新產品開發戰略大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇新產品開發戰略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、 新產品開發的概念界定

1． 新產品與新產品類型。對于“什么是新產品？”的界定，目前而言并不統一。已經推出的新產品中，只有10%的產品對于市場和公司來說都是新的。對公司來說，“新”意味著從未銷售過這類產品，但是其他公司可能銷售過；對市場而言，“新”意味著這種產品從未在市場上出現過。本文認為對于市場和公司都是“新”的產品，并且滿足下列條件之一：能夠為消費者帶來價值增加的新產品；或者雖然對于消費者而言是無差別的產品，但是對于企業而言降低了單位生產成本的新產品，為企業帶來了競爭優勢。才稱之為新產品。

一般而言，新產品分為兩類：分為激進式創新（Radical Innovation）和漸進式創新（Incremental Innovation）產品兩類。當產品開發引進本質上（Substantially）不同的核心技術并且提供相對于行業中先前的產品本質上（Substantially）更多的顧客收益時，稱為激進式創新產品；其中一個或者兩個條件沒有達到的新產品，稱為漸進式創新產品。

2． 新產品開發。新產品開發是一項復雜程度較高的工作，其過程包括掌握消費者需求、組織創新團隊（例如，組建新產品開發聯盟）、市場戰略選擇（包括技術革新戰略、產品開發項目的投資組合管理以及市場進入戰略）、多個新產品開發過程的實施（包括從獲得產品概念到最終產品設計、技術轉化并最終形成商業化產品）以及新產品開發收益管理等內容。假設新產品開發所需的核心技術是創新者內部可以獲得的。就單個新產品開發項目而言，一般包括產品研發（技術研發以及技術整合）和市場推廣兩個階段，如圖1所示。

3． 兩類創新產品開發的基本特征對比分析。技術進步水平：通常，按照一般規律，技術的采用體現出進步趨勢，很少有企業選擇倒退過時的技術。從對于激進式創新產品和漸進式創新產品的分類原則可知，激進式創新產品必須滿足引用本質上不同的核心技術（記技術進步水平為?茲）。而對于漸進式創新產品的開發可能采用新技術或者不采用，易見?茲R?叟?茲I。其中，下標R表示激進式創新產品，而下標I表示漸進式創新產品。

知識溢出速度：由于技術知識具有非排他性，所以隨著時間擴散，其他企業也會逐漸掌握新產品開發的相關知識。事實上，專利多發生在可以模仿的資源上。注意到激進式創新產品的開發采用的為“本質上”不同的核心技術，一般是指難以模仿的技術（資源），相應地，這樣的技術知識溢出較慢，此時不申請專利對于創新者而言是有效的。而漸進式創新產品的技術提高水平滿足?茲I?燮?茲R。當?茲I=?茲R時，和激進式創新產品相同，即?滋R=?滋I成立；當?茲I

復雜性：復雜性在不同學者以及不同學科領域有不同的定義，但是大部分的定義都基于Simon的提出的概念，Simon認為復雜性為實踐之間的相互聯系。例如，過程的步驟以及步驟之間的聯系程度通常等價于過程復雜性。而確定戰略的復雜性有兩方面要素：企業戰略中要素的個數以及這些要素之間的交互作用。從模塊化程度上來定義，可將系統按照復雜性分為非模塊的、模塊的以及接近模塊化的設計三種。本文從采用的技術的復雜性的角度來定義新產品開發的復雜性。技術的復雜性由核心技術及其輔助技術的數量，和各項技術之間的聯系來定義。對不同類型新產品開發，假設其技術進步水平滿足?茲R?叟?茲I，即認為由于技術進步而產生的輔助技術的變動相應提高，所以新產品的復雜性滿足KR?叟KI。

綜上所述，得到激進式創新產品和漸進式創新產品開發的特征對比分析結果，見表1。

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新產品開發戰略在落實過程中，必須與企業發展戰略相結合。石油機械制造業作為我國一個特殊行業，想要長久發展建設，就必須在競爭激烈的市場內占有一席之地，積極構建產品開展戰略。

1產品開發概述

1.1新產品開發戰略。新產品開發戰略是企業與市場發展建設相結合之后所作出的決策，具有全局性及前瞻性，在企業發展建設內具有重要作用。新產品開發戰略能夠有效規范企業產品研況，嚴禁企業隨意或者是臨時更改銷售產品，進而忽略產品研發機會。1.2新產品開發組織。新產品開發組在落實過程中，具有較強靈活性，需要借助信息傳遞系統及管理權力，開展新產品開發組織工作。新產品開發組織活動在落實過程中，原則為新產品高效快速開展有關工作。1.3激發新產品創新方法。市場經濟在快速發展建設中，需要與市場需求相結合，完成產品研發，在企業生存決策內具有重要意義。新產品在開發時，需要最大程度提升產品技術含量，縮短新產品研發時間，有效降低新產品研發經濟成本，進而讓企業在產品層面就在市場內贏得先機。激發新產品創新方法較多，應用最廣泛有三種新產品創新方法，分別為專利保護、研發激勵、評估方法[1]。

2油田機械制造業產品開發狀況分析

2.1油田機械制造業優劣勢。優勢：油田機械制造業在發展建設過程中，已經探索出專門技術體系；油田機械制造業制造能力優良，在機械制造業內處于領先地位；油田機械制造業產品類別十分完善，在技術層面具有一定優勢。劣勢：油田機械制造業產品結構還需要進一步完善，部分產品在機械制造業市場內占有比例較低；油田機械制造業市場結構還存在不合理情況，需要逐漸進行完善調整；油田機械制造業市場競爭十分激烈，市場開放程度不斷提高，但是國外大型油田機械制造業逐漸參與到我國市場內，競爭越加激烈。2.2油田機械制造行業產品開發存在的問題及原因。首先，油田機械制造業與機械制造業發展趨勢之間還存在一定差別，油田機械制造業正處于經濟體制轉型階段，無法適應新形勢發展實際情況。造成油田機械制造業出現這種情況原因較多，其中包含歷史原因，也包含現行原因；其次，油田機械制造業在運營上較為粗放。油田機械制造業在機械工業發展建設過程中，受到舊經濟體制影響，對市場了解過于膚淺，并未對市場進行深入研究，進而造成決策在制定上還存在一定漏洞[2]。

3油田機械制造業產品開發戰略

3.1職責之間的協調戰略。首先，市場營銷戰略。油田機械制造業在發展建設過程中，需要培養自身營銷團隊，以新產品作為基礎條件，以提高產品服務質量作為目標，進而從營銷層面提高油田機械制造業在市場內競爭力，換取最高回報。與此同時，營銷團隊應該積極采集有關信息，為客戶提供多元化服務，逐漸推動油田機械制造業自動化轉型；其次，財務戰略。逐漸對產品研發預算管理體系進行完善，借助有限資金完成產品研發實際需求。財務戰略在落實過程中，需要借助財務決策、監督、核算等流程進行控制；最后，生產運營戰略。新產品在研發過程中，需要從多個方面開展戰略工作，例如工作人員水平、材料等，進而保證新產品能夠有效彰顯出設計人員設計理念。3.2相應的組織戰略。新產品研發實際上是一個專業性較強的課題，需要十分嚴謹全面。想要充分發揮出新產品研發在企業經營建設作用，就需要不斷對制定針對性組織戰略。產品研發組織戰略在制定過程中，應該由專家及管理人員構成，有效調節生產戰略、財務戰略、人力資源戰略等方面的矛盾，最大程度保證研發人員運行體系完善，提高資金周轉效率及質量，為油田機械制造行業發展建設提供良好市場運行環境。只有做到這樣，新產品在研發過程中，才能夠有效縮短產品商業化建設時間，提高油田機械制造業市場占有率[3]。3.3加強戰略控制?？刂浦饕褪菍τ吞餀C械制造行業新產品研發及運行進行全面監管，戰略控制在落實過程中，能夠有效調節人力資源戰略、生產運行戰略及財務戰略等戰略之間存在的矛盾，繼而保證新產品開發戰略順利落實。戰略控制還可以劃分為三個階段，分別為預先戰略控制、研發戰略控制與成果戰略控制，其中預先戰略控制主要是在產品開發之前對其進行控制，主要是對新產品構思及項目進行選擇；研發戰略控制主要是在新產品開發過程中進行戰略控制，繼進規范新產品研發流程；成果戰略控制主要是在產品后期實驗及試銷售進行管理，進而對新產品商業化建設進行有效調控，發揮出新產品在市場內作用[4]。

綜上所述，正式由于產品開發戰略在企業發展建設內所具有的重要性，所以油田機械制造行業快速發展建設，進而適應市場發展建設實際需求，就應該提高對產品開發戰略重視程度。油田機械制造行業在發展建設過程中，需要對自身產品開發戰略上面所存在的優勢及缺點進行了解，進而構建針對性產品開發戰略，通過產品推動油田機械制造行業發展。

作者:姜興國 單位:新疆耶路高特工貿有限公司

參考文獻

[1]姚濤，張毅敏.機械產品協同設計制造信息管理平臺的開發[J].機械管理開發，2012（6）：183-185+187.

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中圖分類號:F091;F124.3 文獻標志碼:A 文章編號:1000－7695(2016)08－0201－05

在2015年1月的瑞士達沃斯世界經濟論壇上，總理提出創新是實現中國經濟升級的“金鑰匙”。環顧當今世界，自主創新已經成為推動經濟持續、快速、健康增長的重要支撐。中國企業想要獲得長久的生存與發展必須依靠創新，而創新的產生依賴于好的創意。模糊前端(fuzzyfrontend，FFE)正是處于創新過程的開始階段，其內容涵蓋創意的產生、評價、到開發或者終止的全過程，它的有效性已經成為決定企業能否取得突破性和原始性創新的重要基礎。有關模糊前端的研究最早始于20世紀90年代。Cooper［1］、Khurana和Rosenthal［2］分別對模糊前端的作用機制進行了初步的探討。他們提出，所謂模糊前端是指產品開發的創意生成階段，是一個組織形成某種產品創意，并決定是否投入資源用以開發這個創意的階段。它位于詳細設計和新產品開發之前，并以企業是否投資這一新概念，進而引入該項目而結束，具體所處階段如圖1所示:Doll和Zhang［4］、Kim和Wilemon［5］分別對模糊前端的作用效果進行了調查研究。他們發現在模糊前端產生的3000個產品思想中只有14個能夠進入到開發階段，而最終能夠商業化取得成功的僅有1個而已，因此模糊前端的執行效果已經成為決定產品開發成敗的關鍵。然而，國內眾多企業對模糊前端的概念和過程仍然不是十分了解，同時對其來源以及如何管理等問題更是缺乏系統的認識。有鑒于此，本文擬對模糊前端的本質、來源及其特征進行探究，并在此基礎上提出一個三步驟的管理方法。希望該項研究能為改善我國企業新產品開發模糊前端管理效率提供有意參考。

1模糊前端的本質

為了更好的理解模糊前端的概念，本文擬從以下三個方面———主觀性與客觀性、靜態性與動態性、正面性與負面性等，對模糊前端的本質進行詳細的討論。

1.1模糊前端的客觀性與主觀性分析

有關企業新產品開發的模糊前端究竟是客觀的還是主觀的，一直存在著爭論。持客觀論的學者認為，無論企業是否主動去發掘，創新者都會在新產品開發過程中不自覺的利用模糊前端的思想(Dess和Beard)［6］進行產品創新管理;持主觀論的學者則強調人的主觀能動性在模糊前端中的重要性。其實，在任何新產品開發過程中，企業都會經歷產品創意的生成、討論，終止或者實現這一模糊前端階段。然而，模糊前端管理最后實施的效果卻會因經營者掌握的信息，擁有的知識儲備和經驗，以及在創造和學習能力等方面的差異，存在顯著的區別。這也就是說，創新者應在充分認識到新產品開發模糊前端客觀性的同時，積極發揮自身的主觀能動性，從而更好地促進產品創意的生成及其向新產品的轉化。

1.2模糊前端的靜態性與動態性分析

由于市場風險和技術風險的客觀存在，模糊前端的不確定性水平，即模糊水平，是一個動態的變化過程，會呈現三種不同的變化情況，具體如圖2所示:其中，如圖2(a)所示，在第一種情況“模糊性”會隨著新產品開發計劃不斷取得進展，即時間，逐漸降低(Kim和Wilemon)［7］。創新者通過努力減少了新產品開發過程中市場和技術上的不確定性，從而降低FFE階段的模糊水平。圖2(b)則顯示，FFE階段的“模糊性”是一個逐漸被揭示的過程。隨著時間的推移，模糊性會呈現出一個倒的“U”字形，即在模糊前端的初始階段逐漸上升，然后在產品開發的創意、計劃討論階段，即產品的實際開發和商業化之前的準備階段，逐漸降低。第三種情況則是如圖2(c)所示，模糊性會在FFE的初始階段先行降低;然后隨著在新產品開發計劃過程中各種機會的不斷被發現、創意的相繼生成，預料外因素的不斷出現，開始轉而上升;最后模糊性會再次恢復到下行區間，并隨新產品開發計劃的推進逐漸降低。對于一個企業來說，當模糊性或者不確定性降低到一定的水平，新產品開發就會從模糊前端階段進入到實際開發階段。因此，新產品開發模糊水平的變化趨勢會決定產品創意和計劃準備的時間長短。當然，有一點需要強調的是新產品開發過程中的模糊性是不可能被完全消除的，決策者不能等待到毫無任何模糊性后，再行產品化和市場化投資。圖2中虛線表示的就是由于創新者的有限理性或者客觀條件的限制，在FFE階段無法被識別和解決的模糊性。

1.3模糊前端的正面性與負面性分析

模糊前端究竟對新產品的開發是好還是壞，也有兩種不同的聲音。持負面觀點的學者認為，模糊前端容易引起項目失敗，因為面對激烈的市場競爭，如果企業只是關注新產品開發的創意生成和優化，而遲遲不將創意轉化為現實產品并推向市場，這樣模糊前端就很容易浪費企業寶貴的時間和資源，使企業錯過良好的未來發展機遇(Copper和Klenis-chmidt)［8］。持正面觀點的學者則認為，模糊前端蘊含的各種不確定性能夠為企業創造出想象和創意的空間，是推動產品更新的重要來源(Loasby)［9］;此外，這種不確定性帶來的機遇也是促進企業創新團隊成員之間交流思想，明確問題，尋求創新解決辦法的重要外部環境(Doll和Zhang)。管理學家Dixon(1994)就提出，任何創新都是來自對事物之間內在與外在差異和矛盾的有效利用。模糊前端為新產品的開發提供了一個探索創意，發現問題、尋求解決辦法的重要途徑。如果對于新產品開發的所有環節，創新者都已了然于心，則產品創新過程本身也就結束了。如果在新產品開發過程中創新者還感覺有一些方面尚未了解，或者仍然需要等待以最終確認產品開發計劃是否已經完善，他們才有進一步探索的動力，新產品開發才有可能最終取得成功。因此，新產品開發的模糊前端一方面給企業帶來了風險，另一方面也創造出更多的未來發展機遇。總而言之，模糊前端對新產品開發既有正面效應也有負面效應。

2模糊前端的來源

企業新產品開發是一個動態、復雜、模糊的不確定性過程。模糊前端就是位于這個不確定性過程的最前沿———新產品的開發創意和計劃的制定階段，即前端階段。本文借鑒Kim和Wilemon［10］的研究成果，將整個新產品開發的前端階段視作為一個目標鏈系統，并將其細分為三個相對獨立的組成要素:前端環境、前端方式和前端目標。每個前端組成要素都會構成企業新產品開發過程中各種不確定性，即模糊性，的重要來源。

2.1前端環境

前端環境被認為是模糊前端的重要來源(Khurana和Rosenthal)［11］之一，其中具體包括一般環境和目標環境兩個組成部分。這里一般環境指的是能夠影響所有企業的非確定性因素，具體包括:社會文化、技術、經濟、政治法律、人口因素和自然環境資源等方面(Cagan和Vogel)［12］。當一般環境因素成為新產品開發的模糊性來源時，這些因素會以變化的、不可預測的方式影響著企業的產品創新。前端目標環境則是創新者在模糊前端中所面臨的最直接環境，其中包括企業的內部部門，以及外部的消費者、競爭者、供應商和戰略同盟等方面。前端目標環境中的各個方面構成了企業的組織結構、市場需求等方面的不確定性，它們的模糊性也能直接激發企業的產品創意?，F實中一旦新產品開發項目啟動，模糊性就會從上述一般環境和目標環境中不斷出現。

2.2前端方式

前端方式這里是指為了實現前端目標而采取的各種活動。Khurana和Rosenthal將前端活動進一步分為:戰略活動和經營活動。這里戰略活動包括創新戰略的形成，項目規劃的制定以及創新戰略與產品開發計劃之間的聯系等方面。由于將創意產品化以及后續市場化的時間本身就是模糊的，因此新產品開發過程中的各種戰略活動也會構成模糊前端不確定性的重要來源。經營活動則是指在新產品開發的過程中各種機會的識別與分析，包括創意的產生與評估，產品概念的形成與發展等方面。在新產品開發的模糊前端，許多經營活動經常是在無意識狀態下出現的，它們沒有明確的開始時間，也沒有清楚的產生原因，最后的結果更是在產品市場化以前無法確定，另外戰略活動與經營活動之間的聯系也是不穩定的。所有的這一切都使得新產品開發中的各種經營活動構成了模糊前端不確定性的重要來源。

2.3前端目標

在新產品開發過程中，前端目標的實現有可能受益于，也有可能受制于前端的一般環境和目標環境;另外，前端目標還能夠引導前端方式中各種活動的具體執行方向。這里前端目標大致可分為兩類:⑴中介目標，例如，提高生產效率(包含時間和成本的節約)，實現團隊愿景，達成戰略同盟或戰略協同，以及提高經營靈活性和產品品質等方面;⑵最終目標，例如，發現可行的機會，形成產品概念和經營計劃，以及降低風險等方面。其中，前端中介目標是實現最終目標的重要保障，兩者共同對新產品的開發和商業化產生重要的直接影響。前端目標對模糊前端的影響在于:前端目標通常都是含糊的，其評價標準也是不明確的;另一方面，前端目標及其影響因素的模糊性還能夠通過它們對前端方式的影響，形成新產品開發模糊性的重要來源。

3新產品開發模糊前端的特征

有關新產品開發模糊前端的特征分析，很多研究文獻都只是停留在整體性的一般描述上，而沒有對其做出細致的歸納與總結。本文出于對模糊前端管理方法分析的需要，將新產品開發的模糊前端特征具體歸納為以下四個方面:不確定性、模糊性、復雜性和易變性。

3.1不確定性

不確定性這里指的是，由于創新者缺乏對新產品開發的前端環境、前端方式、前端目標和它們之間因果關系的信息和知識，以及在處理上述信息方面的能力不足，而在新產品開發模糊前端階段存在的各種不可預測性。具體而言，不確定性可能是源于新產品的首次推出，創新者沒有任何可參考借鑒的經驗，擁有的相關信息和知識十分匱乏;也有可能是，雖然已有其他企業推出類似的新產品，但是由于技術壁壘，企業的創新團隊無法得到任何有用的相關信息;或者其它種種原因。

3.2模糊性

模糊性這里指的是，創新團隊成員對新產品開發的前端環境、前端方式、前端目標及其它們之間因果關系等方面理解上存在著差異。Doll和Zhang研究指出，模糊性對前端活動的限制作用有可能比不確定性更加明顯。如果新產品開發的前端階段模糊性很高，創新團隊就有可能無法在新產品開發的創意和計劃上達成一致，也不能夠明確在上述過程中需要解決的首要問題是什么，即使他們知道了問題的所在，也會因為對各種前端組成要素理解上的差異，而找不到正確的答案。因此，在新產品開發過程中，對前端環境、方式和目標理解上的模糊性，會使得這一過程取得任何一點進展都比較困難。

3.3復雜性

針對新產品開發的模糊前端，這里復雜性是指由于創新者在經驗積累、知識儲備、價值標準和問題解決方式上存在著差異，從而導致彼此之間容易形成誤會，以及缺乏信任和無法相互理解等等的困難情況。一個新產品開發項目模糊前端的復雜性程度主要取決于該項目的規模，技術含量、組成要素及其之間的相互關系和產品的功能等方面。另外，新產品開發的不確定性與復雜性之間沒有必然的聯系，有可能新產品的復雜性很高，但是不確定性卻很低。

3.4易變性

這里易變性指的是新產品開發的前端環境、前端方式、前端目標及其它們之間因果關系等方面變化的速度和變化頻率的密集程度。對于一些技術更新很快的高新技術產業，例如手機產業，其新產品開發模糊前端的易變性可能會表現的非常明顯，產品的概念、功能往往會數個月內就能發生顯著的變化。由于新產品開發的每個前端來源都具有上述不確定性、模糊性、復雜性和易變性等獨特特征，而每種特征都會對新產品的開發產生正面或負面的影響，因此，模糊前端管理需要綜合考慮每一個模糊性來源的不同特征，并提出相應的對策。

4模糊前端的三步管理模型

為了保證產品創新的成功，必須充分考慮影響模糊前端的各個因素，最大限度地降低產品創新的盲目性、隨意性和風險性、提高產品創新的成功率。在上述思想的啟發下，本文從新產品開發模糊前端的來源與特征出發，提出了一個包含三步驟的模糊前端管理模型(見圖3)，以此探索改進FFE管理的對策思路，使得好的創意漫溢，進而為企業新產品成功開發帶來顯著績效。

4.1步驟1:新產品開發項目的模糊前端評價

新產品開發模糊前端管理的第一步是利用模糊前端的來源和特征構建一個量化的評價矩陣，其中包含模糊前端特征的8個方面和模糊前端來源的6個方面，從而構成了48項評價指標。根據前文對新產品開發模糊前端本質的探討，我們知道上述每一項評價指標都有可能對新產品開發產生正面或負面的影響。這里設定正面影響的大小從1到5，負面影響的大小從－5到－1，其中絕對值越大表明該項指標對新產品開發的影響越顯著。在新產品開發模糊前端的評價期初，首先依次對48個評價指標進行量化評價，然后求和，就能對模糊前端做出起初的綜合評價。例如，以新款移動手機產品的開發為例，該新產品開發項目有31項指標影響為正，總分值47分;有17項指標影響為負，總分值為30分，從而說明該新款手機的模糊前端總體上來說是有利于新產品開發成功的，評價矩陣具體見表1。初模糊前端綜合評價得分大于零，則表明該新產品開發模糊前端的產品創意和計劃具有較高的成功可能。此時，創新者可以啟動該項新產品的各項前端活動。隨著產品創意、計劃等活動的進行，如果其模糊水平服從一個倒的“U”字形，一系列新的模糊性會不斷出現，從而引發新的正面和負面影響。模糊前端的評價矩陣會隨即發生改變，同時新產品開發前端的可行性也需要進行新一輪的評估。這個過程會不斷的重復下去，直到企業新產品開發前端目標最終實現，具體過程見圖4:

4.2步驟3:積累全部信息、知識和經驗為以后新產品開發做好準備

新產品開發模糊前端管理的最后一步就是學習、積累已有的前端管理經驗，為今后的新產品開發項目模糊前端管理做好準備。例如，有關新產品開發項目的期初模糊評價凈分值與其產品創新程度之間關系的知識與經驗積累就能為今后的新產品開發項目的篩選提供有益的判斷標準。另外，在新產品開發模糊前端中遇到的困難也有可能成為產品今后開發的新方向。例如在手機新產品開發項目中，創新團隊發現集移動網絡瀏覽(3G)、動作感應和太陽能充電一身的手機將會成為新一代新手機的開發方向。通過上述三個步驟的模糊前端管理，企業創新者能夠從模糊前端的四個特征角度對新產品模糊前端進行綜合的評價。由此產生的有用信息能夠幫助創新者更好地對每個預選項目進行有效的評估，進而為后續階段產品的開發計劃制定，以及實際開發和市場化推廣做好準備。

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從市場產品更新換代速度日益加快的趨勢來看，今天工業企業競爭的焦點已轉向對市場的快速響應和產品創新。在激烈的全球化競爭環境中，新產品開發日益成為競爭的焦點，能更快響應市場需求的企業將贏得競爭先機，而反應遲鈍的企業注定要失去市場并遭受損失。開發出符合市場需求的新產品是企業響應市場需求和產品創新能力的體現。新產品開發能力已成為新世紀企業生存和發展的一個至關重要的衡量標準，是企業敏捷性的一個重要指標。所以，在知識經濟時代，決定工業企業競爭力的關鍵應該是新產品開發能力，從而關于新產品開發能力主要影響因素的研究也成為了眾多企業和學者關注的問題之一。

一、調研的目的及背景

本次調研的目的是以珠海市工業企業現實環境為分析基礎，調查珠海市工業企業的新產品開發能力的主要影響因素，從而為企業及政府制定相關政策來推動珠海市工業企業新產品開發提供依據。

本次調研于2008年1月開始，一共發放了200份調查問卷，2008年3月收回118份，其中有效問卷89份，有效回收率為75%。

二、新產品開發能力影響因素的理論綜述

西方學者展開新產品開發的影響因素研究已經有三十多年的歷史了,進行了大量的理論和實證研究,得到了許多有代表性的結論。Lynn[1]提煉了9項關鍵成功因素:結構化的新產品開發過程、團隊擁有一個清晰和共有的愿景、在一個恰當的時限內進行產品的開發和投放、擁有最佳團隊技巧、熟悉市場及其動態變化、高層管理者的支持、歷史項目提供經驗的積累和學習、融洽的團隊氣氛、防止有經驗的團隊成員流失。Lester[2]識別了一些使得新產品失敗的潛在問題,并針對這些問題的分析提煉了15項關鍵成功因素:高層管理者的支持、良好的組織文化、跨職能團隊建設、鼓勵項目團隊承擔風險、有效的戰略和基本方針、對研發過程達成共識、創新所必需的專家和良好動機、產生一個好的概念、團隊成員的積極競爭、一個詳細的項目戰術計劃、清晰的目標和里程碑設置、項目風險的有效轉移、在團隊中的理解、有效的管理溝通、通過再評估獲得進步。Poolton and Barclay[3]識別了被文獻應用最多的6項關鍵成功因素，即高層管理者對新產品開發項目的支持、制定一個產品創新的長遠戰略、長期致力于主要項目、具有對變化的適應性和快速反應能力、高層管理者對項目風險的認同、良好企業文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[4]則認為企業新產品開發項目的成功受到高品質的創新過程、清楚定義新產品策略、充足的經費及人力支持、高層管理者的承諾及參與、有利創新的組織風氣、進入熟悉的市場、高素質的開發團隊、跨功能團隊的參與等關鍵成功因素的影響。

本次問卷調查設計的研究人員根據國外的新產品開發理論的研究結果提供的框架，提煉了11個影響因素，并嘗試通過統計分析進行眾多影響因素的分類。

三、統計結果分析

1．描述性統計

關于影響企業新產品開發的影響因素，研究人員在設計問卷調查時設立了11個衡量指標，如表1所示。

要對11項影響因素進行初步分析，首先需要對各因素進行描述性統計，即對統計結構和總體情況所進行的描述。根據SPSS 11.0 for Windows 統計軟件計算結果得知，各因素的得分均值。

從表1可以看到，x10得分最低，表示珠海市工業企業對于與高等院校及科研機構共同合作開發新產品并不報有太大的希望，研發過程的技術支持主要依靠自身的力量完成。而珠海市的高等院校及科研機構也很難介入到企業的新產品開發過程，合作渠道并不暢通，造成了資源的浪費。而x7、x11取得了最高分，表明珠海市工業企業已經開始重視項目團隊中項目經理的重要性，新產品開發中項目經理是重要角色，應該有必要的任職資格，有足夠的權威并能在項目上投入足夠的精力。此外企業也十分重視和肯定了在新產品開發過程中政府的扶持作用，包括政府對市場的宏觀調節作用，和對企業在產品創新方面的技術、資金以及政策方面的支持。

2．因子分析

探討在存在相關關系的變量之間，是否存在不能直接觀察到的，但對可觀測變量的變化起支配作用的潛在因子的分析方法稱為因子分析。因子分析是在尋找潛在的起支配作用的因素模型的方法。因子分析的目的即在找出量表潛在的結構，減少題項的數目，使之變為一組較少而彼此相關較大的變量。因子分析在實施上，其中一個重要的功能是具有描述性的功能，能夠將為數眾多的變量濃縮成數目較少的幾個精簡變量，這些精簡變量即是一般的因子，即因子分析能夠以較少的因素層面包括所有的觀察變量。

在本次研究中，為了進一步明確新產品開發的主要影響因素，需要從11個項目中歸納出潛在的“類別”，為深入的分析創造可能，因子分析能夠實現這一目標。通過因子分析，可以將11個項目中相關性較強的指標歸為一類，不同類間變量的相關性較低，從而找到影響因素的內在結構。

為了判斷樣本數據是否適合做因子分析，首先要判斷各變量間是否存在相關性，統計學中用KMO測度和Bartlett球形檢驗加以判定，其中KMO(Kaiser一Meyer一Olkin)測度是用于探查變量間的偏相關性，取值范圍在0一1之間。理論上也通常根據以下標準判斷數據是否適合作因子分析:KMO在.09以上，非常適合；.08一.09很適合；.07一.08適合；.06一.07不太適合；.05一.06很勉強；.05以下不適合。統計結果顯示KMO系數為0.869，表示相關因素之間一致性程度很高，適合做因子分析。Bartlett球形檢驗是用于檢驗相關陣是否是單位陣，統計結果顯示其顯著性概率為.0000，小于1%，也同樣表明變量具有相關性，適合做因子分析。

對11個變量各因子進行因子分析后，按特征根大于1的原則，提取出3個公共因子，其累計方差貢獻率為74.74%，由統計分析結果中的因子矩陣可以看到，各公共因子在原始變量上的載荷值相差不明顯，需要對原始變量的載荷矩陣進行方差最大化正交旋轉。這是一種最常用對因子解釋進行簡化的方法，旋轉的原則是各因子仍然保持直角正交，但使因子間方差的差異達到最大。經過旋轉之后，根據因子載荷矩陣的載荷值大于0.5的標準，可以整理出三個公共因子所包含的各個變量，再依據各個公共因子包含的變量對這些公共因子進行命名，結果如表2。具體分析過程如下:第一個公共因子F1包含x1、x2、x3、x4、x5、x6六個變量，表示為新產品開發過程。第二個公共因子F2包含x6、x7、x8三個變量，表示為項目組織與團隊。第三個公共因子F3則包含x10、x11兩個變量，表示為新產品開發的外部環境。其結果與研究人員預先設想的一致。

3．信度與效度分析

本研究屬于社會科學研究，在收集資料時，其正確性與可靠度對研究結果具有相當影響。因此本文通過信度和效度分析衡量問卷設計和調查可靠性。信度分析是檢驗測量工具的可信度和穩定性的主要方法。透過Cronbach Alpha值可以考驗量表的內部一致性。若信度系數Alpha大于0.7時，認為可靠性較強，大于0.6小于0.7，被認為可靠性一般，可作進一步分析。效度是用于檢驗變量包含項目的特點和意義。

經過因子分析，企業新產品開發的影響因素從原有11個提煉為研究人員設想的3個，以下將對新的3個因子分別計算其Alpha信度系數，判斷各因子的內部一致性本研究通過因素分析來檢測問卷的效度。

由統計結果可知，各因子的Alpha信度系數均大于最低可接受值0.6，說明新生成的各因子的內部一致性程度較高，內部結構良好。在此基礎上，對新生成的3個因子進行描述性統計分析，以明確各因子對新產品開發的影響。結果是，得分均值排在第一位的是項目組織與團隊，影響力次之的是新產品開發過程，最后是新產品開發外部環境，表明目前珠海市工業企業在新產品開發方面，項目組織和團隊對于企業的產品創新十分重要。

4. 相關性分析

相關分析是研究變量間密切程度的一種常用的統計方法。為了探討各影響因素之間的關系，對各因子進行了皮爾遜(Pearson)相關分析。

分析結果顯示，新產品開發過程、項目組織與團隊、新產品開發外部環境三個因子之間存在顯著性水平的正相關關系，分析其原因，這三個因子分別反映了新產品開發的各方面要素，相互之間存在相互促進，相互支持的關系。

四、結論

在調研了企業新產品開發能力的主要影響因素差異性的基礎上，本文提出了11個測量變量，從而提出了三類基于不同創新戰略的企業新產品開發的主要影響因素，并通過對國內企業進行了問卷調查采集數據,進行統計分析驗證了以上結果。這對不同創新戰略的企業從不同的側重點加強新產品開發能力的提高提供了一定的參考。這樣的分析結果更有利于闡明和簡化描述新產品狀況的變量集,將問題分解成更便于管理和分析的部分，對于珠海市工業企業高層管理者也同時是具有潛在的指導意義。

參考文獻

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2創業導向在失敗學習與新產品開發績效之間的調節作用

從失敗中學習的部分知識可能是“錯誤知識”，非但利于提升創新績效，反而會磨損創新績效(Lender,Voermans,2007)。因此，所學的知識要通過帥選過程，才能發揮更大的作用。Gold等(2001)認為創業導向可以提高組織知識轉化以及應用能力，從而影響新產品開發的成敗。具有更強的創業導向的企業會主動鼓勵學習行為，從而有利于提高創新的組織知識的應用(Zahra和George,2002)。從將創業導向看為公司層面的一種戰略決策（Rauch,Wiklund,Lumpkin,2009）,戰略決策可以正向調節失敗學習與創新績效之間的關系（于曉宇，2013）。因此，本文提出假設：H3創業導向正向調節失敗學習與新產品開發績效之間的關系。

3被調節的中介關系

上文提出了市場化程度、失敗學習、創業導向、新產品開發績效之間的假設關系，其中市場化程度正向影響失敗學習(H1)，同時失敗學習又正向影響新產品開發績效(H2)。創業導向在失敗學習對新產品開發績效的路徑上起調節作用(H3)。因此，本文認為這些假設形成了一個被調節的中介模型(Preacheretal.,2007)。具體而言，市場化程度通過失敗學習的中介作用間接地正向影響新產品開發績效。而這個關系強弱依賴于創業導向的程度。當創業導向的程度高（低）的時候，市場化程度、失敗學習、新產品開發績效三者的中介關系也隨之而變強（弱）。因此，本文提出假設：H4創業導向對市場化程、失敗學習和新產品開發績效三者之間的中介關系起到了正向調節作用。具體而言，當創業導向較高時，三者的中介作用更為顯著。

4變量測量

市場化程度(Market)是指在市場經濟條件下對市場發育程度的測度。本文采用樊綱、王小魯和朱恒鵬《中國市場化指數：各地區市場化相對進程2011年報告》。失敗學習(LearningFromFailure)，借鑒Carmeli(2007)以及Carmeli和Schaubroeck(2008)的量表來度量失敗學習行為。翻譯和改進后，其測量量表共7個項目。新產品開發績效(NewProductDevelopmentPerformance)，借鑒Zhang和Li(2010)對中國情境下高科技新業企業的新產品創新績效的測量量表，其共5個項目。創業導向(EntrepreneurialOrientation)，從精神界定視角出發，本文采用Miller(1983)和Morrisetal.(1994)的研究測量維度，可歸納為創新精神、冒險神、主動精神，其共7個項目?？刂谱兞浚罕疚募尤肓似髽I規模、企業年齡、被試學歷、被試性別、被試年齡作為控制變量。

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競爭加劇、需求多變和技術進步速度的加快使得單個企業或組織進行新產品開發變得越來越困難，同時還要承受巨大風險。企業越來越傾向通過合作進行新產品開發，網絡組織或虛擬創新組織日益成為企業間合作創新開發新產品的重要組織形式。

網絡組織新產品開發模式是一種基于信息網絡技術平臺的動態產品開發模式。網絡組織新產品開發過程具有復雜性、動態性、虛擬性和分布性的特征。網絡組織新產品開發模式要達到最大限度地壓縮研究開發時間、加快新產品上市速度的目的，其關鍵問題是網絡組織如何實現新產品開發過程的動態銜接與控制。

目前網絡組織新產品開發所形成的復雜系統在運行時常常出現各個單元系統集成難，系統發揮的效果不明顯，綜合效益難以達到預期目的等問題。特別是網絡組織新產品開發系統中的信息子系統，如網絡組織成員企業中異構的CAD、ERP等系統在協作運行與集成過程中出現的動態銜接問題往往是難以預先估計并實時控制的，實際系統運行的復雜程度與簡單的信息系統不匹配，人機協調工作難度大。出現上述問題的主要原因包括:(1)在研究規劃系統時，使用傳統的基于還原論的科學研究方法，即認為整體的性能及特征是組成整體的個體的性能的簡單疊加，并按此將系統分解成單元進行開發;(2)缺乏有效的系統中各單元系統動態銜接的控制理論及方法，不能及時地發現與解決新產品開發過程中動態產生的銜接問題，并正確掌握與引導系統的演化方向。

一、網絡組織新產品開發系統的復雜性特征

網絡組織新產品開發系統是包含了網絡組織內從產品初始概念設計或市場調查直到產品上市的支持新產品開發全過程管理的技術系統。它與簡單信息系統有很大的不同，它符合復雜系統的特征:(1)規模都很大，新產品開發涉及到了企業戰略、市場分析與預測、產品概念設計、產品詳細設計、產品仿真分析、工藝設計、產品數據管理等大量的不同種類的信息系統、硬件設備，以及各種人員與角色;(2)本身不是一個封閉系統，網絡組織在新產品開發過程中不斷地進行新合作伙伴吸納與局部解體，因此網絡組織新產品開發系統是動態演化的耗散結構系統;(3)宏觀序參數既取決于系統各單元系統的特性，也取決于各單元系統的互作用;(4)演化過程是自組織的過程，不能采用還原論方法;(5)系統具有“蝴蝶效應”的混沌屬性。在產品開發的初始階段，哪怕有極微小的偏差，都可能會引起產品方案與市場需求的嚴重偏離，造成新產品開發的失敗。

可見網絡組織新產品開發系統是一復雜系統。它的功能是產品生命周期管控一體化集成系統；它的動力學屬性是既包含離散事件動態子系統，又包含連續變量控制子系統的混合動態系統；復雜系統中的軟件系統包括了網絡組織中各企業伙伴使用的各種CAX系統及信息網絡技術平臺，因此是異質異構軟件系統；從非線性科學角度分析，系統又屬于與外界環境有交互作用、具有自組織演化過程的耗散結構系統。很明顯傳統的控制方法是無法滿足網絡組織新產品開發復雜系統的動態銜接控制要求的。傳統的建模方法存在不同的缺點，不太適合網絡組織新產品開發復雜系統建模。

二、新產品開發網絡組織的非線性進化模型

在管理職能四要素：計劃、組織、領導、控制的循環中，組織不會處在同一個狀態，而是不斷進行演化。自組織理論對自組織的定義為：在系統形成空間的、時間的或功能的結構的過程中，如果沒有外界的特定干擾，僅是依靠系統內部的相互作用來達到的，則系統是自組織的。網絡組織新產品開發系統作為一種典型的復雜自組織自適應系統，系統的功能不是系統固有的，而是系統自組織演化的產物。系統的自組織演化過程是具有高度自主性的網絡組織成員企業為適應環境的動態性變化，在充分發揮自身比較優勢和充分發展分工基礎上進行協作的自發調整。

系統的成長是不連續非線性的，需要不斷的創新進行推動，以適應進化的環境。在一個生命周期中，網絡組織的進化模型如圖所示。它組建、成長、成熟，直到它到達成長的極限點，通過極限點后，如果產生的局部銜接失靈并被非線性放大，會導致組織遠離平衡態，組織的進化出現分岔，特別是混沌和內隨機性。這時網絡組織如果沒有有效的非線性動力學機制來糾正失誤，以適應外部環境的變化，組織將走向毀滅性混沌。反之，如果組織進行突破型非線性創新，包括網絡組織戰略與決策的革新、組織結構與組織文化的革新、控制技術與信息技術的革新，可能使組織從無序狀態躍遷到具有更高復雜性和動態銜接性的有序結構。

參考文獻:

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一、新產品工廠綜合癥的概念

新產品工廠綜合癥是指在新產品開發過程中，一些在原型測試和其他開發環節沒有出現問題的產品，在進行批量生產或投放市場后不久，不能滿足其功能需要或功能迅速衰退的癥狀。

新產品工廠綜合癥是基于全面質量管理和過程管理的啟發，針對企業在快速響應市場時期出現的質量問題而提出的。建議從新產品開發程序全局的角度來考察產品的質量和開發速度問題，將注意力一方面集中于產品的形成過程，另一方面集中于內部的管理、技術和知識方面。這一概念的定位是在新產品開發程序的末端環節，但它的解決方案是采用追根究底分析法從全過程的管理、技術和具體操作的層面來進行全方位的分析。

二、新產品工廠綜合癥的致因

（一）知識管理方面

Tom Davenpor指出無論企業的業務是什么，它都要面臨著知識的產生及傳播在組織內廣泛應用的需求，企業必須從自己獨特的業務需求和戰略目標出發確定知識的需求。

企業所存在和形成的知識大部分來源于外部的顧客和供應商等，其知識的存在形式也是以隱性知識為主，并逐步向顯性知識轉化。Minerhoud S(1999)認為，新產品開發程序可以被看作兩個不同的階段: 第一個階段，辨別市場和技術機會并將他們轉化為產品的概念；第二個階段，這些概念被轉化為產品實體。在第一個階段主要是隱性知識的交流、轉化和傳播，而第二個階段中顯性知識的重要性越來越明顯。

回顧新產品工廠綜合癥解決的出發點，其本質是在加速產品開發的前提下提高新產品的質量。相對于關注外部來講，它將注意力更多地集中在企業內部新產品開發業務流程的管理、知識和技術方面。針對這個界定，可以看到作為新產品工廠綜合癥問題的研究對象，新產品開發業務流程中自創新思想的誕生至批量生產的各環節中，隱性知識向顯性知識的轉化和顯性組織的存儲是知識管理活動的重點。

（二）技術風險方面

1. 行政人員干預技術決策。特別是在對企業新產品快速上市要求強烈的環境下，企業為了獲得競爭優勢，可能會使新產品提早上市。在技術不成熟的情況下上市，是導致產品功能不能正常運行的直接原因。

2. 對原型測試環節不夠重視。企業本可能在原型測試環節就會發現的問題，卻一直到上市后產品失效才會發現。所以，沒有通過測試的產品進入批量生產環節以后，會產生大量的問題，各種隱患都會爆發出來。

3. 對各階段技術風險控制的關鍵環節掌握不夠。掌握各階段風險控制的關鍵點，不僅可以縮短新產品開發的周期，而且還能保證產品的質量。但一些企業由于對技術風險理解不夠，致使忽略對于風險環節的控制。對關鍵環節的忽視對產品的質量來說致命的。

4. 技術本身存在風險。根據Robert Polk對技術風險的定義：一個技術在有時間限制的情況下所能應用的能力和在有成本限制下能夠在確切的水平上應用的能力，當外部環境對企業新產品開發的時間要求很高的時候，一些技術就會失去自身的作用。

（三）新產品開發流程方面

Brombacher et al描述了三種不同的新產品開發流程模型：階段式（phase-gate）、并行工程(concurrent engineering)和迭代開發(iterative development)。

1. 階段－關卡式（phase-gate）新產品開發程序。Meyer認為，階段－關卡模型在一定條件下有效：（1）當要求創新的時間比外部商業環境變化的速率要小的時候；(2) 階段－關卡模型對于控制質量和可靠性極為有效，階段―關卡模型結構化的檢測點是非常有效的；（3）階段－關卡模型對于沒有固定的創新程序的公司是一個很好的嘗試。在一個不斷縮短產品生命周期的環境下，當用一個傳統的階段－關卡模型時會有問題產生，特別是當開發周期要比市場周期長的時候。任何減少產出時間的壓力都將戲劇性的減弱產品的質量和可靠性并增加不確定水平，這將導致一個不可預測的產出。

2. 并行工程(concurrent engineering)。并行工程通常被理解為是一個包含了方法、技術、工具和提高新產品開發總體價值鏈的方法。在本質上，并行工程這樣詮釋新產品開發的效率：通過跨部門的合作快速地將顧客需求轉化為可制造的產品。Willaert et al在一定數量的跨行業案例研究中，對比了并行工程的益處發現，通常使用并行工程的原理來改善傳統的產品開發程序可達到以下效果：（1）縮短生產力時間；（2）減少項目成本；（3）提高產品質量。

3. 迭代開發程序（Iterative product development process）。這個產品開發戰略最近被用于快速軟件產品的開發。通過分析網絡軟件開發，MacCormack辨別了四個成功實踐：（1）提供一個較早的產品設計發放給用戶；（2）每天增加新的編碼并且提高設計變化的反饋速度；（3）擁有一個有固定經驗基礎的團隊；（4）在產品的結構設計方面進行大力投資。迭代產品開發的關鍵是一個模型化的產品結構，在這個結構中可以插入模塊或者替換而不會對設計產生很大的影響。迭代模型所給予的機會是一個在程序的早期學習的可能性。

綜上對三種模型分析可知，不同的程序解決問題的重點不同。當改善產品開發程序的時候，焦點應關注在它的有效性和效率方面。并行的模式可用來提高新產品開發程序的有效性，然而迭代的產品開發方法在提高新產品開發程序的效率方面有優勢。所以針對不同的產出效果和不同的商業環境應采用不同的開發程序。對于解決新產品工廠綜合癥來說，它要求提高產品質量的同時能夠加速產品的開發，所以，并行工程不失為一個很好的辦法。

三、新產品工廠綜合癥的解決途徑

（一）知識管理層面上

1.加強顯性知識的存儲。Davenport & Prusak 認為，較好的過去知識、簡單的產品開發程序能夠產生產品開發的效率和它的生產能力。企業內知識的存在形式是以“隱性知識－顯性知識－隱性知識”這樣循環發生的。但這一循環變化有個前提，就是企業中隱性知識經過記錄文本化才能轉化為顯性知識；同時顯性知識只有存儲下來，經每個人的思考后，才能變為自己的隱性知識。建立企業新產品開發的知識庫，為提高企業的新產品開發速度提供技術和知識保證，從而提高產品開發的速度。成功經驗的積累和借鑒也大大降低了企業面臨相同問題時出錯的風險。

2.加強知識轉化的管理。知識轉換主要是通過個體與個體之間、個體與組織、組織與組織之間的知識交流和共享來實現。新產品開發中知識的隱性特征使知識轉化更困難，因此知識轉化需要相關系統和機制的支持，如通過知識交流、在職培訓、鼓勵知識共享等機制來實現。此外，跨功能團隊組織形式也有利于促進知識的共享和交流。非正式交流被認為能比較有效地促進隱性知識的轉化。產品開發中非正式交流有多種方式，如在概念的產生階段，成員向其它同事征詢有關解決某一設計問題的方法；測試階段提出設計解決方案和功能數據時，尋求同事的評估或反饋；最后的評估階段，對結果和過程的因果進行公開的分析等。

（二）技術層面上

1. 行政決策不干預技術決策。通用電器在進行冰箱壓縮機的開發工作時，因為忽略技術人員的呼聲而導致了產品開發的完全失敗。直到產品上市后接二連三的投訴到來時，高層人員才如夢初醒。所以，在面臨行政決策與技術決策沖突的時候，應該聽從技術人員的決策。

2. 引入有益于質量和速度的技術手段。在加速產品開發研究的領域中，先進技術應該以時間壓縮技術為代表。時間壓縮技術主要有以下幾種:（1）加速壽命試驗。激發試驗(Stimulation)通過施加激發應力、環境快速檢測來清除產品的潛在缺陷。加速環境試驗有兩種基本類型：加速壽命試驗和可靠性強化試驗。加速壽命試驗只對元器件、材料和工藝方法進行，用于確定元器件、材料及生產工藝的壽命。其目的不是暴露缺陷，而是識別及量化在使用壽命末期導致產品損耗的失效及其失效機理?？煽啃詮娀囼炗性S多名稱和形式，如步進應力試驗、應力壽命試驗(STRIEF)、高加速壽命試驗(HALT)等。RET的目的是通過系統地施加逐漸增大的環境應力和工作應力，來激發故障和暴露設計中的薄弱環節，從而評價產品設計的可靠性?？煽啃栽囼炦€包括可靠性統計試驗，即可靠性鑒定試驗和可靠性驗收試驗。（2）計算機輔助設計。主要是利用計算機技術，來處理計算機存儲器中的設計數據，并在顯示器或繪圖儀上產生設計圖的一種方法。它可以調用數據庫資料，選擇、比較和顯示方案，繪制圖形，生成高質量的設計文件。它具有圖形的存儲能力，靈活、友好的人機交互界面，可以形成高質量的正規設計文件。適量使用共享的計算機輔助設計系統可以減少溝通和設計轉換的時間，當設計的時間進度表非常緊迫時，這一改善就更加有效。（3）質量功能配置。它從全面分析的角度出發，通過多種信息的收集獲得客戶需求，并采用矩陣圖解的方法對客戶需求的實現過程分解到產品開發的各個過程和各個職能部門中去，通過協調部門的工作以保證最終產品的質量，使得設計和制造的產品能真正滿足客戶需求。

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雖然國內光纖光纜企業與國際知名企業的技術差異已經逐步縮小，而且國內一些行業領先企業也已經開始逐步重視對研發管理，但是均處于探索的初級階段，對于如何建立一套高效的研發管理體系還不是很清楚，需要進一步探索。

（一）光纖光纜企業研發管理存在的問題

目前存在的問題主要分析為以下幾個方面：第一，光纖光纜行業雖然屬于制造業，但是隨著市場的變化也需要不斷的進行創新，很多企業在進行新產品研發時并沒有一個特定的市場或應用方向，只是為了開發新產品而開發新產品，這樣導致開發的產品并不能夠很好的滿足客戶的需求，導致花費了大量資金研發的產品沒有市場，造成研發資金的浪費。第二，許多光纖光纜企業存在側重于營銷，輕創新的經營理念，不能很好的將二者平衡，導致企業的經營走下坡路。第三，企業的新產品開發往往定位為研發部門的事情，其他的部門只是幫助研發部門做事情，一個新產品能否最終走向市場，成功與否，考核的也是技術部門。第四，以犧牲質量為代價趕進度，相信結果，不相信過程管理決定產品的質量。第五，公司層面缺乏行之有效的績效管理體系，沒有人對新開發的產品市場成功負責。

（二）中國光纖光纜企業研發管理解決方案

針對以上普遍的問題，我們首先要建立理性、平實的新產品開發管理觀，華為總裁任正非說過“只有建立現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功，我們的經驗知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步”。因此有必要按照IPD的管理模式解決以上問題。主要有以下三個方面：

第一，企業要開發的是新產品包，而不僅僅是新產品。我們開發的光纜產品往往目的往往更關注的是如何使光纜的機械性能和環境性能更加優異，但站在客戶的立場上，客戶關心的不止這些，還有光纜產品的價格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中從8個方面對客戶需求進行分析，包括價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社會影響等。我們要取得市場的成功，必須了解客戶的需求，研發的是產品包，而不僅僅是產品的樣品本身。因為客戶購買產品時，關心的不僅僅是功能和性能。

第二，新產品開發要以市場為導向。在充分的市場調研與分析的基礎上進行產品創新。在產品開發之前，需要實施市場環境分析、需求分析、競爭分析、市場定位等市場活動；在產品開發過程中，需要正確定義市場需求和產品概念，貫徹以客戶為中心的設計理念。

第三，新產品開發需要多部門合作。新產品開發不僅是研發部門的工作，也是公司各個業務部門相互合作才能完成的工作，包括市場營銷體系、研發體系、供應鏈體系、財務體系、質量管理體系，聯合進行開發，在產品開發經理的帶領下以團隊形式共同工作以保證研發的順利進行。

二、IPD管理模式的核心思想及流程概述

IPD（集成產品開發）是一套產品開發的模式、概念與方法，IPD作為一套企業產品經營管理體系，包括以下核心思想：

（1）新產品開發是投資行為。要從投資的角度看待新產品開發，強調用投資的理念和方法管理新產品的開發工作，主要是對新產品開發進行投資組合分析和管理，以及在新產品開發過程中進行投資決策和評審，做有價值的產品、投資市場目標成功的新產品。

（2）基于市場的創新。在充分的市場分析及規劃的基礎上進行創新，在新產品進入開發流程之前，需要實施市場管理流程，充分開展需求分析、競爭分析、市場定位等市場管理活動。在新產品開發過程中，需要正確定義市場需求和產品概念，貫徹以客戶為中心的設計。

（3）技術研發與新產品開發相分離。技術研發與新產品開發分離，關鍵的技術和技術平臺需要在新產品開發之前由專門的團隊研發出來并實現技術轉化，降低新產品開發的風險、縮短新產品開發周期、提高項目可控性，有利于技術的突破和進步。

（4）跨部門團隊。實施大項目經理負責制，在公司層面跨部門團隊負責新產品開發的決策、規劃和新產品開發實施工作，依據跨部門流程，通過協同的方式開展工作，確保溝通、協調和決策高效。

（5）結構化的并行研發流程。建立結構合理、定義清楚、“端到端”跨部門的研發流程。新產品開發的各項技術活動和職能活動并行作業，各方面的人員在一開始就參與進來，縮短研發周期，保證實現新產品質量和新產品業務的目標。

（6）基于矩陣模式建立公司績效管理機制。由原來職能模式下縱向的單一績效管理模式，轉向基于縱橫網絡狀績效管理。在IPD管理模式下，團隊工作模式是完成業務工作的主要方式，這個團隊是由團隊經理領導、各部門人員組建而成的，團隊經理具有績效管理權力。

IPD流程是一種集成了幾種主要要素，分為6個階段，包括概念階段、計劃階段、開發和驗證階段、驗證和認證階段、階段和生命周期管理階段，各個階段都有推出評審點的產品開發流程，第一次評審是在項目立項之前進行評審，第二次評審在概念階段后的概念決策評審，第三次評審是在計劃階段后的計劃決策評審，第四次評審是在開發和驗證階段的可獲得性決策評審。所有的評審均由公司的投資決策評審委員會進行評審。新產品開發流程概況如圖1所示：

概念階段的目的是在市場、產品線戰略和研發之間就確定的產品包達成一致；計劃階段的目的是對產品包做出明確的定義，包括對成本、銷量、收入、日期的承諾；開發階段的目的是執行通過審批的最終產品包建議中所定義的產品設計，制造計劃和營銷計劃；驗證和認證階段的目的是完成測試、驗證產品、最終的規格和相關文檔，已驗證制造和市場的準備情況；階段的目的是使產品按時、按量達到要求。

三、IPD理念在光纖光纜企業中的應用

光纖光纜企業主要生產的產品應用于光通信領域，用來滿足各類應用場景。目前企業在研發光纖光纜產品時走了許多彎路，比如有些研發項目的立項主要是來自研發人員的一個想法和創意，而非市場需求，當產品研發出來時才發現根本沒有競爭力。為了提高企業的研發效率，嘗試將IPD理念導入到企業的研發管理中。運用IPD理念進行產品研發，主要包括建立以市場為導向的開發準則、組建項目團隊并進行跨部門的合作、建立并行作業的新產品開發流程三方面。

（一）建立以市場為導向的開發準則

近年來，隨著企業的快速發展，我們企業每年也推出多項新產品，但許多光纜產品都是技術人員通過本部門人員討論決策并進行立項的新產品，雖然產品有先進的技術和良好的性能，但是客戶不需要，最終竹籃打水一場空。因為企業不是國家資助的研究機構，企業生存的理由是滿足客戶的需求。IPD倡導加強市場部門建設，加強客戶需求的搜集、分析和傳遞工作，并專門設立競爭情報主管，強化競爭情報的搜集和整理。此外技術人員也應該與市場人員一同直接、密切的接觸客戶，真正做到以客戶為中心。在開發過程中不僅要完成技術領域相關開發工作，還要完成市場、銷售、制造、服務、財務等領域的工作，同時在前期做好充分的市場需求分析和定義工作，而且是從客戶角度完成的。

（二）組建項目團隊并進行跨部門的合作

通常情況下，產品通過立項后需要進行研發，研發的項目進度決定于各個部門的相互配合，現代企業中成功的做法就是建立項目團隊，在項目團隊中，需要成員來自不同的部門，如營銷部門、研發部門、采購部門、財務部門、設備部門、質量部門等，項目團隊要由一個具有一定任職資格的產品研發團隊（PDT）經理為領導，對新產品開發項目目標實現負責。公司也要為這個項目團隊設計了績效管理目標，充分發揮團隊的積極性，保證新產品的成功開發。

例如以我們開發的分支光纜為例，通過市場人員的前期調研，進行產品的立項，同時從包括技術部、采購部、設備部、制造部、質保部各個部門抽調人員成立項目組，由公司評審委員會授權的PDT經理作為整個項目的負責人。團隊中的技術部門人員進行產品結構的設計、模具設計及工藝參數的確認，并確定材料需求，采購部門人員針對所需材料進行購買（包括藍色、橙色低煙無鹵阻燃材料，阻水帶，尼龍，芳綸，撕裂繩等材料），設備部門人員針對研發所需要的設備條件進行設備的改造（包括繞包機及撕裂繩放線架的調試），制造部根據研發進度進行排產試制，研發產品是否合格由質保部人員進行把控（包括光纖衰減性能、機械性能及環境性能的測試）。最終，通過項目團隊中每個部門人員的配合，保證項目進度能夠順利進行。

（三）建立并行作業的新產品開發流程

篇（9）

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.019

隨著科學技術的發展和人們生活水平的提高，企業的經營環境發生了變化，消費者需求呈現出個性化、人性化和動態化的發展趨勢。產品生命周期的縮短，消費者需求的變化，使企業競爭的焦點轉向對市場的快速響應和產品創新。新產品開發日益成為現代企業競爭的焦點，在激烈的市場競爭中誰能更快響應市場需求誰就能贏得競爭優勢。開發出滿足市場需求的新產品是企業響應市場需求和產品創新能力的體現，新產品開發能力和適應能力已逐漸成為決定企業生存和發展的關鍵因素。新產品開發維系著企業生存和發展的命脈，較高的新產品失敗率又警示我們新產品開發并非一項輕而易舉的經營活動，而是帶有高風險的投資行為。因此，只有識別、探索和分析影響企業新產品開發失敗的關鍵性因素，才能保證企業新產品的開發順利進行，達到既定目標，并取得最后的成功。

1 企業新產品開發失敗的因素分析

美國全國工業會議統計分析資料，認為造成新產品開發失敗的原因有：①市場分析不恰當的占32%；②成本超出預算的占14%；③產品本身不過關的占25%；④投放時機不當的占10%；⑤銷售方面阻礙的占8%；⑥銷售力量、分銷和促銷組織不利的占13%。從以上資料可以看出，其中①、④、⑤和⑥完全屬于營銷所涉及的范疇，占總失敗原因的63%，可見新產品開發的成功并非是一個僅僅涉及純技術的問題。正相反，大部分的原因是那些看似細微的隱形決策問題。

影響新產品開發戰略的重要因素主要體現在兩個方面：一是技術開發決策失誤；二是市場開發決策失誤。從這個層面上說，市場開發決策的失誤引發開發失敗的概率顯然要高于技術開發決策失誤。因此要開發出有市場競爭力的產品，提高企業的快速響應能力，企業首先應能迅速捕捉復雜多變的市場動態信息，并及時做出正確的預測和決策，以決定新產品的市場定位和上市時間。

2 提升新產品開發有效性的營銷管理策略

2.1 重視市場調查工作

市場調查為決策者提供原始數據支持和理論支持，是企業決策的工具。重視確定新產品開發目標過程中的市場調查工作，可以從以下三個方面考慮：

（1）定性分析與定量分析相結合。通過定性調查來確定市場的發展態勢與市場發展的性質，把定性的調查作為市場調查和分析的前提和基礎。通過定量的調查來得到新產品開發目標的各個評價尺度的量的認識。從而得到有利于企業決策的準確的信息。

（2）多渠道的收集信息。在進行市場調查中，應當盡量通過多種方式來搜集盡可能多的信息，這些渠道包括客戶、行業會議、國內外展會、行業期刊和互聯網資源等。

（3）堅持用戶要求作為產品開發的導向。確定新產品開發目標時，要重視用戶的要求。為收集用戶信息，企業應該設立市場部，派得力人員深入市場，走訪用戶，與用戶保持經常聯系，建立用戶檔案?？赏ㄟ^問卷調查，在較大范圍內收集用戶對企業產品的意見，以開發出更受市場歡迎的新產品。

2.2 打造新產品開發組合優勢，滿足細分市場需求

平臺就是為了達到某種技術功能要求而設立的工作環境。產品平臺，就是基于某種技術水平的生產產品的資源或工作環境。產品平臺是新產品開發的戰略性基礎，包括相關產品所共用的技術部分。利用產品平臺，企業能夠有效開發和生產出一系列的衍生產品，以滿足每一個獨特的細分市場的需求。使用產品平臺和開發衍生產品的主要原因有兩個方面：首先，新產品開發存在“第一件成本”效應，由于新產品的開發和創新需要在研發方面的大量投資，生產第一件單位產品的成本比以后再生產的單位產品的成本要高出許多，在通用產品平臺基礎上，針對不同的細分市場，開發衍生產品，有利于研發產出最大化；其次，當企業生產一種新產品時，在客戶由舊技術向新技術轉變的過程中，應盡量避免產生一些市場需求空隙，企業開發出衍生產品來填平這些空隙，可以有效防止競爭對手通過填補空隙的策略參與競爭。

2.3 新產品銷售渠道策略

對于新產品的渠道選擇，不少企業直接采用原有老產品的渠道方式。但是對于不同類型的新產品，所適用的渠道方式應有所選擇，歸納起來主要有以下三種策略。

（1）全新產品和開拓新市場的新產品渠道決策。進入新市場的新產品可供選擇的渠道策略有兩種：直接銷售和間接渠道。直銷的最大優點就是節約流通成本，不受中介渠道限制。通常較適合采用直接渠道的產品應具有以下四個特征：技術的復雜性導致對信息的要求很高；產品的客戶化程度很重要；質量的擔保很重要；運輸和儲運復雜。如果新產品的售后服務很重要，或者消費者往往將此新產品與其他產品共同購買，則采取間接渠道銷售比較科學。

（2）改進型和模仿型新產品的銷售渠道。這類新產品的出現意味著產品步入成長期，競爭將會愈演愈烈。如果要突出差異化，則可以在渠道的建設中采用一些新元素。例如，恒基偉業將獲得的第一桶金重投市場，只用了一年的時間就建立了自己獨特的分銷渠道；小區域獨家制，實現了渠道創新，效果非常好。

（3）系列型或降低成本型新產品的渠道決策。如果推出新產品的目的就是充分利用現有資源、利用企業原有品牌、銷售渠道而以較小的邊際成本取得最大利潤，則直接采用原有的營銷網絡與渠道資源。

2.4 實施有效地新產品定價策略

現代市場的競爭不同于傳統市場的競爭，影響新產品價格的因素是各種各樣，且強有力的。研發投入，短而易變的產品生命周期，變化的快速、競爭、第一件成本效應、客戶對技術的成本、效益的感受等諸多因素都會影響到定價策略。成本決定了價格的下限，價格太低就不能產生利潤，競爭給出了估計價格的基準。競爭來自于技術先行者，也可能來自于客戶對傳統技術市場的選擇，企業必須根據自己在市場中的狀況設定低于、等于或高于競爭對手的價格，而客戶提供了價格的上限，這個上限建立在客戶對新產品的感覺價值的基礎之上，企業要確切了解客戶對新產品的認識，關注客戶使用新產品的成本以及獲得的收益。

2.5 通過品牌培育和建設，塑造企業整體形象

菲利普?科特勒將品牌所表達的意義分為六層：屬性、利益、價值、文化、個性和使用者。一個品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎，品牌是企業的一種無形資產。

（1）為新產品準確定位，制定相應的營銷組合策略。企業為其新產品確定市場地位，并通過營銷組合把企業的定位信息準確地傳遞給潛在的購買者，有助于塑造在目標客戶心目中的形象，將其產品與競爭者的產品有所區別，滿足一定顧客的需要和偏好，獲得有力的認知和普遍的認同，使品牌形象深入人心。

（2）充分利用規模大的展交會是擴大企業知名度、樹立產品形象、結識大宗客戶的有效手段。產品投入市場初期，應有選擇地參評一些獎，以利宣傳和建立名牌效應。通過全國及地方的有關展交會宣傳展示企業及新產品是一種很有效的營銷手段。

（3）塑造企業整體形象，有利于品牌的建立。由于新產品的復雜性，了解新產品比了解公司困難得多，所以客戶往往以心目中最信賴的企業為標準來選擇產品；另外，技術發展速度加快，新產品更新換代速度快，對不同的產品進行品牌化不僅費用高，而且也難以培育客戶對產品品牌的忠誠度。通過塑造良好的企業形象，有助于企業獲得差別化的競爭優勢，在與競爭對手展開同一產品競爭時，更易受到消費者的青睞。

新產品開發的成功與否，直接影響和決定著企業的核心競爭力，關系到企業的生存和發展，是一項系統工程，需要企業從技術和營銷管理相結合的視角進行科學決策和管理。制定和實施科學的營銷策略為新產品的商業化提供支持和保障，提高企業經濟效益，實現企業可持續發展。

參考文獻：

[1]梁巧橋.淺談新產品開發研究[J].現代經濟信息，2015（19）.

篇（10）

二、新產品開發的基本方式

1.獨創方式。企業開發新產品最根本的途徑是自行設計、自行研制，即所謂獨創方式。采用這種方式開發新產品，有利于產品更新換代及形成企業的技術優勢和核心競爭力，也有利于產品競爭。自行研制、開發產品需要企業建立一支實力雄厚的研發隊伍、一個深厚的技術平臺和一個科學、高效的產品開發流程。

2.引進方式。技術引進是開發新產品的一種常用方式。企業采用這種方式可以很快地掌握新產品制造技術，減少研制經費和投入的力量，從而贏得時間，縮短與其他企業的差距。但引進技術不利于形成企業的技術優勢和核心競爭力以及產品的更新換代。

3.改進方式。這種方式是以企業的現有產品為基礎，根據用戶需求，采取改變性能、變換型式或擴大用途等措施來開發新產品。采用這種方式可以依靠企業現有設備和技術力量，開發費用低，成功把握大。但是，長期采用改進方式開發新產品，會影響企業的發展速度。

三、新產品開發的策略

1.領先策略

這種策略就是在激烈的產品競爭中采用新原理、新技術、新結構優先開發出全新產品，從而先入為主，領略市場上的無限風光。這類產品的開發多從屬于發明創造范圍，采用這種策略，投資數額大，科學研究工作量大，新產品實驗時間長。

2.超越自我策略

這種策略的著眼點不在于眼前利益而在于長遠利益。這種暫時放棄一部分眼前利益、最終以更新更優的產品去獲取更大利潤的經營策略，要求企業有長遠的“利潤觀”理念，要注意培育潛在市場，培養超越自我的氣魄和勇氣，不僅如此，更需要有強大的技術作后盾。

3.緊跟策略

采用這類策略的企業往往針對市場上已有的產品進行仿造或進行局部的改進和創新，但基本原理和結構是與已有產品相似的。這種企業跟隨既定技術的先驅者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術，然后利用其特有的市場或價格方面的優勢，在競爭中對早期開發者的商業地位進行侵蝕。

4.補缺策略

每一個企業都不可能完全滿足市場的任何需求，所以在市場上總存在著未被滿足的需求，這就為企業留下了一定的發展空間。這就要求企業詳細地分析市場上現有產品及消費者的需求，從中發現尚未被占領的市場。

四、新產品開發的步驟

新產品開發是一項極其復雜的工作，從根據用戶需要提出設想到正式生產產品投放市場為止，其中經歷許多階段，涉及面廣、科學性強、持續時間長，因此必須按照一定的程序開展工作，這些程序之間互相促進、互相制約，才能使產品開發工作協調、順利地進行。產品開發的程序是指從提出產品構思到正式投入生產的整個過程。由于行業的差別和產品生產技術的不同特點，特別是選擇產品開發方式的不同，新產品開發所經歷的階段和具體內容并不完全一樣?，F以加工裝配性質企業的自行研制產品開發方式為對象，來說明新產品開發需要經歷的各個階段。

1.調查研究階段。發展新產品的目的，是為了滿足社會和用戶需要。用戶的要求是新產品開發選擇決策的主要依據。為此必須認真作好調查計劃工作。這個階段主要是提出新產品構思以及新產品的原理、結構、功能、材料和工藝方面的開發設想和總體方案。

2.新產品開發的構思創意階段。新產品開發是一種創新活動，產品創意是開發新產品的關鍵。在這一階段，要根據社會調查掌握的市場需求情況以及企業本身條件，充分考慮用戶的使用要求和競爭對手的動向，有針對性地提出開發新產品的設想和構思。產品創意對新產品能否開發成功有至關重要的意義和作用。

3.新產品設計階段。產品設計是指從確定產品設計任務書起到確定產品結構為止的一系列技術工作的準備和管理，是產品開發的重要環節，是產品生產過程的開始，分為初步設計階段，這一般是為下一步技術設計作準備；技術設計階段，技術設計階段是新產品的定型階段，這一階段的主要工作就是編制設計任務書，讓上級對設計任務書提出體現產品合理設計方案的改進性和推薦性意見，經上級批準后，作為新產品技術設計的依據；工作圖設計階段三個階段，工作圖設計的目的，是在技術設計的基礎上完成供試制（生產）及隨機出廠用的全部工作圖樣和設計文件。必須嚴格遵循“三段設計”程序。

4.新產品試制與評價鑒定階段新產品試制階段又分為樣品試制和小批試制階段。

（1）樣品試制階段。它的目的是考核產品設計質量，考驗產品結構、性能及主要工藝，驗證和修正設計圖紙，使產品設計基本定型，同時也要驗證產品結構工藝性，審查主要工藝上存在的問題。

（2）小批試制階段。這一階段的工作重點在于工藝準備，主要目的是考驗產品的工藝，驗證它在正常生產條件下（即在生產車間條件下）能否保證所規定的技術條件、質量和良好的經濟效果。

5.正式生產和銷售階段。在這個階段，不僅需要作好生產計劃、勞動組織、物資供應、設備管理等一系列工作，還要考慮如何把新產品引入市場，如研究產品的促銷宣傳方式、價格策略、銷售渠道和提供服務等方面的問題。新產品的市場開發既是新產品開發過程的終點，又是下一代新產品再開發的起點。通過市場開發，可確切地了解開發的產品是否適應需要以及適應的程度；分析與產品開發有關的市場情報.可為開發產品決策、為改進下一代產品、為提高開發研制水平提供依據，同時還可取得有關潛在市場大小的數據資料。

五、結束語

不斷開發新產品是企業形成核心競爭力的一個主要因素。如何縮短新產品開發周期，是企業成功推出新產品的關鍵所在。

篇（11）

前言

中國當前的科學和技術戰略的方針，明確了中國當前企業發展和提高自主創新能力的方向。中央提出的“十一五”規劃，把科技創新放到企業發展中最核心要素。中國企業創新體系建設，投資，公司發展等主體應用程序，通過日益激烈的市場競爭，體現出市場的競爭優勢，新技術在企業的競爭贏得了制高點的領先地位。

一、企業新產品開發的重要性

中國的市場經濟有一個相對較短的歷史，企業新產品的開發與公司技術變革仍是一個重

大的問題，市場仍然由企業創新技術所主導。然而，改革和深化市場經濟的發展，使許多企業都擁有獨立研究并各自開發新產品，各企業間迅速加強合作，企業間互相學習如何管理引進新的高科技產品的開發，快速學習國際企業的先進技術等，很多較強的國內企業已經樹立了良好的榜樣，但也有許多新的企業意識到產品開發的重要性，加強企業可持續發展的管理。

企業發展的重要管理任務，是進行新產品的開發與新技術的積極創新。企業一方面提高自主研究的技術水平，進行產品的自主研發，以促進創新技術產品為基礎，以市場為導向，進行高效的新產品開發。企業一方面要進一步開發和生產高附加值的產品，提高產品生產應用科技含量。通過市場調查，生產適銷對路的新產品，積極擴大與科研院所合作交流，與科研人員交流新產品開發技術。企業通過新技術的優勢，進行產品的生產，更好的促進企業的經濟發展。通過與高校合作大大的節省了企業的新技術開發的時間和精力，企業也有專門的研發機構系統進行企業的技術研發和項目研究，通過廣大技術人員的幫助，鼓勵促進研發和創新能力。

隨著市場經濟的飛速發展，市場的競爭逐漸提高了企業產品的科技含量，但是產品一旦供給大于需求，就會阻滯企業的發展，市場需求和企業新產品的發展，有效防止企業新產品的銷售不暢，使得企業能夠增加生產效益。

二、企業新產品的研發

企業提高新產品管理的做法，能夠促進企業新產品開發項目的管理，更好的維護企業的生產發展。目前，企業主要的新產品開發管理過程如下：通過市場調研和生產的研究人員進行現場調查，研究具體的新開發項目和創新項目的可行性。首先由企業的技術研發部門確定科技項目，并進行技術研發項目的試點研究，對可行性研究報告進行審查。企業研究和開發新項目，分析該項目投資計劃的可行性。分析過程中，通過新產品開發和測試，開始明確生產單位和創新項目有關工作人員的責任。企業創新項目中，必須要進行會計財務部門的成本預計。在產品開發中，綜合銷售部門的用戶需要的基礎上，開發出新產品在市場進行銷售。

在整個新產品的開發過程中，需要相關部門更密切的配合，嚴格調整財務和管理流程的標準化。然而，企業科研部門通過降低新產品開發過程中的風險，防止新產品研發過程中導致失敗的各方面問題。公司的生產和經營及新產品的研發需要較多的資金，企業通過開發新技術以保持市場的競爭優勢。隨著新產品的開發，產品的研發技術領先市場商品的質量評估，能夠進一步滿足市場需求。產品開發周期過長，企業拖沓作風導致企業面臨著更加激烈的市場競爭，由于產品的研發時間過長，使得一些研究人員認為最好的銷售機會錯失。企業對新產品后市過于樂觀的預測，忽略了不利的市場因素。

在不同的市場條件下，企業通過統一的研究和開發人員的工作，對企業創新產品進行技術性質理解和具體限制。因此，限售的新產品，企業新產品的評估尚沒有規范具體的規則，因而企業即使得到了新產品詳細的分析報告及相關信息的研究，也不能夠較好的得到準確的市場預測結果。由于企業的技術水平，設備配置等方面的原因，需要大量支付中外合作費用，除了外部人才和技術合作的發展，還需要制定一些項目。企業在研發項目啟動的同時，也增加了企業產品開發技術上的難度。一些新的產品，由于企業的生產能力有限，技術要求不過關，產品質量不能得到保證。企業要是在產品的生產技術上不先進，就會失去市場的競爭優勢。

三、加強管理措施

根據目前開發新產品的情況，企業對科學的產品開發和管理缺乏正確的認識，很多企業進行適當的市場調查，預測新產品的開發和可行性研究。一般而言，企業研究開發新產品，都存在或多或少的風險。企業要結合市場的實際情況，充分發揮新產品的競爭優勢，發展管理新產品，大多數中國公司認為應采取這樣的措施：

首先，科技創新是商業活動的重要組成部分，企業要熟悉社會的需求進行新產品開發，并生產符合社會需求的新產品，企業主動通過各種及時的渠道信息，為社會提供了廣泛的新產品，提高企業對市場的控制。新產品為企業提高市場份額迅速做出了貢獻，增強企業的競爭力，做出正確的決策需要，積極構建企業效益增長并開發新產品，激勵企業研究人員對新產品與新技術的研制熱情。

其次，企業應采取積極開發新產品為主的技術路線，使用優質的材料改善產品結構，提高企業生產技術和其他管理方面的改革開發，實現企業大規模生產的利潤增長，迅速形成以低成本優勢擴大市場份額，探索降低生產成本的可能性。

第三，國家政策的研究工作應該加強。近年來，國家和地方政府對企業的科技創新和經濟發展實施優惠政策，采用一系列措施提升公司的盈利水平，為企業節省錢。此外，繼續提高產品開發能力，提高研發管理水平。開發新產品，使企業新產品的研究和開發領先一步，在企業生產中應用工業生產的高科技技術。

最后，應加強保密技術。企業應加強知識產權保護，通過隱私保護技術，防止機密泄漏，增強有效的管理體系，高度重視技術創新。

參考文獻

[1]羅欣.項目組合管理在企業研發管理中的應用[D].華北電力大學（北京）2008