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二、一體化的通信工程項目管理組織模式的應用建議

2.1加強協調溝通，提升管理效率

在一體化管理模式的實施中，各個監理部門需加強彼此之間的協調溝通。如果出現一些細微的矛盾沖突問題，則應及時運用一個耐心、認真的態度予以解決。在傳統的監理工作中，各單位之間存在問題的協調處理通常是交由建設管理人員解決。而當實施了一體化管理模式后，各個區域、項目的總控制人員便需承擔起監理部門的協調責任。具體表現在于各區域、項目的無線設備管理負責人員需對自身負責范圍內容的事務協調工作進行負責承擔。如果在一個區域中，存在多個監理部門各自負責不同專業事務的情況，就需從其中選出一家建立單位進行總控，其它監理部門對其予以幫助支持。

2.2應用設計支撐系統，健全完善管理體系

所謂一體化設計支撐系統主要是指建設、建立、設計單位通過此軟件平臺，對相關信息數據進行傳輸、反饋及決策的制定實施。此支撐系統的建設應用對于一體化設計項目具有極為重要的意義。支撐系統的主要建設目的是通過大量信息數據的傳輸幫助各單位的負責人對整個工程建設狀況全面掌握了解。此時便需要進行各單位負責人信息傳輸載體的建立，此承載體可以為項目控制表單。控制表單的建立使得無論是建設、監理還是設計部門都可以對整個項目的建設進度，處于哪個環節清楚了解，對工程建設進行全面跟蹤。與此同時，監理及設計單位也可將工程建設進度作為依據，對下一步的施工工作進行提前安排，在第一時間對工程進行管理。

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中圖分類號：U415.1 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現。經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛地運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要。工程監理的出現是我國改革開放后結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量、安全管理、協調工程承建者與有關單位之間的工作關系。

目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化。工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，項目管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展將起著積極的作用。

一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐

1、項目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區集中安置小區，可安置2148戶住戶。該項目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協調工作量大。工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由海陵區政府委托我公司全過程項目管理，

在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。工程按期交付，小區內80%住宅樓獲得泰州市優質結構工程獎，并有一批獲得泰州市優質工程“梅蘭杯”獎，取得了較好的社會效益和經濟效益。

2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖

3、項目管理監理一體化運作模式特色

①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。

②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《百舸新苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。

③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。

④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商，確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了百舸新苑工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。

⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工。項目管理工程師從設計上技術上要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作。從而實現項目管理與監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。

⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。

二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。

1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，把監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。

2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工程項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。

3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置。在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。

4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。

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中圖分類號：U172.6文獻標識碼：A文章編號：

引言

社會主義市場經濟下的通信工程項目監理的組織模式要想更好的在激烈的競爭中長久的保持其特有的競爭力，需要不斷地調整通信工程項目監理上的不足之處。改變其不合理的招標模式，解決通信工程項目監理的組織模式下出現的問題，提高監理人員自身素質，對通信工程項目監理的組織模式有促進其發展的作用。

1.一體化監理體系的構建

1.1一體化監理定義

一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。

1.2一體化監理的主要優勢

1.2.1內外部的組織協調更緊密

一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。

1.2.2 監理內部人員素質提升

通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。

1.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率

當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。

1.2.4 一體化監理的構建要素

在一體化監理的構建要素中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。

一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。

2.通信工程項目監理組織管理模式探討

2.1現有監理模式中的問題

2.1.1監理職責在其組織結構中得不到有效實現

組織結構設計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則” ，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務、職責和權限；自己在組織系統中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對準負責； 自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需耍的合作等等。從各種監理模式的結構分析中可以看出，通信工程的建設監理和設計、承包、物資采購等業主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監理這一從事技術服務和工程管理的機構與業主的 他合同對象在合同地位上是平等的。監理的職責包括三控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協調，但在這樣的組織結構中，監理職能的實現是很困難的。

2.1.2監理組織結構無法保證在設計階段的有效控制

在上面所列的監理模式中，通信工程的建設監理與設計方同處于業主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監理的實際來看，監理在施工階段監理過程中，結合自身在設計方面的經驗，仍能向建設單位提出建議，以提高工程經濟性，在滿足設計要求的承載能力和使用功能的情況下，節約工程投資，但在現階段，這只能局限在“建議” ，設計人員具有是否接受建議的決定權，若非業主強烈要求，只要設計沒有違規、違法，設計很難響應監理單位的變更建議，這會給項目建設帶來一定的影響。國內現行通信工程的建設工程監理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設工程監理制度產生的背景和發展現狀來看，是工程監強制度本身所造成的，在現行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設工程監理組織結構模式并發揮其有效性，最大限度地實現建設工程監理目標。

2.1.3推行監理項目的考核制度

監理單位要根據項目的目標責任制、建設工程項目監理部的監理業績、管理情況等進行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監理部考核、評比工作是監理公司管理好項目監理部的重要措施，也是確保項目監理部發揮組織有效性的重要因素。考評應通過參建各方對項目監理部的評價、監理資料的完整程度、單元工程優良率、監理人員出勤率等，作為評分標準，對各項目監理部進行打分考核、評比，對考評為優秀的項目監理部予以物質和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監理部在公司內部通報批評，予以整改并進行處罰。

2.1.4監理單位應建立公平、完善的激勵機制

根據行業評選辦法、積極開展“優秀總監”、 “先進監理工程師” 的評選活動，充分調動監理人員的工作積極性，對被評為“優秀總監，、“優秀監理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調動大家的積極性，有利于鼓勵先進、鞭策后進，有利于樹立以勇于負責、多作貢獻的監理人員為榜樣，共同搞好監理工作。

總之，建設工程監理運行重在過程管理，而管理是一項復雜的系統工程，需要加強和完善管理體系，減少管理的隨意性、認真實行制度化、規范化、科學化管理，激勵所有人員齊心協力、同心同德、共同完成好監理任務。

3.結束語

通信技術突飛猛進的發展，通信工程項目監理在工程項目中的地位越來越高。隨著經濟一體化的發展，社會主義市場經濟發展迅速。對通信項目監理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質已成為通信工程項目監理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監理工作上的不足之處，加大職業繼續教育以及發展的力度，培養出更多適合監理業發展的一專多能的建設性人才。

參考文獻：

1.洪軍.我國通信監理的現狀與發展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)

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一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業的經濟效益有所提升。現如今對于工程管理的難度系數越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質培養，以及對不適當的招標模式進行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發展通工程項目管理的組織模式。

一、一體化管理模式的概論

近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯系。

（一）一體化管理模式中存在的問題

第一，在項目的執行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經濟環境之間所存在的聯系，而在對于社會效益以及生態效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發展，我國的各類企業在項目管理方面已經擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。

（二）通信工程一體化項目管理模式概述

一體化是將業主和項目管理承包商的優勢相互集合而成。譬如，業主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優勢，并將這些優勢與項目管理承包商在經驗，管理體系以及人力工具資源等優勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執行工作，從而實現程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統一進行，使各專業間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。

而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協調管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網絡建設需求以及運營商的市場發展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。

二、通信化建設一體化管理組織模式的發展

（一）一體化管理過程

項目規劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發各類專業負責人，并制定出整體的網絡項目規劃，使各專業負責人協同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業由于建設計劃不一致所產生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發生。與此同時，前期規劃中有監管人員的參與，則將使監管人員提高對整體網絡構架的了解。并使監理單位在實施階段發揮更高更有效的作用。

（二）項目的實施

監理單位各專業工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監理單位內部處理了工程建設之間的協調問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業間協調效率增大。

（三）項目管理的反饋

為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內容如下：①為保證工程順利的實施，實現定期對整體項目的進度以及質量，資金等方面的監查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區域的專業負責人對其管理的區域的進度以及出現的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續行進行實施。

三、結束語

通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統模式對設計項目的分專業管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。

參考文獻：

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中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）20-0034-02

一、工程管理專業課程設計改革的必要性

近年來，為了培養應用型、復合型及外向型的工程管理專業人才，提高學生的學習能力、實踐能力和創新能力，在專業培養計劃中增設了許多課程設計，比如工程估價、項目管理、工程經濟學、工程合同管理等，并且在某些課程中還加大了實踐環節的比例，每門課程的任課教師經過數年的經驗積累，對自己任課的課程設計任務目標、內容與基本要求都非常明確。這些常規教學手段對促進學生實踐應用能力和綜合素質的協調發展起到了一定作用。

然而，這些課程設計或實踐環節都是由某一門課程所設置，人為地將一個項目的整體設計割裂開來，使學生在學習的過程中，缺乏對專業知識與技能整體的認識，綜合運用知識的能力較差。同時，由于現行課程設計體系中每門課程均強調自身設計的完整性、綜合性，難免會出現重復設計任務，這不僅占用了學生較多的業余時間，加重了學生的學習負擔，而且造成學生失去學習的興趣，降低了學習效率。[1]因此，為了提高學生學習的主動性，提升學生的實踐應用能力與綜合素質，最大限度地發揮課程設計作用，使學生能夠學以致用，達到工程管理專業的培養目標，進行基于項目建設程序的課程設計一體化改革將具有重要意義。

二、工程管理專業系統化課程設計內容

1.工程管理專業人才實踐能力要求。工程管理專業具有復合型和技術應用性的特點，是一個實踐性很強的專業，通過調查工程管理專業畢業生的工作崗位要求，結果表明，各方一致認同的畢業生應具備的職業能力主要有：編制概預算的能力、工程造價管理的能力、工程項目管理的能力、工程合同管理的能力、工程造價軟件使用的能力等。[2]具體崗位實踐能力要求見圖1。

2.基于工程建設程序的課程設計內容。作為工程管理專業學生，今后工作可能涉及工程項目全過程管理的各個環節，因此有必要加強以工程技術為基礎的經濟、管理方面的實踐教學，強化專業特色。根據上述對工程管理專業人才的要求，可以培養方案中開設的相關課程設計內容有：工程項目的前期策劃、可行性研究報告、招標投標、編制施工計劃、編制預算報告、進行工程結算、參加工程驗收、編制合同管理文件、編制竣工報告等實踐環節。[3]這些實踐環節看似繁雜、獨立，但他們之間又緊密銜接，涵蓋了工程建設的全過程。工程管理專業課程設計一體化改革旨在依據工程建設程序，讓學生共同設計實施一個完整的項目，依次開展相關課程設計，具體見圖2。

三、工程管理專業課程設計一體化改革的實施

1.結合專業培養計劃合理安排課程設計的順序。通常課程設計是單獨安排在幾周的時間內集中完成，所以課程設計之間的先后順序，可以根據工程項目建設程序，考慮課程設計任務之間的專業知識要求及學生的任務強度，分步驟安排在不同學期，具體見表1。

2.課程設計的選題。考慮到進行課程設計一體化，即在專業培養計劃中按一個具體項目的實施來安排，所以在課程設計的選題上，以工程項目為導向、實際工程為載體，再現實際崗位的真實情景。因此可以選用真實具體的小型工程項目，比如普通商品住宅、公寓、寫字樓或廠房等項目作為課程設計的基礎資料，使學生經過一個較為完整的建設全過程。

3.制定完善課程設計系列指導書。要進行課程設計的一體化改革，那么必須事先確定各課程設計的具體內容，統一各課程設計的基礎資料，將前面課程的設計成果資料作為后續課程設計的基礎資料，各門課程設計的基礎資料及成果資料要求見表2。這就需要加強各門課程設計指導教師間的協調合作，使指導教師都認可一體化改革能帶來的效果。因此有必要在正式實施前，各指導教師統一協調好，選擇適當的工程項目為基礎資料，各指導教師明確各門課程設計的具體目標、內容、要求、進度安排等，制定出一套完整的課程設計系列指導書，通過系列指導書也能夠使學生在開始就明確某一門課程設計在工程建設項目全過程中的作用及前后關聯的順序。

4.課程設計的組織。安排課程設計除了培養學生專業實踐能力外，還有一個更重要的目的就綜合素質的培養。前面也提到對于工程項目全過程的管理需要專業人員人際溝通、團隊協作及工作協調能力，特別是在面對復雜的工程設計時，團隊分工協作能力就顯得尤為重要。設計過程中采用“精講、多練、勤思考、分組討論”等原則，放手讓學生自己去設計。[4]因此，課程設計的一體化要求各門課程設計分組完成，小組成員統一，每個小組成員在5人左右，當然在分組時應考慮到基礎不同的學生盡量在各組中實現平衡分配，每個小組確定一名組長，組長的主要任務是通過小組討論決定總體設計方案，分配各組成員具體任務。組長的人選可以因課程設計不同而變換，這樣盡可能使每位學生都有可能擔任一次組長的角色，培養工作協調能力。成員之間分工不分家，努力營造各小組“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍[5]，培養學生的團隊協作精神和實際溝通能力。

四、結束語

工程管理專業工作貫穿工程建設項目從前期決策、規劃設計、準備、實施到運營的全過程，對項目進行總體策劃、成本、工期、質量控制及組織協調等任務，以實現工程預期目標。進行工程管理專業課程設計一體化改革可以更好地使學生理解項目建設全過程，得到更好地專業化及系統化訓練，提高其實踐能力及綜合素質。

參考文獻：

[1]郭偉，李錦華，焦愛英.工程管理專業課程設計一體化改革的設想[J].天津城市建設學院學報，2007，（9）.

[2]佘渝娟，黃志玉，楊柳.工程管理專業工程能力培養體系探討[J].重慶科技學院學報（社會科學版），2013，（5）.

[3]張小富.關于工程管理專業設計課程教改的設想[J].高教論壇，2010，（1）.

[4]李松，方曉波.給排水工程課程設計教學改革的研究與實踐[J].化工高等教育，2013，（4）.

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1.引言

建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。

本論文主要結合通信工程一體化項目的監理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監理組織與管理模式及經驗，并以此和廣大同行分享。

2.我國現行的項目工程監理組織模式分析

(1) 平行承發包模式

該模式下的監理模式有以下兩種主要形式：

① 業主委托一家監理單位監理

這種監理委托模式是指業主制委托一家監理單位為其進行監理服務。這種模式要求被委托的監理單位應該具有較強的合同管理與組織協調能力，并能做好全面規劃工作。監理單位的項目監理部可以組建多個監理分支機構對各程建單位分別實施監理。在具體的監理過程中，項目總監理工程師應重點做好總體協調工作，加強橫向聯系，保證建設工程監理工作的有效運行。

② 業主委托多家監理單位監理

這種監理委托模式是指業主委托多家監理單位為其進行監理服務。采用這種模式，業主分別委托幾家監理單位針對不同的承建單位實施監理。由于業主分別與多個監理單位簽訂委托合同，所以各監理單位之間的相互協作與配合需要業主進行協調。采用這種模式，監理單位對象相對單一，便于管理。但建設工程監理工作被肢解，各監理單位各負其責，缺少一個建設工程進行總體規劃與協調控制的監理單位。

(2) 設計或施工總分包模式

對設計或施工總分包模式，業主可以委托一家監理單位進行實施階段全過程的監理，也可以分別按照設計階段和施工階段委托監理單位。前者的優點是監理單位可以對設計階段和施工階段的工程投資、進度、質量控制統籌考慮，合理進行總體規劃協調，更可使監理工程師掌握設計思路與設計意圖，有利于施工階段的監理工作。

(3) 項目總承包模式

在項目總承包模式下，一般宜委托一家監理單位進行監理。在這種模式下，監理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。

(4) 項目總承包管理模式

在項目總承包管理模式下，一般宜委托一個監理單位進行監理，這樣便于監理工程師對項目總承包管理合同項目總承包管理單位進行分包等活動的監理。

3.通信工程項目監理組織管理模式探討

3.1 現有監理模式中的問題

(1) 監理職責在其組織結構中得不到有效實現

組織結構設計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則”，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務、職責和權限；自己在組織系統中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對誰負責；自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需要的合作等等。從各種監理模式的結構分析中可以看出，通信工程的建設監理和設計、承包、物資采購等業主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監理這一從事技術服務和工程管理的機構與業主的其他合同對象在合同地位上是平等的。監理的職責包括三控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協調，但在這樣的組織結構中，監理職能的實現是很困難的。

(2) 監理組織結構無法保證在設計階段的有效控制

在上面所列的監理模式中，通信工程的建設監理與設計方同處于業主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監理的實際來看，監理在施工階段監理過程中，結合自身在設計方面的經驗，仍能向建設單位提出建議，以提高工程經濟性，在滿足設計要求的承載能力和使用功能的情況下，節約工程投資，但在現階段，這只能局限在“建議”，設計人員具有是否接受建議的決定權，若非業主強烈要求，只要設計沒有違規、違法，設計很難響應監理單位的變更建議，這會給項目建設帶來一定的影響。國內現行通信工程的建設工程監理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設工程監理制度產生的背景和發展現狀來看，是工程監理制度本身所造成的，在現行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設工程監理組織結構模式并發揮其有效性，最大限度地實現建設工程監理目標。

3.2 通信工程監理組織模式發展建議

項目監理部是監理公司承接監理業務后，依據監理合同派駐工程現場全面履行監理合同的機構，是監理公司對外的窗口，項目監理部服務質量的好與壞，直接影響到監理公司的聲譽。因此，監理公司做好對項目監理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設工程項目監理部發揮組織有效性的外部關鍵因素之一。

① 推行監理項目的考核制度

監理單位要根據項目的目標責任制、建設工程項目監理部的監理業績、管理情況等進行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監理部考核、評比工作是監理公司管理好項目監理部的重要措施，也是確保項目監理部發揮組織有效性的重要因素。考評應通過參建各方對項目監理部的評價、監理資料的完整程度、單元工程優良率、監理人員出勤率等，作為評分標準，對各項目監理部進行打分考核、評比，對考評為優秀的項目監理部予以物質和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監理部在公司內部通報批評，予以整改并進行處罰。

② 監理單位應建立公平、完善的激勵機制

根據行業評選辦法、積極開展“優秀總監”、“先進監理工程師”的評選活動，充分調動監理人員的工作積極性，對被評為“優秀總監，、“優秀監理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調動大家的積極性，有利于鼓勵先進、鞭策后進，有利于樹立以勇于負責、多作貢獻的監理人員為榜樣，共同搞好監理工作。

總之，建設工程監理運行重在過程管理，而管理是一項復雜的系統工程，需要加強和完善管理體系，減少管理的隨意性、認真實行制度化、規范化、科學化管理，激勵所有人員齊心協力、同心同德、共同完成好監理任務。

4.結語

作為監理單位而言，為圓滿完成監理服務合同，最直接的辦法就是搞好具體實施建設工程監理的項目組織的建設和管理，使其有效運行。要搞好建設工程監理的項目組織的建設和管理，首先，監理單位在組建建設項目監理部時應選擇適宜的組織結構模式以適應監理工作的需要，最大限度發揮組織結構模式的有效性，這對于實現建設監理目標具有關鍵意義和重大作用。其次，監理單位加強對基層項目監理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設工程項目監理部發揮組織有效性的外部關鍵因素之一。

參考文獻：

篇（7）

近年來，信息技術在工程項目管理中的應用已經取得了長足發展。在不少相關企業中，已經成功建立了信息網絡，并將信息網絡作為信息交流和管理不可缺少的工具；有的企業開發了企業管理信息系統，將企業的管理工作搬到計算機系統平臺上來進行；更多的企業在工作中使用了各類專業軟件，例如專業設計軟件、招段標報價軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。總體看來，雖然已經收到了一定的成效，但依然存在一些問題。要想解決這些問題要明確信息化管理的意義，及時發現問題，解決問題，盡決地實現建設工程項目管理的信息化。

一、建設工程項目管理信息化發展階段、現狀及存在的問題

1、信息技術在項目管理中的應用歷程：

（1）20世紀70年代：單項程序應用階段

（2）20世紀80年代：程序系統應用階段

（3）20世紀90年代：程序系統集成階段

（4）20世紀90年代末，信息平臺應用階段

2、建設工程項目管理信息化發展現狀：

（1）基于互聯網數據庫技術的應用

（2）項目信息門戶的應用

（3）自動控制技術的應用

（4）先進測試系統的應用

（5）虛擬現實技術的應用

3、建設工程項目管理信息化存在的問題：

（1）企業對信息化的認識有所提高，重視相差很大

國內一些特級和一級建筑企業越來越重視信息技術在企業中的運用，無論在信息技術基礎設施建設還是有關專業領域應用方面比如工程項目信息管理，都采取了相應的措施。相反的，大部分中小建筑企業的主要領導由于忙于奔市場、找活源，信息化建設難以列入領導的議事日程，并且很多領導認為，信息化投資大，收效慢，對企業用處不大，沒有必要在信息化進行投入。

（2）信息化的應用深度有待提高

目前我國各種規模建筑企業絕大部分都用上了微機，利用計算機技術進行信息處理和輔助管理，但是在信息化的使用深度還是比較低。雖然一部分企業在工程項目管理、財務管理等方面應用了部分軟件，但通常這些業務單元的信息化是孤立的，系統之間的數據無法共享，系統擴展性也較差。

（3）越來越多的軟件企業投身建筑行業

建設工程項目信息化管理已引起國內專家學者的重視，建筑施工項目的信息化管理引起了國內很多軟件公司的關注，開始借助自身的行業優勢，吸收最先進的網絡技術，來獲得新的發展機會。

（4）項目管理信息化有待加強

國外項目管理開始于上世紀50年代，90年代后，項目管理軟件發展迅速，不斷有功能強大、使用方便的軟件推出，在項目管理中發揮了重要作用，在國外建筑企業中計算機的應用已經成為項目管理必不可少的一個組成部分。與國外相比，我國的建筑施工項目管理手段往往比較落后，無法及時掌握各個工程項目的成本費用發生及其盈虧狀況，包括項目成本核算、收入核算等數據模糊不清，無法實現工程管理中各個部門間數據的集成與共享，無法實現多項目數據的集中管理。雖然目前已經有部分的企業開始重視并運用項目管理系統，但是在使用過程中明顯存在不足，主要表現在以下幾方面：對建設工程項目管理信息系統的應用重視不足；沒有將項目管理看作是一個完整的系統工程；在信息基礎設施上的投入不夠。

（5）信息化人才匱乏

建筑企業信息化管理人才匱乏是建工企業的一個普遍現象。信息化不是一蹴而就的過程，需要經常檢查、維護、更新，這些工作需要既懂計算機專業知識，又具備工程項目管理理論與實踐經驗的人才，而目前我國的信息化人才培養多集中在工業工程領域，還沒有高校針對建設領域信息化進行專門人才的培養。

二、建設工程項目管理信息化的意義

（1）工程管理信息資源的開發和信息資源的充分利用，可吸取類似項目的正反兩方面的經驗和教訓，許多有價值的組織信息、管理信息、經濟信息、技術信息和法規信息將有助于項目決策期多種可能方案的選擇，有利于項目實施期的項目目標控制，也有利于項目建成后的運行。

（2）通過信息技術在工程管理中的開發和應用能實現：

1）信息存儲數字化和存儲相對集中；

2）信息處理和變換的程序化；

3）信息傳輸的數字化和電子化；

4）信息獲取便捷；

5）信息透明度提高；

6）信息流扁平化。

（3）信息技術在工程管理中的開發和應用的意義在于：

1）“信息存儲數字化和存儲相對集中”有利于項目信息的檢索和查詢，有利于數據和文件版本的統一，并有利于項目的文檔管理；

2）“信息處理和變換的程序化”有利于提高數據處理的準確性，并可提高數據處理的效率；

3）“信息傳輸的數字化和電子化”可提高數據傳輸的抗干擾能力，使數據傳輸不受距離限制并可提高數據傳輸的保真度和保密性；

4）“信息獲取便捷”，“信息透明度提高”以及“信息流扁平化”有利于項目參與方之間的信息交流和協同工作。

5）工程管理信息化有利于提高建設工程項目的經濟效益和社會效益，以達到為項目建設增值的目的。

三、結論

建筑工程項目的全部信息以系統化、結構化的方式存儲起來，甚至對已積累的既往項目信息高效地進行分析，便于施工后的分析和數據復用，從而可以為項目管理提供定量的分析數據進而支持項目的科學決策。因此對建筑施工項目實行信息化管理可以有效地利用有限的資源用盡可能少的費用、盡可能快的速度來保證優良的工程質量獲取項目最大的社會經濟效益，建設工程項目信息化使項目風險管理的能力和水平大為提高，由于現代市場經濟的特點工程建設項目的風險越來越大，現代信息技術使人能夠對風險進行有效的、迅速的預測、分析、防范和控制。因為風險管理需要大量的信息而且要迅速獲得這些信息需要十分復雜的信息處理過程。現代信息技術給風險管理提供了很好的方法、手段和工具。推進國民經濟和社會信息化是國家發展戰略的重要內容。建設工程項目信息化能夠更科學、更方便地進行多種類型的項目管理。如大型的、特大型的、特別復雜的項目多項目的管理即一個企業同時管理許多項目遠程項目如國際投資項目、國際工程等。建筑業信息化是國民經濟信息化的基礎之一改造和提升建筑業技術手段和生產組織方式提高建筑企業經營管理水平和核心競爭能力提高建筑業主管部門的管理、決策和服務水平是推進建筑業信息化的重要手段。

總而言之：信息技術在建筑項目工程管理建設中具有重要的作用，我們應該注重并加強建筑國內工程項管理的信息化建設。例如，建筑企業管理逐步實現信息化管理，實現信息系統的一體化，實現數據化的工作流程等，有效實現建筑項目管理的信息化建設，保證并有效提高建筑項目工程項目信息化管理的質量，從而真正促進信息化管理的健康、可持續發展，最終保證建筑項目工程的質量和效率。只要這樣，建筑其行業才能在日益激烈的競爭中獲得生存和發展，在市場中占有一席之地。

參考文獻：

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[2]劉克選。 信息高速公路與信息社會。 北京：北京郵電大學出版社，1998

[3]馬智亮，陳娟。 建筑施工信息化發展趨勢與對策。 施工技術，1998

篇（8）

第一，加強項目成本管理是由有限的資源所決定的。在項目立項時，項目業主往往是在資源允許的范圍內選定項目，所以項目成本的大小就成了項目可行性的根本指標之一。同時，在實施項目的時候必須對項目的成本進行嚴格的控制，否則，在項目實施過程中的實際成本一旦超出最初的項目成本預算，就會導致人們面臨沒有足夠資源去完成項目，而最終導致項目的失敗。

第二，加強項目成本管理是企業戰略發展的需要。建筑施工行業已發展到相對成熟的階段，發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業的競爭力。戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來達到家底成本和加強戰略位置的目的，而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。通過項目成本核算，取得進行項目管理需要的信息。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。

第三，加強項目成本管理是施工企業項目的營利性的要求。作為在市場經濟環境中的經營主體，企業在實施項目時最根本的目標就是營利，而項目營利的主要實現途徑是節約項目成本。項目成本管理是為實現項目成本最小化和項目價值的最大化所開展的一種項目專項管理。施工企業在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能避免資源的浪費和超支，提高經濟效益。

二、項目成本管理中存在的主要問題

項目成本管理的基本目標是在保證項目質量、項目工期和項目成本等項目目標的前提下，通過開展計劃、組織、控制和協調等管理活動，實現既定的項目成本目標。目前，項目成本管理中存在以下幾個主要問題：

第一，沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。目前的項目成本管理體系中沒有建立相應的責權利相結合的管理機制。成本管理體系中項目經理在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系。

第二，忽視工程項目質量成本的管理和控制。質量成本是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本。在施工環節卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。

第三，忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，雖然各個項目對工期有明確的要求，但企業往往對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

三、對工程項目成本管理中存在問題提出幾點解決措施

第一，建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到一切有章可循，充分調動項目參與者的積極性和主動性，使項目的成本管理工作形成一個完整的、責權利相結合的成本管理體系。

第二，從質量成本管理上要效益。正確處理質量成本中質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，必須能找到一個質量成本最低的理想點。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

篇（9）

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

從改革開放至今，我國國民經濟不斷提高，人們生活水平日益提高，人們對建筑行業的發展有著更高的要求，建筑行業取得了更高的成就。但是取得成就的同時，還存在這一些問題。例如建筑工程質量事故、工程工期以及費用超支等狀況，特別是在近些年來出現的大量的建筑施工工程質量事故，為人們的日常生活帶來了巨大的影響，進而造成了建筑項目管理不完善。

一、建筑項目管理的發展現狀

在相關政府部門進行工程質量和竣工審查的過程當中，通常出現問題主要是土建方面，但是針對配套基礎設施例如電、水、智能控制、電梯、防火、環境衛生以及設備等可能在檢查過程中容易被忽視，建筑施工企業受到一定經濟效益的趨勢，在工程施工方面容易出現偷工減料的現象。例如管道不通暢、水壓達不到建筑施工規定的要求造成門窗密封性弱、供應不足、隔音效果弱以及電線超負荷的壽命減弱。更嚴重是有的私人住宅區在進行二次維修過程時，對電線線路、水進行隨意修改。建筑工程施工交工后，給居民日常生活和工作帶來了嚴重的不變。所以，要確保建筑工程質量，要進一步對非專業建筑工程項目管理要加強。

我國的一部分地區，絕大部分從事建筑工程施工人員通常認為建筑施工工程結構實體質量的重點是確保建筑工程施工質量。因此，在建筑工程施工過程中，對工程中各個施工工藝流程的監管非常嚴格，特別是對施工流程遺漏的現象，這和質量管理和隱患等方面都將形成顯著的差異。就當前而言，在我國的建筑工程當中，工程建筑施工研究院是工程施工設計的主體，主要考慮的因素在于建筑工程外觀造型、結構形式以及整體美觀等等，但是針對具體地區存在的施工條件、地理環境差異、整改難度以及抗震條件差異等因素經常會被忽視。所以，根據這樣狀況，應該對建筑工程項目設計方案和施工設計圖紙審核競標工作進步一的強化，使其更具有規范化、制度化和合理化。

還有一部分原因是建筑施工企業為了取得一定的經濟利益，盲目地追求和節省工程項目施工工期和人員配置的開銷，造成工程施工工序的進度情況在項目管理體系上存在嚴重的問題。主要原因是因為建筑工程開工之前，并沒有對可能出現的問題進行全面的考慮，進而導致人力、物力以及財力在不同程度上的浪費，同時也為建筑項目施工進度帶來一定的影響。

二、強化建筑項目管理

1.更新理念，轉變體系

通過對建筑施工企業對形式任務進行反復深入的研究分析，推進建筑行業市場競爭力以及提升工程效益意識，改變傳統的社會主義市場計劃經濟理念。將此作為主要思想基礎，對機構設置以及相關部門職能進行合理有效的改革。在結構改革設置方面，可以設置市場合同部、施工管理部以及工程技術部。當中，建筑工程施工管理部門主要的工作任務是在施工建設合同約束的范圍中，全方位，多方面發揮著在工程現場施工過程中質量、技術、安全、成本以及資源配置等多方面的項目管理職能和組織實施的職能。不但有助于讓工程現場成本管理、合同管理以及施工管理等形成管理一致的管理機制，有利于對建筑工程現場的調度中始終存在的重進度、重投入、輕管理部、輕投入等問題的合理有效的解決，使得建筑工程施工現場中文明施工建設水平進一步提高，同時還促進了我國建筑施工企業經濟效益的提升。市場合同部主要的工作任務是為了進一步的彰顯合同管理建筑工程中占據的核心位置，是計劃管理、財務管理、核算管理以及成本管理集中管理的表現方式。要不斷強化合同官管理控制能力，有助于成本控制、合同管理和資金管理達成協調一致的關系。工程技術部的設置，是為了滿足新材料、新工藝、新設備以及新技術的需求，并對重大建筑施工技術的問題進行了合理有效的超前研究，為創造一流的工程和最佳的效益提供了強大的技術性支持。

2.建筑項目管理標準化實施

首先，建立標準化的項目管理體系。在進行建筑項目管理過程中，要按照相關管理部門的實施標準，并結合工程實際情況，制定合理有效的建筑項目管理準則，同時強化對相關建筑項目管理人員、基層班長以及和建筑工程有關各個部門宣傳和教育工作，并下達項目工程標準化管理精神，全過程標準化工程項目管理，并積極參與和完善實施準則，進一步優化標準化項目管理。

其次，建立健全的激勵機制和約束機制。要充分的發揮各個建筑項目管理標準化職能，需要在實行標準化項目實施的具體過程中，進一步加強標準化建筑項目管理具有的較強制力職能。對工程施工項目中進行標準化的約束機制和激勵機制的建立，并將標準化工程項目管理效果和實施有效的和施工建設人員的切身利益合理有效的結合在一起，推進標準化建筑工程項目管理實現積極性的提升。按照規范標準中要求，堅持懲罰分明，讓整個建筑工程項目形成一個共同運行和相互監督的有效機制，并合理有效的配置生產力要素，保持建筑項目配置的良好性。

最后，強化思想領導，營造良好環境。組織和組織管理是確保新的建筑項目管理方法能夠順利進行的基礎和前提。所以，強化建筑項目管理工作人員的思想理念指導就顯得尤為的重要，主要的措施表現在：第一，確立正確的導向，在標準化管理的實行初期，應通過多方面的宣傳手段對相關工作者存在的消極反映與模糊認識進行正確引導，讓他們充分明確標準化管理理念，深化對其的認識；第二，應強化領導。在各個部門建立相應的領導機構，對項目管理者在管理工作中進行協助，并建立職能部門責任制，能夠根據標準要求自助處理各內部事務，促進項目管理中標準化管理的主體地位的提升；第三，還應兼顧全面管理的同時應將工作重點突顯出來。在實施標準化管理過程中，由于其內容涉及范圍較廣、涉及面較寬，但是在這種大范圍的環境中，應抓住重點，將對項目整體影響較大的且十分薄弱的環節設置為管理的重點。通過分列條目等方式，分清項目管理的主次要素。

3.推行建筑項目管理責任制

通常情況下，建筑工程項目主要的分項工程比較多，且工程施工規模大，對施工管理和合同管理帶來了一定程度上的難度。所以，在施工建筑主體的基礎上，就應該對建筑工程生產關系進一步強化，將建筑項目管理層次轉變為扁平式管理模式。由于在進行建筑工程施工項目管理過程時，管理要素比較多，并且在不同程度上的建筑工程項目管理的核心存在著一定的差異性，但是建筑項目管理的重點一直是在于建筑工程項目管理責任制和成本核算制，制度的落實成功與否直接影響著建筑項目管理的效果和成功。為了讓建筑工程項目管理有序協調的進行，項目工程經理應該在授權的范圍當中對監理方、設計方、政府相關各個部門以及甲乙方進行協調有序的處理。在施工企業內部中建立健全合理有效的機制，促進項目經理責任制可以有效地落實。

三、總結

綜上所述，建筑工程施工項目管理是實現施工企業工程效益提升的主要形式，同時還是確保工程施工安全、工程質量的核心要素。為了進一步的提升建筑工程效益水平，確保建筑項目工程整體施工質量，在工程施工建設過程中，一定要改進傳統建筑項目管理存在的問題，進一步強化建筑工程項目管理，提升工程效益水平。

參考文獻：

篇（10）

Abstract: This article through to the responsibility cost management standardization management problems that exist in the analysis, obtained the necessary standardization construction, and proposed suggestions. Play a certain reference role on carrying out responsibility cost management of construction enterprises system reform.

Key words: cost management; standardization; problems and countermeasures

中圖分類號：TU71 獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）12-0020-02

1引言

在當前復雜的國際、國內經濟形式下，施工單位已普遍將控制成本作為企業競爭和生存的重要手段，基本建立了以責任成本管理為核心的制度體系，在實際中逐漸發揮了重要作用。但由于路橋施工項目本身的復雜性使責任成本管理中關鍵環節不易控制；由于責任成本管理中責任劃分與傳統的職責分工、崗位工資等制度已不相匹配，使責任成本的可操作性不強；另外在當前外部勞務為主流的施工模式下，施工隊作為成本控制的主體，基本是以外部勞務合同模式進行了分包，使實際成本偏高，失去了責任成本管理的作用。所以當前以國有大型施工單位為主的施工企業責任成本管理仍未形成真正的標準化管理。

2責任成本管理的現狀

現在企業的競爭，主要表現是價格競爭，而價格競爭的背后實質是管理水平的競爭，而當下責任成本管理已成為傳統管理的推動器，不僅使成本水平不斷降低，而且帶來開源節流管理理念，助推企業生存發展。目前施工單位責任成本管理的確上了一個嶄新的時代，主要表現在以下幾個方面。

（1）責任成本理念深入，開源節流二次經營成主流

目前成本管理已不是傳統意義上的成本管理過程，而是建立“零利潤管理”理念與開源節流并舉措施，是在進行方案優化，嚴控成本費用支出的同時，做好變更索賠為主要內容的開源增效工作，努力使項目效益最大化。而成本也不僅指傳統意義上的直接成本，而是將質量成本、安全成本、協調成本等所有項目因素最終實現成本最低的目標。成本從原來施工階段到現在從投標前策劃，合同交底，過程關鍵環節，收尾管理等全方位進行。

（2）制度體系日益完善，逐步形成企業文化

從公司總的指導性制度，到分公司實施性制度，到項目層操作性的制度來看，各單位均形成了不同層次的制底體系，橫向到底，縱向到邊。“責任成本操作指南”，“責任成本管理細則”等制度的建立，標志著各單位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企業文化，如某單位“三大效益，六大指標”、“一個體系，八項制度”等。

（3）組織體系基本健全，成本管理深入人心

由于足夠的重視，各單位均建立了責任成本管理牽頭部門，配制了相關人員，明確了職責及權限，保證了制度的有效落實。而且由于開展的不同形式的培訓、宣傳，使責任成本逐步深入了人心。

（4）操作方法各俱特色，標準逐步規范統一

為了達到標準化操作，具備可復制和發展，各單位都建立了操作辦法，對操作中的各個環節進行了具體的規定，統一了口徑，細化了步驟，量化了標準，逐步形成流程化管理的基本雛形。

3責任成本標準化建設中存在的問題

（1）責任成本管理考核獎罰實行困難

目前，大多數單位能以簽訂生產經營責任書，責任合同等方式進行考核，但是該考核兌現的責任人多為項目經理等高層管理者，其他項目管理者還是基本工資加效益工資，效益工資與個人創效情況有些脫節，與責任成本的考核不能對應，達不到多勞多得或對降本增效有激勵的效果，不能全面調動基層全體員工的積極性。如果不對這種績效工資進行調整改革，將會使責任成本管理流于形式。但工資發放改革是企業多年的習慣，已形成一種定式，打破很不容易。

（2）組織機構、崗位職責與責任成本管理制度同一要求，兩種標準

責任成本制度體系與傳統中崗位職責存在同一要求，兩種不同的評價標準，使人容易讓責任成本管理當成本職工作之外的事情，而不能與崗位掛鉤。不易使責任成本管理習慣化，常態化。

（3）責任成本管理責任不突出，合同形同虛設

現任成本管理更多體現是的成本控制，而對責任預算、責任劃分與合同簽定等體現責任成本最根本條件的因素被忽視。與責任中心簽訂的合同，成為應付檢查的形式。

（4）責任成本管理核算與責任者脫離，管理失去內在動力

成本核算在實際中往往以報表形式體現，并示與責任者本人進行掛鉤，使核算數據不能有效的作為考核責任人的依據，時間一長，就成了形勢化，無法定期對責任人進行計量考核。

（5）外部勞務隊吃去管理費及利潤，積極部分丟失

目前管理形架子隊、外部勞務隊是以合同分包的形式對工費等進行約定，而對機械費、材料費等在成本中有較大比重部分不能從根本上進行有效控制，這種方式雖然減少了成本控制的難度，但增加了管理費用和成本，而且并不能有效的掌握價格的真實情況，使企業失去競爭力和利潤流失。

4影響責任成本管理標準化推行的重要因素

通過對當前責任成本管理中存在的問題進行分析，可以發現工資分配制度、責任者的預算與計價、勞務方式的選擇是責任成本管理推行中重要的條件。

（1）工資分配制度適應責任成本考核與獎罰是防止責任成本形式化的必要條件

責任成本管理中“責任”兩字，就是因為管理成本的責任與獎罰、收入掛鉤，沒有獎罰兌現的成本管理是假管理，至少責任人很少負責任去管理成本，所以責任成本管理執行的好壞在于獎罰兌現是否真落實，只有觸到痛處才會達到效果。而目前的大多數工資制度與成本管理考核不適應，不配套，不能滿足要求，探索改革工資體系，尋找適合本單位、本項目的績效工資辦法，成了責任成本管理必要條件。

（2）責任成本預算與責任合理對應是責任成本順利開展的基本要求

責任成本就是把單位成本的消耗同每一個具體的責任人掛鉤，責任者收入與責任成本預算執行的效果掛鉤，節獎超罰。通過激勵和約束機制，發揮人在成本控制中的主觀能動性，達到最大限度降低成本的目的。這體現了責權利相掛鉤而具備的可操作性，即能清晰劃定責任范圍及責任目標、明確權力及職責、方便歸集比較成果、能有效進行考核及兌現獎罰。前提要做好責任成本目標預算、界定責任范圍、完善控制鏈條。

（3）責任成本定期計量與考核、兌現是責任成本管理動力的源泉

責任成本管理就是要給責任者約定責任，責任者一方面要承擔責任，另一方面也要享受通過努力帶來的成本節約收益。這就要求要對責任人定期進行考核，使責任人知道自己工作的效果。使責任成本管理可以通過自身的制度優勢開展下去。

（4）自建勞務隊的勞務方式是責任成本管理進一步深化的積極條件

如果想從源頭對成本進行控制，就必須組建自己的施工隊伍，制定自己的施工定額，只有這樣才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以進一步挖掘的內容。

5責任成本管理標準化建設幾點建議

（1）建立與責任成本管理相適應的組織機構及崗位職責

所有制度的建立都要顧管理實際。當前，各單位成本管理水平參差不齊，加之項目工期越來越短，每個項的情況復雜多變，存在的問題五花八門，所以責任成本制度要與項目部制度有效結合，才能更好的發揮崗位職責，進行目標管理。這就要求在項目部組建之初的部門設置和崗位要求要與責任成本管理需要掛鉤，一切管理成果最終與成本效益掛鉤。

（2）建立與責任成本考核相適應的分配制度

責任成本就是建立激勵機制，打破原來崗位責任制。目前有的單位在探索實行項目經理基金制度來解決項目層面積極主動性。所謂項目經理基金就是項目責任成本總預算與分解到各個責任中心計劃成本總和的差額，是責任成本目標的調節器。它對項目部按可控性原則有效執行責任成本管理控制意義重大。其主要來源：包括：優化方案和非責任中心創造的價值、本級費用分解節余、其他費用節余及公司確定責任預算時考慮的項目風險包干費。主要用途為以下八類：用于公司不予調整的責任預算外的支出；用于責任預算調整以外的材料漲價因素支出；用于非項目經理中心的各級責任中心責任范圍之外的損失支出；彌補項目部本級的責任虧損；由項目經理中心控制的責任預算項目的支出；用于項目部本級責任利潤的兌現支出；合同外不可避免的臨時工、臨時臺班的費用支出；其他支出。項目經理基金凈結余的分配有以下幾種去向：基金的一定比例上交企業參與分成，此比例依據公司當年規定執行；基金的一定比例獎勵項目經理，基數的一定比例獎勵項目總工，基數的一定比例獎勵項目書記和項目副經理；基金的一定比例獎勵對其他人員特殊貢獻獎，由項目經理統一分配；基金的一定比例作為項目部全體員工的統籌獎勵，項目經理、項目總工程師、項目書記和項目副經理不參與統籌獎勵分配；項目經理基金制度解決了項目和員工的主動性問題，而責任成本控制中心預算節余獎勵是全員創效的主要收入。

（3）重視責任劃分與預算分解

責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，在一定的條件下，根據可控的責任范圍、現場的實際、規定的定額、取費標準和結算價格編制責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包，把企業上交款和項目部責任預算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責任中心的責任預算執行情況掛鉤，從而調動各業務部門和全體職工降低成本的積極性，實現全員參與、全面全過程控制成本。所以要實行責任成本的考核兌現，就必須合理的編制責任成本預算，并與責任者對應掛鉤。

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中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

1 前言

隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。

全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。

本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。

2 一體化全過程項目管理概念

一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。

2.1 一體化項目管理

一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。

2.2 全過程項目管理

工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。

2.3一體化全過程項目管理

一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。

一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。

3 一體化全過程項目管理的優勢

（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；

（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；

（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；

（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；

（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；

（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；

（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。

4 案例分析

4.1 項目概況

北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。

我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。

4.2咨詢服務內容

一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。

4.3組織架構

一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。

本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。

4.4取得的效果