企業戰略論文大全11篇

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2中小企業戰略風險的成因

2.1宏觀因素

2.1.1政治環境經濟全球化，讓國內外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業在對外貿易、國內貿易中的效益價值，并且讓企業在市場內的商品供需關系失衡。如：2008年國家經貿委《中小企業投資項目規定》中提出：“中小企業有權利和義務投身于國家基礎建設，可參與基建工程招標。”這一政策出臺，讓廣大從事房地產建設的中小企業找到了發展契機，上海易居房地產有限公司隨即投資了多個上海大型基礎建設工程，這一戰略，雖拓寬了該企業在建筑產業中的發展道路，但也給其發展戰略帶來了諸多風險。如：政策會根據現階段的投資現狀，制定經濟指標，在完成指標任務的過程中，上海易居房地產有限公司需與政府各行政部門協調、統籌，如管理不利，則其經營狀態會深受影響。2.1.2經濟環境經濟環境與政策環境有密切聯系，如：利率升降、通貨膨脹、行業競爭等，都屬于無法定性的經濟環境因素，這些現象多半是由于國家政策和經濟地位等條件引發的。對于中小企業來講，利率變動，會削弱企業對投資收益的控制與管理能力，使企業的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業的購買力下降，改變企業原有的營銷策略；行業競爭，會無形當中打壓企業在生產、營銷、管理工作中自主性。因此，環境因素的干擾是企業在制定發展戰略時，應著重考慮的風險因素。

2.2微觀因素

2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業管理機制漏洞產生，在信息發達的經濟社會，如企業接收、掌握的信息不對等，則企業做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統、對市場考察不徹底、對自身發展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業成長壓力，使其生長環境變得“內憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內獲得巨額收益，擴大經營規模，中小企業通常會盲目的擴張企業投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。

2.3人力資源短缺

人力資源是企業的核心競爭力，但就目前而言，中小企業更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養。如中小企業管理水平低，則它制定出的戰略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現諸多問題，使企業難以形成自己特有的營銷模式。

3中小企業防范戰略風險的對策和建議

3.1優化企業外部環境

作為發展中國家，中小企業是我國最主流的經濟體之一，因此，中小企業要想在發展戰略上獲得成功，展露優勢，必須學會自凈外部環境，考慮投資項目在經濟市場環境中的發展狀態。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規，圍繞政策對經濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關行政部門形成工作配合，與投資者共同創建良好的外部環境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩定的結構；最后，充分利用信貸機構對企業投資戰略的支持作用，依靠它們提供的金融服務，拓寬企業自身在生產、經營方面的價值優勢。

3.2改善企業內部管理環境

3.2.1建立科學的決策機制中小企業應認清自身在經營、管理上的優劣勢，在投資、制定發展戰略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經營小家電，2009年后，企業開始投資涉足智能電子行業，并大膽投資了多個高科技技術科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業內部管理人力資源培養和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發展戰略提供了寶貴的知識、經驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業要抓住投資機遇，當同行企業在為產品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發展地位，同時，依據國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發到各部門，爭求意見，讓各部門以專業的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現科學化、統一化、高效化管理。

3.3學會轉移風險

風險轉移是指通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔，相比之下，中小企業更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業可以利用特定投資業務的市場優勢，將其轉移到具有豐富經驗技能、擁有專門人員和設備的專業公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現危機或嚴重風險，企業可及時撤出投資，并想辦法自保。

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二低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3加強內外部分析，明確戰略定位戰略定位分析

要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

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（一）公司總戰略

內部審計信息化是響應審計署信息化建設的現實選擇企業戰略是企業一切工作的方向，具有全局性和長遠性。特別是對于現代化集團企業來說，總體戰略目標往往是成為服務好、管理好、形象好的國際先進企業。這要求公司基礎管理過硬，制度完備有效，流程清晰流暢，機制科學配套，現代化手段先進適用，價值創造能力和經濟效益不斷提升，經營合法合規，管控高效。總公司審計部門是公司治理的重要組成部分，內部審計工作旨在為企業發展服務，為規范經營保駕護航，“控風險、促規范、增效益”，全面發揮審計的監督職能，在強化合規性檢查的同時，向增加企業價值轉變，提供包括管理咨詢、內控評審、風險防范在內的增值服務。積極推行內部審計信息化建設也是審計部門全力落實貫徹“大審計”理念的必然要求。各層級審計人員被抽調參加總公司審計工作時，可以借助于內部審計信息化，整合集團內審計資源，形成整體的工作合力，以促進內部審計在輔助高層決策中起的作用，從而推動公司快速穩健發展。

（二）事業部戰略

內部審計信息化是實現企業信息化管理的重要保障隨著企業ERP系統的運行和當前信息技術的不斷發展成熟，企業管理將逐步形成以業務流程信息化管理為主的科學管理體系，建立集科學性、規范性、前瞻性、持續性、集成性、共享性以及應用軟件于一體的企業管理信息化系統，實現企業的信息化管理也就成為企業發展的必然要求。信息傳輸數字化、信息交流全球化和信息技術應用普及化，客觀上也要求內部審計必須與時俱進，運用信息化技術對這些活動進行審計，才能充分發揮內部審計的作用，更好地履行審計監督職責。作為企業管理中的重要監督機制，內部審計信息化建設是實現企業信息化管理的重要保障。

（三）職能目標

內部審計信息化是發揮企業各職能部門協同效應的有效機制企業都有總體目標，相應的，每個部門也有自己的目標，各職能部門和各機構單位在行政事務、人事征用、經營策略、工作理念等方面可能存在一定的異化與沖突。比如研發部門設計的產品盡管技術含量高，但對于生產部門來說又可能難以進行流水線生產；銷售部門以促銷的方式獲得銷售業績，又可能與財務部門的資金計劃相背離，等等。這些目標沖突可能給企業帶來意想不到的災難性后果，為避免這些問題，離不開各職能部門的通力協作。內部審計作為監督部門，需要通過信息技術與手段，在進行財務審計、基建審計、經濟責任審計等審計項目的同時，分析各職能部門在實施總體戰略和事業部戰略中的要求，并評價其責任的履行情況，及時提出審計建議。內部審計信息化使內部審計能夠適時掌握各職能部門的信息流動，監控企業各部門的短期行為帶來的經營風險和道德風險，協調整合各職能部門的資源、目標和策略并給予建議，使各職能目標協同化、企業總體目標最大化。

二、內部審計信息化對提高企業競爭力的作用分析

根據波特關于企業價值活動的架構，內部審計屬于輔助活動中的“企業基礎設施”，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理等。在組織結構中設置內部審計這一職能是為了更好地支持企業基本價值活動的開展，還能幫助其他輔助部門提高工作效率。因此，內部審計對企業競爭力的影響來源于價值鏈的內部聯系，它通過企業的整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。從組織活動的具體類型來看，內部審計又隸屬于質量管理與保證。根據國內外內部審計實踐，內部審計作為組織管理中的一個監督環節，在企業價值鏈中發揮重要作用。內部審計采用獨立的、客觀的分析方法，對企業各職能部門業務活動的組織、控制及職能的有效性和恰當性進行審查，并根據管理和業務知識將審查結果與企業目標相比較，找出偏差，提出建設性措施。因此，內部審計為價值鏈上的各環節工作質量提供了良好的保障，成為提高企業競爭力的重要來源。而內部審計對象信息化、手段工具信息化、方式信息化又為內部審計在提高企業競爭力中的作用提供了良好的契機。

（一）內部審計信息化對公司治理的影響

理論將企業視為謀求私利的人們之間形成的一些“合同關系”，而不是將企業當成一個利潤最大化的實體。根據理論，雇主（企業所有者）雇傭人（管理者）作為其利益的代表來執行任務，并把一些決策權力授予人。然而，人往往謀求個人利益而不是企業所有者利益。因此，為了保證所聘管理者或下屬管理者可以更好的工作，企業所有者或高層管理者必須耗費金錢和時間監視和控制管理者或下屬管理者的工作，這些費用就是成本。內部審計信息化可以有效的降低成本。（1）內部審計對象的信息化，可以降低企業各層級、事業部以及職能部門之間在縱向和橫向上相互傳輸信息、獲取信息、分析信息和使用信息的成本。該企業的所有者可以非常容易的了解管理層績效，同時各管理層也可以隨時了解下屬員工的工作，上級向下級信息，下級向上級報備以及反饋信息變得更加直接、便捷，有效的增加了管理層的管理幅度，使組織在增加收入的同時減少中間管理層次以及管理者的數目，從而降低企業內部成本。（2）內部審計手段和方式的信息化，客觀上形成內部審計人員的高素質化，內部審計人員可以用更短的時間以及更高的效率獲得更有質量的信息，對企業內部的管理層和其他職能部門產生威懾作用，這種被動的“自律”行為促使其不斷改善工作績效并與其他部門合作，能夠對人的行為進行更有效的監督和控制。特別是現代化集團企業，各層級、事業部以及職能部門事務龐雜、業務眾多，內部審計作為一種反饋機制，管理部門可借以彌補各種程序上的缺陷，避免對內部控制、財務狀況，甚至對整個公司產生重大不利影響。內部審計采用信息化手段和工作方式，可以更好地優化組織內部價值鏈的每個結點以及降低鏈接間的協調成本。

（二）內部審計信息化對企業成本的影響

內部審計持續的信息化投入會帶來企業成本的上升，尤其是在信息化初期，對內部審計軟硬件、網絡以及數據庫的購買、開發和建設，會造成企業成本急劇增長；但是當內部審計信息化建設發展到數據集成甚至成熟階段時，后期的投入增量會呈遞減趨勢。在內部審計信息化走向成熟的過程中，信息化的投入將低于信息化帶來的審計人力、物力、財力的投入時，企業價值自動增加。內部審計手段和方式的信息化使得內部審計人員獲取數據、分析數據、提供審計建議、決策支持等的效率得到提高，效果得到增強，審計人員勝任能力隨之提高。內部審計人員信息化技能的提升將帶來審計人員數量精簡、部門經費降低、審計投入產出比增加等，因此，內部審計信息化將帶來審計成本下降。

（三）內部審計信息化帶來的價值增加

內部審計一般在企業價值創造活動中充當參謀和顧問。內部審計人員合理化的建議和報告，可能會改變一個戰略設想，優化企業行動方案，完善企業的業務流程和內部控制制度，加強風險控制，從而提升企業可持續發展的能力，這是內部審計增加價值的重要表現。在信息化環境下，內部審計人員運用各種計算機輔助審計技術對數據進行采集、轉換、分析，能夠在較短的時間內實現更大范圍和比例的抽樣審計，查出改正的錯弊金額更加準確，挽回的企業資金損失更多，在更大范圍內幫助企業減少負面影響，降低損失。同時，內部審計可以通過信息化手段和方式，運用戰略管理理念，充分發揮咨詢服務的職能，在橫向和縱向上優化組織結構，輔助業務流程重組，從而在內部控制、風險管理、公司治理領域為企業增加價值，增強企業持續競爭優勢。

三、內部審計信息化實踐的具體方式與作用

隨著信息技術的飛速發展，企業利用計算機處理的業務越來越多，內部控制手段和信息處理流程都是通過一系列看不見的計算機指令完成的，信息存儲的介質和存儲模式也新穎多變。這就要求內部審計工作適應科技創新和外部環境的深刻變革，創新審計方式，提升審計能力和技術水平，滿足信息化條件下實施內部審計監督的需要。

（一）降低內部審計成本，提高審計投入產出比

為了更好地滿足企業對內部審計在企業經營治理和企業內部控制等方面日益擴大的需求，管理審計業務、經濟責任審計業務以及企業風險控制業務的數量急劇增加，手工操作的內部審計方式已很難適應當前內部審計發展的需要。運用審計辦公軟件，內部審計可以有效實現審計文檔、審計程序、以及審計分析的流程化、規范化和智能化操作，進而大大提高內部審計管理工作的效率；開展多領域的審計作業電算化，采用審計現場作業系統，可以在審計現場進行項目管理、數據采集、審計分析、審計抽樣和審計底稿等工作，提高審計效率與質量；通過計算機輔助審計技術，內部審計可以對業務管理信息系統實施經常性、連續性、即時性的監控審計；通過內部網絡接口技術，可以快速讀取業務數據，擺脫審計業務的地理限制，縮短審計發現問題的延滯時間，實現審計工作的非現場化、實時化、智能化、個性化和預警化。在審計任務繁多、業務復雜、地點分散的情況下，尤其需要運用信息化審計技術來快速采集、處理、分析數據，提高效率，解決審計資源有限而審計工作龐雜的問題。內部審計人員的主要工作就是審查審計系統覆蓋面中的監控盲區或監控不力的區域，并復核監控結果的利用情況等，大大縮短了審計時間，提高了審計效率。

（二）改善內部審計工作管理，建立與審計客體的緊密聯系

在企業審計業務流程尚有待理順、上下級審計信息溝通還不便捷的情況下，審計工作方式的信息化尤為重要。通過建立內部審計管理信息系統，尤其是內部審計辦公自動化軟件，有助于內部審計業務流程向統一化、規范化、標準化方向轉化，有助于上下級企業間的審計信息溝通、審計人員調用、審計協同辦公以及審計成果的運用；通過開發審計信息門戶，實現審計信息資源內部查詢和共享，建立內部審計與企業各層級職能部門之間的信息流通與緊密聯系，及時整改、及時反饋。

（三）輔助內部審計決策，提高審計服務水平

傳統環境下的審計決策取決于審計人員自身的業務敏感性、判斷能力、審計經驗，面對大型企業時，這種個人決策成果往往非常有限。內部審計采用信息化手段和工具，就是為了解決在信息環境中企業業務紛繁復雜、流程自動化、半自動化情況下的監督、控制和業務咨詢問題。通過建立審計數據中心與案例中心，開展對數據和審計案例的再分析和利用，實現對數據資料的歸檔和整理、對數據的連續存儲備份、對案例的歸納提煉，為審計項目的確定和實施、審計數據的查詢和分析、審計結果的總結和利用提供足夠的數據和案例支持；運用數據挖掘技術，從企業大型數據倉庫中大量的、不完全的、有噪聲的、模糊的、隨機的實際應用數據中，提取出隱藏的、不為人知的卻潛在有用的審計信息和知識，提高審計決策的效率和效果；通過模型庫和專家經驗庫，審計人員可以學習、積累和運用專家經驗，借助各種經濟、管理、工程模型，來彌補審計人員的專業知識缺口，輔助內部審計決策，提高審計的確認、咨詢等服務水平。內部審計部門面對各職能部門產生的大量的、冗余的數據，迫切地需要數據分析工具，以準確把握審計客體的職能履行情況，并適時提供政策建議；同時，企業內部審計涉及各種專業知識，客觀上也需要有相應的專家經驗庫和工程模型庫作為審計決策的知識儲備。

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二樂視網戰略解讀

1威脅與競爭

在智能電視行業，樂視網面臨的不只是一類競爭者，包括潛在進入者一共有四類：首先是傳統家電廠商，如TCL、海信等；其次是智能設備商，如小米、聯想等；然后是網絡視頻公司，如愛奇藝、PPTV等；最后是互聯網巨頭，如阿里巴巴。（1）傳統家電廠商。這些廠商長期以來做的都是硬件、銷售渠道方面的經營，智能電視的發展使得他們不得不轉向內容服務。傳統家電廠商要么自建平臺，要么去跟其他電商合作。樂視長久以來一直在做內容資源方面的原始積累，因而服務是它的強項，通過服務來謀取利潤。而傳統家電廠商沒有掌握內容資源，通過分成的方式獲取收入，硬件設備的價格高于樂視。（2）智能設備商。小米、聯想等智能設備商的優勢在于他們在手機、電腦上的生產、設計、營銷方面的經驗，發展智能電視可以在他們既定的電腦、手機、平板后的第四屏，這樣可以做到四屏合一，發展自己的設備生態。但和傳統家電廠商一樣，他們并沒有像樂視一樣對全產業鏈進行把握，只能和某一方進行合作，處于被動地位。（3）網絡視頻公司。就短期來說，網絡視頻公司對樂視的威脅應該是最大的，他們和樂視具有相同的背景，完全可以模仿樂視的商業模式，成為跟隨者。但樂視產業鏈一體化模式在近期可復制性不高。首先，樂視與全球著名代工廠商富士康簽訂排他性協議。其次，樂視早在2009年就開始正版版權布局，以低成本買斷了大量電影、電視劇的播放權，內容之全面是其他視頻公司無法匹及的。（4）互聯網巨頭。2013年九月，阿里巴巴與創維合作推出三款智能電視，到11月11日“雙十一”購物節淘寶免費贈送天貓魔盒，阿里巴巴這家互聯網巨頭也踏入了智能電視行業。阿里巴巴擁有平臺優勢，從購物網站淘寶天貓，到第三方支付支付寶，它可以將其整合在智能電視中。同時，阿里巴巴自主研發的阿里云系統，也為智能電視提供操作方案，潛力很大。樂視既要與阿里巴巴購物、支付方面合作，也要與其競爭。二者的發展拭目以待。

2硬件與服務捆綁式

銷售從樂視網的產品定價來看，我們可以看到，樂視超級電視價格相對于其他廠商來說很低，但提供有償服務，這是樂視網的產品戰略：硬件讓利，服務盈利。樂視采取價格戰略，智能電視硬件設備價格均處于行業的下游，但消費者必須預付樂視網TV版服務費，40寸和50寸低端版本用于迅速搶占市場，消費者需預付24個月服務費；60寸和70寸樂視定位為客廳的多媒體中心，屬于高端設備，消費者需支付24個月的服務費。同時，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營銷”方式，通過預定、搶購的方式來銷售，給消費者心理暗示，物超所值。樂視網細化了其產品，同時進一步降低了硬件價格，但是低端產品的服務捆綁銷售已經從12個月上升到24個月，服務價格不變。這充分說明了樂視網的產品定價意圖。從生命周期理論來看，當產品從引入階段轉向發展階段時，將逐漸開始培養消費者。本來樂視網的捆綁服務就旨在培養消費者粘性，建立自己的生態。據統計，樂視超過30萬的超級電視用戶中，日均開機率為67．54％，周均開機率為890％，月均開機率為94．37％。如今，定價策略進一步傾向于低端市場，提高低端消費者的服務粘性。在產品營銷方面，樂視網巧用明星效應，用當下流行的《小時代》、《歸來》、世界杯作為宣傳亮點，滿足粉絲提供差異化需求。

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2009年7月，我在深圳的一家制造型企業組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業戰略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執行董事告訴我，公司在2009年的時候曾經制訂了一個《企業發展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰略重點是：公司能否在2009年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發市場）。但是經過深入的調研后，我卻發現該企業“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發計劃，用該企業執行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2009年的高端市場開發的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2009年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業的《績效考核辦法》。我發現該企業對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優秀、他是最差，下個月就是他是優秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

記得5年前的時候，我開始研究中國企業的發展，中國企業在其創建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業的產生與發展都與創業者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發現在創業初期中國企業的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業里身兼數職，既是企業的董事長和總經理，同時還是營銷總監、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業一步一步帶大的。多年市場與行業的經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多中國企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業必須提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。

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企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，

融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。

企業融資規模要量力而行

企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。

選擇企業最佳融資機會

一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。

第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。

盡可能降低企業融資成本

企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。

尋求最佳資本結構

中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。

中小企業融資需把握的幾個問題

其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。

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二、分析模型的建立

（一）戰略形成過程的總體假設戰略管理形成的是一個循環、動態的過程根據經典的戰略管理理論企業戰略的形成過程包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施，對評估戰略實施結果修正戰略這樣一個循環的過程。通過對企業的宗旨、資源能力、利益相關者的期望和外部環境對戰略的形成產生影響。對成功關鍵要素進行分析確定可供企業選擇的戰略，實施戰略并對戰略的效果進行評價，在此基礎上對先前的假設條件、已有的戰略進行修正。這個經典模型告訴我們，眾多的因素影響戰略的形成，無論是內部因素或外部因素，它們對企業戰略形成的作用機理是一致的。因此此戰略形成過程模型是我們本研究的一個重要的模型假設。

（二）基于資源觀的戰略決定過程假設Acedo,Barroso,Galan（2006）的超額利潤的資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是戰略和超額利潤形成的基礎。資源基礎模型認為，首先確定企業擁有的資源和能力，確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優勢，在此基礎上選擇有吸引力的行業，最后選擇能使公司最大限度利用其資源和能力來發覺外部機會的戰略。盡管超額利潤行業組織（I/O）揭示了外部環境對公司戰略形成和戰略為的重大影響，但是該模型的一系列假設限制了其運用的局限性，行業的競爭結構是客觀存在的，但不是每個企業都能具備發現和利用其中機會的資源和能力。

（三）企業戰略決定的關鍵因素假設企業戰略的形成和實施的根本目的是為了獲得企業持續競爭優勢，那企業要持續獲得成功其需要具備以下兩個條件中的一個：在現有市場上，企業具備滿足該行業成功關鍵因素的獨特資源和能力；或者企業具備產業先見之明，發現或培育一個全新的產業（芮明杰，2000，2005）。因此筆者認為對企業戰略形成起決定作用的因素主要是內部因素，這些因素包括，產業先見之明、企業家能力和管理能力、獨特的要素資源和能力、組織學習能力、組織制度、企業文化、企業所處的生命周期。企業內部因素的變化對戰略變化也產生決定性影響，而這其中最中要的內部因素是組織學習和知識管理能力。

（四）企業層面戰略的選擇模型假設可供企業的選擇的整體戰略類型有三個層面：市場地位戰略、核心能力戰略、產業創新戰略。筆者認為，古典戰略和新古典戰略最終的目的是獲取一個有利的市場地位，以便企業能獲得滿意的贏利。關于獲得市場地位的戰略以波特的低成本和差異化戰略為基礎，演變到鮑曼（2005）的“戰略鐘模型”。而核心能力戰略主要關注的是企業是否具備有獨特的、稀缺的、不可復制、且對顧客有價值的資源和能力，基于這種戰略能力，企業可以在不同的市場上建立領導地位。最高層次的戰略是企業創新戰略，這種戰略驅動企業發現或創造新的市場，開發未來市場的核心能力，建立這個新市場的競爭規則，取得持續競爭優勢。

三、企業戰略決定的內生性因素作用形式分析

（一）內生性因素對企業戰略類型選擇的作用根據前面的的分析，內生性因素對企業戰略起到決定性的作用，首先表現在對企業戰略類型的選擇起決定性作用。也就是企業具備的資源和能力類型，決定企業的戰略類型。在現有市場上，相對競爭對手企業控制成本能力突出，這可能會驅使企業不斷強化內部的規模經濟和學習曲線效應，來獲得較低的成本，在這種情況下企業自然采用低成本導向戰略。如果企業具備獨特的資源，比如擁有核心技術產業化能力，那企業極有可能把現有的專利在不同的市場產業化，來獲得新的成本曲線，重新建立行業規則提前獲得新的學習曲線。如果企業對產業技術發展趨勢、產業的演變規律，并深刻了解顧客的核心需求，這將驅使企業不斷去尋找“藍海”，或對產業進行創新。

（二）內生性因素對企業戰略演變過程作用分析戰略演變是指戰略作為一種實體，隨時間在形式、性質和狀態上表現出來的差異，包括戰略生成、收斂和演變。企業的內生因素的類型不僅決定企業的戰略類型，它的變化對企業的戰略演變也產生重大的影響。企業內部資源和能力的漸進式變化對組織戰略漸進影響，趨于匹配的過程，當企業內部發生重大技術創新或戰略意圖、戰略使命，資源和能力發生突破式變化，那么企業的漸進收斂將會被打破，徹底使資源、能力、制度、文化和戰略轉向一個新的匹配過程。因此，企業在其生命周期的不同階段，其內生性因素對企業戰略的收斂和分化產生重大影響。

（三）內生性因素對企業戰略決定的作用形式分析通過上面的分析，內生性因素對企業戰略的作用形式基本包括兩個方面：首先是企業內部的關鍵要素決定企業可選擇的戰略類型；另外，企業內部關鍵要素的變化對企業也的戰略演變產生決定性影響，也就是企業的戰略跟隨內部關鍵要素的變化在漸進式收斂和分化式之間尋求平衡。

四、企業戰略決定的內生性因素作用機制分析

（一）內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理分析通過上面的分析，我們知道企業的內部因素對企業戰略選擇產生決定性的影響，那么接下來我們深入分析這種內生性因素決定戰略的作用機理。

1.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理一。在現有市場上，如果企業所擁有的資源和能力不具備廣泛的應用基礎，這些資源和能力容易被競爭對手模仿，比如具有控制成本的管理能力、對產品差異化和升級的能力。但是基于這些能力，企業提供的產品和服務能被顧客所重視，那么企業可以在“戰略鐘”找到與之匹配的戰略類型，從而在市場上獲得暫時的優勢。如果企業內部的普通的資源和能力，或者資源能力不足，那么企業無論采用什么戰略只能獲得平均利潤，甚至無法在市場長期生存。

2.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理二。如果企業審視自己內部因素，企業具備能夠帶來持續競爭優勢的的資源和能力，這種資源和能力是獨特、稀缺且具有廣泛的應用基礎，且企業提供的產品和服務被顧客非常看重，這將驅使選擇采用核心能力戰略，企業不僅可以在現有市場上利用現有核心能力改進產品和服務（沿著作用機理一方向發展），可以將其核心能力延伸到新的市場，在新的市場上獲得持續競爭優勢。

3.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理三。如果企業利用默會知識能夠洞悉產業的發展趨勢和技術變革趨勢，并能發現這種趨勢與顧客需求能很好地結合起來，并具有產業化能力，能在未來市場或者新的市場上提供顧客特別的價值。那么這家企業勢必將會發現“藍海”或開創一個新的產業。也就能獲得10年后企業在現有市場中可能需要一種新的核心能力，或者企業能發現一個新的產業并在此建立新的核心能力。實踐中具有產業創新能力的企業應該是偉大的企業，這樣的企業也少之又少。通過上面的分析企業內生性因素對戰略類型選擇的作用機理包括三個方面，一方面企業根據現有的資源和能力，在“戰略鐘”選擇戰略，從而獲得暫時的競爭優勢；另一方面具有獨特資源和能力的企業將采用核心能力戰略；具有產業創新能力的企業將采用企業創新戰略在未來市場或創造新的市場來獲得優勢。事實上產業創新戰略中包括在現有產業培育新的核心能力，或者培育參與未來市場競爭的核心能力。

（二）內生性因素對企業戰略演變過程的作用機制分析上面分析了內生性因素對企業戰略演變過程的作用分析，接下來深入分析內生因素對企業戰略演變的作用機理。這主要包括三個作用機制：資源和能力對戰略的形成、收斂和分化機制。關于戰略的選擇和形成前面已經作了充分的分析，下面主要分析戰略收斂和分化機制。

1.內生性資源對企業戰略收斂機制的分析。隨著企業經營的成功，企業現有資源和能力產生自我強化的認識導向和認知偏差，這會使得企業戰略限定在特定的行動路徑上，即組織剛性。同時，心理承諾、企業的資源投入沉沒成本、認知沉沒成本以及組織中權力配置所產生內部制度，會產生一種“結構慣性”和“制度慣性”，從而限制企業戰略分化。最后企業過去成功或失敗的業務經驗會強化企業現有心智模式的固化，使企業過分依賴現有的資源和能力，忽視對其新資源獲取和新能力的建設。

2.內生性資源對企業戰略分化機制分析。企業不同類型的內生性資源對企業戰略的形成產生決定性的影響，隨著企業資源、能力的發展和變換，企業原有的均衡被破壞并引發組織進入混沌階段，當企業嘗試新的資源配置方式，那么新的價值理念、新的規則將開始出現，這會進一步驅動現有組織結構逐步弱化，那么新的戰略開始形成并逐步戰略主導地位。企業內生性資源對企業戰略作用機制主要體現在收斂和分化機制上，當企業內在資源、能力、規則、價值觀產生組織剛性、結構和制度慣性和心智模式固化時，將驅使企業的戰略朝某一方向收斂；當企業資源、能力獲得更新或突破式發展，將會驅動企業戰略分化，并在新的戰略獲得平衡。

五、內生性因素對企業戰略的作用效果評估

以上分析了內生性因素對企業戰略的作用形式和作用機理。下面分析內生性因素對企業戰略決定的效果評估，這里僅僅只能定性評估內生性因素的構成。筆者認為主要評估下面的評估內部要素：

（1）產業創新能力：能預測產業的發展趨勢、技術變革趨勢，洞悉顧客的價值并與之產業化的能力；

（2）企業家能力和管理能力：尋找市場機會、配置資源并控制成本的能力；

（3）獨特的要素資源和能力：向客戶提供他們認為有價值或在未來將會有價值的產品或服務的資源和能力；

（4）組織學習能力:組織內部個體、團隊和組織創造、共享知識是適應環境的能力

（5）組織制度：組織內部規則、程序和體制

（6）企業文化：企業內部的共享價值觀。企業內部因素的變化對戰略變化也產生決定性影響，而這其中最重要的內部因素是組織學習和知識管理能力。當然這些因素哪些占主導地位，或者其權重大小，將進一步研究。

六、結論與不足

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二、人力資源管理與企業戰略實現有效結合的途徑

企業人力資源管理與企業戰略如能得到有效結合，就可以在有效利用企業資源價值的同時，對企業內部框架結構不斷進行優化配置，進而促進企業戰略順利實現。因此，認清企業現狀，具體分析客觀現實，靈活運用人力資源管理手段，協調人力資源管理與企業戰略的關系，才能實現二者的有效結合。

1、人力資源管理與企業各系統間的協調人力資源管理系統是有眾多分系統組成的，只有首先協調好各個分系統之間的配合協作關系，使之密切圍繞在企業戰略的周圍，形成嚴密有序的管理體系，才能保證企業戰略的實現。具體而言，做好各個分系統之間的協作，包括以下兩個方面的內容：第一，在人力資源管理系統內部，崗位設定、人員招募、人才培訓、員工行為、績效考核、企業文化、薪酬制度等分系統，是一個相互促進相互影響、關聯密切協同合作的有機體。在人力資源管理日常工作中，需要正確對待、科學協調、使之相互配合、彼此銜接，組成完整的管理鏈條，發揮管理作用，實現人力資源管理與企業戰略的有效結合。第二，人力資源管理系統與其它系統之間的協調配合也是非常重要的。在企業的不同發展時期，各個部門各個系統的主要任務是不同的，作為人力資源管理系統，需要緊密配合各個系統的工作，從人力資源角度保障企業內各系統的正常運作，才能從不同的角度實現企業戰略目標。所以，人力資源管理要立足于企業戰略發展高度，制定科學的管理措施，做好企業內各個系統之間的協調工作，保障企業戰略得以實現。

2、人力資源管理與企業需求的協調在做好企業人力資源管理工作的時候，不能只看到該管理系統內部的協調工作，不能只看到該系統與其它系統的協調工作，還應該站在企業全局范疇，關注人力資源管理與企業戰略、人力資源管理與企業文化的協調工作。第一，在人力資源管理與企業戰略協調方面，應該具備全局觀，應該善于從大處著眼，把全局利益放在首位，放棄狹隘的本位主義，以企業戰略大局為重，以企業目標為出發點，做好企業的人力資源管理工作，在人力資源組織方面給予企業有力的支持。第二，企業的文化是企業在發展過程中逐步形成的精神世界，對企業管理、企業戰略等具有潛移默化的影響，往往與強調制度化的人力資源管理存在較大的差異性。因此，要根據企業自身特點，積極摸索出與企業文化相適應的人力資源管理模式，不斷增強二者之間的契合度，進而發揮企業文化的價值和作用。

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1.1不重視人力資源的開發，對人力資源的各項工作沒有指定具體的措施，例如：沒有制定科學、有效的管理機制；缺乏專業性質的培訓；缺乏系統的績效考制度和獎懲制度。

1.2人力資源的戰略投資規劃還不夠完善，仍然存在著許多問題，例如：許多企業把大部分精力投入到員工的服務能力和技術水平的培養上，沒有幫助員工制定職業生涯發展規劃，使得大部分企業員工責任感缺失，沒有強烈的歸屬感。

1.3許多企業雖然有一定的人才儲備，但是儲備機制仍然不夠健全，企業人力資源管理中缺少高精尖人才，使得人力資源管理技術無法更好的適應新形式的發展，同時也缺乏對已有員工的培訓，使得人力資源管理隊伍整體素質不高。這些都在一定程度上限制了企業人力資源水平的提高，使人力資源管理事業發展緩慢，同時也嚴重影響了企業的整體發展。

2.缺乏合理的績效考核、評價體系。合理的績效考核、評價體系的缺失，會使企業無法科學的了解企業的業績和經濟增長值，同時也會對其他管理工作的正常運行造成一定影響，容易出現管理混亂的現象，使企業員工的工作熱情和積極性不高。所謂的績效考核、評價就是對企業所獲得的經濟效益進行科學分析和評估，它不僅涉及到企業的利益，也和每一位員工的切身利益息息相關。所以，績效考核、評價的工作合理與否，直接影響著企業員工的積極性，進而影響企業的長足發展。據科學數據統計，企業中大部分員工特別是普通職工對企業的績效考核、評價體系不滿意，認為自己的努力并沒有得到相應的回報，認為企業績效、考核評價體系在某些方面有失公允。特別是近幾年來，員工內部工資水平存在著較大差距，技術崗位職工工資增長幅度明顯高于管理崗位職工，使得技術崗位和管理崗位無法進行良好的合作，甚至出現彼此對立的現象。另外，在評估企業經濟效益增加值時也不夠科學，使得企業在發展決策上出現失誤或者偏離，與企業實際經濟狀況嚴重不符。

3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企業中，一個有效的、合理的薪酬制度，對人力資源激勵管理有著重要的影響，但是目前很多企業在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，沒有將職位、能力、資歷、以及貢獻在工資分配中的關系處理好，也沒有真正意義上的實現“憑能力上崗、憑貢獻獲籌”。最明顯的表現就是薪酬制度固化，使得企業員工缺乏積極性，而且企業實行的工資制度，并不與能力和業績相關，而是以工齡為準。另外，在工資上還實行平均化分配，這就導致以集體為單位的獎金制度存在著“搭便車”的現象，不管個人努力程度如果，經濟成果都集體分配，人人有份，這種分配制度不僅不能達到預期的激勵效果，還可能激化員工矛盾，影響人力資源的管理，制約企業的正常發展。

二、基于企業戰略角度的人力資源管理策略

1.樹立企業人力資源戰略管理理念。若想使企業獲得持續發展，必須樹立科學的企業人力資源管理理念，走出傳統的誤區，給予人力資源管理足夠的重視。在理念上要堅持“以人為本”的原則，注重企業員工的發展，把人力資源管理問題列為企業發展的重點關注對象，盡最大可能的為企業員工創造良好的工作環境，讓每個員工的個人價值都得到充分發揮，使得企業業績最優化。首先，要在認識上實現成功轉變，將人力資源放置在企業所有資源的首位，重視人力資源的開發，樹立戰略性管理理念。其次，要實現雙贏局面，企業與與員工之間是互惠互利的，企業為員工提供發展機會，員工為企業創造經濟價值，只有樹立雙贏理念，使企業和員工都獲利，才能增強企業的凝聚力，才能使企業快速進步與發展。最后，要對現代人力資源進行重新定位，企業若想在激烈的市場競爭環境中獲得長足發展，必須把人作為一種特殊資源，改變傳統的觀念，做到“禮賢下士”，充分尊重人才，為企業注入新鮮的血液，在此基礎上還要建立合理的目標責任管理和計劃管理制度。

2.建立科學合理的績效考核、評價體系。若想建立一套科學合理的企業績效考核、評價體系，必須要遵循“效率優先、兼顧公平”的原則，進行科學的崗位設置和人員分配，并將管理工作細化，分派到班組或個人，從而為績效考核、評價提供基礎依據。同時，企業在進行績效考核和評價時，要對每一位工作人員的工作量進行科學測定，將工作崗位職責和工作量進行明確的量化，然后后根據“效率優先、兼顧公平”的原則，通過各種數量關系和數量模型的構建，建立健全企業的績效考核、評價體系，最大限度的排除人為等其他因素的影響，保證績效考核、評價的科學性、客觀性，盡量避免員工不滿情緒的出現。另外，企業還要處理好各個崗位間的收入水平差距，特別是技術崗位和管理崗位，在設定工資水平時，要以國際通用的崗位貢獻率為依據，在績效考核評價中利用“倒推法”將其體現出來，而且還要運用規范的程序和方法將其固定下來。除了這些之外，企業還要為員工創造發展空間，鼓勵員工不斷提高自身工作能力，將學歷、職稱、技術資格證書等納入到績效考核、評價的依據中，從而保證企業員工的整體素質，保證企業能夠取得更高層次的發展。

3.建立以人為本的薪酬管理體系。當今社會是以知識經濟為主的時代，人的發展越來越成為企業實現戰略目標的關鍵因素，若想更好的突出企業的競爭優勢和戰略目標，必須建立以人為本的薪酬管理體系。而且薪酬管理體系的建立是整個人力資源管理工作中最為復雜的工作，包括薪酬數量的確定、薪資類型的選擇、薪資獎勵的區分，所以在建立、實施過程中要遵循公平的原則，才能保證薪酬體系在實際工作中有效實施，才能對企業員工起到激勵作用。同時，還要將競爭機制引用到薪酬管理體系中，這樣才能提高企業員工的工作效率，才能為企業留住優秀人才，也能在很大程度上提高員工對工作的滿意度。另外，企業還要根據不同員工的不同需求，豐富薪酬內容，除了基本工資外，還可以設置獎金、福利等。這能在很大程度上推進人力資源的管理，提高企業員工極性，激發員工的自身潛力，從而提高企業的工作效率，確保企業的核心競爭力。

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【本文分三個部分】：

1.品牌戰略內涵與其功能意義；

2.我國企業品牌發展概況；

3.企業品牌策略選擇。

1.品牌戰略內涵與其功能意義

所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象,提升產品知名度,并以知名度來開拓市場,吸引顧客,擴大市場占有率,取得豐厚利潤回報,培養忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。品牌戰略是現代企業市場營銷的核心。從品牌戰略的功能來看,一個品牌不僅僅是一個產品的標志,更多的是產品的質量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現。它凝結著企業的科學管理、市場信譽、追求完美的精神文化內涵,決定和影響著產品市場結構與服務定位。因此,發揮品牌的市場影響力,帶給消費者信心,給予消費者以物質和精神的享受正是品牌戰略的基本功能所在。實踐證明,良好品牌往往能給人以特別印象,在同等質量下可以索取較高價格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國家逆周期、反季節制造產品,從而使成本與收益流量暢通[1]。

經濟全球化背景下,國際競爭越來越表現為品牌的競爭,現代跨國公司絕大多數都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌戰略的運用,通過品牌這種全方位的輸出形態,跨國公司逐步占領了國際市場,可以毫不夸張地說,而今,品牌已是跨國公司實現全球戰略目標的銳利武器,是實現資本擴張的重要手段。

品牌戰略一經興起,即為世界各國公司與企業所重視,而它在全球工業界的實施,普遍意義在于:

1.促進產品銷售品牌是產品的核心內容,品牌效應是其他營銷手段所不及的,在發達國家市場,品牌識別業已取代產品識別,成為了市場選擇的唯一要素。

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2企業文化對戰略管理產生的影響

企業文化在企業日常管理的過程中，不僅表現在對員工道德的約束上，同時還能夠對員工的工作規范準則進行約束。企業文化在一定程度上是企業精神和企業價值觀的主要體現，而員工就是對企業形象進行維護的重要因素。在企業中樹立并積極宣傳優秀的企業文化，能夠在企業內部營造一種比較濃厚的企業文化氛圍，并把企業文化置于員工價值觀之上，讓員工時時刻刻感受到自身就在一個優秀的文化企業環境中，對企業優秀文化進行自覺的學習和感受。在日常工作中，嚴格約束自己的言行舉止，并把企業形象放在前面，關注企業的價值觀念，遵守企業在管理過程中的相關制度，并能夠在一定程度上用自己的實際行動支持企業的戰略管理，促進企業管理戰略的實施和目標的實現。企業在創建企業文化時，其最高的宗旨就是企業的利益。

企業文化的推廣能夠使企業員工把保護企業的集體利益作為自身工作的最高要求，并在工作中延伸企業文化在企業戰略管理中含義，以促進企業戰略管理的制訂。企業文化能夠在一定程度上加強員工對企業的認同感，促進員工對企業組織的歸屬感，激發員工的工作熱情，有利于加強企業內部的凝聚力，增強員工對企業的認同感，積極引導員工樹立良好的工作態度，有效規范他們的行為舉止，為企業節約了人員摩擦和溝通的成本，為企業各項經營管理計劃的實施提供了有效的保障。