著更多的創(chuàng)造思想，因?yàn)樗柚夹g(shù)分析手段據(jù)以選擇，因此是一種針對功能的更為“精致的”創(chuàng)造。（3）“創(chuàng)造流”的第三階段是從構(gòu)想評價(jià)到改善案評價(jià)的過程。構(gòu)想評價(jià)只能是概略評價(jià)，也就是初略地從技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性兩方面考察其是否有可行性。通過考察把構(gòu)想分為①可能采用案、②不能采用案與③待分析案三類。待分析案往往是用常規(guī)的考察方法一時(shí)難以決定取舍的構(gòu)想案，通過進(jìn)一步分析后?部曬槿擘倩頜誒唷U庋?，构想案的采用抠犉S躍捅冉廈魅妨恕?/P>

“創(chuàng)造流”改善控制過程表現(xiàn)出“將經(jīng)濟(jì)性的成本‘深深地嵌入’或‘緊密地結(jié)合進(jìn)’技術(shù)性的制造方案中”的特質(zhì)，這是成本筑入極為典型的體現(xiàn)。也可以說，“創(chuàng)造流”與“成本筑入”是對同一過程的不同認(rèn)識，前者立足于構(gòu)想案的形成與優(yōu)化（包括技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性兩方面的各自表現(xiàn)），后者則著重于方案所包含成本的削減與合理化（專注于技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性的結(jié)合）。

六、成本筑入的經(jīng)濟(jì)學(xué)解析：求索最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)

以價(jià)值工程等管理工程技術(shù)實(shí)施成本筑入，可以說是把產(chǎn)品的裝配成形視為“成本的裝配成形”，這種思想是現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。以淺顯的比喻來說，成本筑入思想在于把成本視作一種“特殊的部件”，設(shè)計(jì)者是在嘗試能否將這種“部件”的一部分乃至全部刪除，刪除部分又能否“裝配”到其他更重要的功能上去，在構(gòu)想案的技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性概略評價(jià)階段則是為了對已“裝配”部分作更有利的調(diào)整與修正。因而，作為理論化范疇的成本筑入，其具體落實(shí)不妨比喻為“對成本這種特殊部件的削減與重新裝配”。顯然，“削減與重新裝配”難以充分地說明成本筑入的理論實(shí)質(zhì)，對成本筑入的理論含義加以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f明的確頗費(fèi)周折。最近日本學(xué)者清水信匡的研究可謂獨(dú)樹一幟。清水信匡試圖從“成本降低”與“成本最低化”這兩個(gè)概念出發(fā)說明問題。他指出，“成本降低可以定義為，對某對象產(chǎn)品及作業(yè)過去發(fā)生的成本，或認(rèn)為理論上應(yīng)發(fā)生的成本，在不招致該對象特定屬性變化的前提下使其減少”。他又從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說明成本最低化，認(rèn)為成本最低化是成本函數(shù)的選擇問題，是“由選擇生產(chǎn)函數(shù)設(shè)定的投入組合中，以最低的成本選擇對應(yīng)于要求的產(chǎn)出量的投入組合”。換句話說，成本降低是相對比較的概念而成本最低化則是最優(yōu)化概念。清水信匡又定義了其獨(dú)特的“成本結(jié)構(gòu)”概念，他認(rèn)為“成本結(jié)構(gòu)是以最低成本進(jìn)行生產(chǎn)的加工方法與投入的組合”。由此推論存在對下列兩種成本結(jié)構(gòu)的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；（2）已經(jīng)成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者由于非效率因素很多，故一般通過“技術(shù)選擇”來降低成本。后者則光依靠現(xiàn)有技術(shù)無能為力，必須借助知識創(chuàng)造或者說是技術(shù)革新來求得成本降低。因此，清水信匡對成本筑入作了這樣的定義：“為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合根據(jù)需要開發(fā)出的伴隨著成本降低的技術(shù)”。⑧

筆者認(rèn)為，盡管清水信匡的思想出發(fā)點(diǎn)非常具有啟發(fā)性，但其結(jié)論并不太明確，至少存在下面兩方面的問題。其一是，清水信匡對兩種成本結(jié)構(gòu)的區(qū)別并不具備現(xiàn)實(shí)意義，兩者的界限并不明確。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中難以找到現(xiàn)存的已經(jīng)充分成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，也不存在對其進(jìn)行技術(shù)革新后成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化了而成本總額絲毫不變的情況。換言之，成本降低與成本結(jié)構(gòu)是聯(lián)系互動(dòng)的，這同時(shí)表現(xiàn)在成本管理實(shí)施上，“技術(shù)選擇”與“技術(shù)革新”并無截然明確的界限。其二是，清水信匡的定義雖然在屬性上包容了價(jià)值屬性的成本與工程學(xué)方法屬性的達(dá)成目標(biāo)成本技術(shù)這兩個(gè)側(cè)面，但又簡單地把成本筑入稱之為一種“技術(shù)”，這并不妥當(dāng)。其根源在于未能理解成本筑入極為關(guān)鍵的“創(chuàng)造”特質(zhì)，在于未能認(rèn)識到成本筑入是動(dòng)態(tài)地將成本與技術(shù)綜合于一體的一種行為過程。筆者試圖把成本筑入簡潔地定義為：以價(jià)值工程的“創(chuàng)造（創(chuàng)新）流”求索最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)的行為過程。有必要對該定義作以下補(bǔ)充說明：（1）成本筑入的目標(biāo)是獲取最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，即求得成本這種“特殊部件”與其它實(shí)體部件、加工方法及加工精度等性能值的最優(yōu)組合，其手段可以容納技術(shù)選擇、技術(shù)變更和技術(shù)創(chuàng)新等；（2）該“行為過程”的主體是產(chǎn)品及工程設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)人員，成本管理人員則在價(jià)值信息的供給方面予以必要的配合與協(xié)助；（3）成本筑入的特質(zhì)蘊(yùn)含在價(jià)值工程的實(shí)施方式上，特別體現(xiàn)在以衛(wèi)lstLookVE（OLookVE）為代表的“創(chuàng)造（創(chuàng)新）流”中，或者說是其核心所在。

七、對我國成本管理實(shí)踐的啟示

篇（3）

1引言

近些年，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，成本管理成為企業(yè)在發(fā)展中必須承擔(dān)的一個(gè)重要責(zé)任和義務(wù)。發(fā)電企業(yè)之間的競爭，更多的是發(fā)電成本的競爭。發(fā)電企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須以最低的發(fā)電成本發(fā)出高品質(zhì)電能，才能在滿足市場需求的同時(shí)獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，才能在電力體制改革中立于不敗之地。所以，科學(xué)的成本管理辦法、合理的成本管理模式對發(fā)電企業(yè)尤為重要。企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要和企業(yè)自身情況的成本管理模式。

2成本管理模式的內(nèi)涵

成本管理模式是指對解決成本管理問題方法的總結(jié)與歸納。它是在成本管理方法的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出的一整套具體的成本管理理念、成本管理內(nèi)容、成本管理程序、成本管理制度等體系并將其運(yùn)用于企業(yè)，從而使企業(yè)管理得到改進(jìn)，對提高企業(yè)整體管理水平具意義重大。

現(xiàn)代成本管理模式的相關(guān)理論主要包括：作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、全面成本管理、目標(biāo)成本管理。現(xiàn)代成本管理的理論和方法是在新的中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)和方法的，能夠比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。

3現(xiàn)行成本管理模式存在的問題分析

（1）企業(yè)的成本管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)

火力發(fā)電企業(yè)過于注重成本核算，一味的以降低成本為目標(biāo)，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)，缺乏對公司整體的成本管理進(jìn)行系統(tǒng)的思考，對可能影響到成本的各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系不能從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)地審視企業(yè)的成本發(fā)生情況。此外，目前傳統(tǒng)的成本觀念仍然在火力發(fā)電企業(yè)保持著較高的地位，即認(rèn)為成本管理就是簡單的控制生產(chǎn)成本，成本管理的重心依然停留在少數(shù)人身上，缺少全員共同的成本意識。

（2）成本控制沒有形成系統(tǒng)的方法體系

目前火力發(fā)電企業(yè)的成本控制工作并沒有使這六個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)有機(jī)的整體，具體表現(xiàn)有成本預(yù)測不能給成本決策提供及時(shí)所需的信息；成本決策不能給成本計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)；成本核算不能為成本預(yù)測、決策提供有用的信息，各種方法之間割裂地、脫節(jié)地存在。由于各種成本方法之間的脫節(jié)，因此不可避免的導(dǎo)致在成本管理中無效率行為的增多，達(dá)不到預(yù)期的降低成本的實(shí)際效果。

（3）成本責(zé)任未完全落實(shí)到位

企業(yè)沒有進(jìn)行成本責(zé)任中心管理，在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系，成本管理如果不能落實(shí)到具體的責(zé)任主體，考核也無從談起，成本管理也就不能發(fā)揮最大的效用。

（4）企業(yè)不重視“沉沒成本”：

成本管理工作的重點(diǎn)在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費(fèi)用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低即“沉沒成本”，則很少考慮。但有時(shí)“沉沒成本”往往會(huì)對企業(yè)的生產(chǎn)決策產(chǎn)生重要的影響，是企業(yè)不容忽視的一個(gè)重要因素。

4我國火力發(fā)電企業(yè)新型成本管理模式

（1）加強(qiáng)觀念的轉(zhuǎn)變

火力發(fā)電企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，完善制度和管理體系，為實(shí)施新型成本管理模式打好基礎(chǔ)。要在市場經(jīng)濟(jì)下立足，必須改變原有傳統(tǒng)的思想觀念。首先，應(yīng)先通過培訓(xùn)、講座等方式轉(zhuǎn)變員工的落后思想，不斷提高員工的思想意識水平。同時(shí)，完善成本考核制度，落實(shí)責(zé)任，從而為實(shí)施新型的成本管理模式打好堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

（2）制定符合企業(yè)自身的成本戰(zhàn)略

戰(zhàn)略成本管理的核心是建立成本優(yōu)勢，而傳統(tǒng)成本管理以實(shí)現(xiàn)“降低成本”為主要目標(biāo)，二者有著本質(zhì)的區(qū)別。通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理前瞻性、全局性，尋求長久的競爭優(yōu)勢，制定出符合企業(yè)自身的成本戰(zhàn)略，從而加強(qiáng)企業(yè)競爭力。

（3）進(jìn)行成本精細(xì)化管理

將生產(chǎn)經(jīng)營全過程中構(gòu)成或影響成本的要素盡可能地分解到末端，以成本項(xiàng)目為主線分級展開，然后根據(jù)需要設(shè)為若干級，通過層層嵌套分解，盡量將影響成本的因素分解到末端，以便提供更詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)，以此來提高成本的透明度，使其能夠呈現(xiàn)出各單位成本的真實(shí)水平。在細(xì)化成本核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對細(xì)化的成本要素逐項(xiàng)進(jìn)行對比分析，如與標(biāo)準(zhǔn)成本、歷史最好水平、考核指標(biāo)、同行業(yè)先進(jìn)水平對比，以此來總結(jié)成績、查找不足，并分析原因、制定措施改善各項(xiàng)管理的缺陷。

（4）充分運(yùn)用作業(yè)成本

歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并建立資源庫，根據(jù)需要科學(xué)合理地對各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行資源配置，并對各項(xiàng)作業(yè)資源耗費(fèi)所創(chuàng)造的價(jià)值大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源浪費(fèi)。結(jié)合責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立健全成本管理的績效評價(jià)體系，將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)限范圍，加強(qiáng)對成本管理的績效考評，以保證成本指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)績效的真實(shí)性與可靠性。

5結(jié)論

本文結(jié)合國內(nèi)外成本管理理論和幾種先進(jìn)的成本管理模式的應(yīng)用發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對我國現(xiàn)行火力發(fā)電企業(yè)成本管理模式進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上對我國火力發(fā)電企業(yè)成本管理模式的創(chuàng)新進(jìn)行了探討，找出其存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。對我國火力發(fā)電企業(yè)成本管理模式的分析，有利于我國火力發(fā)電企業(yè)找準(zhǔn)成本管理工作中問題及影響因素并及時(shí)采取有效措施進(jìn)行改進(jìn)，這對于我國火力發(fā)電企業(yè)的成本管理工作具有一定的實(shí)際意義。

參考文獻(xiàn)：

［1］劉天育.火力發(fā)電企業(yè)成本管理淺見［J］.四川會(huì)計(jì)，2002，9）.

篇（4）

1、明確自主創(chuàng)新是推動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力

對于中小企業(yè)，尤其是生產(chǎn)型中小企業(yè)，其發(fā)展對于自主創(chuàng)新具有非常高的要求，其不僅是企業(yè)提高市場競爭力的重要手段，而且也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的主要途徑。但是，在新技術(shù)的研發(fā)中，由于存在很多不確定性，從而導(dǎo)致企業(yè)在此方面的投入具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的取舍，同樣是成本管理的一個(gè)重要問題。在中小企業(yè)的發(fā)展中，技術(shù)的創(chuàng)新主要是為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)的，所以，在對技術(shù)進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新中，企業(yè)必須盡可能降低不確定性對企業(yè)資金造成的風(fēng)險(xiǎn)，將技術(shù)研發(fā)的成本控制在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)，做到技術(shù)領(lǐng)先水平和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等方面達(dá)到相互支持，各方均有所兼顧。

2、意識到中小企業(yè)長期面臨著資金供給不足的問題

就我國目前中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，普遍面臨著資金供給不足的問題，究其原因，一方面是因?yàn)橹行∑髽I(yè)自身財(cái)務(wù)管理上缺乏科學(xué)性和完善性，財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，導(dǎo)致資金浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重;另一方面是因?yàn)樯鐣?huì)發(fā)展對中小企業(yè)缺乏正確的認(rèn)識，對中小企業(yè)的發(fā)展缺乏大力支持，使得企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)面臨諸多阻礙，導(dǎo)致資金無法實(shí)現(xiàn)有效循環(huán)使用，加上政府部門政策性關(guān)注點(diǎn)都集中在了國有企業(yè)和外資企業(yè)的發(fā)展上，更是加劇了中小企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的困難程度。近年來，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中小企業(yè)雖然在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我完善，但資金供給不足的現(xiàn)象卻仍沒有得到有效解決，阻礙了中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、充分認(rèn)識成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間的管理對成本管理思想的重要意義

在當(dāng)前中小企業(yè)成管理工作中，能夠?qū)芾硭皆斐捎绊懙囊蛩赜泻芏?，比如說業(yè)務(wù)量、利潤等，成本、業(yè)務(wù)量、利潤三者之間存在著密不可分的聯(lián)系，處理好三者之間的關(guān)系也是中小企業(yè)成本管理的重中之重。首先是要對本量利關(guān)系中的相關(guān)性進(jìn)行正確認(rèn)識，所謂“相關(guān)”，從理論上來看指的是在企業(yè)發(fā)展過程中，已經(jīng)達(dá)到的業(yè)務(wù)量水平，成本、業(yè)務(wù)量以及利潤安排與實(shí)施要以“相關(guān)”作為前提，即相關(guān)的成本、相關(guān)的業(yè)務(wù)量和相關(guān)的利潤。對于相關(guān)的研究，我們需要注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，首先，要對中小企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行全面系統(tǒng)的了解。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中小企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍主要以民用品為主，在確保產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的前提下，維持企業(yè)長期而又穩(wěn)定的發(fā)展。不僅對于技術(shù)具有較高要求，而且還要確保技術(shù)的更新速度和完善性。其次，對于國有企業(yè)來說比較困難的業(yè)務(wù)，中小企業(yè)可以將其順利完成，比如說咨詢業(yè)中介組織和建筑的規(guī)劃與設(shè)計(jì)等。最后，對于中小企業(yè)發(fā)展來說，內(nèi)部相關(guān)條件涉及了多個(gè)方面的內(nèi)容，比如說技術(shù)、資金、人才和管理等，要實(shí)現(xiàn)以上要素之間的有效協(xié)調(diào)和平衡，突出可控性，合理應(yīng)對不斷變化的市場需求，進(jìn)而將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

二、中小企業(yè)成本管理的方法

1、強(qiáng)化成本意識，實(shí)行全員成本管理

成本意識是各項(xiàng)成本管理工作順利開展的前提和基礎(chǔ)，對于一些中小企業(yè)來說，如果想要從根本上提高成本管理的整體水平，首要任務(wù)就是強(qiáng)化管理人員的成本意識，無論是企業(yè)的主管、生產(chǎn)職工，還是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，都要樹立成本意識。同時(shí)，還要在此基礎(chǔ)上實(shí)行全員成本管理，我們應(yīng)該充分認(rèn)識到，成本管理工作并不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門的事情，而是整個(gè)企業(yè)甚至整體集團(tuán)的事情，所以，如果想要從根本上提高成本管理的整體效率和質(zhì)量，中小企業(yè)管理層就必須從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，帶領(lǐng)全體員工和部門積極參與到成本管理工作中，做到將成本管理工作全面化、具體化，進(jìn)而更好的促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，還應(yīng)該在此基礎(chǔ)上加大成本分析力度，建立科學(xué)完善的成本管理機(jī)制，近年來，伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷普及與發(fā)展，企業(yè)成本管理也逐步向數(shù)字化和智能化方向發(fā)展，先進(jìn)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，不僅為成本管理工作的信息處理提供了高效的工具，而且從根本上提高了成本管理的整體水平，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而，單單做到這些還是不夠的，企業(yè)還應(yīng)該將成本管理結(jié)果進(jìn)行合理應(yīng)用，這是成本管理工作價(jià)值的最終體現(xiàn)，就目前中小企業(yè)的發(fā)展來看，很多環(huán)節(jié)都與成本管理有著密切的聯(lián)系，比如說利潤調(diào)節(jié)、成本調(diào)節(jié)、稅負(fù)控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正確，勢必會(huì)直接影響到企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展，甚至還會(huì)給企業(yè)造成無法挽回的損失。因此，對成本管理及結(jié)果進(jìn)行正確應(yīng)用也是非常重要的。

2、將水平性成本管理方法融入到中小企業(yè)的成本管理體系中

所謂水平性成本管理方法，主要是指將企業(yè)發(fā)展中與成本相關(guān)的各項(xiàng)因素綜合起來統(tǒng)籌考慮，構(gòu)建完善的成本管理系統(tǒng)。目前，我國中小企業(yè)的水平成本管理方法主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容:

(1)成本的管理范圍由最初的制造成本管理逐步擴(kuò)展到全過程的成本管理。從管理學(xué)的角度分析，企業(yè)的成本管理不單單只是包括制造成本，而且包括了與產(chǎn)品相關(guān)的所有支出，比如說研發(fā)、訂貨、供應(yīng)和銷售等，甚至售后服務(wù)的成本也應(yīng)該考慮到成本管理中。以上所介紹的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)給產(chǎn)品的成本管理水平造成影響，這也是構(gòu)建水平性成本管理方法的意義;

(2)企業(yè)成本的管理與控制還應(yīng)該從運(yùn)營角度出發(fā)，將成本貫穿于整個(gè)運(yùn)營過程中。運(yùn)營管理作用成本管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，賦予成本更多的整體企業(yè)內(nèi)外資源，選擇企業(yè)發(fā)展路徑，甄別企業(yè)追求速度和增加積累等項(xiàng)功能，從而進(jìn)一步增強(qiáng)成本管理的內(nèi)在活力;

(3)對于生產(chǎn)型中小企業(yè)來說，作業(yè)鏈的有效整合對成本管理水平的提升具有重要意義。通過作業(yè)鏈的有效整合，可以使成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)無縫對接，加快資金周轉(zhuǎn)速度，盡可能避免資金長時(shí)間占用的情況發(fā)生。從水平性成本管理的角度來看，傳統(tǒng)成本管理模式中所涉及的計(jì)算方法和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)都是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的重要措施，他們都是企業(yè)成本管理體系中的重要組成部分，統(tǒng)一為企業(yè)價(jià)值增值服務(wù)，而目標(biāo)成本管理無疑成為了該體系中統(tǒng)籌全局的關(guān)鍵所在。所以，建立以目標(biāo)成本管理為中心的水平性成本控制方法，是中小企業(yè)推行成本管理整合的現(xiàn)實(shí)選擇。

3、以垂直性成本管理方法加強(qiáng)中小企業(yè)價(jià)值鏈管理

所謂垂直性成本管理，主要是指將成本管理與企業(yè)的價(jià)值鏈有效結(jié)合在一起。這種管理方法的思路主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即內(nèi)部價(jià)值分析和外部價(jià)值鏈分析。其中，內(nèi)部價(jià)值分析主要是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心，通過對現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，將各項(xiàng)資源的價(jià)值在企業(yè)發(fā)展中充分發(fā)揮出來，提高企業(yè)價(jià)值的增值性。簡單的說，就是以最低的成本為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。同時(shí)，還要進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的功能，使其具有較長的壽命周期，其功能以多元、用途廣為最佳，如果是專用產(chǎn)品，那么則應(yīng)該盡可能提高產(chǎn)品的整體質(zhì)量。想要將這一目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，就要求中小企業(yè)將成本、功能與價(jià)值三者有效結(jié)合在一起，既然這里以價(jià)值鏈的思路對成本加以控制，就要以生產(chǎn)中的經(jīng)濟(jì)性和用戶使用時(shí)的經(jīng)濟(jì)性加以考量。其次是外部價(jià)值鏈方面的思路，就我國目前中小企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀來看，已經(jīng)做到了管理的全面性和系統(tǒng)性，在這種情況下，外部價(jià)值鏈方面的管理就要從原材料出發(fā)，對產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理進(jìn)行完善，一直到產(chǎn)品最終進(jìn)入用戶。在這種管理模式下，企業(yè)首先實(shí)現(xiàn)成本選擇范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，無論是原材料質(zhì)量、供應(yīng)商選擇，還是采購成本，都應(yīng)該做到全面考慮。其次，要把供應(yīng)商成本全面反映在相對應(yīng)的產(chǎn)品成本中，使價(jià)值鏈的內(nèi)涵價(jià)值量與成本投入量一致，以此來確保成本管理更具針對性，從根本上提高成本管理水平，促進(jìn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。由此可見，以垂直性成本管理方法加強(qiáng)中小企業(yè)價(jià)值鏈管理也是中小企業(yè)成本管理的一個(gè)主要方法。

篇（5）

現(xiàn)代物流企業(yè)的核心是在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)的運(yùn)作效率和服務(wù)水平，并且要控制成本的輸出。但是在第三方物流企業(yè)的實(shí)際工作中，部分企業(yè)缺乏有效的成本控制方式，致使企業(yè)的成本支出較大，不利于企業(yè)獲得最大的收益。因此，在第三方物流企業(yè)的發(fā)展中，加強(qiáng)對作業(yè)成本法的應(yīng)用研究具有重要的意義。

一、作業(yè)成本法的相關(guān)概念

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，對作業(yè)成本進(jìn)行精確的分析過程，以期可以改進(jìn)增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響，進(jìn)而可以有效的減少企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象，促進(jìn)企業(yè)利益的最大化。

二、適用性分析

（一）成本是客戶的第一選擇要素

客戶在選擇第三方物流企業(yè)時(shí)，首要目標(biāo)是保證物流的成本最低化。物流企業(yè)通過整合資源，可以有效的降低物流成本。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，物流行業(yè)越來越受到政府的重視，在這種情況下，一系列的物流行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，致使第三方物流行業(yè)的競爭日益激烈。企業(yè)在這種情況下，加強(qiáng)對成本控制法的研究和運(yùn)用，可以合理的對市場和客戶需求進(jìn)行分析，并且可以制定相應(yīng)的成本策略，消除企業(yè)成本控制中的不利因素。

（二）間接費(fèi)用比例較高

在第三方物流企業(yè)的運(yùn)營中，企業(yè)所提供的直接材料和人力相對較少，更多的是為客戶提供間接服務(wù)，因此產(chǎn)生的間接費(fèi)用較高。例如車輛運(yùn)營、搬運(yùn)和維修等，業(yè)務(wù)種類多樣繁雜，不利于企業(yè)控制成本。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)加強(qiáng)對作業(yè)成本法的運(yùn)用，可以精確的分析間接費(fèi)用，進(jìn)而可以最大程度的控制企業(yè)的物流成本。

（三）個(gè)性化服務(wù)明顯

第三方物流企業(yè)主要對客戶提供服務(wù)產(chǎn)品，客戶選擇第三方物流企業(yè)時(shí)，主要考慮的是企業(yè)的服務(wù)是否滿足需求，同時(shí)考慮服務(wù)的成本是否合理。在傳統(tǒng)的成本核算中，企業(yè)通常將成本分?jǐn)偟矫宽?xiàng)服務(wù)中，不能對服務(wù)進(jìn)行有效的細(xì)分，難以控制成本的支出。因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對作業(yè)成本法的運(yùn)用，以期可以制定出個(gè)性化的服務(wù)流程，保證企業(yè)物流信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

三、作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)中的應(yīng)用

作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)中的應(yīng)用主要包括在成本核算層、成本管理層和作業(yè)優(yōu)化層中的應(yīng)用，其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）作業(yè)成本法在成本核算層中的應(yīng)用

作業(yè)成本法在成本核算層中的運(yùn)用主要是對物流成本的核算，繼而可以較好的控制成本的輸出。作業(yè)成本法保留了材料和人工的分配方式，將材料和人工之外的費(fèi)用都劃歸于作業(yè)，之后依據(jù)核算對象進(jìn)行成本分析。第三方物流企業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，可以在作業(yè)成本法中選擇某項(xiàng)服務(wù)作為成本核算依據(jù)，其總成本可以用公式一來表示。

[C=C1+C2]公式一

在公式一中，C代表總成本，C1代表直接成本，C2代表間接成本。由此可見，第三方物流行業(yè)的成本包括直接成本和間接成本，只有企業(yè)合理的對成本進(jìn)行核算，才可以制定最為合理的成本計(jì)劃。

（二）作業(yè)成本法在成本管理層中的應(yīng)用

作業(yè)成本法在成本管理層的運(yùn)用主要是對成本進(jìn)行定價(jià)和管理。在第三方物流企業(yè)的發(fā)展中，需要對服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，其物流服務(wù)的方向應(yīng)該由標(biāo)準(zhǔn)化向著個(gè)性化方向發(fā)展，如果企業(yè)依然延續(xù)傳統(tǒng)的成本核算，不利于對成本進(jìn)行分析，繼而不利于企業(yè)對服務(wù)的定價(jià)。因此，企業(yè)需要將服務(wù)向著小批量和多批次的方向發(fā)展；在對客戶的戰(zhàn)略制定方面，企業(yè)首先應(yīng)該加強(qiáng)對客戶盈利的分析，例如在傳統(tǒng)的成本核算方式中，對于相同商品數(shù)量但批次不同的貨物，客戶所承擔(dān)的間接費(fèi)用相同，不利于對成本的控制。而在作業(yè)成本法中，企業(yè)會(huì)將客戶的需求細(xì)分到每一個(gè)細(xì)節(jié)，進(jìn)而可以針對客戶的不同需求來制定不同的針對性策略?？偠灾瑢⒆鳂I(yè)成本法運(yùn)用于成本管理層中，可以最大程度的控制成本。

（三）作業(yè)成本法在優(yōu)化層中的運(yùn)用

作業(yè)成本法在優(yōu)化層中的運(yùn)用主要是對成本進(jìn)行分析，主要目的是為了提升增值作業(yè)的效益與完成效率。首先，企業(yè)需要合理的認(rèn)知增值作業(yè)，增值作業(yè)主要是指可以為消費(fèi)者帶來價(jià)值的作業(yè)，其可以影響客戶的支付意愿。例如在物流企業(yè)的運(yùn)營中，處理訂單、包裝和配送業(yè)務(wù)屬于增值作業(yè)。企業(yè)可以和多家供應(yīng)商建立合作關(guān)系，由供應(yīng)商管理倉庫，進(jìn)而可以保證貨物與清單的一致性，企業(yè)不需要進(jìn)行入庫檢驗(yàn)，可以在較大程度上節(jié)約成本。其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對增值業(yè)務(wù)的管理，使其可以達(dá)到最大的完成效率。只有增值業(yè)務(wù)達(dá)到客戶的需求，才可以促進(jìn)客戶的消費(fèi)。由此可見，第三方物流企業(yè)只有不斷優(yōu)化作業(yè)成本法，并且合理的運(yùn)用到優(yōu)化層中，才可以最大程度的控制企業(yè)的成本。

四、結(jié)束語

在第三方物流行業(yè)的運(yùn)營中，常常面臨著成本支出較大的問題，不利于企業(yè)對成本的控制，繼而不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的介紹，我國物流企業(yè)可以加強(qiáng)對作業(yè)成本法的分析和運(yùn)用，進(jìn)而可以最大程度的控制企業(yè)的物流成本，同時(shí)可以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

摘　要：價(jià)格戰(zhàn)無法成為企業(yè)長期抗戰(zhàn)的手段，同等價(jià)格下的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已初露鋒芒，作業(yè)成本法摒棄了傳統(tǒng)成本法存在的缺陷，它以作業(yè)鏈的形式進(jìn)行核算，能夠更加準(zhǔn)確和及時(shí)地反映服務(wù)于同一個(gè)作業(yè)、有密切聯(lián)系的活動(dòng)產(chǎn)生的成本。通過加強(qiáng)價(jià)值鏈管理與作用成本法的應(yīng)用研究，可以更好地為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，是企業(yè)增加成本效用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化是企業(yè)追求可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；價(jià)值鏈管理；作業(yè)成本法；應(yīng)有研究

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）34-0069-02

收稿日期：2014-11-10

作者簡介：吳亞萍（1972-），女，漢族，江蘇常州人，會(huì)計(jì)師，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)成本管理與內(nèi)部控制。

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，國內(nèi)外企業(yè)爭奪市場的競爭加劇，價(jià)格競爭無非是以本傷人的最差選擇，因此，要在市場浪潮中屹立不倒，擁有一席之地，需要在價(jià)格不變的前提下，通過降低成本，獲取價(jià)值最大化。通過成本領(lǐng)先，站住腳。然而，實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)無法滿足要求了，價(jià)值鏈管理成為各企業(yè)追逐的熱點(diǎn)。價(jià)值鏈理論是由美國的邁克爾 .波特學(xué)者提出的，他認(rèn)為從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、到生產(chǎn)，一直到最后的銷售，整個(gè)流程構(gòu)成了一個(gè)鏈，這就是所謂的價(jià)值鏈。完整地反映了產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生以及實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根到底就是價(jià)值鏈的競爭。通過實(shí)踐的探索與發(fā)展，理論界給價(jià)值鏈賦予了更加豐富的內(nèi)涵，將價(jià)值鏈的開頭延伸到了最初的材料采購，也即是開始與供應(yīng)商，終結(jié)于消費(fèi)者。企業(yè)之間的競爭也擴(kuò)大到了從供應(yīng)商到消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈競爭。這種價(jià)值鏈的管理理念得到了越來越多的重視。在價(jià)值鏈管理理念下，作業(yè)成本法的應(yīng)用更加為成本管理增添了助力。作業(yè)成本法摒棄了傳統(tǒng)成本法存在的缺陷，它以作業(yè)鏈的形式進(jìn)行核算，能夠更加準(zhǔn)確和及時(shí)地反映服務(wù)于同一個(gè)作業(yè)、有密切聯(lián)系的活動(dòng)產(chǎn)生的成本。通過加強(qiáng)價(jià)值鏈管理與作用成本法的應(yīng)用研究，可以更好地為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值而服務(wù)。

二、價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法概述

（一）價(jià)值鏈管理

“價(jià)值鏈”最早是由哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（MichaelPorter）提出，他認(rèn)為每個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、以及銷售的所有活動(dòng)集合構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值鏈。后來的學(xué)者走出了單個(gè)企業(yè)的認(rèn)識框架，從企業(yè)間的合作出發(fā)，延伸了價(jià)值鏈的概念，認(rèn)為價(jià)值鏈應(yīng)該包括原材料采購到最終實(shí)現(xiàn)銷售的整個(gè)過程。主要涵蓋三個(gè)特點(diǎn)：首先，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)的密切聯(lián)系。供應(yīng)商提供原料、生產(chǎn)商加工產(chǎn)品、銷售商出售成品，各司其職，完成產(chǎn)品從無到有，再實(shí)現(xiàn)價(jià)值的整個(gè)流程；其次，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)都創(chuàng)作價(jià)值，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有其存在的必要性與不可替代性；最后，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈不僅存在于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部，跟是多個(gè)企業(yè)之間相互合作的關(guān)系。結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，這里采用延伸后的價(jià)值鏈定義。

價(jià)值鏈管理是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，通過整合各企業(yè)之間、各業(yè)務(wù)板塊之間的資源，提高整個(gè)鏈條的效率，實(shí)現(xiàn)各方的共贏，創(chuàng)造更多的價(jià)值。價(jià)值鏈管理并不是在獨(dú)立的企業(yè)展開的，它強(qiáng)調(diào)的是在價(jià)值鏈上不同企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)上尋求增值。這種全方位控制成本的管理理念反映了成本管理的全局觀與價(jià)值觀。價(jià)值鏈管理通過對創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行整合和優(yōu)化，一方面可以促進(jìn)資源的更好利用，提高效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本；另一方面有利于企業(yè)了解產(chǎn)品的增值過程，便于提供分析依據(jù)，讓企業(yè)管理者能夠更好地提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（二）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法（Activity—Based Costing，ABC）最早由美國學(xué)者科勒提出，它是以基本作業(yè)活動(dòng)為對象，以產(chǎn)品-作業(yè)-資源的層級消耗為原理，通過對作業(yè)成本的核算來確定產(chǎn)成品的成本。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)的成本分配方法共同點(diǎn)在于都是將消耗的資源分配到產(chǎn)成品或者服務(wù)上，而作業(yè)成本法與傳統(tǒng)的成本分配方法區(qū)別首先體現(xiàn)在成本分配依據(jù)上，作業(yè)成本法的核算重點(diǎn)在作業(yè)上，分配依據(jù)不再是傳統(tǒng)的按工時(shí)分配，而是成本動(dòng)因。根據(jù)同一成本動(dòng)因劃分作業(yè)，計(jì)算不同作業(yè)產(chǎn)生的成本，同時(shí)去除沒有產(chǎn)生價(jià)值的作業(yè)，達(dá)到核算成本的同時(shí)提高企業(yè)的經(jīng)營效率；作業(yè)成本法與傳統(tǒng)的成本分配方法區(qū)別還體現(xiàn)在成本核算的準(zhǔn)確性上，傳統(tǒng)成本分配的前提假設(shè)是所有的間接費(fèi)用都與產(chǎn)品存在關(guān)系，都構(gòu)成產(chǎn)品成本，實(shí)際上這是不成立的，影響真正構(gòu)成產(chǎn)品成本的真實(shí)性，這種設(shè)想沒能正確體現(xiàn)費(fèi)用與成本的關(guān)系；而作業(yè)成本法以成本動(dòng)因?yàn)榉峙湟罁?jù)，直接成本的構(gòu)成，引起間接費(fèi)用發(fā)生的作業(yè)就承擔(dān)該項(xiàng)間接費(fèi)用，有效地提升了成本的真實(shí)性和準(zhǔn)確度。

（三）價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法的聯(lián)系

1.從作業(yè)成本法的核算理念來看，首先企業(yè)需要生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品由一個(gè)個(gè)基本的作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成，每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都會(huì)消耗資源。通過對資源的歸集，反映該項(xiàng)作業(yè)的成本，通過對作業(yè)成本的歸集，反映該項(xiàng)產(chǎn)品的成本。從產(chǎn)品的投入到產(chǎn)出，有許多個(gè)相互之間存在關(guān)聯(lián)的作業(yè)，上一個(gè)作業(yè)完成之后進(jìn)入下一個(gè)作業(yè)，依次傳遞，傳遞的這條線構(gòu)成了作業(yè)鏈，在作業(yè)鏈上，隨著半成品的傳遞，半成品上已經(jīng)被賦予的價(jià)值也隨著流轉(zhuǎn)，這就是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)價(jià)值鏈。因此，作業(yè)鏈從本質(zhì)上來說就是一種價(jià)值鏈。作業(yè)傳遞過程中形成了作業(yè)鏈，作業(yè)鏈的本質(zhì)表現(xiàn)是價(jià)值鏈。

2.作業(yè)成本法的重點(diǎn)在于通過每項(xiàng)作業(yè)的動(dòng)因，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到銷售進(jìn)行追蹤核算每項(xiàng)作業(yè)的成本，并通過動(dòng)因降成本，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的全過程成本進(jìn)行有效的控制，但是忽略了對各項(xiàng)成本產(chǎn)生的價(jià)值的考慮；價(jià)值鏈管理是以客戶需要為導(dǎo)向，通過查找企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的增值與不增值活動(dòng)，消除浪費(fèi)，優(yōu)化資源分配，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。其中對于增值作業(yè)的分析需要準(zhǔn)確、詳細(xì)的成本信息，而傳統(tǒng)的成本分配法無法提供計(jì)算價(jià)值時(shí)需要配比的成本。如此看來，作業(yè)成本法能夠滿足價(jià)值鏈管理對配比成本的需求，價(jià)值鏈管理可以彌補(bǔ)作業(yè)成本法不考慮增值的缺點(diǎn)，兩者的整合能夠?qū)崿F(xiàn)從代價(jià)到收獲的雙面夾擊，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化提供服務(wù)。

三、我國價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法核算的現(xiàn)狀分析

（一）作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的最大分歧點(diǎn)在于對間接費(fèi)用的核算與分配。作業(yè)成本是以作業(yè)動(dòng)因?yàn)榉峙湟罁?jù)，傳統(tǒng)成本法是以工時(shí)等標(biāo)準(zhǔn)分配依據(jù)為基礎(chǔ)核算的。所以，企業(yè)已有的成本結(jié)構(gòu)會(huì)直接影響成本核算方法的選擇。當(dāng)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)大多以間接費(fèi)用為主時(shí)，作業(yè)成本法能夠起到很好的核算效果。但是，對于我國某些人工費(fèi)用占產(chǎn)品總成本中占比較小的企業(yè)，就更適合用傳統(tǒng)成本法進(jìn)行核算。因此，成本結(jié)構(gòu)對作業(yè)成本法的廣泛應(yīng)用存在一定的影響。

（二）作業(yè)成本法根據(jù)成本動(dòng)因?qū)﹂g接費(fèi)用進(jìn)行分配，能夠提供準(zhǔn)確的成本信息，這是一大優(yōu)勢，但同時(shí)也增加了成本核算的復(fù)雜性。導(dǎo)致間接成本的因素很多，難以準(zhǔn)確地區(qū)分，就算能夠劃分出驅(qū)動(dòng)因素，由于每一條價(jià)值鏈上的增值作業(yè)劃分并不具有規(guī)律，也無法在每次。每項(xiàng)作業(yè)中都合理、快速地計(jì)算出成本。因此，作業(yè)的復(fù)雜性對對作業(yè)成本法的廣泛應(yīng)用也存在一定的影響。

（三）作業(yè)成本法無法廣泛運(yùn)用的另一個(gè)主要因素是較高的實(shí)施成本。在作業(yè)成本法下，從選擇成本動(dòng)因到分析作業(yè)增值情況，都對成本核算人員及信息技術(shù)人員的基本素質(zhì)和執(zhí)業(yè)能力提出了更高的要求，實(shí)施的人工成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)成本核算法。這個(gè)時(shí)候，就不能為了追求成本核算的精準(zhǔn)性，而以居高的核算成本為代價(jià)，這也不符合價(jià)值鏈管理的基本理念。而是要尋求成本信息精準(zhǔn)性與核算實(shí)施成本達(dá)到平衡的手段。所以，在進(jìn)行成本核算與管理的時(shí)候，核算方法的運(yùn)行成本也是一個(gè)納入考慮的因素。

四、企業(yè)加強(qiáng)價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法應(yīng)注意的問題

（一）基于價(jià)值鏈管理思想鎖定企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈。作業(yè)鏈構(gòu)成了價(jià)值鏈，要加強(qiáng)價(jià)值鏈管理與作業(yè)成本法的研究，首先需要根據(jù)開展每項(xiàng)活動(dòng)的成本動(dòng)因劃分作業(yè)，只有明確了動(dòng)因才能清晰地展現(xiàn)各成本耗費(fèi)之間的關(guān)系，同時(shí)根據(jù)價(jià)值鏈思想，具有增值的作業(yè)才有價(jià)值，因此需要區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)、關(guān)鍵作業(yè)與非關(guān)鍵作業(yè)。然后在不影響產(chǎn)品價(jià)值的前提下，剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，同時(shí)完善已有作業(yè)流程，將增值作業(yè)中的資源耗費(fèi)與產(chǎn)生的增值聯(lián)系起來，最大限度地降低在增值作業(yè)中的成本耗費(fèi)，以此達(dá)到以最少的成本換取最大的產(chǎn)品價(jià)值的目的。并且，還要以耗費(fèi)的成本多少對增值作業(yè)進(jìn)行不同等級的區(qū)分，在保留增值作業(yè)的時(shí)候，盡量選擇耗費(fèi)較低成本的作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)對增值作業(yè)的再優(yōu)化。

（二）在確定和保留增值作業(yè)之后，對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)之間的相互銜接也需要進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。因?yàn)樽鳂I(yè)體現(xiàn)了創(chuàng)造產(chǎn)品的活動(dòng)過程，而價(jià)值反映了產(chǎn)品在各作業(yè)流動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，因此，對作業(yè)鏈的管理實(shí)際也是對價(jià)值鏈的確定。增值作業(yè)之間的鏈接并不一定會(huì)增值，這就好比企業(yè)的現(xiàn)金流非常充裕，但倘若是資本配置不盡合理，也不能給企業(yè)帶來好的收益。因此，在作業(yè)鏈管理環(huán)節(jié)上重點(diǎn)需要安排好結(jié)構(gòu)，確保各作業(yè)環(huán)節(jié)之間相互銜接緊密，不存在空白環(huán)節(jié)，不存在重復(fù)環(huán)節(jié)，并爭取實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在各作業(yè)環(huán)節(jié)之間流轉(zhuǎn)的成本最低，以此實(shí)現(xiàn)高效的作業(yè)，形成有價(jià)值的作業(yè)鏈。

（三）利用作業(yè)成本法完善企業(yè)外部價(jià)值鏈。加強(qiáng)與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的合作關(guān)系，對上降低原材料進(jìn)貨成本，對下打造穩(wěn)定的銷售終端，拓展企業(yè)產(chǎn)品的市場占有份額。具體來說，首先優(yōu)化供應(yīng)鏈，尋求最佳供應(yīng)商，爭取在供貨質(zhì)量得到保證的前提下實(shí)現(xiàn)最小庫存、最短訂貨期，最少訂貨資金以及最快送貨期。其次，選擇優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商的信用和能力等因素多方面權(quán)衡，爭取實(shí)現(xiàn)多包銷，少退貨。同時(shí)，應(yīng)充分關(guān)注已有和潛在競爭對手的價(jià)值鏈，弄清對方的成本構(gòu)成情況，努力消除自身的成本劣勢，獲取競爭的優(yōu)勢。總之，需要關(guān)注企業(yè)所處整條價(jià)值鏈上的資源，并分出能夠給企業(yè)帶來最大增值的合作商，并將這些資源都集中配置到價(jià)值鏈上，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。當(dāng)然，無論是對上下游的價(jià)值鏈分析，抑或是對競爭對手的價(jià)值鏈分析，都需要首先明白企業(yè)自身所處的價(jià)值鏈位置，在上下游價(jià)值鏈中探索減少成本的機(jī)會(huì)；在競爭對手價(jià)值鏈上分析挑戰(zhàn)和機(jī)遇，明確自身努力的方向。

五、結(jié)語

由于全球一體化的加速發(fā)展，傳統(tǒng)的成本分配方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)對于全過程、全方位成本信息的需求，將作業(yè)成本法與價(jià)值鏈管理結(jié)合引入，已是大勢所趨。二者的有機(jī)結(jié)合能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行成本分析提供良好的依據(jù)，是企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與改造的可靠信息來源，是企業(yè)短期提高效率，獲得價(jià)值的一大捷徑，更是企業(yè)屹立于激烈競爭的制勝武器。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蘇朦，楊秀羅.標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法的結(jié)合應(yīng)用研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì).2012（02）

篇（7）

由于石油資源的不可再生性，世界各國都將石油能源視為能源安全的核心問題，石油是重要的戰(zhàn)略性和能源性物資之一。作為石油勘探開發(fā)企業(yè)，主要從事的是石油從勘探開發(fā)到生產(chǎn)全過程的工作，屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)。石油這種地下能源具有隱蔽性、復(fù)雜性的特性，使得石油開采行業(yè)成為高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，與其他行業(yè)相比，石油勘探開發(fā)企業(yè)具有一定的特殊性。投資大、資金總量多，成本管理困難，其中不可預(yù)見因素多，導(dǎo)致成本管理上受到極大的限制，管理的難度加大，整個(gè)作業(yè)過程中涉及到水、電、運(yùn)輸、通訊、涉及、消防等各個(gè)行業(yè)和部分，成本管理十分復(fù)雜。因此，對石油勘探開發(fā)企業(yè)而言，必須正視成本管理的緊迫性和復(fù)雜性，切實(shí)增強(qiáng)成本意識，提高內(nèi)部管理水平，做好成本管理工作。唯有如此，才能真正提高石油開采的經(jīng)濟(jì)收益。

1、影響石油勘探開發(fā)企業(yè)成本的主要因素

石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經(jīng)濟(jì)的主要能源之一，在建設(shè)低碳經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型階段，歸納起來影響和制約石油勘探開發(fā)企業(yè)成本的因素主要有五種：國家的能源稅收等宏觀經(jīng)濟(jì)政策、石油資源的存有數(shù)量和質(zhì)量狀況、油田勘探開發(fā)所處的階段、科技開發(fā)水平所帶來的投入產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的變化、石油價(jià)格的變化所帶來的財(cái)務(wù)費(fèi)用的變化等因素。據(jù)一項(xiàng)對于2005-2010年石油勘探開發(fā)企業(yè)成本管理實(shí)踐的調(diào)查研究顯示，這五個(gè)方面的因素占石油產(chǎn)品總成本的87.3%，因此，石油勘探開發(fā)企業(yè)的成本控制主要在于對這五個(gè)因素的分析、評價(jià)、測評和控制，同時(shí)調(diào)查還顯示，在這個(gè)五個(gè)因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經(jīng)濟(jì)效益增加值。

2、目前石油勘探開發(fā)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析

相關(guān)調(diào)查資料顯示，2005-2010年間石油勘探開發(fā)企業(yè)對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油勘探企業(yè)來自成本控制的經(jīng)濟(jì)效益增加值實(shí)現(xiàn)了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油勘探開發(fā)企業(yè)的成本控制問題主要存在下面幾個(gè)問題：

首先，有相當(dāng)一部分石油勘探開發(fā)企業(yè)將成本控制和管理局限在企業(yè)內(nèi)部甚至是重要的基本生產(chǎn)過程和環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)的成本管理缺乏關(guān)注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油勘探開發(fā)企業(yè)成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油勘探開發(fā)企業(yè)的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務(wù)當(dāng)作財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員的事情，而構(gòu)成石油勘探開發(fā)企業(yè)成本中重要組成部分的生產(chǎn)車間和關(guān)鍵技術(shù)沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)；再次，石油勘探開發(fā)企業(yè)的成本管理信息失真、成本管理環(huán)節(jié)分工過細(xì)導(dǎo)致控制管理成本過高。有一部分企業(yè)因偷逃稅款、提升業(yè)績或謀取私利等不正當(dāng)行為而對成本資料任意地認(rèn)為修改編造，同時(shí)分工過細(xì)的成本控制環(huán)節(jié)造成了較高的協(xié)調(diào)溝通費(fèi)用，并同時(shí)帶來了直接的經(jīng)濟(jì)損失和人力資源的浪費(fèi)。

3、石油勘探開發(fā)企業(yè)成本管理對策

3.1規(guī)范石油勘探開發(fā)企業(yè)的投資管理

石油勘探開發(fā)企業(yè)投資巨大，投資效果對其成本管理具有重要作用，直接關(guān)系著石油勘探開發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要降低石油勘探開發(fā)企業(yè)成本就要加強(qiáng)投資管理，提高投資收益。一是要增強(qiáng)決策的準(zhǔn)確性。石油勘探風(fēng)險(xiǎn)大，為了避免決策失誤，在事前要通過計(jì)算各投資區(qū)域的經(jīng)濟(jì)期望值和預(yù)期效益著手，選擇期望值最高的后備或潛在區(qū)塊優(yōu)先勘探開發(fā)，投入開發(fā)的儲(chǔ)量應(yīng)是經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量。二是，選擇合適開采計(jì)劃和方案。對開采方案進(jìn)行詳細(xì)比較和評價(jià)，對輸油設(shè)施的投入與其最終采油量之間的關(guān)系要有清楚的認(rèn)識，還要充分考慮調(diào)整井或加密井對周圍井產(chǎn)量的影響。總之，通過經(jīng)濟(jì)評價(jià)手段對項(xiàng)目投入產(chǎn)出比認(rèn)真分析。三是，優(yōu)選作業(yè)措施。石油開采過程中，不同的作業(yè)措施會(huì)導(dǎo)致成本差別很多，石油勘探開發(fā)企業(yè)要以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，評選各項(xiàng)增產(chǎn)作業(yè)措施，對高于企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的措施優(yōu)先選用，控制無效作業(yè)和低效作業(yè)。四是，樹立對投資活動(dòng)實(shí)行全過程管理的思想從項(xiàng)目調(diào)研、設(shè)計(jì)、采購、施工質(zhì)量、工期到生產(chǎn)成本等環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格管理。切實(shí)達(dá)到保證質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資、降低成本、提高效益的目的。

3.2改進(jìn)石油勘探開發(fā)企業(yè)的預(yù)算方法

目前，很多石油勘探開發(fā)企業(yè)預(yù)算方法滯后于石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很多石油勘探開發(fā)企業(yè)依然沿襲歷史成本法進(jìn)行預(yù)算編制，主要依據(jù)以往成本水平和測算出的成本目標(biāo)降低率向下分解，從而測算出噸油操作成本，確定目標(biāo)成本，該預(yù)算編制方法簡單易行，但是合理性較差。過于看重歷史成本的合理性，無法保證其客觀性、合理性。為此，石油勘探開發(fā)企業(yè)要加強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性和合理性，改進(jìn)預(yù)算編制及成本分解方法和程序，可以采用以零基預(yù)算為預(yù)算編制的基本方法。零基預(yù)算，指在編制預(yù)算時(shí)，不再考慮以往情況如何，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，將一切業(yè)務(wù)的發(fā)生都看作是第一次，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用支出的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，并進(jìn)行成本效益分析。與歷史成本法相比，零基預(yù)算編制的預(yù)算更加合理有效，能切實(shí)做到將有限的資金用在最需要的地方，充分發(fā)揮管理人員及職工的積極性，提高他們的經(jīng)營意識。由于零基預(yù)算以零為起點(diǎn)，不考慮過往情況，重新測算生產(chǎn)工時(shí)、勞動(dòng)定額、價(jià)格等基礎(chǔ)工作，這就使得其工作量很大，需要企業(yè)上上下下，從負(fù)責(zé)成產(chǎn)、技術(shù)指導(dǎo)以及管理人員的共同參與。做到企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)任的科學(xué)、有效傳遞，提高成本效能。

3.3完善石油勘探開發(fā)企業(yè)信息管理

石油開采從石油勘探、鉆井到最后采油和銷售，整個(gè)作業(yè)過程工序很多，如果沒有快速有效地信息機(jī)制，企業(yè)將面臨物流不暢、溝通不足，以及作業(yè)計(jì)劃不能有效及時(shí)傳達(dá)的問題，使得企業(yè)成本增加。因此，作為石油勘探開發(fā)企業(yè)必須重視成本管理工作，用盡量少的人力和物力獲得最有用的信息，使得信息能夠及時(shí)地把成本實(shí)際情況反饋給控制責(zé)任主體，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和處理問題，從而提高成本控制的效果。特別是在成本信息系統(tǒng)的建設(shè)上，應(yīng)從信息的真實(shí)性、可比性、系統(tǒng)性、及時(shí)性出發(fā)，改進(jìn)和加強(qiáng)成本信息的收集、加工、存儲(chǔ)、分析、傳輸?shù)确矫娴墓δ埽怪玫胤?wù)于提高油氣成本管理水平的目的。因此要建設(shè)信息系統(tǒng)促進(jìn)合理決策。首先，注意成本信息的收集內(nèi)容。其次，注意信息的采集、錄入、處理方式。最后，充分的內(nèi)部信息共享。成本信息在內(nèi)部共享，有利于接受個(gè)體員工的監(jiān)督，有利于減少信息失真，有利于借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)。

4、結(jié)語

總之，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，中國石油勘探開發(fā)企業(yè)面臨著愈加嚴(yán)峻的競爭格局，石油勘探開發(fā)企業(yè)能否有效控制成本，不僅關(guān)乎到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也對國家經(jīng)濟(jì)健康持續(xù)發(fā)展帶來深遠(yuǎn)影響，這是石油勘探開發(fā)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略使命，需要認(rèn)真對待。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

1 前言

成本管理是一項(xiàng)長期的工作，它體現(xiàn)出來的效果也是一個(gè)長期的過程，不是一天兩天就能實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)，降低成本的余地是非常廣闊的，不是一朝一夕能面面俱到的。如果在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)不研究降低成本的問題，在效益下降時(shí)再考慮采取措施，將使企業(yè)非常被動(dòng)，而且在短時(shí)間內(nèi)不能取得明顯的效果。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)制定成本管理的長期規(guī)劃，針對環(huán)境、意識、組織與制度、方法與技術(shù)以及實(shí)務(wù)各方面實(shí)施切實(shí)的改善措施。

2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)成本管理措施研究

2.1 抓住外部環(huán)境契機(jī)，建立成本競爭優(yōu)勢

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中既要研究企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)與成本有直接關(guān)系的成本因素，同時(shí)也要對系統(tǒng)之外與成本無直接關(guān)系的非成本因素進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而拓寬企業(yè)成本管理的思維空間，為降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供新的有效途徑。具體而言，企業(yè)應(yīng)以不同市場環(huán)境為研究背景，抓住良好經(jīng)濟(jì)形勢帶來的發(fā)展契機(jī)，同時(shí)建立應(yīng)對市場突變的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，充分利用企業(yè)外部合作資源，發(fā)揮低成本戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，廣泛開展挖潛增效的成本管理活動(dòng)，樹立與產(chǎn)品特色、質(zhì)量齊名的成本品牌。

同時(shí)，要把成本管理放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，通過系統(tǒng)、長期的謀劃來營造開發(fā)成本健康、持續(xù)降低的環(huán)境和獲取長期的競爭優(yōu)勢，即進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。所謂戰(zhàn)略成本管理，是指企業(yè)應(yīng)致力于尋找自身競爭地位和成本變化之間的聯(lián)系，在提高競爭力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本的降低，以達(dá)到兼顧兩者的最優(yōu)目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)競爭戰(zhàn)略服務(wù)，又以企業(yè)競爭戰(zhàn)略為基礎(chǔ)加以展開，一方面要廣泛利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略決策，制定出正確而可行的競爭戰(zhàn)略，另一方面要在既定的戰(zhàn)略方針下將成本考慮進(jìn)來，制定出適應(yīng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略。

2.2 更正領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識，實(shí)行全員、全過程成本控制

由于成本是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，它涉及到企業(yè)的所有人員、企業(yè)的全部生產(chǎn)過程。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)形成較為完整的成本管理體系，這一體系包括企業(yè)的全體員工和生產(chǎn)的全過程，將成本指標(biāo)分解到各個(gè)部門、每個(gè)員工，形成成本管理的網(wǎng)絡(luò)。要形成人人關(guān)心成本、處處關(guān)注成本的局面，首先要經(jīng)常組織有關(guān)成本管理的培訓(xùn)，更正企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的不正確認(rèn)識，讓員工了解各種成本的基本概念、成本管理的全局觀念以及成本管理在企業(yè)管理、企業(yè)市場競爭力等方面的重要作用。同時(shí)，還要建立以領(lǐng)導(dǎo)為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門及個(gè)人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。

貫徹全員、全過程的成本管理意識，應(yīng)對成本管理工作積極有效的部門或個(gè)人給予適當(dāng)比例的獎(jiǎng)勵(lì)，并將這種激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)格制度化，對鋪張浪費(fèi)者嚴(yán)懲不貸、對精簡節(jié)約者獎(jiǎng)勵(lì)有加，這樣能鼓勵(lì)員工對成本管理工作提出合理化建議和大膽的創(chuàng)新，形成對企業(yè)有利的良性循環(huán)。

2.3 以良好的組織結(jié)構(gòu)為保障，加強(qiáng)制度執(zhí)行力

建立有效的成本管理構(gòu)架及運(yùn)營模式是成本管理戰(zhàn)略的“主體結(jié)構(gòu)”，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展進(jìn)程及所處的階段建立成本組織構(gòu)架及其運(yùn)營模式，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上盡可能使流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由專業(yè)部門、專業(yè)崗位完成，盡量簡化組織構(gòu)架，盡可能地追求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級，提升管理的績效。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，成立成本管理委員會(huì)是實(shí)現(xiàn)成本有效管理與控制的方法之一。從組織角度建立成本管理委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師牽頭，總工程師協(xié)助，各職能部門和相關(guān)人員分別參加。設(shè)置專職成本管理人員，直接接受總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)公司各個(gè)部門、開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理工作，避免各個(gè)部門因本位主義導(dǎo)致的整個(gè)公司成本管理效率的降低。成本管理委員會(huì)應(yīng)組織和承擔(dān)整個(gè)企業(yè)的成本管理工作，并直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

在平時(shí)的成本管理工作中，要加大責(zé)任成本制度的執(zhí)行力度，成本管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的結(jié)合能夠有效促使各部門、各人員自發(fā)加強(qiáng)成本控制。責(zé)任成本制度要求企業(yè)按照產(chǎn)品成本支出的權(quán)限和責(zé)任，設(shè)置若干責(zé)任中心，各個(gè)責(zé)任中心的成本，有為可控成本和不可控成本之分，確定的依據(jù)則是該成本是否可以控制。

所有責(zé)任中心都只對可控成本承擔(dān)責(zé)任，對非可控成本則不承擔(dān)責(zé)任。為了保證成本責(zé)任制發(fā)揮作用，需要注意以下幾點(diǎn)，一是必須建立靈敏、及時(shí)的成本控制反饋系統(tǒng)，不僅讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員掌控成本，而且也要使成本工作的執(zhí)行者清楚自己的行為結(jié)果；二是必須明確責(zé)任，核算落實(shí)到有關(guān)人員；三是要提供真實(shí)可靠的成本信息。通過對責(zé)任成本進(jìn)行明確核算，使責(zé)任中心清楚其成本目標(biāo)的完成情況，讓所有的員工在平時(shí)的工作中就可以體會(huì)到自己對企業(yè)的成本負(fù)有重大的責(zé)任，自己是企業(yè)成本管理的一分子，把員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，保持成本管理工作的嚴(yán)肅性，對于成本浪費(fèi)現(xiàn)象要堅(jiān)決予以制止，并給予相應(yīng)責(zé)任主體嚴(yán)厲的處罰，對成本節(jié)約行為進(jìn)行適當(dāng)物質(zhì)和精神鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，以保證實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成本總目標(biāo)。

2.4 構(gòu)建成本信息系統(tǒng)，確立和實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)

要在企業(yè)各部門建立起動(dòng)態(tài)成本臺帳，確保各部門的成本發(fā)生情況能及時(shí)反映出來，就必須借助信息化手段。成本信息系統(tǒng)是能夠?qū)崟r(shí)反映出項(xiàng)目成本的信息平臺，它可以輔助企業(yè)建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程，實(shí)時(shí)記錄和跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。系統(tǒng)的核心應(yīng)圍繞合同管理進(jìn)行，包括估算成本、目標(biāo)成本、合同臺帳、合同結(jié)算、合同變更、付款管理、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還應(yīng)提供決策的依據(jù)，比如付款時(shí)間、歷史賬務(wù)情況等。成本管理信息系統(tǒng)能夠大量簡化基礎(chǔ)工作，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)以全員成本管理、責(zé)任成本管理、目標(biāo)成本管理等為成本信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本思想，建立與責(zé)任主體對應(yīng)的成本核算科目表，完善成本管理流程，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。

成本管理的基本方法是目標(biāo)管理，包括了目標(biāo)的確定與有效控制兩方面。企業(yè)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)特點(diǎn)、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗(yàn)，測算項(xiàng)目的單方建筑安裝成本作為項(xiàng)目目標(biāo)成本；根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和企業(yè)擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程單項(xiàng)目標(biāo)成本。在項(xiàng)目實(shí)施過程中定期將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，確定項(xiàng)目成本是超支或節(jié)約，及時(shí)采取措施或調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索減少投入、節(jié)約成本的途徑，最終實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。

2.5 克服各階段管理難點(diǎn)，有效降低項(xiàng)目成本

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理每一個(gè)階段具有不同的目標(biāo)，每一個(gè)階段進(jìn)行成本管理的方法也不一樣，它們相互制約，相互影響，最終影響企業(yè)成本管理的成敗。決策階段成本控制的目的是進(jìn)行正確的投資決策，產(chǎn)出合理的決策結(jié)果；設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)是設(shè)計(jì)出經(jīng)濟(jì)上合理，技術(shù)上可行的設(shè)計(jì)方案；施工階段成本控制的基本特征是資金和勞動(dòng)的雙重結(jié)合，因此通過承包商精心施工和企業(yè)的有效管理，把成本可能發(fā)生的變化限定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)；市場營銷階段成本控制的目標(biāo)是利用營銷手段，提高企業(yè)品牌，促進(jìn)商品房的銷售，從營銷上降低成本。

篇（9）

由于目前各線城市房價(jià)漲幅較大并且呈逐漸上漲的趨勢，房價(jià)問題越來越受人們的關(guān)注，炒房熱也隨之而來，雖然國家也出臺了一系列的管制措施來抑制房價(jià)增長，但是宏觀調(diào)控對于房地產(chǎn)市場的改善作用不大，激烈的房地產(chǎn)市場競爭環(huán)境與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也間接導(dǎo)致了房地產(chǎn)價(jià)格居高不下。降低房地產(chǎn)價(jià)格是大眾的愿望，基于此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有進(jìn)一步適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，不斷提高自身項(xiàng)目管理與成本控制的能力，在增加房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身競爭實(shí)力的同時(shí)做好未來市場的風(fēng)險(xiǎn)把控，這對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和實(shí)際降低房地產(chǎn)價(jià)格具有重要意義，優(yōu)化好房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目管理工作、控制企業(yè)成本迫在眉睫。

二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理與成本控制存在的問題

（1）項(xiàng)目開發(fā)中成本控制不受重視

在項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營的過程中成本管控對整個(gè)發(fā)展項(xiàng)目的成本控制起著至關(guān)重要的作用，開發(fā)階段的成本控制在很大程度上直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的收益。在項(xiàng)目起始階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就需要制定有效的項(xiàng)目成本策劃書，為之后的項(xiàng)目分析、項(xiàng)目決策提供具體的實(shí)施依據(jù)，幫助項(xiàng)目經(jīng)營者進(jìn)行正確的經(jīng)營決策。對于房地產(chǎn)市場環(huán)境來說當(dāng)前市場仍處于一個(gè)供小于求的發(fā)展形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所能獲得的利潤是巨大的，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營者要在企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)中提高對成本管控重要性的認(rèn)識。

（2）成本規(guī)劃管理缺失，成本控制工作得不到落實(shí)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于成本的規(guī)劃管理是十分重要的，沒有計(jì)劃的項(xiàng)目開展將會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過于重視眼下的利益往往容易忽視企業(yè)整體項(xiàng)目的成本規(guī)劃管理，沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃的成本管控將會(huì)導(dǎo)致大量的資源得不到合理利用，缺少對企業(yè)項(xiàng)目成本的精準(zhǔn)預(yù)算，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本得不到有效的控制，這也造成了企業(yè)內(nèi)外部成本控制名存實(shí)亡。

（3）現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本控制手段落后

當(dāng)前的項(xiàng)目成本控制主要是在整個(gè)工程完工之后再進(jìn)行整個(gè)成本計(jì)算，在財(cái)務(wù)部門結(jié)算審核之后根據(jù)項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)告計(jì)算成本，這種成本核算方式較為落后，許多項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)未被計(jì)入最后的成本核算。此外，部分企業(yè)還在沿用較為傳統(tǒng)的成本核算方式，所得到的計(jì)算成本結(jié)果較為粗略，而且項(xiàng)目的核算沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這極大的加大了成本規(guī)劃控制的難度，不利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效提高成本。

（4）?F代項(xiàng)目分析理念的缺乏

在如今以高效管理模式為主導(dǎo)的企業(yè)競爭中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)中及時(shí)的分析解決項(xiàng)目問題是十分重要的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果缺乏現(xiàn)代化的管控經(jīng)驗(yàn)將會(huì)錯(cuò)失許多節(jié)省成本的機(jī)會(huì)，加上目前企業(yè)缺少嚴(yán)格的項(xiàng)目分析組織體系，在項(xiàng)目開展或是項(xiàng)目竣工時(shí)總結(jié)分析不全面，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)難以通過項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析減少成本投入，這不利于企業(yè)長久的項(xiàng)目組織管理，此類問題由于經(jīng)驗(yàn)缺失反復(fù)發(fā)生將給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重的危害。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理與成本控制的具體解決對策

（一）提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管控意識

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實(shí)際市場中要時(shí)刻關(guān)注房地產(chǎn)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，建立全面的企業(yè)成本管理體系，提高企業(yè)上下全院的成本管控意識，及時(shí)解決企業(yè)成本管理出現(xiàn)的問題，將具體的成本控制工作落到實(shí)處。在全面提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制意識的基礎(chǔ)上，還要針對企業(yè)成本管控的局限性來分析，不只是停留在項(xiàng)目開發(fā)過程中的成本控制，對于企業(yè)涉及到的項(xiàng)目內(nèi)容都要加強(qiáng)管控力度，采用科學(xué)的管理方式為企業(yè)開創(chuàng)出適合自身發(fā)展的成本控制模式，維護(hù)企業(yè)的長久發(fā)展。

（二）創(chuàng)新科學(xué)的企業(yè)成本管控體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以往的成本管控模式較為落后，企業(yè)內(nèi)部管理效率低下而且耗時(shí)耗力，無法做到精準(zhǔn)有效的成本控制，給企業(yè)帶來了過多的經(jīng)濟(jì)效益損失。在激烈的市場競爭環(huán)境中細(xì)小的成本控制都能給企業(yè)帶來更多的收益，這些有利條件都有可能促使企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模提升實(shí)力，因此要拋棄傳統(tǒng)的成本管控觀念，建立科學(xué)、有效的成本控制體系。企業(yè)在內(nèi)部控制管理中需要加強(qiáng)成本控制的力度，構(gòu)建以科學(xué)、創(chuàng)新為主的成本管控體系，把內(nèi)部控制管理的各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目的管理及各項(xiàng)細(xì)節(jié)，積極將項(xiàng)目成本控制到最低，實(shí)戰(zhàn)企業(yè)經(jīng)營利潤的最大化。同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)優(yōu)化企業(yè)成本控制管理模式，以創(chuàng)新的觀念來組織創(chuàng)新成本管控活動(dòng)，通過計(jì)算機(jī)等高新技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息化的成本控制管理，推進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的現(xiàn)代化、科學(xué)化。

（三）建立明確的成本控制目標(biāo)

篇（10）

[關(guān)鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標(biāo)成本；方法研究

[中圖分類號] F275.3

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者簡介] 李 群，武漢理工大學(xué)在職博士生，廊坊市人防辦高級工程師，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)經(jīng)濟(jì)；

孟浩程，武漢理工大學(xué)在職博士生，廊坊市郵政局副局長，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)經(jīng)濟(jì)；

樊偉偉，河北工業(yè)大學(xué)碩士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行機(jī)制與績效評價(jià)。(河北 廊坊 065000)

隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時(shí)，多集中于企業(yè)即公司這一級如何構(gòu)建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。

一、分公司成本管理涵義

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是“生產(chǎn)”，而在今天的市場經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場競爭的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。因?yàn)槌杀舅降母叩?，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，在外部財(cái)務(wù)報(bào)告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因?yàn)閷?shí)物觀察法可以用來測量每件產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。

二、企業(yè)目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理早已在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點(diǎn)，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個(gè)完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：

1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實(shí)，最后形成目標(biāo)成本計(jì)劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

2.目標(biāo)成本核算。對目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。

3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時(shí)態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價(jià)提供充分客觀的依據(jù)。

5.目標(biāo)成本考核與評價(jià)。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價(jià)和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。

三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用

現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實(shí)施效果。

1.管道分公司目標(biāo)成本制定。目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，是對目標(biāo)成本決策方案貫徹落實(shí)的具體安排和部署，經(jīng)營管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營活動(dòng)。目標(biāo)成本制定是整個(gè)目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識目標(biāo)成本計(jì)劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標(biāo)成本計(jì)算有哪些基本內(nèi)容。④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。

石油管道運(yùn)輸企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測定的依據(jù)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價(jià)格和銷售量是相對穩(wěn)定的，因此，石油管道運(yùn)輸企業(yè)可以采取倒算法來確定目標(biāo)成本，即以油氣產(chǎn)品的運(yùn)輸收入減去產(chǎn)品銷售稅金及附加和目標(biāo)利潤來測定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：

運(yùn)輸油氣目標(biāo)總成本=油氣運(yùn)輸收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤

運(yùn)輸油氣單位成本=運(yùn)輸油氣單價(jià)(1-產(chǎn)品稅率)-油氣單位運(yùn)輸量的目標(biāo)利潤

在上述公式中，價(jià)格、輸量是固定不變的，目標(biāo)利潤是決定目標(biāo)成本的關(guān)鍵，兩者成反比例關(guān)系，企業(yè)目標(biāo)利潤越高，目標(biāo)成本就越低，企業(yè)降低成本的任務(wù)就越重。需要指出的是，石油管道運(yùn)輸企業(yè)的產(chǎn)量帶有計(jì)劃配置色彩，部分產(chǎn)量難以成為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，投入與產(chǎn)出不成比例，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤帶來諸多困難，這就需要根據(jù)成本降低任務(wù)來預(yù)測目標(biāo)成本。具體執(zhí)行如下：

(1)中國石油天然氣股份有限公司下達(dá)原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)，結(jié)合該指標(biāo)公司下達(dá)成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標(biāo)，確定目標(biāo)成本Cs。

目標(biāo)成本Cs=計(jì)劃單位輸油價(jià)格×計(jì)劃輸油量-稅金及附加-目標(biāo)利潤

=上年實(shí)際成本×(1-5%)+當(dāng)年實(shí)際所需成本的增減+ε

(ε為偶然因素的影響)

(2)管道分公司根據(jù)上級公司下達(dá)的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)制定出目標(biāo)成本Cd，上報(bào)專業(yè)公司。

(3)分公司上報(bào)的目標(biāo)成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標(biāo)成本Cd進(jìn)行中和協(xié)商，最后制定出管道公司的目標(biāo)成本C。

2.管道分公司目標(biāo)成本分解。目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理的中間環(huán)節(jié)，它以確定的目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，為目標(biāo)成本控制提供標(biāo)度，具有承上啟下的作用。

目標(biāo)成本的分解，是將測定的目標(biāo)成本值(即目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和降低目標(biāo)成本的數(shù)額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進(jìn)行科學(xué)的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細(xì)小化、單元化，盡可能地變?yōu)槿舾奢^小的分、子目標(biāo)，從而形成一個(gè)由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標(biāo)構(gòu)成的有機(jī)的目標(biāo)成本體系。

目標(biāo)成本的分解，同責(zé)任成本和成本會(huì)計(jì)相結(jié)合，按責(zé)任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實(shí)，并按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，組織目標(biāo)成本的實(shí)施、管理、控制、分析、考核與獎(jiǎng)懲等。

管道公司采用目標(biāo)成本按主體維進(jìn)行分解的方法。即按企業(yè)內(nèi)部的成本責(zé)任體系，并以組織(或責(zé)任單位)和個(gè)人(或責(zé)任者)為對象，將目標(biāo)成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標(biāo)體系。

3.管道分公司目標(biāo)成本核算與分析。目標(biāo)成本管理體系主要是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應(yīng)做到詳細(xì)具體，內(nèi)容廣泛，及時(shí)準(zhǔn)確，以便為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理多方面使用。

企業(yè)成本核算由傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)為目標(biāo)成本核算后，核算的重點(diǎn)將由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理所需要的責(zé)任成本，企業(yè)內(nèi)部的賬戶設(shè)置、費(fèi)用歸集與分配程序應(yīng)與之相適應(yīng)。同時(shí)它也是推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要。如前所述，實(shí)施成本控制是對各目標(biāo)成本責(zé)任單位的責(zé)任成本而言的，同時(shí)也是落實(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)之一。要使經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本核算與責(zé)任成本控制結(jié)合起來，必須進(jìn)行正確的差異核算。差異是實(shí)際成本脫離目標(biāo)的差額，差異的方向和數(shù)額的多少反映了成本節(jié)約和超支的程度，同時(shí)也反映了責(zé)任部門工作的業(yè)績。從本質(zhì)上來說，責(zé)任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責(zé)任的歸屬和差異原因的分析過程。

管道分公司的目標(biāo)成本核算體系包括站隊(duì)核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責(zé)任成本核算體系，這是以目標(biāo)成本責(zé)任為中心的責(zé)任核算體系。責(zé)任成本核算是以目標(biāo)成本的責(zé)任承擔(dān)者為核算對象。將責(zé)任者可控制的成本，按責(zé)任的歸屬予以記錄、匯集、計(jì)算和報(bào)告成本信息的一種成本管理業(yè)績考核的成本核算方法。它是以“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，來計(jì)算責(zé)任者的成本。其根本目的在于目標(biāo)成本的控制和業(yè)績考核。

4.管道分公司目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，將由事后控制轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程開始前的預(yù)測、決策，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的事前控制，將不合理的耗費(fèi)和浪費(fèi)控制在事發(fā)之前，同時(shí)也使成本方案達(dá)到優(yōu)化；在此基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合事中控制和事后控制，并形成時(shí)間上的連續(xù)(序列)控制。在空間，將由原來的生產(chǎn)過程的控制轉(zhuǎn)化為全空間的控制，即全生產(chǎn)經(jīng)營過程，全員參加和全部費(fèi)用項(xiàng)目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的原則。

(1)事前控制。預(yù)算編制過程中，體系是否完善，預(yù)算指標(biāo)是否合理，是預(yù)算管理能否有效的中心環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分考慮影響成本的諸因素，根據(jù)歷史資料，并與各部門充分結(jié)合擬訂預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準(zhǔn)預(yù)算后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按照各責(zé)任主體與指標(biāo)的相關(guān)程度，按照權(quán)責(zé)利匹配的原則，將指標(biāo)層層分解，層層落實(shí)。通過實(shí)施收支兩條線和全面實(shí)現(xiàn)資金收支計(jì)劃管理，將成本控制環(huán)節(jié)前移，由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂?。資金全面計(jì)劃管理，不僅是防范資金風(fēng)險(xiǎn)的必要保證，也是預(yù)算管理的重要組成部分。

(2)事中控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對偏離目標(biāo)的情況隨時(shí)預(yù)警，使問題解決在萌芽狀態(tài)。

管道運(yùn)輸分公司堅(jiān)持重點(diǎn)和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現(xiàn)成本45%左右的燃耗和動(dòng)力作為預(yù)算控制的重點(diǎn)，專項(xiàng)納入責(zé)任單位負(fù)責(zé)人業(yè)績合同核算，占營運(yùn)類關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重為20%，同時(shí)采取一系列有效措施注重預(yù)算管理過程控制。

(3)事后控制。在一個(gè)控制周期結(jié)束后，對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行全面分析，為業(yè)績考核提供依據(jù)；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面總結(jié)，找出預(yù)算與實(shí)際差異的原因，對預(yù)算參數(shù)進(jìn)行修正，以不斷健全和完善預(yù)算體系。

5.管道分公司目標(biāo)成本的考核與評價(jià)。目標(biāo)成本的考核與評價(jià)是對目標(biāo)成本責(zé)任單位的成本管理工作業(yè)績的總結(jié)和評比，通過目標(biāo)成本考評，落實(shí)目標(biāo)成本管理中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，同時(shí)也為今后努力提供依據(jù)。因此，目標(biāo)成本的考評是目標(biāo)成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

目標(biāo)成本考評與傳統(tǒng)的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責(zé)任單位被考評，而且更強(qiáng)調(diào)各目標(biāo)成本責(zé)任單位自我評價(jià)。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動(dòng)的位置。因此目標(biāo)成本考核由兩部分構(gòu)成，即各目標(biāo)成本責(zé)任單位的自我評價(jià)和上級對下級的逐級考核。

(1)管道分公司的目標(biāo)成本考核指標(biāo)。業(yè)績考核指標(biāo)分兩個(gè)類別：一是營運(yùn)類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，是用來衡量利用營運(yùn)手段實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)能力的指標(biāo)；二是綜合管理類業(yè)績指標(biāo)。此類指標(biāo)是用來衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標(biāo)，設(shè)置此類目標(biāo)旨在對生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)管道分公司目標(biāo)成本的考核程序與方法。考核程序。為確保各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的完成，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改，業(yè)績考核分兩個(gè)階段進(jìn)行，其中，半年進(jìn)行預(yù)考核，年終進(jìn)行全年考核。考核程序：首先，由各單位按公司有關(guān)要求將各項(xiàng)指標(biāo)完成情況上報(bào)企管法規(guī)處；其次，由企管法規(guī)處會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行考核確認(rèn)；第三，企管法規(guī)處將考核結(jié)果上報(bào)公司業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)小組審批。公司于當(dāng)年第三季度由企管法規(guī)處牽頭組織相關(guān)部門深入現(xiàn)場，對各單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面、系統(tǒng)的考核，各單位當(dāng)年指標(biāo)完成情況以現(xiàn)場考核結(jié)果為準(zhǔn)。各單位正職的業(yè)績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關(guān)文件要求自行組織，考核結(jié)果報(bào)公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

考核方法?？己瞬捎镁C合業(yè)績分值計(jì)算法，評估管理人員業(yè)績指標(biāo)完成情況。

公式中Kпi代表各單項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。

①管道運(yùn)營成本業(yè)績分值=管道支營成本完成值/管道運(yùn)營成本目標(biāo)值×100

②燃料油(氣)消耗業(yè)績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標(biāo)值×100

③電消耗業(yè)績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標(biāo)值×100

④管輸損耗業(yè)績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標(biāo)值×100

⑤應(yīng)收賬款業(yè)績分值=應(yīng)收賬款完成值/應(yīng)收賬款目標(biāo)值×100

⑥綜合管理業(yè)績指標(biāo)=綜合管理完成值/綜合管理目標(biāo)值×100(其中，綜合管理完成值是各項(xiàng)管理

工作的評價(jià)結(jié)果的匯總分?jǐn)?shù)，綜合管理目標(biāo)值是各項(xiàng)管理工作累計(jì)目標(biāo)分?jǐn)?shù)。)

幾點(diǎn)說明。①為真實(shí)反映受約人的總體業(yè)績，避免因單項(xiàng)業(yè)績分值過高或過低影響綜合業(yè)績分值，根據(jù)股份公司有關(guān)精神，在計(jì)算單項(xiàng)業(yè)績分值時(shí)，當(dāng)各單項(xiàng)業(yè)績分值超過130分時(shí)，按130分計(jì)算；小于0分時(shí)，按0分計(jì)算；在0-130分之間，按實(shí)際分值計(jì)算?？偟臉I(yè)績分值按130分封頂?shù)霓k法執(zhí)行。②安全環(huán)保指標(biāo)：死亡責(zé)任事故、10萬元以上的經(jīng)濟(jì)損失工業(yè)生產(chǎn)事故、5萬元以上環(huán)境污染責(zé)任事故、質(zhì)量責(zé)任事故每突破一項(xiàng)扣減業(yè)績總分的10分；安全生產(chǎn)事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經(jīng)濟(jì)損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現(xiàn)業(yè)績獎(jiǎng)金。③各單位每發(fā)生一次10人以上越級上訪責(zé)任事件，則扣減其業(yè)績總分的0.5-2分。

(3)考核兌現(xiàn)及獎(jiǎng)懲。業(yè)績合同是公司總經(jīng)理、黨委書記作為發(fā)約人，該方案規(guī)定的實(shí)用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應(yīng)完成的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議。由上級對下級進(jìn)行逐級考核。

考核兌現(xiàn)與獎(jiǎng)懲。①根據(jù)對受約人(單位正職領(lǐng)導(dǎo))審定后的業(yè)績考核結(jié)果，由公司兌現(xiàn)業(yè)績獎(jiǎng)金。業(yè)績獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)由公司核定。具體兌現(xiàn)辦法為：綜合業(yè)績分值低于或等于80分的，不兌現(xiàn)業(yè)績獎(jiǎng)金；綜合業(yè)績分值高于80分的，以80分為起點(diǎn)，每高1分按業(yè)績獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的5%兌現(xiàn)；綜合業(yè)績分值130分封頂。

②副職按照本單位正職實(shí)得獎(jiǎng)金的80%標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行兌現(xiàn)，考慮單位的副職職數(shù)，確定單位副職獎(jiǎng)金總量(正職實(shí)得獎(jiǎng)金×80%×單位副職職數(shù))，然后分別按照每個(gè)副職業(yè)績分?jǐn)?shù)由公司統(tǒng)一兌現(xiàn)。

③處職管理人員的日常獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行統(tǒng)一歸口管理。除公司安排發(fā)放的獎(jiǎng)金外，不再從本單位領(lǐng)取各類獎(jiǎng)金(公司設(shè)立的單項(xiàng)獎(jiǎng)除外)。

④對年內(nèi)聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個(gè)人因病因事離崗時(shí)間超過三個(gè)月的，按實(shí)際在崗時(shí)間兌現(xiàn)相同比例的業(yè)績獎(jiǎng)金。

⑤當(dāng)年綜合業(yè)績分值低于80分(不含80分)的，公司責(zé)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行誡免談話；綜合業(yè)績分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報(bào)警告或按規(guī)定程序免除其領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。拒絕簽訂業(yè)績合同的，按自動(dòng)辭職處理。

⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現(xiàn)業(yè)績獎(jiǎng)金。受到記大過及以上處分的，當(dāng)年不列入業(yè)績考核范圍，不兌現(xiàn)業(yè)績獎(jiǎng)金。

⑦根據(jù)統(tǒng)一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎(jiǎng)金的預(yù)發(fā)放按照公司安排統(tǒng)一進(jìn)行，年底進(jìn)行統(tǒng)一核算，屆時(shí)根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果多退少補(bǔ)。

本文結(jié)合分公司的特點(diǎn)及管道運(yùn)輸成本的特征，設(shè)計(jì)了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業(yè)企業(yè)的分公司的成本控制框架還需要進(jìn)一步細(xì)化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細(xì)和具體的分析，與石油管道行業(yè)一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運(yùn)用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業(yè)的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊改.對分公司子公司問題的幾點(diǎn)看法[J].中國石化，1999，(11).

[2]關(guān)進(jìn)明.關(guān)于母子公司結(jié)構(gòu)和總分公司結(jié)構(gòu)的幾點(diǎn)認(rèn)識[J].中國地質(zhì)礦產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，1998，(6).

[3]焦躍華.現(xiàn)代企業(yè)成本控制研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001，(10).

[4]陳元燮 .成本控制的理論與方法[M].上海：立信會(huì)計(jì)圖書用品社，1990，(3).

篇（11）

（一）質(zhì)量的概念 質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的程度，包括設(shè)計(jì)質(zhì)量和一致質(zhì)量兩個(gè)方面。設(shè)計(jì)質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務(wù)的功能符合顧客需求的程度。一致質(zhì)量是指根據(jù)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)規(guī)格來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的程度。

（二）質(zhì)量成本的概念 質(zhì)量成本的概念率先由美國通用電氣公司的菲根鮑姆于20世紀(jì)50年代提出。菲根鮑姆于1956年又提出了PAF分類法， 后來被美國質(zhì)量控制協(xié)會(huì)采納并逐漸推廣。PAF分類法某種程度上可認(rèn)為是基于成本的“發(fā)生地點(diǎn)”來劃分的，他將質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本四個(gè)部分。GB6583.1-86《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術(shù)語第一部分》對質(zhì)量成本給出了明確的定義：質(zhì)量成本是將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定質(zhì)量水平上所需要的費(fèi)用，包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。美國質(zhì)量管理專家哈靈頓博士在其著作《不良質(zhì)量成本》中認(rèn)為，質(zhì)量成本為“劣質(zhì)成本”，為了避免高質(zhì)量產(chǎn)品需要高成本的誤解，應(yīng)將質(zhì)量成本表達(dá)為“不良質(zhì)量成本”。他主張“不良質(zhì)量成本”既包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本等直接不良質(zhì)量成本，也包括企業(yè)信譽(yù)損失、用戶不滿成本等間接不良質(zhì)量成本。綜上所述，雖然專家學(xué)者們對質(zhì)量成本的概念尚存在著不統(tǒng)一的表述，但對于質(zhì)量成本的理解卻是一致的。本文將質(zhì)量成本的概念界定為企業(yè)為確保規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量水平和實(shí)施全面質(zhì)量管理而支出的費(fèi)用，以及因?yàn)槲催_(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的損失的總和。它一般由預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本、內(nèi)部缺陷成本、外部缺陷成本以及外部保證成本等幾個(gè)組成部分。

二、企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)的內(nèi)容

企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)的基本內(nèi)容主要包括客戶滿意度A1和企業(yè)內(nèi)部績效A2兩個(gè)方面。由于衡量客戶滿意度和企業(yè)內(nèi)部績效的指標(biāo)既有財(cái)務(wù)指標(biāo)又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮到相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以通過企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表或會(huì)計(jì)核算資料計(jì)算得到，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)很難獲得，所以本文主要選取相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核與評企業(yè)的質(zhì)量成本管理水平。通常我們認(rèn)為：反映顧客滿意度的財(cái)務(wù)指標(biāo)為外部缺陷成本；反映企業(yè)內(nèi)部績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本和內(nèi)部缺陷成本。以上四類二級指標(biāo)又分別可以用相關(guān)的三級指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，即反映外部缺陷成本B1的指標(biāo)為抱怨處理費(fèi)用率C1=抱怨處理費(fèi)用/銷售收入、折讓費(fèi)用率C2=折讓費(fèi)用/銷售收入、售后服務(wù)費(fèi)用率C3=售后服務(wù)費(fèi)用/銷售收入；反映預(yù)防成本B2的指標(biāo)為員工訓(xùn)練費(fèi)用率C4=員工訓(xùn)練費(fèi)用/銷售收入、新產(chǎn)品審核成本率C5=新產(chǎn)品審核成本/銷售收入、供應(yīng)商稽核費(fèi)用率C6=供應(yīng)商稽核費(fèi)用/銷售收入；反映檢驗(yàn)成本B3的指標(biāo)為檢查費(fèi)用率C7=檢查費(fèi)用/銷售收入、測試費(fèi)用率C8=測試費(fèi)用/銷售收入；反映內(nèi)部缺陷成本B4的指標(biāo)為返工損失率C9=返工損失/銷售收入、產(chǎn)品報(bào)廢率C10=廢品損失/銷售收入、停工損失率C11=停工損失/銷售收入。具體的評價(jià)指標(biāo)體系以及字母表示如表1所示。

三、企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)的方法

（一）層次分析法 層次分析法（簡稱AHP）是美國運(yùn)籌學(xué)家T. L. Saaty教授于20世紀(jì)70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。它的處理方法是將決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策。這種方法的特點(diǎn)是在對復(fù)雜的決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學(xué)化，從而為多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結(jié)果難于直接準(zhǔn)確計(jì)量的場合。

（二）評價(jià)模型構(gòu)建 具體步驟如下：

其一，確定評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重是指各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)在企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)中的相對重要程度。各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重確定在企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)中是較為重要的工作，它取值的大小往往會(huì)影響到最終的評價(jià)結(jié)果。關(guān)于指標(biāo)權(quán)重確定的具體方法有很多種，本文考慮采用上述的層次分析法（AHP）來進(jìn)行綜合確定。

其二，確定評價(jià)指標(biāo)的得分。首先確定各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，然后利用企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表和相關(guān)的會(huì)計(jì)核算資料計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，即某指標(biāo)的得分=（該指標(biāo)實(shí)際值/該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值）×100。

其三，構(gòu)建評價(jià)模型。企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)模型可以表示為：

Y=■Pi×Wi。

上式中，Y為某企業(yè)質(zhì)量成本管理考核與評價(jià)得分；Pi為各評價(jià)指標(biāo)Ci的量化分；Wi為各評價(jià)指標(biāo)Ci的權(quán)重，且■Wi=1。

（三）運(yùn)用層次分析法對企業(yè)質(zhì)量成本管理進(jìn)行考核與評價(jià)的假設(shè)

其一，指標(biāo)的選取是科學(xué)的、全面的，能夠客觀地反映企業(yè)質(zhì)量成本管理的水平，即所選取的指標(biāo)與企業(yè)質(zhì)量成本管理水平的考核與評價(jià)有密切聯(lián)系。

其二，通過AHP法計(jì)算的權(quán)重是合理的，能夠反映不同指標(biāo)對于企業(yè)質(zhì)量成本管理水平考核與評價(jià)的重要程度。

其三，對于每個(gè)指標(biāo)得分值計(jì)算辦法是適當(dāng)?shù)摹?/p>

其四，所比較的企業(yè)是同一行業(yè)內(nèi)的，即所選取的企業(yè)具有可比性。

其五，同一行業(yè)內(nèi)的相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值是已知的，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是可以得到的。

其六，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算資料是健全的，能夠獲取計(jì)算指標(biāo)的相應(yīng)數(shù)據(jù)。

只有在上述6個(gè)假設(shè)前提成立的條件下，本文所采用的方法對企業(yè)質(zhì)量成本管理水平進(jìn)行考核與評價(jià)的結(jié)果才有一定的意義。

四、結(jié)論

目前，我國企業(yè)已經(jīng)越來越認(rèn)識到加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，控制質(zhì)量成本是其在激烈的市場競爭中提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。但是對我國企業(yè)來說，雖然高度重視質(zhì)量成本的控制與管理工作，但是對于本企業(yè)的質(zhì)量成本管理水平的高低以及本企業(yè)的質(zhì)量成本管理水平在整個(gè)行業(yè)中處于什么樣的水平卻無法得知。本文就是基于企業(yè)無法對其質(zhì)量成本管理水平進(jìn)行科學(xué)考核與評價(jià)的背景下，對影響質(zhì)量成本的主要組成部分的因素進(jìn)行全面的分析，選用了11項(xiàng)具體的指標(biāo)作為衡量質(zhì)量成本管理水平的因素，然后采用層次分析法對具體指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，這樣企業(yè)就可以根據(jù)其會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)的會(huì)計(jì)核算資料計(jì)算出相應(yīng)指標(biāo)的數(shù)值，然后與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，計(jì)算出每一個(gè)具體指標(biāo)的得分值，再乘以相應(yīng)的權(quán)重，最終得到企業(yè)的質(zhì)量成本管理水平的結(jié)果。通過橫向與縱向的比較，企業(yè)就可以清楚地了解到企業(yè)質(zhì)量成本管理存在的問題，以便采取合理的措施進(jìn)行控制，達(dá)到質(zhì)量成本最低的目標(biāo)。