銀行渠道部經(jīng)理工作大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇銀行渠道部經(jīng)理工作范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

公司市場采購職責(zé)規(guī)定一

采購部門工作內(nèi)容

1.制定并完善采購制度和采購流程：

(1)根據(jù)公司的長期計劃，擬定采購部門的工作方針和目標(biāo);

(2)負(fù)責(zé)制定采購方針、策略、制度及采購工作流程與方法，確保貫徹執(zhí)行;

(3)制訂招、投標(biāo)管理辦法和各項物品的采購標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行;

2.制定并實施采購計劃：

(1)根據(jù)公司的拓展規(guī)模以及年度的經(jīng)營目標(biāo)，制訂有效的采購目標(biāo)和采購計劃;

(2)審核年度各部門呈報的采購計劃，統(tǒng)籌策劃和確定采購內(nèi)容，制訂主輔料采購清單;

(3)組織實施市場調(diào)研、預(yù)測和跟蹤公司采購需求，熟悉各種物資的供應(yīng)渠道和市場變化情況，據(jù)此編制采購預(yù)算和采購計劃;

(4)根據(jù)采購管理程序，參與重點和大宗采購項目的談判、簽約，檢查合同的執(zhí)行和落實情況;

(5)負(fù)責(zé)組織落實公司的采購、供應(yīng)材料、備品配件及其他物資供應(yīng)，確保合理地組織采購，并及時供應(yīng)生產(chǎn)所需的物資;

(6)督導(dǎo)檢查倉庫的驗收、入庫、發(fā)放及管理工作，確保采購物品的質(zhì)量;

3.采購成本預(yù)算和控制：

(1)編制年度采購預(yù)算，實施采購的預(yù)防控制和過程控制，有效降低成本;

(2)采購價格審核、預(yù)算、報價，達(dá)到有效的成本控制;

(3)向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有效的資金保證最大的物資供應(yīng);

(4)對采購合同履行過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時支付相關(guān)款項;

4.選擇并管理供應(yīng)商：

(1)根據(jù)公司的物質(zhì)需求，選定價格合理、貨物質(zhì)量可靠、信譽(yù)好服務(wù)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)廠商，建立長期戰(zhàn)略同盟;

(2)建立對供應(yīng)商的資信、履約、售后服務(wù)能力及物資市場價格狀況和走勢的綜合評估系統(tǒng);

(3)不斷開發(fā)新的供應(yīng)渠道和供應(yīng)商，加強(qiáng)對新老客戶的走訪和調(diào)查;

(4)制定供應(yīng)商管理辦法，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理、考核，確保供應(yīng)商提品的優(yōu)良性;

5.本部門建設(shè)工作：

(1)根據(jù)公司的績效管理制度，考核下屬的工作業(yè)績，并協(xié)助其制定績效改進(jìn)計劃;

(2)負(fù)責(zé)采購部門采購人員的職責(zé)分工及行政事務(wù)處理;

(3)協(xié)助并參與采購人員的崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。

公司市場采購職責(zé)規(guī)定二

職責(zé)概述

負(fù)責(zé)做好現(xiàn)金的收付、送存和銀行存款管理工作，把好庫存現(xiàn)金和銀行存款的收付關(guān)。在上級主管領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)企業(yè)存款、貸款、放款等銀行業(yè)務(wù)，同時負(fù)責(zé)審核并傳遞各種銀行票據(jù)

職責(zé)內(nèi)容

1，負(fù)責(zé)審核原始憑證的合法性準(zhǔn)確性及時準(zhǔn)確的完成現(xiàn)金收付工作

2，及時登記現(xiàn)金日記賬銀行存款日記賬，每周進(jìn)行現(xiàn)金盤點，并填寫現(xiàn)金周報表報送領(lǐng)導(dǎo)

3，支票管理，會計憑證的檔案管理，保證憑證完整

4，負(fù)責(zé)到銀行支取備用金辦理銀行其他相關(guān)事宜

5，定期核對銀行日記賬與總賬，保證賬賬相符

6，與向企業(yè)提供貸款的銀行辦理審批、簽字、蓋章、登記等業(yè)務(wù)

7，每日向領(lǐng)導(dǎo)匯報銀行余額及交易明細(xì)

8，每月月初對上月會計憑證進(jìn)行整理和匯總，并按順序裝訂成冊

9，與銀行信貸人員進(jìn)行聯(lián)絡(luò)、溝通、相互協(xié)助，辦理貸款的還款和放款事宜 10，負(fù)責(zé)與銀行傳遞票據(jù)，并進(jìn)行對賬，填制銀行對賬單，編制銀行余額調(diào)節(jié)表 11，負(fù)責(zé)審核銀行存款收付業(yè)務(wù)原始憑證的完整性、真實性和準(zhǔn)確性，及時編制記賬憑證

2.5財務(wù)部崗位職責(zé)的其他分工與配合

2.5.1財務(wù)經(jīng)理的其他職責(zé)

我公司財務(wù)經(jīng)理還具體負(fù)責(zé)：

1，融資專員崗位職責(zé)

2，薪酬核算會計職責(zé)

3，應(yīng)收賬款會計崗位職責(zé)

2.5.2財務(wù)主管的其他職責(zé)

我公司財務(wù)主管還具體負(fù)責(zé)：

1，財務(wù)分析專員崗位職責(zé)

2，報表會計崗位職責(zé)

3，成本會計崗位職責(zé)

4，資產(chǎn)管理會計崗位職責(zé)

5，銷售核算會計崗位職責(zé)

6，稅務(wù)主管崗位職責(zé)

2.5.3財務(wù)出納的其他職責(zé)

我們公司財務(wù)出納也負(fù)責(zé)部分會計工作，具體內(nèi)容如下：

1，負(fù)責(zé)網(wǎng)銀維護(hù)，收付單位和個人賬號維護(hù)，付款制單工作

2，負(fù)責(zé)原始憑證整理，記賬憑證錄入工作

3，配合財務(wù)主管核算公司收入與成本，以及資產(chǎn)管理工作

4，財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)主管交代的其他職責(zé)先關(guān)事項

2.5.4其他說明

1，財務(wù)經(jīng)理有權(quán)向財務(wù)主管和財務(wù)出納分配工作，并隨時調(diào)整工作范圍

1，因為財務(wù)部目前人員配備的關(guān)系，財務(wù)主管也負(fù)責(zé)總賬會計工作，但是需要和會計配合完成

2，出納員不僅僅要做出納工作，還要做會計相關(guān)工作

3，開票工作由項目部代為完成，總賬會計負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)，會計要及時向項目部報送到款信息

4，財務(wù)會計人員相互支持相互協(xié)助，在需要的情況下(比如某崗位就一個項目展開攻堅或者某崗位暫時離職)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相關(guān)工作

5，財務(wù)經(jīng)理直接參與公司的經(jīng)營與決策，財務(wù)主管向財務(wù)經(jīng)理匯報工作并提出意見并指導(dǎo)會計工作，會計和出納對財務(wù)主管負(fù)責(zé)并匯報工作、提出意見。

公司市場采購職責(zé)規(guī)定三

職責(zé)概述

在財務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，制定財務(wù)管理制度，主持企業(yè)財務(wù)預(yù)算、決算、核算、會計監(jiān)督、成本控制、財務(wù)分析、財務(wù)審計等財務(wù)管理工作，組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)財務(wù)部的日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財務(wù)計劃，完成企業(yè)財務(wù)目標(biāo)

職責(zé)內(nèi)容

1，組織開展會計核算和賬務(wù)處理工作，編制匯總企業(yè)會計報表 2，組織會計人員做好會計核算工作，準(zhǔn)確地記賬、算賬、報賬

3，定期或不定期對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行分析，為新投資項目做好財務(wù)預(yù)測與風(fēng)險分析工作，企業(yè)企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)

4，組織進(jìn)行稅收整理籌劃，按時完成納稅申報工作

5，組織對部門員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，指導(dǎo)、監(jiān)督員工工作，并對員工進(jìn)行業(yè)績考核

6，協(xié)助財務(wù)總監(jiān)做好融資工作，并對企業(yè)的投融資活動進(jìn)行風(fēng)險評估 7，根據(jù)規(guī)定的成本項目、費用開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)等，審核原始憑證的合法性、合理性和真實性，審核費用發(fā)生的審批流程是否符合規(guī)定

8，根據(jù)財會制度和核算管理有關(guān)規(guī)定，開展各種核算和其他業(yè)務(wù)往來賬工作，及時清理結(jié)算企業(yè)各項債券、債務(wù)

篇（2）

今年，銀保新規(guī)沖擊了保險市場，銀行理財產(chǎn)品的火爆又帶來資金分流，使得壽險行業(yè)的發(fā)展速度明顯低于去年。尤其是銀保業(yè)務(wù)受到宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響較大，整個監(jiān)管政策的出臺讓行業(yè)整體業(yè)績出現(xiàn)了波動，甚至一定程度的下滑。面對這樣的大環(huán)境，光大永明人壽在策略、渠道、經(jīng)營上按照監(jiān)管方向調(diào)整了經(jīng)營策略。北分銀保團(tuán)隊秉承總公司提出的“強(qiáng)基固本，持續(xù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)方針，在加強(qiáng)對團(tuán)隊員工的管理和培訓(xùn)的同時，大力開拓業(yè)務(wù)。上半年，光大永明人壽北京分公司繼續(xù)保持了平穩(wěn)健康的發(fā)展態(tài)勢，共實現(xiàn)新契約規(guī)模保費9.32億，同比增長17%。

北分銀保業(yè)績的背后是一個富有執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，每一名成員都對工作充滿激情，默默付出。

團(tuán)隊帶頭人：張鑫利副總經(jīng)理

高績效的團(tuán)隊總有一個核心人物。張鑫利引領(lǐng)北分銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，掌控業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏。對外，張鑫利負(fù)責(zé)銀保合作渠道的開拓和維護(hù)經(jīng)營，加強(qiáng)與銀行溝通，夯實業(yè)務(wù)平臺。對內(nèi)，他的職責(zé)是從渠道經(jīng)理、培訓(xùn)講師和后援支持三方面同時強(qiáng)化團(tuán)隊的基礎(chǔ)管理工作，安排員工將各項工作細(xì)化成標(biāo)準(zhǔn)流程并匯編成冊，以嚴(yán)明紀(jì)律。同時，負(fù)責(zé)團(tuán)隊的文化建設(shè)，為每個人制定學(xué)習(xí)計劃并追蹤監(jiān)督。他認(rèn)為：“一個人的職業(yè)生涯其實很短暫，如果恰趕上一家公司的大發(fā)展，那給每一個人帶來的發(fā)展機(jī)遇也是不可限量的，所以要努力工作來證明自身的價值。”

關(guān)于今年壽險行業(yè)發(fā)展速度放緩的問題，張鑫利表示，銀保新規(guī)的制定、2010年保費基數(shù)高，再加上銀行理財產(chǎn)品的多樣化會導(dǎo)致一定的資金分流，保費明顯低于去年。但從公司自身的角度來講，光大永明人壽會更多地追求價值，應(yīng)從策略、渠道、經(jīng)營等方面調(diào)整，按照監(jiān)管方向，更好地匹配經(jīng)濟(jì)周期和業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，在年初光大永明人壽就定位2011年是抓好各項基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)年。從今年開始，公司將進(jìn)入一個全面建設(shè)價值型分公司的時期。未來將用3到5年的時間，把北分建設(shè)成一家業(yè)務(wù)上有特色、發(fā)展有后勁、品牌形象好、充滿活力、朝氣蓬勃、員工快樂幸福的公司。光大永明人壽北分是一個多渠道經(jīng)營，全能型的分公司，雖然銀保業(yè)務(wù)規(guī)模最大，也是最主要的貢獻(xiàn)渠道，但張鑫利表示，現(xiàn)在個險、銀保、團(tuán)險、中介、電銷渠道五大渠道會齊頭并進(jìn)，即使銀保渠道出現(xiàn)了一定的市場影響，但是幾個渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成績。公司新契約保費、規(guī)模保費和標(biāo)準(zhǔn)保費都出現(xiàn)了同比增長。

自保監(jiān)會出臺《保險銷售從業(yè)人員監(jiān)管規(guī)定》（征求意見稿）后，一些保險公司都遇到了增員難的問題。市場上工作機(jī)會比較多，銷售保險、營銷比較困難，保險公司在這方面普遍沒有找到很好的途徑。張鑫利對此表示理解，但他仍然認(rèn)為保險是一個朝陽行業(yè)，充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。光大永明人壽會根據(jù)集團(tuán)聯(lián)動的整體工作安排，全面推進(jìn)金融經(jīng)理人團(tuán)隊，通過整個集團(tuán)聯(lián)動核心競爭優(yōu)勢，強(qiáng)化核心競爭力，用團(tuán)隊來招募合適的人才，用團(tuán)隊培養(yǎng)人才的持續(xù)成長和發(fā)展，從而為廣大市民和客戶提供全面、差異化的金融服務(wù)。

中堅力量：部門、渠道和客戶經(jīng)理

光大、農(nóng)行、工行、交行等各渠道經(jīng)理大都在各自的崗位上工作多年，從開拓到經(jīng)營維護(hù)，都總結(jié)出了一整套經(jīng)驗，并與新員工及時分享。據(jù)介紹，力爭與各合作銀行定期或不定期地召開渠道業(yè)務(wù)啟動會、總結(jié)會及表彰會，在推進(jìn)業(yè)務(wù)的同時能夠增強(qiáng)與合作銀行之間的溝通，爭取銀行方面最大的支持，方便業(yè)務(wù)的開展，尤其是在年初、年末和各季度的節(jié)點，這種措施能夠起到事半功倍的效果。另外，給合作銀行更多的培訓(xùn)機(jī)會也是經(jīng)理們總結(jié)出來的真經(jīng)，專業(yè)的培訓(xùn)可以贏得銀行的信任，進(jìn)一步為渠道合作創(chuàng)造契機(jī)。例如去年7月份，他們在農(nóng)行順義支行舉辦了為期5天的銀保特訓(xùn)營，得到了支行分管行長和個金科的大力支持，5天全程參與培訓(xùn)并親自督導(dǎo)業(yè)績，不但取得期交業(yè)績上的突破，也增進(jìn)了與銀行的情感紐帶，這使得公司與銀行日后業(yè)務(wù)的開展會容易得多。

堅實后盾：后援團(tuán)隊

銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開專業(yè)培訓(xùn)力量的支撐。現(xiàn)如今的光大永明人壽北分銀保團(tuán)隊內(nèi)、外訓(xùn)的重?fù)?dān)分別由兩位講師承擔(dān)，他們在負(fù)責(zé)內(nèi)部制式和非制式化培訓(xùn)的同時，也要滿足渠道和合作銀行多方位的培訓(xùn)需求。據(jù)講師介紹，他們平日的工作非常繁瑣，必須要有協(xié)作和配合的精神，比如每月定期開辦渠道新人的崗前培訓(xùn)和銜接培訓(xùn)，使其更加高效的適應(yīng)并勝任渠道經(jīng)理的工作。及時搜集他們在日程工作中遇到的問題，更新培訓(xùn)教材；對于在崗的各層級客戶經(jīng)理，定期舉辦業(yè)務(wù)訓(xùn)練營，提升網(wǎng)均產(chǎn)能。如去年7月為期8天的初中高級客戶訓(xùn)練營在一定程度上激勵了客戶經(jīng)理的營銷熱情，效果明顯。另外，協(xié)助各渠道經(jīng)理開好每周的渠道例會、給予建設(shè)性的意見、提供各項公司政令和制度宣導(dǎo)、講授例會培訓(xùn)專題以及完成例會PPT的制作等也是每個培訓(xùn)師職責(zé)。

銀保業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展離不開培訓(xùn)師的努力，但同時也是對后援團(tuán)隊更嚴(yán)峻的考驗。翻番的業(yè)務(wù)量要求更為細(xì)化的管理，原有的工作模式已不能滿足發(fā)展趨勢的要求，短暫的調(diào)整之后，現(xiàn)已形成有效的運作模式。據(jù)介紹，該模式將原有的工作內(nèi)容進(jìn)行梳理和整合，設(shè)置人管崗、薪資數(shù)據(jù)崗、品質(zhì)管理崗、企劃督導(dǎo)崗、業(yè)務(wù)支持崗、費用管理崗和綜合事務(wù)崗，定崗定人定職，既明確每個人的工作職責(zé)，又有效地提高后援的工作效率。北分銀保的后援支持工作需要付出更多的細(xì)心和耐心以加強(qiáng)專業(yè)水準(zhǔn)。為保質(zhì)保量完成后援支持服務(wù)，頻繁加班是經(jīng)常的事情，但他們能積極樂觀，在承擔(dān)工作壓力的同時，也享受著工作帶來的成就感，正是他們無私付出，讓銀保業(yè)務(wù)的快速發(fā)展有了堅實的后盾。

篇（3）

一、前言

隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，生活水平的提升，讓人民群眾對銀行服務(wù)提出了越來越高的要求。經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，給銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶來的嚴(yán)峻的考驗。在渠道管理轉(zhuǎn)型工作的開展過程中，智慧柜員機(jī)的應(yīng)用，成為了建設(shè)銀行對自身的服務(wù)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新的一種有效措施。

二、智慧柜員機(jī)的應(yīng)用效果

智慧柜員機(jī)是對銀行現(xiàn)有預(yù)填單、柜面、電子自助的非現(xiàn)金業(yè)務(wù)功能和鑒證功能進(jìn)行綜合發(fā)揮的一種新型交易設(shè)備。它對非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的處理速率的提升有著積極的促進(jìn)作用。智慧柜員機(jī)的使用效果是銀行網(wǎng)點中利用智慧柜員機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理的客戶數(shù)量的反映。在對建設(shè)銀行基層網(wǎng)點在智慧柜員機(jī)的和柜面服務(wù)常見業(yè)務(wù)的平均服務(wù)時間及效率進(jìn)行測算以后，下面表格中所描述的內(nèi)容就是二者之間的比較結(jié)果：

從表格中的數(shù)據(jù)來看，智慧柜員機(jī)的應(yīng)用，可以讓客戶在進(jìn)入以后在短時間內(nèi)就可以接受到網(wǎng)點所提供的服務(wù)，并且業(yè)務(wù)辦理速度明顯提升。因而，這一設(shè)備的應(yīng)用對客戶的服務(wù)體驗的提升有著積極的促進(jìn)作用。在對智慧柜員機(jī)與柜面服務(wù)的服務(wù)率和利用率進(jìn)行比較分析以后，我們也可以發(fā)現(xiàn)，智慧柜員機(jī)的應(yīng)用，對銀行業(yè)務(wù)制度的優(yōu)化改進(jìn)起到了一定的推進(jìn)作用。一些網(wǎng)點柜員在脫離柜面業(yè)務(wù)以后可以從事其他營銷性、增值性的業(yè)務(wù)，這就為銀行在未來時期的可持續(xù)發(fā)展提供了助力。

三、開展柜面業(yè)務(wù)分流的措施

1.對員工的綜合技能進(jìn)行優(yōu)化

柜面業(yè)務(wù)分流工作的開展，對銀行大堂經(jīng)理的日常工作提出了一些新的要求，在智慧柜員機(jī)在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點中得到應(yīng)用以后，大堂經(jīng)理人員除了要對柜面業(yè)務(wù)的辦理流程熟悉以外，還需要對柜員機(jī)的辦理流程進(jìn)行充分了解。聯(lián)動機(jī)制的構(gòu)建，是銀行提升自身工作效率的有效方式。培訓(xùn)機(jī)制的構(gòu)建是轉(zhuǎn)型過程中的一個重要環(huán)節(jié)。智慧柜員機(jī)在柜面業(yè)務(wù)分流過程中的作用逐漸突出的情況下，對員工的崗位能力和綜合素質(zhì)的提升，就成為了培訓(xùn)工作中的一個重要因素。對此銀行管理部門需要構(gòu)建一種以分行、支行和基層網(wǎng)點為核心的管理體制。各個基層網(wǎng)點也需要結(jié)合自身的實際情況入手，對培訓(xùn)資源進(jìn)行充分發(fā)揮。

2.對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

柜面業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的靈敏性和便捷性相對缺乏的問題，讓柜員在業(yè)務(wù)辦理過程中要進(jìn)行數(shù)次頁面切換。這一現(xiàn)象的存在，也讓銀行的柜面業(yè)務(wù)表現(xiàn)出了繁瑣性和復(fù)雜性的特點，在柜面業(yè)務(wù)分流工作的開展過程中，柜臺業(yè)務(wù)效率的提升，也是銀行提升自身服務(wù)效率的有效方式。系統(tǒng)化簡便化的業(yè)務(wù)處理機(jī)制的構(gòu)建，可促進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

3.對智慧柜員機(jī)的管理工作進(jìn)行優(yōu)化

在柜面業(yè)務(wù)分流工作的開展過程中，客戶對智慧柜員機(jī)缺乏了解也是銀行所要面對的一個主要問題。對此，銀行需要加大智慧柜員機(jī)的宣傳力度。在校園、社區(qū)、單位活動的開展過程中，銀行可以以智慧柜員機(jī)的推廣應(yīng)用作為宣講活動的主題，以便讓這種業(yè)務(wù)辦理模式在客戶群體中得到廣泛認(rèn)可。在網(wǎng)點內(nèi)部，差異定價法的應(yīng)用，可以讓用戶群體更好的接受柜員機(jī)所提供的服務(wù)。智慧柜員機(jī)在商業(yè)銀行領(lǐng)域的應(yīng)用仍處于初始階段，為了對這一設(shè)備的可用性進(jìn)行保障，銀行管理部門需要與生產(chǎn)廠家之間保持持續(xù)的溝通，以便讓柜員機(jī)的故障問題得到及時有效解決。在業(yè)務(wù)分流工作的開展過程中，系統(tǒng)故障問題可以被看作是一種不可抗力因素。因而，銀行管理人員也需在實踐過程中對智慧柜員機(jī)的應(yīng)急方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，進(jìn)而保障網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和服務(wù)的可持續(xù)性。

四、結(jié)論

柜面業(yè)務(wù)分流工作的開展，是對銀行的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提升的一種有效方式，是銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必由之路。在業(yè)務(wù)分流的基礎(chǔ)上，對自身的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)機(jī)制進(jìn)行不斷優(yōu)化，才能在現(xiàn)代商業(yè)銀行爭中保持優(yōu)勢地位。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

一 銀行個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展的背景

內(nèi)蒙古地區(qū)依靠豐富的資源，經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)勁，持續(xù)的競爭能力正在逐步體現(xiàn)。2011年GDP繼續(xù)以二位數(shù)的增長速度領(lǐng)跑全國，GDP總量突破1.4萬億，人均GDP進(jìn)入全國前十位。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)到一個全新的節(jié)點和高度下，勢必帶來金融市場的蓬勃生機(jī)。面對這種經(jīng)濟(jì)運行向好的前景，內(nèi)蒙古地區(qū)業(yè)已成為金融企業(yè)間新的逐鹿戰(zhàn)場。

經(jīng)濟(jì)、金融的發(fā)展，在居民財富快速增長的同時，“創(chuàng)生”出新型的財富管理理念，要求銀行服務(wù)從單一產(chǎn)品銷售向為客戶提供綜合理財服務(wù)轉(zhuǎn)變，服務(wù)渠道也由柜臺服務(wù)擴(kuò)展到理財專柜、理財工作室、理財中心，并向私密性更強(qiáng)、專業(yè)化和服務(wù)水平更高的財富管理和私人銀行發(fā)展。銀行金融服務(wù)的多樣化，又給了客戶多樣的選擇性空間，金融機(jī)構(gòu)之間的競爭將進(jìn)一步加劇。越來越多的銀行改變過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，紛紛轉(zhuǎn)向以客戶關(guān)系為主導(dǎo)，以客戶為中心，增強(qiáng)其市場競爭能力。因此，建立一套針對不同階層客戶的理財需求，構(gòu)建完善的客戶管理服務(wù)體系，實現(xiàn)差異化的服務(wù)營銷，促進(jìn)理財產(chǎn)品銷售，提高理財人員專業(yè)水平的系統(tǒng)，將成為贏得競爭的關(guān)鍵和“敲門磚”。通過系統(tǒng)把握客戶：在金融同業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，客戶選擇銀行的空間日益擴(kuò)大。客戶結(jié)構(gòu)出現(xiàn)高端、中端、低端的分化。客戶需求日益多元化、個性化，對銀行的綜合要求更高，在服務(wù)效率、服務(wù)范圍、服務(wù)深度等方面都提出了新的要求。客戶對電子渠道的要求更高，越來越多的客戶選擇更加高效便捷的電子銀行渠道。客戶的自我經(jīng)營意識和理財理念更加突出，為銀行經(jīng)營提出新的要求，客戶對良好的客戶關(guān)系管理進(jìn)一步認(rèn)同，高品質(zhì)的非金融服務(wù)成為客戶關(guān)注和不可或缺的方面。

通過系統(tǒng)助推競爭：中高端客戶具有較強(qiáng)的價值創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行重要的價值增長點。這部分客戶是各家銀行爭奪的焦點，具體將表現(xiàn)在：對中高端客戶價值發(fā)現(xiàn)和挖掘的能力提高；網(wǎng)點渠道在向營銷服務(wù)中心轉(zhuǎn)變的過程中，精品化、個性化、專業(yè)化管理的競爭；良好的運行體制和明確的崗位分工下，服務(wù)客戶的效能提升。

二 銀行個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展的目的

隨著自治區(qū)金融市場競爭日趨激烈，客戶資源日益成為各家銀行的稀缺資源，中高端客戶越來越成為各家金融機(jī)構(gòu)首選的市場目標(biāo)。各家銀行非常重視對客戶關(guān)系的維護(hù)，用差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，爭取和留住更多的高端客戶。銀行業(yè)的市場競爭已不僅僅是業(yè)務(wù)份額的競爭，更多地表現(xiàn)為客戶占有量，特別是優(yōu)質(zhì)客戶占有量的競爭，誰贏得了更多的優(yōu)質(zhì)客戶份額，誰就贏得了市場競爭的主動權(quán)，優(yōu)質(zhì)客戶資源轉(zhuǎn)化成為一種核心競爭力。

這就要求內(nèi)蒙建行必須在業(yè)務(wù)定位、產(chǎn)品功能、市場營銷、客戶服務(wù)等方面確立差異化戰(zhàn)略，對客戶進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)不同類型的客戶制訂優(yōu)質(zhì)客戶的標(biāo)準(zhǔn)，對不同等級的優(yōu)質(zhì)客戶實行差別化服務(wù)，在激烈的競爭中鞏固和發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，以便確定有別于競爭對手的市場定位和差異性的競爭策略，盡快建立和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。中國建設(shè)銀行總行已經(jīng)開發(fā)并推廣了分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。操作型客戶關(guān)系管理系明確了客戶關(guān)系管理的服務(wù)對象，實現(xiàn)客戶經(jīng)理對客戶的“一對一”維護(hù)和營銷；提供短信服務(wù)等方便的客戶關(guān)懷和營銷手段。分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ACRM），通過分析各種信息和數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)，支持內(nèi)蒙建行的經(jīng)營管理決策過程，提升了內(nèi)蒙建行的客戶營銷和服務(wù)水平，從而提升了綜合競爭能力。

但是，以上兩個客戶關(guān)系管理系統(tǒng)還不能充分滿足了內(nèi)蒙建行客戶營銷管理工作的迫切需求，具體表現(xiàn)在兩個方面。

1．在營銷考核評價方面

缺乏對客戶經(jīng)理客戶關(guān)系維護(hù)質(zhì)量的考核；缺乏對客戶經(jīng)理營銷效率的考核；缺乏對營業(yè)網(wǎng)點營銷數(shù)據(jù)的多維分析和評價，以及對分析數(shù)據(jù)的深度定位；缺乏對總行、分行垂直作業(yè)下達(dá)的產(chǎn)品銷售任務(wù)有力的督導(dǎo)評價。

2．在客戶和產(chǎn)品營銷方面

缺乏大眾客戶及大眾富裕客戶產(chǎn)品覆蓋情況的篩選和識別；缺乏對客戶購買金融產(chǎn)品偏好的深度分析和精準(zhǔn)定位；缺乏對潛力產(chǎn)品偏好客戶群的篩選和營銷管理。

為盡快解決以上問題，彌補(bǔ)內(nèi)蒙建行客戶營銷管理工作的短板，特在原有系統(tǒng)架構(gòu)上提出對客戶營銷管理綜合考核評價系統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展思路。

三 個人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展目的的實現(xiàn)

系統(tǒng)目標(biāo)應(yīng)樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，促營業(yè)網(wǎng)點的銷售服務(wù)工作從“產(chǎn)品驅(qū)動”模式向“客戶需求驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變，通過實施客戶分層分析，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工具，規(guī)范VIP客戶管理和銷售的服務(wù)流程，滿足VIP客戶的差別化需求，實現(xiàn)提高客戶經(jīng)理服務(wù)能力和銷售業(yè)績，提升客戶滿意度的為目標(biāo)。系統(tǒng)通過考核評價管理和營銷定位管理兩大功能，實現(xiàn)以下兩項目標(biāo)。

1．考核評價管理功能實現(xiàn)目標(biāo)

一是通過對客戶經(jīng)理分配定量名單客戶忠誠度、貢獻(xiàn)度指標(biāo)的考核，實現(xiàn)對客戶經(jīng)理客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品銷售等關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的精準(zhǔn)考核；二是通過對系統(tǒng)的目標(biāo)客戶清單的跟蹤考核，實現(xiàn)對客戶經(jīng)理營銷效率的考核；三是通過垂直作業(yè)銷售目標(biāo)的考核，實現(xiàn)對區(qū)分行垂直作業(yè)下達(dá)的產(chǎn)品銷售情況的有力督導(dǎo)和評價。

篇（5）

（一）單一化的業(yè)績考核和激勵機(jī)制的弊端

隨著利率市場化的漸漸深入，資本的回報壓力也隨之增大了，外資銀行在國內(nèi)的紛紛駐點開展業(yè)務(wù)，本土商業(yè)銀行想要從激烈的競爭之中有卓越的業(yè)績，良好的適應(yīng)市場的個性化的服務(wù)是不可或缺的。各地區(qū)大型商業(yè)銀行搶占客戶資源的競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化的階段。由此可見客戶經(jīng)理工作壓力之大是不言而喻的。過重的工作壓力，愈演愈烈的銀行間競爭，早已使得客戶經(jīng)理不堪重負(fù)。與此同時，銀行考核客戶經(jīng)理業(yè)績的方式卻是那么的單一。客戶經(jīng)理的付出與其收入的巨大反差，是其較高流動性的最主要的原因。

（二）較高的職業(yè)規(guī)劃期待與較低的管理層關(guān)注度

由于我國商業(yè)銀行從計劃經(jīng)濟(jì)體制之下走過來，雖然經(jīng)過了好幾次深入的機(jī)制體制改革，但是依舊是冗員充斥，缺少全面的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)、服務(wù)意識以及熱情、營銷方面的技巧，使得銀行不得不引進(jìn)高素質(zhì)的人才隊伍，這些隊伍不僅僅只是關(guān)心自己現(xiàn)行的薪資水平，對于自身的晉升渠道以及升遷方式有著很高的期許，很重視自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，以及商業(yè)銀行能為其提供的建議以及升遷的便利通道。管理層較多的偏重業(yè)績成績的呈現(xiàn)，單一的職業(yè)生涯不被具有高素質(zhì)的客戶經(jīng)理所滿足，致使大量的高素質(zhì)客戶經(jīng)理失去發(fā)展的信心，他們最終選擇還是去更加適合自己發(fā)展的崗位，客戶經(jīng)理的流失也在所難免了。

（三）客戶經(jīng)理與其他部門溝通的障礙

客戶經(jīng)理在面對客戶的時候代表的不僅僅是自己，更是自己背后的協(xié)助部門。但是由于現(xiàn)行的激勵機(jī)制仍舊停留在對一線部門如客戶經(jīng)理的獎勵，從而挫傷了其他與之匹配的部門的工作熱情度，營銷部門與隨之合作的產(chǎn)品部門、風(fēng)險控制部門的工作摩擦增大，權(quán)責(zé)規(guī)定不明、管理真空、相互推卸責(zé)任的事情比比皆是，從而造成二線部門業(yè)務(wù)速度以及質(zhì)量的懈怠和效率低下。誠信度問題關(guān)系著客戶以及銀行之間的合作關(guān)系，如果客戶經(jīng)理對客戶承諾的服務(wù)品質(zhì)以及服務(wù)內(nèi)容得不到落實，那么客戶經(jīng)理的誠信即將面臨破產(chǎn)，挽留已有的客戶資源和開發(fā)新質(zhì)的優(yōu)質(zhì)客戶將難上加難。

二、增強(qiáng)客戶經(jīng)理忠誠度管理機(jī)制的具體措施

（一）設(shè)置科學(xué)的客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)和完善激勵機(jī)制

客戶經(jīng)理隊伍是一只高素質(zhì)、業(yè)務(wù)面廣、善于營銷、有創(chuàng)新活力的隊伍，這樣的隊伍提供者信貸、結(jié)算、業(yè)務(wù)和中介服務(wù)這樣多方位的服務(wù)，一套科學(xué)的指標(biāo)體系才能適應(yīng)與這樣復(fù)合型的隊伍業(yè)績的考量。

（1）業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是長期與短期相結(jié)合的。

（2）客戶經(jīng)理的收入應(yīng)該多元化。

（3）構(gòu)建晉升及轉(zhuǎn)崗明細(xì)規(guī)定，對特別優(yōu)秀者創(chuàng)建綠色通道。

（二）管理層提高關(guān)于客戶經(jīng)理職業(yè)規(guī)劃的重視度

客戶經(jīng)理在為客戶服務(wù)的同時，客戶能給其帶來的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素質(zhì)客戶經(jīng)理所最看重的。

（1）通過競聘上崗的方式，在招聘環(huán)節(jié)加強(qiáng)忠誠度篩選。

（2）交叉的輪崗培訓(xùn)，不僅增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能也使實操技能增強(qiáng)。

（3）引進(jìn)外部管理培訓(xùn)課程。對于我國現(xiàn)有的商業(yè)銀行自身管理層，還沒有能力能夠拿出完善的全面的符合自身情況的管理培訓(xùn)的課程，然而現(xiàn)在市場上已經(jīng)有提供管理咨詢服務(wù)的公司。

（三）完善員工與管理層溝通機(jī)制、建立互信關(guān)系

客戶經(jīng)理是銀行與客戶之間連接點，其實銀行的代言人，是向客戶傳播其企業(yè)文化的窗口，對于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的開展、客戶的發(fā)掘有著不可替代的作用。由此為其創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境是不可或缺的。

（1）明確各二線部門的權(quán)責(zé)，并且授予客戶經(jīng)理一定的權(quán)限。

（2）制定高效、簡潔、流暢的客戶經(jīng)理工作流程。3、對客戶經(jīng)理實行分層管理。

參考文獻(xiàn)

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[5] 陳曉峰.論我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制.天津財經(jīng)大學(xué):碩士學(xué)位論文,2007(5）.

篇（6）

之二：關(guān)注營業(yè)場所安防措施。重點關(guān)注安全防范的重要部位，包括營業(yè)場所營業(yè)前、營業(yè)中、營業(yè)后的安防設(shè)施（包括聯(lián)動門、警器、警具）；關(guān)注在行式、離行式AYM的配鈔、管理、巡查；押運人員與柜員現(xiàn)金的交接流程、手續(xù)，防盜、防搶等安防設(shè)施的配備、佩帶、使用。

之三：關(guān)注業(yè)務(wù)庫室日終值守。重點關(guān)注農(nóng)村網(wǎng)點24小時業(yè)務(wù)庫雙人值守、報警布防情況，落實雙人進(jìn)出庫操作是否符合相關(guān)規(guī)定，確保業(yè)務(wù)庫資金安全。

之四：關(guān)注客戶經(jīng)理營銷風(fēng)險。重點把關(guān)客戶經(jīng)理道德風(fēng)險、營銷過程中的操作風(fēng)險、信用風(fēng)險，及時掌握客戶經(jīng)理工作情況，查看中間業(yè)務(wù)是否合規(guī)，督促客戶經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行《個人客戶風(fēng)險評估操作規(guī)程》。

之五：關(guān)注電子銀行風(fēng)險管控。重點關(guān)注個人網(wǎng)銀業(yè)務(wù)操作流程，在個人電子銀行注冊、變更環(huán)節(jié)時對客戶的身份進(jìn)行認(rèn)真核查；堅持U盾的雙人發(fā)放；企業(yè)網(wǎng)銀注冊過程中要嚴(yán)格審核企業(yè)注冊網(wǎng)銀意愿、經(jīng)辦人員身份和印鑒的真實性，提升電子銀行風(fēng)險防范水平。

之六：關(guān)注信用卡進(jìn)件核實。預(yù)審員對信用卡進(jìn)件要認(rèn)真審核把關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行初、預(yù)審制度，確保資料完整、真實、有效，加大信用卡監(jiān)控力度，嚴(yán)控信用卡風(fēng)險。

之七：關(guān)注業(yè)務(wù)對賬處理環(huán)節(jié)。重點關(guān)注中間、對公業(yè)務(wù)對賬過程管理，加強(qiáng)對公業(yè)務(wù)日常監(jiān)控，定期或不定期開展專項檢查，從對賬工作的簽發(fā)、送達(dá)對賬單、回收對賬單、處理對賬結(jié)果、對賬登記及對賬單的保管等各項工作中發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險點，消除苗頭隱患。

之八：關(guān)注貸款“三查”質(zhì)量。重點關(guān)注貸款“三查”的操作流程。高度重視貸款“三查”基礎(chǔ)工作，明確貸前、貸時、貸后三查的具體內(nèi)容和采集數(shù)據(jù)或信息的規(guī)范性渠道，加強(qiáng)數(shù)據(jù)或信息來源的合法性、合規(guī)性、真實性的審核，及時防范貸款風(fēng)險。

之九：關(guān)注支行長現(xiàn)場履職檢查。督促支行長做好網(wǎng)點日常生產(chǎn)組織管理，防止為迎檢存在檢查流于形式，走過場的現(xiàn)象。督促支行長嚴(yán)格要求、嚴(yán)格管理、嚴(yán)格監(jiān)督，確保網(wǎng)點業(yè)務(wù)合規(guī)發(fā)展。

篇（7）

貸后管理；制度；預(yù)警；激勵約束

中圖分類號：F83

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）07-0123-02

商業(yè)銀行核心競爭能力的標(biāo)志之一是其風(fēng)險管理水平的高低。貸后管理是商業(yè)銀行風(fēng)險管理重要的組成部分。然而，當(dāng)前許多商業(yè)銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風(fēng)險預(yù)警體系不完善、缺少激勵約束機(jī)制等問題。本文結(jié)合工作實際，就如何加強(qiáng)貸后管理工作談?wù)勛约旱南敕ā?/p>

1 充分認(rèn)識貸后管理工作的重要性

1.1 轉(zhuǎn)變思想觀念

要切實端正對貸后管理的認(rèn)識，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯誤認(rèn)識，把貸后管理各項職責(zé)落到實處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。

1.2 正確處理貸后管理和業(yè)務(wù)拓展的關(guān)系

業(yè)務(wù)拓展對于銀行的信貸管理來說是首要任務(wù)，也十分重要。但是，從營銷管理的角度來看，老客戶的維護(hù)管理與新客戶的開發(fā)同樣重要。對于老客戶實施有效的貸后管理，有助于并且發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會、培育新的利潤增長點，提高客戶滿意度和忠誠度。所以，要形成貸后管理與信貸業(yè)務(wù)發(fā)展相互促進(jìn)的良性互動機(jī)制。

1.3 樹立動態(tài)的貸后管理觀念

近年來，國內(nèi)外的市場環(huán)境變化很快，企業(yè)為了趕上市場的步伐，也在不斷的調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為此，銀行的貸后風(fēng)險判斷與控制也必須隨之而改變，要以動態(tài)的視角評估企業(yè)，將貸后管理由被動管理變?yōu)橹鲃映鰮簦兪潞蠊芾頌槌肮芾怼?/p>

2 建立健全和有效執(zhí)行貸后管理制度

2.1 加強(qiáng)制度建設(shè)，實現(xiàn)貸后管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化

（1）對貸款實施全過程管理。將貸款從發(fā)放到回收前的每個工作環(huán)節(jié)標(biāo)定出來，并把客戶檢查、賬戶監(jiān)管、風(fēng)險預(yù)警、貸款檔案管理、資產(chǎn)保全、貸款清理回收等大項進(jìn)行細(xì)化，建立起明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，形成全程管理路標(biāo)，并依標(biāo)施管。

（2）強(qiáng)化責(zé)任，提升貸后管理工作的執(zhí)行力。在開展貸后管理工作時，要養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣，主動開展各項工作；要掌握實施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業(yè)的經(jīng)營信息；提高識別和分析相關(guān)信息的能力技巧，全面、客觀、真實地反映檢查情況，能有針對性地分析問題，提出具有針對性和可操作性的建議，使貸后管理真正發(fā)揮出防范、控制和化解風(fēng)險的作用。

2.2 建立專門的貸后管理部門

可組建專門的貸后管理部門，設(shè)置貸后經(jīng)理崗位，將貸后管理職能從客戶經(jīng)理處剝離出來，客戶經(jīng)理只需負(fù)責(zé)客戶營銷，完成貸款文件并報送風(fēng)險管理部門；貸款獲準(zhǔn)發(fā)放后，由貸后管理部門負(fù)責(zé)貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護(hù)、貸款回收等貸后管理職責(zé)，

這樣，有助于改變目前對公客戶經(jīng)理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規(guī)定并全面執(zhí)行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業(yè)”的問題。

增設(shè)風(fēng)險管理委員會，作為全行執(zhí)行層的風(fēng)險管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級獨立向風(fēng)險管理委員會報告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現(xiàn)狀。

3 提高貸后檢查的工作質(zhì)量

當(dāng)前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實有效，應(yīng)采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質(zhì)量。具體可從以下幾方面著手：

3.1 將貸后檢查工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化

（1）明確貸后檢查的時間和頻率。要明確規(guī)定每筆貸款的檢查時間和檢查頻率，并嚴(yán)格執(zhí)行；大額或者潛在風(fēng)險較大的貸款項目，要適當(dāng)增加貸后檢查的頻率。

（2）規(guī)范檢查程序和方式。要按照銀行內(nèi)控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業(yè)的經(jīng)營狀況、產(chǎn)品市場、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認(rèn)真進(jìn)行信息的處理與分析；實行以專職貸后經(jīng)理為主，前端客戶經(jīng)理為輔的雙人貸后檢查制，要對所有的貸款都進(jìn)行實地檢查，貸后管理部門負(fù)責(zé)人審核檢查小組提交的調(diào)查報告，并有權(quán)決定對相關(guān)貸款的處置；對不同的貸款種類設(shè)計并使用不同的貸后檢查報告底稿。

3.2 明確貸后檢查的內(nèi)容和重點

要加強(qiáng)對貸后管理流程中關(guān)鍵風(fēng)險點的檢查和整改。例如信貸業(yè)務(wù)操作的合規(guī)合法性、授信申報方案中持續(xù)條件的落實情況、貸款支用條件的落實情況、貸款用途、抵押質(zhì)押物的管理、信貸業(yè)務(wù)的臺帳和檔案管理等。另外，可結(jié)合內(nèi)、外部審計過程中所發(fā)現(xiàn)的信貸管理問題，主動查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實提高風(fēng)險防控能力。

3.3 區(qū)分管理對象，實施精細(xì)化管理

（1）區(qū)分客戶類型，關(guān)注不同的經(jīng)營風(fēng)險。對一般客戶，可關(guān)注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔(dān)保落實情況、設(shè)備抵押情況等。對中外合資企業(yè)、獨資企業(yè)，要加強(qiáng)對其流動資產(chǎn)、抽逃資金現(xiàn)象的監(jiān)控，關(guān)注企業(yè)負(fù)責(zé)人動向，了解母公司或投資方在當(dāng)?shù)氐男庞脿顩r。對集團(tuán)客戶，要重點關(guān)注集團(tuán)整體與成員個體間的資金流動和占用、資產(chǎn)質(zhì)量、運營狀況、關(guān)聯(lián)交易、集團(tuán)互保、他行借款、規(guī)模擴(kuò)張等情況。對小企業(yè)客戶，要關(guān)注法人代表的個人素質(zhì)、銀行對賬單、納稅情況、水、電用量、抵質(zhì)押物及保證人情況，以此判斷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是否正常、企業(yè)現(xiàn)金流和第二還款來源等情況。

（2）區(qū)分信貸產(chǎn)品，關(guān)注不同的風(fēng)險控制環(huán)節(jié)。對固定資產(chǎn)貸款，應(yīng)重點檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評估其貸前、貸中測算的現(xiàn)金流是否合理。對流動資金貸款，要重點監(jiān)控客戶的現(xiàn)金流，觀察其流動資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動資金貸款的現(xiàn)象；對房地產(chǎn)開發(fā)貸款，應(yīng)重點關(guān)注項目建設(shè)進(jìn)度與其貸款支付情況的匹配，掌握項目銷售進(jìn)度與貸款還款進(jìn)度是否相匹配等方面。

（3）區(qū)分抵押品，關(guān)注動態(tài)監(jiān)測和價值重估。對已上市公司股票作為質(zhì)押品的，實行逐日盯市；對價值相對穩(wěn)定的房產(chǎn)、土地使用權(quán)、機(jī)器設(shè)備等抵押品，每年至少評估一次；對存貨、倉單這類價值波動較大的抵押品，可視具體情況定期評估。當(dāng)?shù)盅浩穬r值重估后不能滿足銀行要求時，要及時要求客戶提供補(bǔ)充擔(dān)保，避免造成損失。

3.4 形成高質(zhì)量的貸后檢查報告，提高對信貸風(fēng)險的管控能力

要統(tǒng)一、規(guī)范信貸檢查報告格式和內(nèi)容；貸后檢查報告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結(jié)合，確保檢查報告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對信貸風(fēng)險的管控效果。

3.5 建立貸后檢查監(jiān)督機(jī)制

（1）加強(qiáng)貸后檢查管理，建立橫向約束機(jī)制。切實實行“雙人經(jīng)辦”的貸后現(xiàn)場檢查制度，確保貸后檢查的真實性。對貸后管理制度的執(zhí)行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時抽查的方式進(jìn)行控制。

（2）構(gòu)建審計、監(jiān)察部門聯(lián)動的縱向監(jiān)控機(jī)制。可由審計部門獨立檢查信貸部門的貸后管理的落實情況以及監(jiān)管效果。由監(jiān)察部門介入檢查信貸業(yè)務(wù)操作過程中有無違紀(jì)、腐敗問題。

（3）明確責(zé)任，建立貸后責(zé)任追究制度。要明確不同崗位和人員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。一筆貸款出現(xiàn)風(fēng)險，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔(dān)操作性風(fēng)險負(fù)責(zé)；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對此負(fù)責(zé)；如果是重大貸款項目出現(xiàn)問題，那么管理層也應(yīng)當(dāng)對損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

4 構(gòu)建及時、立體的貸后管理預(yù)警體系

（1）努力拓展信息獲取渠道，及時獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務(wù)、產(chǎn)權(quán)登記、法院等相關(guān)部門的信息互通機(jī)制；在銀行內(nèi)部，要與會計部門實行信息共享，及時獲取客戶現(xiàn)金流量、結(jié)算頻率、帳戶余額等信息，通過內(nèi)外結(jié)合，有助于獲取高質(zhì)量的預(yù)警信息，提高風(fēng)險預(yù)警的準(zhǔn)確性和及時性。

（2）完善貸后預(yù)警信號體系，及時采取風(fēng)險化解措施。正確選擇、確定與貸款人發(fā)生違約行為相關(guān)的信息作為銀行風(fēng)險預(yù)警信號，如來自于企業(yè)財務(wù)報表反映的預(yù)警信號，可從其是否延誤提供財務(wù)報表或財務(wù)報表不完整、不連續(xù)，是否有違反會計規(guī)則等問題來發(fā)現(xiàn)；來自于企業(yè)經(jīng)營管理方面的預(yù)警信號，可從公司經(jīng)營管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項目失敗、市場出現(xiàn)替代品等方面尋找；來自于企業(yè)在銀行賬戶上反映的預(yù)警信號，可通過貸款企業(yè)經(jīng)常支付支票及退票、應(yīng)付票據(jù)展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項目來尋找；來自于企業(yè)人事管理及與銀行關(guān)系方面的預(yù)警信號，可從董事會或管理高層的重大人動、公司主要領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不團(tuán)結(jié)跡象、對銀行的態(tài)度發(fā)生變化，缺乏坦誠的合作態(tài)度，隱瞞與某些銀行的往來關(guān)系方面尋找。

（3）建立動態(tài)貸后風(fēng)險數(shù)據(jù)分析模型，對風(fēng)險進(jìn)行量化預(yù)警。對于貸后檢查所獲取的信息，除了進(jìn)行必要的定性分析，應(yīng)盡量運用定量分析模型，盡早識別貸款風(fēng)險的早期預(yù)警信號，判斷風(fēng)險的類別、程度、原因及其發(fā)展變化趨勢，對問題貸款采取針對性處理措施，及時防范、控制和化解貸款風(fēng)險。

（4）完善預(yù)警信號傳導(dǎo)機(jī)制。對于預(yù)警信號寧可放大，不可縮小；寧可錯報，絕不漏報。可定期召開貸款風(fēng)險分析例會，組織客戶經(jīng)理對每筆貸款的風(fēng)險情況進(jìn)行集體分析；對于需要進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警的，要及時向貸后管理部門和管理層報告風(fēng)險情況。

5 完善貸后管理考核評價和激勵約束機(jī)制

5.1 積極探索貸后管理評價考核方法，建立完善貸后管理考核機(jī)制

（1）明確貸后管理考核目標(biāo)。目標(biāo)制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動根據(jù)目標(biāo)要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結(jié)果，制定適合每一個客戶的管理方案；可根據(jù)客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、盈利能力等風(fēng)險控制要素的變化情況，設(shè)定差別管理目標(biāo)，適時調(diào)整監(jiān)管頻率，實施動態(tài)管理。

（2）設(shè)計科學(xué)合理的考核指標(biāo)，實行量化考核。要充分考慮貸后管理活動的復(fù)雜性，將貸后管理制度執(zhí)行情況和工作成效納入到考核指標(biāo)體系中，并進(jìn)行量化評價。

（3）設(shè)置貸后管理人員的職業(yè)記錄，實施貸后管理制度約束的績效考核。為貸后管理人員建立一個職業(yè)記錄檔案，評價貸后管理工作操作的合規(guī)性、工作內(nèi)容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監(jiān)管部門對其任職資格進(jìn)行評定時參閱。

（4）建立績效考核溝通機(jī)制。在績效考核目標(biāo)確定后，各級主管要加強(qiáng)與貸后管理人員的溝通，及時跟蹤并掌握績效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)實際完成情況與計劃目標(biāo)不相符時，要協(xié)助其分析具體原因，指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作方法，或適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)，要堅持“重結(jié)果更重過程”的考核原則。貸后管理受環(huán)境變化的影響很大，具有很強(qiáng)的不確定性，因此，在實施績效考核時，建立良好的溝通機(jī)制是十分必要的。

5.2 實施貸后管理的激勵約束機(jī)制

（1）實施貸后管理等級評價激勵制度。各分行可采用信貸管理等級行評價辦法，定期對支行貸后管理水平進(jìn)行考核評價，并將等級評價結(jié)果納入績效考核體系。對于貸后管理水平評價等級高的支行，可在審批、授權(quán)等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長效機(jī)制，從根本上解決“重貸輕管”問題。

（2）完善貸后考核激勵制度。對客戶經(jīng)理的績效考核中，要增加貸后管理的方面的績效工資項目。可在績效工資中設(shè)置貸后管理工作質(zhì)量、貸款本息回收等考核指標(biāo)，貸后管理的績效工資按工作進(jìn)度和質(zhì)量同比例兌現(xiàn)。

（3）加大責(zé)任追究力度。對因不履行貸后管理責(zé)任或管理不善導(dǎo)致信貸資產(chǎn)發(fā)生損失的，要嚴(yán)肅追究其相應(yīng)的責(zé)任。對盡職盡責(zé)做好貸后管理各項工作，但因客觀原因造成信貸資產(chǎn)風(fēng)險和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責(zé)機(jī)制，免除其主觀責(zé)任，保護(hù)貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動性。

6 加快貸后管理隊伍的建設(shè)

設(shè)置專職貸后經(jīng)理崗位，構(gòu)建專業(yè)貸后管理團(tuán)隊；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經(jīng)理有足夠的精力和時間開展貸后管理工作；明確貸后經(jīng)理崗位責(zé)任、工作流程和質(zhì)量要求；加強(qiáng)貸后管理隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力培訓(xùn)；不斷提高貸后管理人員敬業(yè)意識和責(zé)任意識，并強(qiáng)化貸后管理隊伍的思想政治教育和廉潔自律教育。

參考文獻(xiàn)

［1］沈國金.貸后管理失控：銀行業(yè)機(jī)構(gòu)案件防控的致命弱點［J］.企業(yè)管理，2008，（8）.

篇（8）

一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征

1、現(xiàn)金管理的涵義及特征。現(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)的定義和范圍來看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括以賬戶和供應(yīng)鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營運資金安全為核心的風(fēng)險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風(fēng)險管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道。現(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務(wù)，離不開計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務(wù)核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務(wù)，非標(biāo)準(zhǔn)化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡單組合，而是在與客戶進(jìn)行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個性化金融服務(wù)，需要銀行針對企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進(jìn)行量身定制。

2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別。現(xiàn)金管理服務(wù)起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢必影響現(xiàn)金管理服務(wù)的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會經(jīng)濟(jì)活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產(chǎn)品和服務(wù)；現(xiàn)金管理服務(wù)指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進(jìn)行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務(wù)，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動和風(fēng)險，對資金和相關(guān)資源進(jìn)行有效的計劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風(fēng)險管理產(chǎn)品。

二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重大意義

1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是企業(yè)要求銀行提供多元化服務(wù)的需要。一方面對于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)現(xiàn)金流日趨復(fù)雜，總公司對集團(tuán)資金的控制感到力不從心，這時企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務(wù)流程、管理模式和資金運行特點，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風(fēng)險；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強(qiáng)收付款管理、信息服務(wù)和臨時性資金融通的需求。

2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務(wù)收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)仍然是我行主營業(yè)務(wù)，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進(jìn)一步推進(jìn)、資本市場的日漸豐盈和同業(yè)競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。現(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務(wù)，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務(wù)費用。

3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務(wù)綜合發(fā)展的需要。現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢為客戶提供的綜合性金融服務(wù)。因其具有綜合性、非標(biāo)準(zhǔn)化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現(xiàn)金管理服務(wù)是今后銀行構(gòu)建自身不可模仿的競爭優(yōu)勢之前提。另一方面現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)將客戶的財務(wù)管理與銀行的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現(xiàn)金管理服務(wù)，除非出現(xiàn)非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現(xiàn)金管理服務(wù)，可增強(qiáng)與企業(yè)合作的粘合度，帶動包括信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的銀企全面合作。

三、美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享

美國銀行現(xiàn)金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務(wù)綜合性解決方案來實現(xiàn)的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)收入占美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21％，成為美國銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。貫穿美國銀行現(xiàn)金管理服務(wù)始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營銷流程和專業(yè)人才運用等方面，真正實現(xiàn)了端對端服務(wù)客戶。

1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負(fù)責(zé)向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業(yè)務(wù)部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴(kuò)大各核心業(yè)務(wù)客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務(wù)客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務(wù)；多個部門行使相同的職能；以產(chǎn)品為中心進(jìn)行營銷；這樣的組織架構(gòu)導(dǎo)致不同的銷售團(tuán)隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現(xiàn)狀，真正實現(xiàn)“客戶是宇宙的中心”的經(jīng)營理念，2005-2007年間美國銀行進(jìn)行多次部門職能整合，于2007年成立全球產(chǎn)品方案解決部，至2008年該部發(fā)展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機(jī)構(gòu)，極大地支持了全球商業(yè)銀行部等部門的營銷工作，實現(xiàn)了多種產(chǎn)品的交叉銷售，創(chuàng)造了美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21％，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)成為美國三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。

2、構(gòu)造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團(tuán)隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復(fù)雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團(tuán)隊；銷售以業(yè)績目標(biāo)為驅(qū)動，遵循客戶需求不足。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團(tuán)隊彼此爭奪客戶，產(chǎn)品營銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個部門的影響力大哪個部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)差距很大；另一方面直接導(dǎo)致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽(yù)。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動下，美國銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。CMP流程將市場與銀行經(jīng)營管理緊密融合，真正實現(xiàn)了端對端的服務(wù)。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個

環(huán)節(jié)具體為：評估(了解客戶需求)一設(shè)計(制定合適的解決方案)一執(zhí)行(采取行動實現(xiàn)解決方案)一檢查(評價業(yè)績，確保客戶滿意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團(tuán)隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團(tuán)隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團(tuán)隊支撐服務(wù)核心客戶團(tuán)隊”的戰(zhàn)略營銷組織(見圖1)。

3、客戶服務(wù)實現(xiàn)精細(xì)化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個客戶團(tuán)隊里有兩個關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，在銀行內(nèi)擔(dān)任客戶的權(quán)益維護(hù)人，對客戶扮演受信賴的財務(wù)顧問角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護(hù)的專家，也是產(chǎn)品知識通才(對每項產(chǎn)品都要有所了解)；客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)選擇并開發(fā)新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤。產(chǎn)品提供主管重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準(zhǔn)，對非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護(hù)，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽(yù)。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對客戶進(jìn)行精細(xì)化服務(wù)工作。

4、以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分客戶，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠從總體上認(rèn)識客戶，避免了從賬戶認(rèn)識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經(jīng)理、一個資金管理產(chǎn)品提供主管和一個信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對面銷售團(tuán)隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團(tuán)隊共同服務(wù)于此類客戶，一種是“面對面銷售團(tuán)隊”，專業(yè)人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團(tuán)隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業(yè)，納入個銀條線業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過網(wǎng)銀和網(wǎng)點提供服務(wù)。

四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，多個部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團(tuán)隊，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺的開發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務(wù)內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業(yè)務(wù)和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺)為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務(wù)渠道；現(xiàn)金管理平臺是總行新近開發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務(wù)渠道，具有設(shè)計理念先進(jìn)和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現(xiàn)金管理工具一CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶使用較多，不少全國性或區(qū)域性的集團(tuán)客戶利用CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務(wù)客戶的過程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務(wù)公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務(wù)試點工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務(wù)方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財服務(wù)方案應(yīng)該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒能得到有效推行。

篇（9）

一、在營銷策略上，要注重從單一產(chǎn)品營銷向綜合營銷轉(zhuǎn)變

從手段單一、簡單滿足、孤立推銷、價格剛性、被動服務(wù)方式，向?qū)I(yè)專注、團(tuán)隊協(xié)作、緊盯需求、全面滿足、綜合定價、主動服務(wù)轉(zhuǎn)變。以集約化、專業(yè)化經(jīng)營為核心，實現(xiàn)從分散經(jīng)營向相對集中的客戶分層經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從營銷產(chǎn)品向綜合營銷客戶轉(zhuǎn)變，從單純依靠基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)向?qū)I(yè)化、立體化的營銷團(tuán)隊及經(jīng)營中心轉(zhuǎn)變。

客戶拓展上，著力實現(xiàn)質(zhì)、量同步提升的跨越，確保各分層客戶資產(chǎn)、客戶數(shù)量、系統(tǒng)內(nèi)位次與客戶分層同向提升。為此，存量客戶應(yīng)重點挖掘潛力，提高產(chǎn)品覆蓋度，提高客戶AUM值。增量客戶瞄準(zhǔn)有效、高價值客戶，特別應(yīng)把批量客戶作為主要拓展目標(biāo)，提升市場營銷效率，比如，對代工客戶應(yīng)全面梳理，明確目標(biāo)，逐戶對接，加大激勵與約束；對批發(fā)市場客戶、社區(qū)客戶、城鎮(zhèn)客戶、私營業(yè)主、小企業(yè)主客戶等，應(yīng)加強(qiáng)類群管理，按照“社區(qū)金融”的思路，分類制定差別化服務(wù)方案，實施精準(zhǔn)營銷。

在注重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，更應(yīng)重視新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的推廣應(yīng)用。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，應(yīng)實現(xiàn)規(guī)模效益的跨越。個人貸款通過滿足客戶差異化的貸款需求，提升差別化服務(wù)能力和貸款利率水平；借記卡、壽險、基金、理財產(chǎn)品突出提高有效客戶覆蓋率，挖掘賣點，提高對客戶的吸引力；信用卡強(qiáng)化卓越卡、公務(wù)卡、鉆白卡等重點產(chǎn)品營銷，加大汽車卡厚利性產(chǎn)品推廣，提升餐飲、賓館、大型百貨等高收益商戶市場份額。新業(yè)務(wù)、新服務(wù)，應(yīng)成為新的收入增長點。結(jié)算通業(yè)務(wù)積極推進(jìn)，搶奪市場類客戶；個人貸款試點推廣互聯(lián)網(wǎng)個貸頻道和“房e通”電子交易平臺，叫響“買房、賣房、都到建行”；信用卡加快推進(jìn)分期業(yè)務(wù)，尤其以汽車分期為重點，力爭實現(xiàn)轄內(nèi)汽車品牌和經(jīng)銷商的全面合作覆蓋；電子銀行緊跟互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，快速切入網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購市場，并打造手機(jī)銀行品牌。

產(chǎn)品服務(wù)上，著力實現(xiàn)客戶資金在建行循環(huán)的跨越。應(yīng)深刻理解、切實踐行“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，圍繞客戶不斷發(fā)展的金融需求，建立持續(xù)滿足客戶需求的快速響應(yīng)機(jī)制。尤其以客戶資金流為核心，統(tǒng)籌存款與理財產(chǎn)品銷售，以存款帶動理財，以理財鞏固存款，挖掘客戶價值和提高客戶滿意度，推動存款與理財業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展；以產(chǎn)品創(chuàng)新為手段，積極搭建集自主創(chuàng)新、行內(nèi)產(chǎn)品部門研發(fā)、第三方采購“三位一體”的產(chǎn)品創(chuàng)新與供給平臺，整合產(chǎn)品銷售渠道，理順供銷流程，實現(xiàn)供給型客戶與需求型客戶雙滿意。

二、在績效考核上，要從注重買單制考核向買單制與基于崗位評價的崗位工資考核并重轉(zhuǎn)變

由單純的利益驅(qū)動型向基于崗位評價的績效管理體系轉(zhuǎn)變。盡快建立健全基于崗位的考核評價體系。通過梳理工作崗位、進(jìn)行崗位價值評估、崗位分類與分系列、設(shè)定薪酬水平、確定薪酬結(jié)構(gòu)等一系列績效評價方法，分別確定不同條線、不同崗位的工作職責(zé)，設(shè)定崗位基礎(chǔ)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，制訂崗位的考核評價方案，合理確定各崗位的目標(biāo)薪酬，以及各崗位基本工資、崗位工資、買單激勵和任務(wù)工資等薪酬組成的比例關(guān)系，建立起以科學(xué)的崗位評價為基礎(chǔ)、多種考核形式并存的薪酬體制。

資源上，把有限的財務(wù)資源用到刀刃上，合理統(tǒng)籌條線資源配置，跟進(jìn)市場，實施重點區(qū)域、時段、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)點激勵。把專業(yè)專注作為人力資源配置的重要尺度，配足配強(qiáng)財富管理與私人銀行、二代轉(zhuǎn)型網(wǎng)點等客戶服務(wù)人員，建立個人業(yè)務(wù)營銷支持、網(wǎng)點建設(shè)、信用卡分期、“E路通”營銷等專業(yè)團(tuán)隊，建立和完善網(wǎng)點負(fù)責(zé)人動態(tài)管理機(jī)制，建立一支懂業(yè)務(wù)、善經(jīng)營、會創(chuàng)新的專家型管理人員隊伍。同時，按照個人業(yè)務(wù)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型要求，落實對星級網(wǎng)點、星級客戶經(jīng)理、星級大堂經(jīng)理的激勵；加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理，關(guān)心基層員工的工作和生活，凝心聚力促發(fā)展。

三、在渠道建設(shè)上，要從注重柜面渠道向柜面渠道、電子銀行及自助渠道并重轉(zhuǎn)變

電子銀行是一個完整的體系，但最基本的屬性是渠道，是物理網(wǎng)點服務(wù)在時間和空間上的拓展和延伸。電子銀行和物理網(wǎng)點都是我行發(fā)展業(yè)務(wù)、拓展客戶的重要渠道。加快發(fā)展電子銀行及自助渠道是提升核心競爭力的需要。在當(dāng)前，具體到山東行來說，更具現(xiàn)實意義：一是山東省縣域經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)，且城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，而建行在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋相對不足，需通過發(fā)展電子自助渠道提高營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋；二是我行柜面交易量系統(tǒng)居前，基層行對柜面壓力問題反映強(qiáng)烈，柜員操作壓力大導(dǎo)致銷售精力和對客戶的服務(wù)質(zhì)量受到影響。深圳分行電子銀行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可見，電子銀行已成為商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務(wù)的主渠道、相互競爭的主戰(zhàn)場。因此，應(yīng)該通過客戶識別、流程優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格優(yōu)惠、營銷激勵等手段，加快引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)向電子自助渠道的分流轉(zhuǎn)移。河南鄭州南環(huán)支行和河北獻(xiàn)縣支行為我行加快電子銀行發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗。當(dāng)務(wù)之急，是要從主要運用柜面渠道發(fā)展業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變到運用柜面、電子銀行及自助兩個渠道發(fā)展業(yè)務(wù)上來。

在做好客戶分流的同時，需要依托柜面渠道在服務(wù)高端客戶上下功夫。營業(yè)網(wǎng)點是銀行進(jìn)行差別化服務(wù)的最有效的渠道，面對面的交流有助提升個人客戶的忠誠度，應(yīng)充分利用OCRM、ACRM系統(tǒng)，考慮客戶富裕程度和預(yù)期成長性，明確網(wǎng)點經(jīng)理、客戶經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)顧問等角色維護(hù)VIP客戶的職責(zé)，加強(qiáng)客戶細(xì)分和差別化服務(wù)工作。

四、在客戶服務(wù)上，要從注重客戶滿意度向客戶滿意度和員工滿意度并重轉(zhuǎn)變

“客戶是上帝”、“客戶是衣食父母”，客戶是建設(shè)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品的供給者和利潤的來源，客戶的滿意度在很大程度上決定了建行的市場競爭力和價值創(chuàng)造力。客戶的滿意度固然重要。但“卓越的銀行源于卓越的服務(wù)，卓越的服務(wù)源于卓越的員工”。建議從“需求層次論”入手探索如何提升員工滿意度。人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，按照需求層次理論，將人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等多個層次，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。提升員工滿意度，需要關(guān)心員工的成長與發(fā)展，給想干事、能干事、干成事的員工施展才華的機(jī)會，讓懂經(jīng)營、善管理、有思路、勤開拓的優(yōu)秀人才脫穎而出，使想發(fā)展、謀發(fā)展、促發(fā)展的工作熱情得以迸發(fā)，努力實現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧共贏。

五、在管理模式上，要從注重調(diào)動基層行積極性向調(diào)動條線與基層行兩個積極性并重轉(zhuǎn)變

在堅持層級管理、發(fā)揮基層行作為客戶營銷服務(wù)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)重要作用的基礎(chǔ)上，吸收條線管理的優(yōu)勢，進(jìn)一步完善專業(yè)化、集約化、矩陣式的經(jīng)營管理體制，充分調(diào)動和發(fā)揮兩個積極性。

一方面，需要進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同聯(lián)動，按照專業(yè)專注的原則，集聚高素質(zhì)人才的專業(yè)特長，發(fā)揮集中經(jīng)營優(yōu)勢，直接經(jīng)營特色產(chǎn)品或特定業(yè)務(wù)，為客戶提供專業(yè)化服務(wù)。以科學(xué)合理的責(zé)任分工、業(yè)務(wù)流程和考核機(jī)制分擔(dān)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展壓力，避免基層行在過大的發(fā)展壓力下弱化基礎(chǔ)管理而導(dǎo)致經(jīng)營運作變形。在條件成熟時，可以將各專業(yè)化中心作為利潤中心進(jìn)行考核，并賦予相應(yīng)的經(jīng)營管理權(quán)限；在條件暫不成熟時，需要對其業(yè)務(wù)量、效率、質(zhì)量和成本費用進(jìn)行考核，同時賦予必要的職能權(quán)限。同時，進(jìn)一步增強(qiáng)市分行作為個人業(yè)務(wù)統(tǒng)籌運作主體的職能作用。

另一方面，基層行作為客戶服務(wù)的直接提供者，基層行客戶經(jīng)理和柜面人員在與客戶的接觸中，可直接便捷地獲得各種市場和客戶經(jīng)營信息，能隨時把握營銷時機(jī)。因此，基層行的主動營銷仍然是不可或缺的。需要繼續(xù)調(diào)動和發(fā)揮基層行營銷服務(wù)客戶的積極性，強(qiáng)化而不是削弱基層行營銷服務(wù)客戶的觸角作用，需要堅持“兩條腿”走路，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高市場響應(yīng)速度和服務(wù)水平，攜手開拓市場。

六、在機(jī)構(gòu)布局上，要從注重中心城市行向中心城市行、縣區(qū)城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)及城鎮(zhèn)化建設(shè)并重轉(zhuǎn)變

篇（10）

一、 引言

山東省中小企業(yè)辦公室提供的數(shù)據(jù)表明，山東省目前有小微企業(yè)60多萬戶，為社會提供了70%以上的就業(yè)崗位，貢獻(xiàn)了60%的GDP。但由于小微企業(yè)規(guī)模小、抵押品不足、經(jīng)營風(fēng)險大，致使其陷入了融資困境。關(guān)系型信貸技術(shù)在克服信息不對稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業(yè)融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認(rèn)為，關(guān)系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業(yè)行為、信譽(yù)和企業(yè)業(yè)主個人品行、員工生產(chǎn)能力和穩(wěn)定性，以及企業(yè)的利益相關(guān)者情況等，這些信息主要是銀行通過長期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產(chǎn)的視角研究小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。

二、 文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)外已有研究集中在軟信息生產(chǎn)、銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制對小微企業(yè)關(guān)系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構(gòu)建軟信息生產(chǎn)模型分析了軟信息的生產(chǎn)與銀行決策之間的關(guān)系，得出銀行在關(guān)系型信貸中的關(guān)系專用性投資規(guī)模越大、銀企關(guān)系質(zhì)量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實施之。但是，軟信息的生產(chǎn)對關(guān)系型信貸的長遠(yuǎn)發(fā)展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內(nèi)部產(chǎn)生“委托――關(guān)系”；二是存在“信息鎖定（information lock-in）問題”，Von Thadden（1998）認(rèn)為，放貸銀行對借貸企業(yè)存在信息壟斷，同時借貸企業(yè)對放貸銀行形成“路徑依賴”，導(dǎo)致了借貸成本升高等問題，必然影響關(guān)系型信貸的穩(wěn)定發(fā)展。此外，客戶經(jīng)理在放貸過程中會受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認(rèn)為，關(guān)系型信貸存在“小銀行優(yōu)勢”，即規(guī)模較小的商業(yè)銀行具有向中小企業(yè)提供關(guān)系型信貸的優(yōu)勢，但鄧超等（2010）則認(rèn)為存在“大銀行優(yōu)勢”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業(yè)“軟信息”的行為在關(guān)系型融資生成中發(fā)揮著重要作用，并發(fā)現(xiàn)大型商業(yè)銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內(nèi)部貸款審批權(quán)分配和激勵機(jī)制可能對貸款行為產(chǎn)生影響。

已有研究成果表明，小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成與客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力有關(guān)，同時還受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對軟信息的生產(chǎn)和小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的關(guān)系進(jìn)行實證分析。

三、 研究設(shè)計

1. 樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業(yè)銀行作為研究樣本，對客戶經(jīng)理開展了“山東省威海市小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成研究”的調(diào)研。共發(fā)放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機(jī)構(gòu)基本情況、貸款行為特征、自我評估、對借款企業(yè)的了解度和自身基本情況五部分。本文根據(jù)調(diào)研結(jié)果，選取了幾個變量（如表1示）。

2. 模型構(gòu)建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進(jìn)行實證分析。根據(jù)選取的變量，回歸模型如下：

四、 軟信息生產(chǎn)與小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的實證分析

1. 描述性統(tǒng)計與均值差異性檢驗。從描述性統(tǒng)計中可知：客戶經(jīng)理對借款企業(yè)軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評分在2.429分～5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數(shù)差距較大，最大差距達(dá)到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會適當(dāng)消減對貸方的監(jiān)督次數(shù)以降低監(jiān)督成本；銀行客戶經(jīng)理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業(yè)整體的人員管理密切相關(guān)；在專門設(shè)立中小企業(yè)貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設(shè)有中小企業(yè)貸款部門。

按照貸款類型（Lend）對樣本分組，進(jìn)行解釋變量的均值差異性檢驗（如表2所示）。結(jié)果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調(diào)動（Transfer）在交易型貸款和關(guān)系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關(guān)系型信貸的銀企接觸次數(shù)顯著大于交易型貸款，說明關(guān)系型信貸基于軟信息的生產(chǎn)，需要有較多的調(diào)查次數(shù)和監(jiān)督次數(shù)；選擇關(guān)系型信貸的客戶經(jīng)理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調(diào)動次數(shù)顯著小于交易型貸款，說明對于具有豐富工作經(jīng)驗和對借款企業(yè)熟知的客戶經(jīng)理，能利用“意會知識”減少借貸雙方的信息不對稱，降低交易費用，傾向于選擇關(guān)系型信貸。

2. 變量相關(guān)性分析與多重共線性檢驗。從變量間的Pearson相關(guān)系數(shù)可知，貸款類型與銀企接觸次數(shù)負(fù)相關(guān)，與客戶經(jīng)理的工作調(diào)動顯著正相關(guān)，與工作年限負(fù)相關(guān)，以及軟信息與工作調(diào)動負(fù)相關(guān)，這反映了客戶經(jīng)理在固定銀行工作的穩(wěn)定性越強(qiáng)，對軟信息的獲取越有利。另外，銀行規(guī)模與貸款類型、工作調(diào)動負(fù)相關(guān)，與銀企接觸次數(shù)正相關(guān)，即規(guī)模越大的銀行越傾向于向小微企業(yè)發(fā)展關(guān)系型信貸，可能是因為大銀行有足夠的能力擔(dān)當(dāng)風(fēng)險成本以及借貸后的監(jiān)督成本。對于多重共線性，本文采用的檢驗指標(biāo)是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。

3. Logistic回歸結(jié)果及分析。將樣本數(shù)據(jù)代入式（2），使用Stata13.0軟件進(jìn)行Logistic回歸，結(jié)果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：

（1）考慮客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的質(zhì)量對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（1）～（3）所示）。結(jié)果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的0.81倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經(jīng)理增加對借款企業(yè)的貸前調(diào)查和貸后監(jiān)督次數(shù)，可以更方便和有效地獲取借款企業(yè)的軟信息，有利于關(guān)系型信貸的生成。

（2）研究客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（4）～（6）所示）。結(jié)果表明，只有工作調(diào)動具有較高的顯著性，工作調(diào)動每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的4.716倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調(diào)動會大大降低客戶經(jīng)理與借款企業(yè)之間關(guān)系的穩(wěn)定性，減少了生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性，增大了放貸風(fēng)險，從而不利于關(guān)系型信貸的產(chǎn)生。

（3）綜合分析客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結(jié)果表明，只有借款企業(yè)軟信息的了解度和工作調(diào)動次數(shù)顯著。從模型（1）和（7）的對比中可以發(fā)現(xiàn)，工作調(diào)動對客戶經(jīng)理的貸款技術(shù)選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經(jīng)理對借款企業(yè)的軟信息了解增多，也不一定會選擇關(guān)系型信貸。這說明關(guān)系型信貸的關(guān)鍵在于分?jǐn)偪缙诔杀竞蛯で箝L期收益，而頻繁的工作調(diào)動會使二者無法實現(xiàn)，從而導(dǎo)致客戶經(jīng)理放貸趨于保守，注重抵押品、財務(wù)狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產(chǎn)規(guī)模的增大，會增加客戶經(jīng)理選擇關(guān)系型信貸的概率，支持了“大銀行優(yōu)勢”；而放貸風(fēng)險大于獎勵的激勵機(jī)制會使客戶經(jīng)理傾向于選擇交易型貸款。

4. 穩(wěn)健性檢驗。為了更好地驗證結(jié)論的穩(wěn)健性，本文使用了問卷中客戶經(jīng)理對小微企業(yè)的貸款利率區(qū)間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經(jīng)理越傾向于選擇關(guān)系型信貸。數(shù)據(jù)顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準(zhǔn)利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對小微企業(yè)的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進(jìn)行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負(fù)相關(guān)，Transfer與Rate正相關(guān)，與之前的研究結(jié)論一致，說明實證分析結(jié)果是穩(wěn)健的。

五、 結(jié)論與政策建議

1. 增加銀企接觸次數(shù)有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。增加調(diào)查和監(jiān)督次數(shù)有利于客戶經(jīng)理掌握更多有關(guān)借款企業(yè)的軟信息，做出關(guān)系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經(jīng)理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對小微企業(yè)的實地調(diào)查和監(jiān)督，從中了解企業(yè)業(yè)主的個人特征、管理水平和員工的穩(wěn)定性，以及產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，促使關(guān)系型信貸的生成，從而解決小微企業(yè)融資的困境。

2. 減少客戶經(jīng)理的工作調(diào)動有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業(yè)軟信息生產(chǎn)的持續(xù)性和累積性，頻繁的工作調(diào)動會加重這一不利影響。由于關(guān)系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分?jǐn)偤烷L期租金的獲取，工作調(diào)動會破壞銀企關(guān)系的穩(wěn)定性，導(dǎo)致分?jǐn)偪缙诔杀镜娘L(fēng)險加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設(shè)計出一整套針對客戶經(jīng)理的聘用和培養(yǎng)機(jī)制，包括建立規(guī)范的和有針對性的客戶經(jīng)理聘用制度，引導(dǎo)客戶經(jīng)理制定職業(yè)生涯規(guī)劃，減少跨區(qū)域的客戶經(jīng)理工作調(diào)動等。

3. 受銀行貸款激勵機(jī)制和客戶經(jīng)理工作調(diào)動的影響，客戶經(jīng)理對小微企業(yè)軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關(guān)系型信貸。如果銀行對客戶經(jīng)理的貸款行為的激勵不足，工作調(diào)動頻繁，客戶經(jīng)理會選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強(qiáng)客戶經(jīng)理的物質(zhì)激勵和精神激勵，尤其要對開展小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)業(yè)績良好的客戶經(jīng)理給予更高的獎勵。

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篇（11）

中圖分類號:C975　文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A　文章編號:1672―3309-2009112-0067-03

在金融同業(yè)競爭愈演愈烈的今天,“客戶”不僅是銀行賴以生存的基礎(chǔ),更是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。客戶經(jīng)理作為銀行與客戶之間的橋梁,不僅承載著交通銀行(簡稱交行)的重托,也代表著交行的綜合實力。他們可能要在毫無準(zhǔn)備的情況下面向位高權(quán)重的人推介產(chǎn)品:可能會被要求在30分鐘之內(nèi)撰寫一份詳盡的營銷方案。許多客戶經(jīng)理都是在“逼上梁山而成好漢”的情境下由量變完成質(zhì)變,從而成長為一個嚴(yán)格意義上的客戶經(jīng)理。這個“質(zhì)變”昭示了他們工作的不易。也蘊含著客戶經(jīng)理應(yīng)有的素養(yǎng)。

一、客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)

第一,服務(wù)于交行的整體發(fā)展建設(shè)。作為交行的一分子,客戶經(jīng)理是交行發(fā)展的見證者、參與者和推動者。這就要求他們必須準(zhǔn)確把握銀行的發(fā)展方向。以大局為重,以交行的整體發(fā)展為重。只有順勢而為,融入改革發(fā)展的大潮,才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和個人的成長。

第二,服務(wù)于最廣大的客戶群體。如果說“服務(wù)于交行的整體發(fā)展建設(shè)”是對客戶經(jīng)理工作原則的規(guī)范,“服務(wù)于最廣大的客戶群體”則是客戶經(jīng)理安身立命的根本。因此,“客戶”對于銀行來講,是基礎(chǔ),是上帝。是衣食父母。任何工作的開展都要圍繞對客戶的服務(wù)來進(jìn)行。

二、客戶經(jīng)理的重要性

建設(shè)銀行個人金融部總經(jīng)理在談到推進(jìn)個銀業(yè)務(wù)發(fā)展時,重點突出對客戶經(jīng)理的考核。目前。工商銀行也擁有了一支上萬人的個人客戶經(jīng)理隊伍。可見。各大銀行都在通過各種途徑加強(qiáng)私金客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)。這從一個側(cè)面昭示了客戶經(jīng)理對私金業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性。交行的客戶經(jīng)理只有清醒意識到自己崗位的重要性,才能夠增加自己的責(zé)任感和使命感。才能夠有的放矢的開展工作。

第一,代表交行對外的整體形象。客戶經(jīng)理是接觸外界最多、最頻繁的群體,人們對交行的第一印象。往往都是從客戶經(jīng)理身上獲得的。因此。客戶經(jīng)理在言詞、行為舉止等方面都要嚴(yán)格要求自己。例如,出席公共場合要著裝得體,參加集體活動電話要調(diào)成靜音。有事遲到要提前通知,銷售產(chǎn)品要實事求是等,這些都是客戶經(jīng)理基本的素養(yǎng)。因為客戶經(jīng)理站在客戶的身邊,客戶經(jīng)理的行為直接折射出交行的內(nèi)涵,客戶經(jīng)理的承諾便是交行的承諾。這個“形象大使”關(guān)乎著交行的發(fā)展,也決定著交行在客戶心目中的形象。

第二,代表廣大客戶的根本利益。客戶經(jīng)理是連接客戶與交行的橋梁,從產(chǎn)品創(chuàng)新方面,符合客戶需求的產(chǎn)品才能夠經(jīng)得起市場的考驗。對于客戶的需求。客戶經(jīng)理要認(rèn)真研究分析,并及時準(zhǔn)確地傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo),這是銀行創(chuàng)新產(chǎn)品的源泉,也是擴(kuò)大客源的一個重要方法。滾金賬戶如此受客戶青睞,就是因為客戶經(jīng)理了解大量商人有短期資金的理財需求,從而開發(fā)設(shè)計的。從售后服務(wù)方面。客戶對銀行滿意度的提升并不是一蹴而就的,而是在與銀行長期打交道的過程中形成的。因此,客戶經(jīng)理應(yīng)該從客戶的角度出發(fā),耐心解釋金融產(chǎn)品,讓客戶感受到你的誠意,感受到你在為滿足他的要求而努力,進(jìn)而贏得客戶的信任。

第三,代表交行的企業(yè)文化和精神風(fēng)貌。交行重組以來。勵精圖治、大膽創(chuàng)新,既繼承了百年民族金融品牌,又承擔(dān)了中國金融體制改革先行者的重責(zé)。在經(jīng)歷多年滄桑后。積淀出獨特的企業(yè)文化。客戶經(jīng)理在客戶眼中既是交行的代表,又是交行的代言人,交行為客戶服務(wù)的宗旨需要通過客戶經(jīng)理傳遞給客戶,這是客戶經(jīng)理的職責(zé)和使命。

三、客戶經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì)

第一,有擔(dān)當(dāng),即有責(zé)任感和使命感。目前,交行客戶經(jīng)理的平均年齡是27歲左右,北京分行正通過種種措施和手段,傾力培養(yǎng)和打造過硬的客戶經(jīng)理團(tuán)隊。這要求每一位客戶經(jīng)理應(yīng)以交行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展為己任,堅守崗位、恪盡職守,更應(yīng)有大局觀念,努力維護(hù)團(tuán)體的和諧統(tǒng)一,把職責(zé)視為自己在工作中的首要概念。

第二,有激情,即對工作的執(zhí)著和熱愛之情。與有些銀行相比,交行在系統(tǒng)、產(chǎn)品等方面確有差距。作為客戶經(jīng)理,要把這些差距轉(zhuǎn)化為自己優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶的動力。要信心滿懷、充滿激情。成為沖在一線的先行者。這種激情源于對工作的熱愛,源于對交行的信任,更要成為感染和打動身邊客戶的真實情感。

第三,有思想。一是進(jìn)取思想。客戶經(jīng)理如果不想通過工作來施展才華、實現(xiàn)自我價值,那么在氣勢上就顯得先天不足,矮人一頭。客戶經(jīng)理肩負(fù)著建設(shè)交行的歷史使命,一定要具備敢做敢為的豪氣,有進(jìn)取向上的競爭之心。二是創(chuàng)新思想。作為客戶經(jīng)理要敢想敢為。有新點子、新想法、新思路,哪怕是不成體系,但只要有利于客戶服務(wù),有利于交行發(fā)展,都要提出來。就算未被采納,但對客戶經(jīng)理來說。也是一種成長,一次歷練。三是學(xué)習(xí)思想。對于其他兄弟行的貴賓服務(wù),應(yīng)學(xué)人之長,補(bǔ)己之短。對于同業(yè)的好經(jīng)驗,更要吸收、借鑒。同時,要不斷學(xué)習(xí)專業(yè)和生活知識,全面的知識體系會增添自信,更容易與客戶溝通交流。

第四,有效率。客戶經(jīng)理是一支隊伍,工作多、任務(wù)重。在這種情況下,更應(yīng)該講效率,講速度。任務(wù)當(dāng)前,上行下效。決不拖沓。才能保證一個組織有充足的戰(zhàn)斗力和活力。在規(guī)定時間里提前完成任務(wù),在余下的時間里查缺補(bǔ)漏,保質(zhì)保量的完成。如果拖拖拉拉、敷衍了事,工作完不成不說,還會更加的沒有效率。

四、客戶經(jīng)理的工作方法

由于交行對私從業(yè)人員相對匱乏,80%以上客戶經(jīng)理為兼職,而適合的工作方法有助于客戶經(jīng)理輕松駕馭繁雜的工作。

第一,工作的開展需要有計劃。俗話講。“綱舉目張”。一份詳盡細(xì)致的工作計劃或活動方案,無疑會使工作更加明晰而有條理。計劃的制定需要有進(jìn)程、有步驟、有細(xì)則。如果是活動的,還要有分工、有責(zé)任人。因為人是感性的,很可能在千頭萬緒的工作中疏忽了自己的職責(zé)。而有了內(nèi)容詳盡的計劃,有了確鑿的分工。既有利于牽頭人監(jiān)督工作進(jìn)程,又有利于每個人明確自己的職責(zé),從而使整個工作系統(tǒng)化、規(guī)范化。況且,一份活動計劃書還可以根據(jù)需要改頭換面去面對上級部門、活動參與者、贊助商、場地負(fù)責(zé)人、媒體等各個與此相關(guān)的部門和個人。

第二。凡是活動要有影像。客戶經(jīng)理要組織貴賓回饋活動,而很多時候大家只注重如何把活動搞好。而不注重收集和保存資料。于是,總結(jié)的時候只有干巴巴的文字,想找張照片都文不對題。隨著電子技術(shù)的飛速發(fā)展,有大量的影像工具可以供我們使用,應(yīng)該

充分利用圖片、VCD、DVD乃至FLASH等影像手段。

第三,凡是事件要有信息。(1)要充分利用行內(nèi)的宣傳渠道。一件事情完成了。活動結(jié)束了,需要通過一些渠道告訴大家。不是炫耀。也不是邀功,而是“交流融通”。要善于利用快訊、交行之窗、北京分行網(wǎng)站、交銀理財雜志等宣傳陣地,介紹好的經(jīng)驗,宣傳好的方法,閉門造車不利于可持續(xù)發(fā)展。宣傳文字要有一定之規(guī),人物、事件、取得的效果、重要意義……無需長篇累讀,簡明扼要即可。(2)再說活動,成功的,轟轟烈烈,交口稱贊;失敗的,冷冷清清,無人喝彩。無論成功與否,這已成為歷史。我們不能枕著回憶睡一輩子。活動結(jié)束了,就要總結(jié)經(jīng)驗。就要批判不足,這些不能只是“一閃念”。客戶經(jīng)理有責(zé)任、有義務(wù)把它落在紙面,形成文字,記錄活動的整個過程,以備后來人參考或下次活動借鑒。如果能夠?qū)⒅釤挸梢环N模式、一種工作方法,其作用遠(yuǎn)比當(dāng)初活動的意義更加深遠(yuǎn)。