供應鏈管理模式大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇供應鏈管理模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

供應鏈管理實質是一個擴展企業概念，隨著當前企業競爭環境的不斷變化，促生了新競爭環境下供應鏈管理思想的出現，其借助于對信息流、物流、資金流的控制，有效連接起原材料生產商、供應商、分銷商及最終的消費者，將這種連接構成一種一體的功能網鏈結構模式，講求讓貿易伙伴具備多重的身份，在物流活動中，既可以是供應商，更能作為供應商的客戶。作為一種集成的管理思想和方法，供應鏈管理SCM(SupplyChainMan-agement)計劃、組織、協調和控制了物流行業中的各種組成部分，如貿易伙伴關系、信息流、資金流等等，將其凝聚為一個完整的管理過程，整體規劃物流企業的源頭原材料供應商直至零售商，讓企業整體流程達到最優，在提高客戶服務水平的前提下降低總的交易成本，繼而促進物流企業的完善發展[1-2]。

2、傳統物流與現代供應鏈管理的區別分析

相比于傳統物流管理，當前新出現的供應鏈管理更趨向于整合，繼而將物流活動看做是一個整體的，在運用其進行物流傳統物流管理向現代供應鏈管理模式的轉變分析文／陳建鑫企業管理的過程中，其戰略決策要結合企業群所依靠的整個供應鏈來進行，另外，在庫存管理方面，傳統物流管理認為庫存是必須的，但是現代供應鏈管理則認為庫存不是一定需要的，從這個管理理念下的視覺看來，庫存管理只是起到了平衡作用，這也體現了二者的區別所在。相比于傳統物流管理，物流供應鏈管理更注重社會化、集成化、信息化等方面的發展，重在用綜合性的管理方法來統籌物流企業的發展，使得各個環節的功能得到良好發揮[3]。

3、供應鏈管理環境下物流管理的作用

當前發展中，基于供應鏈管理思想的深入的，使得現代化的物流環境發生了改變，這也使得以往的傳統物流管理方式必將慢慢退出歷史舞臺，而當前的供應鏈管理模式將成為未來一段時間內的物流管理主流，就當前的物流行業發展環境來看，其所起到的-作用主要體現在以下幾方面：

3.1供應鏈管理對現代流通方式的創新

物流企業的運營中，其中的流通方式在傳統稱謂上，被叫做零售和批發，這是由其所處的時代特點所決定的，在電子商務進行的如火如荼的今天，零售被稱為C2C或B2C，而對應的批發則被稱為B2B，綜合以往的發展來看，在傳統的批發在社會商品的流通中占據的份額即為B2B，其作用主要體現在對社會資源的配置等方面，從流通方式的革命視角來看，物流企業更希望自己的商圈相對穩定，這對企業自身的發展有著十分重要的作用，也是供應鏈管理所能做到的。

3.2加速了現代生產方式的產生和發展

作為新時期的一種新型現代化流通方式，供應鏈管理的出現暗合了現代生產方式的產生和發展趨勢，借助于自身的不斷發展和完善，使其能勝任在物流企業中的管理及運用，繼而加速了現代生產方式的發展。綜合相關方面的發展來看，比較優勢的理論是現代生產方式的基礎，并借助于對現代信息技術手段的運用，集中體現在企業的核心競爭力方面，凝聚為企業發展的優勢所在，實現全球化的采購、組織生產及銷售，繼而有效地銜接了現代物流與生產方式，推動了現代物流行業的發展，逐漸成為了現代生產和現代物流的有力工具，對經濟的促進和帶動方面意義重大[4-5]。

3.3改變現代社會競爭的方式

根據以前的物流行業發展來看，企業之間的競爭為其行業企業競爭的主體，細分之下有供應鏈中上下游企業間的競爭，也可能表現為同業之間的競爭，但是不可否認，這種現象帶來的結果多數情況下會對生產和流通的規律和次序造成破壞，進而影響到了企業的效益，而從以往的發展實例來看，嚴重的情況下會加速產品的滅亡，更多的表現為一種低檔次的競爭方式，在其對應的手段方面，往往以降價為主，這將嚴重威脅到企業自身在未來的有效發展。現代供應鏈管理的大環境下，更注重于促使上下游企業形成戰略聯盟，在此基礎上，形成了對以往社會競爭主體的改變，使其逐漸轉為供應鏈之間的競爭，組織和管理手段的現代化程度逐漸走向了臺前，成為了競爭主體的核心所在，使其成為了現代信息技術更高水平的競爭，對于現代物流行業的發展具有積極的推動作用。

3.4促進現代信息技術的應用

現展的大背景下，相比于以往的物流企業管理模式，基于利益主體不同等方面的影響，勢必將會使供應鏈的管理更為復雜，這其中以各企業的地域分布更廣方面的表現最為突出，作為當前供應鏈管理必不可少的技術，現代信息技術在物流企業的發展中具有舉足輕重的作用，在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中，都無一例外地運用了眾多的信息技術，如廠家管理庫存(VMI)、自動補貨(CAO)及EDI、POS等等，以上技術都產生自供應鏈管理，同樣地，其也會對供應鏈管理的成熟和不斷發展起著至關重要的促進作用，對其的有效運用，能促進物流行業的更規范更高效發展，利于我國經濟的復蘇[6]。

4、傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變策略探討

4.1加速推廣應用現代信息技術

在新時期的物流發展中，其基礎是無可非議是現代信息技術，這也構成了供應鏈管理的基礎，在向供應鏈管理轉變的過程中，勢必要用到的對應的數據庫系統的共享及EOS系統、POS系統等等，對于Intranet、Extranet的商務發展有著積極的促進和加速作用，并以此為基礎加速了第三方物流的發展，使得物流工作更為便捷有序。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動，對于當前的供應鏈運用有著積極的改造和優化作用，基于物流發展的影響，對于生產和流通企業物流外包的現象的出現產生了促進效應，并借助于后續的降低成本等方式，讓企業的經濟效益和核心競爭力得到了有效提升，二者具有相互促進的作用，最終引起了生產方式和產業結構的變化。此外，就物流發展中的配送方面而言，向供應鏈方面的轉變，使得其發展中需要更為專業的物流配送，亟待提高物流配送服務的水平，以適應供應鏈的管理在物流行業的運作，引起了物流方式的改變和發展，這時，第三方便隨之出現，基于情況的不同，甚至于會出現第四方，這也使供應鏈管理運用中需要解決的問題，所以，綜合來看，加快發展第三方物流作用重大，是滿足向現代供應鏈管理模式轉變亟待解決的問題。

4.2面向客戶，重組流程

綜合而言，現代物流企業的發展若想合理高效運用供應鏈管理模式，應黨注意到其更強調跨企業的資源整合，這必然讓維持和管理客戶關系將日趨重要，無可非議，企業物流的源動力是客戶需求，物的增值方案管理更是物流也從單純的物的處理應當提升的方向所在，針對服務對象的不同和要求的不同，物流企業勢必需要度身定制可行，具體細化而言，就是需要從客戶需求的角度出發，結合整個管理的供應、生產等一系列過程，在其中的各個環節體現這種管理的價值和理念，組織其必要的物流供應鏈，并從企業自身競爭力等方面出發，確保其無繞道、無等待及無中斷等，繼而有效地為企業的發展形成一種增值物流供應鏈，帶動企業在同行中脫穎而出[7]。

4.3誠信合作，發展核心競爭力

綜合物流行業的發展趨勢看來，供應鏈的競爭逐漸成為了新時期物流競爭的關鍵所在，這必將成為未來很長時期內的物流發展趨勢，將來勢必需要更科學的物流規劃和生產管理。所以，當前的物流企業發展中，企業若一味注重自身的利益，轉而使得對應合作伙伴的利益被犧牲，用這種代價去追求所謂的“零庫存”，這樣的發展模式必將失去整個供應鏈的競爭優勢，基于此，筆者認為物流企業應當在向供應鏈轉變方面注重的聯合各節點的企業，有效地聯系起管理和產品等各個方面，改變交易雙方利益對立的傳統觀念，借助于聯合、規劃和運作，實現企業內部資源和社會資源的有數組合運用，促使物流企業供應鏈競爭力得到有效地提高。

4.4促進信息共享和物流管理體系的完善

筆者認為在向物流供應鏈管理模式的轉變過程中，對于物流整合所需要的信息，供應鏈節點企業應當做到與其他企業的分享，這種發展模式有助于有效的物流管理體系的形成，此外，基于企業發展的需要，對于其功能要素，勢必需按系統工程的原理對其進行整合，借助于信息系統平臺的建立和支持，完善對大量信息、數據的采集及后續分析等，并在企業的發展中注重對其及時更新，因為物流企業和供應鏈中，勢必需要進行相應的信息交流溝通，任何一個節點企業之間更是如此，企業應建立面向客戶的物流數據信息平臺,并保證其的安全性和便捷性，在產、供、銷關系的協調與控制上做到更完善和更合理，確保其能及時反映物流活動和其資金狀況，用戶登錄便可立刻識別身份并辨別其需求，并結合用戶組成的不同，去提供具有針對性的個性化服務，繼而將整個供應鏈系統順暢的連接起來，使得整條服務鏈將以客戶為導向，促進信息的高度共享，完善企業自身業務的發展，且其自身在市場的競爭力也將不斷地得到提高[8]。

篇（2）

一、引言

采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。

二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別

1.管理方式不同

傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。

三、新環境下采購管理的優化

1.優化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。

2.優化采購成本

對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。

4.形成供應商評價機制

在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。

四、結束語

在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。

參考文獻

[1]段然.基于供應鏈的采購管理內部控制研究[D].云南大學，2015.

[2]張璨.基于供應鏈的汽車零部件采購管理研究[D].東北林業大學，2015.

篇（3）

一、前言

大數據時代的快速發展，使物流行業生態環境發生了相應的改變。傳統的物流運作模式已經不能夠滿足客戶的要求。供應鏈管理與客戶需求相契合，借助廣闊的信息平臺，對行業資源進行有效整合。企業要與原來供應商、產品分銷商和第三方物流企業等構建良性的多邊互動關系，借助供應鏈運作模式，實現企業運營過程中的低成本和高效率，從而提升自身參與市場競爭能力，獲取更加廣闊的市場競爭空間。

二、物流管理和供應鏈管理的概念

(一)物流管理概念

物流管理概念相對比較簡單，是指社會生產過程中，結合物流的發展規律，對具體的物流活動進行計劃、組織、協調、控制和監督等，確保整個物流環節內的各個參與者能夠實現良好的配合和協調，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供應鏈管理模式是對物流管理的細化和升級，在當代企業發展運作過程中，更具適用性，有助于將商品的流通效益發揮到最優。

(二)供應鏈管理概念及特點

供應鏈管理對企業的整個生產運作流程進行升級和優化，對供應商、制造商、分銷商和零售商的業務等進行整合，為商品提供良性的銷售環境。建立供應鏈模式的主要目的是借助體系的革新和服務的升級為客戶提供優質的供應鏈服務。通過對商流、物流、信息流和資金流等進行整合，將其融合為“一站式物流供應鏈服務平臺”，使企業以最低的物流供應鏈成本獲取最佳收益，并提高客戶服務過程中的便利度，實現整體效益的最大化。供應鏈管理以電子商務為平臺，通過現代信息技術的應用，以某企業為核心，對供應鏈中的各項資源進行充分應用和整合，在節點企業之間構建良性的戰略合作關系，并借助供應鏈實現合作者之間的功能集成，使每個企業都能夠充分發揮自身的優勢，在價值增值鏈上實現利益共贏。供應鏈管理以整體網絡管理為架構，實現各節點企業內部的整合。供應鏈管理有如下特點：供應鏈管理屬于集成化管理，它實現了經營管理過程中的流程化、縱橫化和一體化，有效避免了企業運營過程中不必要的資金浪費和資源浪費;供應鏈管理是一種基于全過程的戰略式管理，比較復雜。它涉及到商品初期到產品中期的各個環節;供應鏈管理過程中不再囿于傳統的管理理念，它應用的是全新的庫存管理觀念，將商品供應過程中的損失降到最低，實現經濟效益和社會效益的最大化;供應鏈管理的主體是客戶，能夠最大程度提高客戶的滿意度。

三、供應鏈管理模式在物流企業的應用

(一)物流企業供應鏈管理的必要性

物流系統是當前社會化系統中的基礎設施建設，它受環境因素、配送因素、物流成本、庫存控制和不同消費區域客戶訴求的影響。在物流企業應用供應鏈管理，有利于實現良好的管理效果。物流管理的實質是對資源進行合理配置，使企業資源得到充分應用，既能夠確保對物品進行及時供應，又能夠實現企業效益的最大化。在當前市場背景下，運用供應鏈管理，能夠借助各利益主體的合作和協調，實現資源共享和優化配置，進而對其進行充分應用。企業要對物流信息系統進行完善，并與相關合作企業建構良性的雙邊互動關系，以實現資源的合理配置，達到良好的物流管理效果。

(二)供應鏈模式下的物流管理功能

1、庫存管理庫存管理是物流管理過程中的重要內容和環節。它能夠有效縮短訂貨、運輸和支付等貨物流轉周期，加快商品的周轉速度，有效避免貨物供應不足，為供應鏈提供了一個良性的運作環境。2、訂購管理訂購即向供應商發出訂單和供應商得到訂單的這一個過程。訂購管理過程中包括三個方面的內容：合同管理、單據管理、供應商管理。供應鏈管理將這一系列管理工作架構在同一的網絡內，企業以配銷單據為依據，針對整個補充網絡，制定完善的計劃，然后在系統作用下，自動對供應商發出訂貨單。合同管理為供銷雙方架構了一個長期和互動合作關系，銷售企業根據訂購數量，對供應商支付貨款。3、配銷管理配銷管理比較復雜，涉及到的內容比較多，管理難度也相對較大。處理訂單之后，物資進入分銷中心。借助對配銷需求、商品庫存、勞務人員和運輸方面的管理，完成配銷工作。4、倉庫管理倉庫管理涵蓋的范圍很廣，包括入庫貨物的接運、驗收、編碼和保存以及出庫貨物的分揀、發貨和配送等工作。同時，也包括購銷代辦、委托運輸、流通加工和庫存控制等額外業務。

(三)供應鏈管理模式運營流程

借助電子商務平臺的開發，對供應鏈合作方之間的交易信息、物流信息、資金信息等進行可授權共享，并實現物流信息管理過程中的可視化和透明化，降低物流管理難度，提高其整體管理質量。同時，充分發揮信息平臺的作用，對第三方物流公司安排的物流配送進行協調和控制，有效降低供應鏈運營過程中的成本，實現企業利益的最大化;結合產品的供銷需求，挑選合適的基地，對倉儲、分揀、運輸和配送等一系列物流業務進行實施,并充分發揮基地優勢，對供應鏈管理過程中的相關資源進行集成，以實現庫存管理的優化，有效避免資金浪費;實施供應鏈金融服務，構建誠信服務準則，對金融機構和供應鏈節點企業的關系進行協調，提高信貸便利度，為供應鏈管理提供充足的人員和資金支持。

(四)供應鏈管理與物流管理關系協調

供應鏈管理過程中離不開物流的作用，物流在供應鏈管理全過程中發揮重要作用，提高了供應鏈管理過程中各個環節的關聯度。它已經成為21世紀企業合作過程中不可或缺的重要組成部分。供應鏈物流戰略制定過程中，要將以下幾個方面的內容落實到位：對客戶進行細分，并結合客戶的類型和訴求，對訂貨周期、運輸方式和庫存水平等具體的管理內容和要素進行細化和確定;結合產品銷售狀況，對其進行分組，并制定針對性的營銷戰略。訂單管理和貨物交接是物流管理中的重要環節和內容。物流企業要借助技術優勢和資源優勢，提高供應鏈管理質量和效率，也要對各個管理環節進行削減和優化，將供應鏈管理過程中的效益發揮到最大。各個企業在新型合作背景下，借助現代管理方式和理念，對商品和物流信息等進行準確評估和共享，有效避免供應鏈管理過程中的諸多不確定因素，構建良性的物流運作空間。

四、麥肯項目“商貿+物流+金融”模式分析

(一)項目簡介

鄭明現代物流有限公司業務市場涉及化工醫藥冷鏈物流、農產品及加工品冷鏈物流、汽車零部件物流。它的冷鏈業務提供全國網點冷藏、冷凍貨物暫存及異常處理服務、運輸車輛溫控和定位服務。當麥肯食品公司面臨運營問題和資金壓力的時候，鄭明公司立馬成立談判組與麥肯食品公司開展合作會談，以其運營優勢和資金優勢，成為麥肯公司的第三方物流企業合作方。鄭明公司的業務范圍是對麥肯食品供應鏈進行改造，為其提供專業的供應鏈服務、物流管理和資金運作服務。目的是為了降低麥肯食品供應鏈采購環節的土豆損失量，篩選高淀粉含量土豆，提高供應鏈物流運作質量和效率，緩解麥肯公司的生產負擔和資金壓力。鄭明公司對麥肯供應鏈進行整合管理，實現了供應鏈業務流程再造、車輛整合、土豆檢驗檢疫和供應鏈資金整合。以確保對全程運輸進行可視化監管，并簡化收購環節，實現配套資金的合理化應用，提高車輛標準化使用效率。

(二)“麥肯模式”—“商貿+物流+金融”模式分析

1、“麥肯模式”設計供應鏈應用的是“商貿+物流+金融”模式，如圖1所示。豆農向鄭明公司出售土豆，并提供票據；鄭明公司墊付土豆款，并對土豆品質進行檢測；鄭明公司將土豆運輸到麥肯企業工廠，銷售給麥肯食品公司，并向其提供票據；麥肯食品公司向鄭明公司支付土豆收購款和運費。2、“麥肯模式”具體創新內容如下圖所示，麥肯項目供應鏈涉及原料供應商、食品加工廠、配送中心、銷售商、消費者五個環節，屬于中型供應鏈規模。該項目實現了三個方面的創新.一是業務模式創新，商貿、物流、金融一體化，各版塊之間的業務實踐，為推廣提供依據；二是運營管理模式創新，田間、工廠、金融功能分散運作、集中協調、職能貫穿、服務一體、統一管理，整體協調：客戶溝通、車輛管理、人員調度、現場運作井然有序；三是人員管理模式創新，團隊建設以“老、中、青”搭配模式，使得項目能夠高效的運作，鍛煉了一批新人。市場、采購、運營、后勤支持、客服等板塊功能的實踐，為后續架構改革提供依據。3、“麥肯模式”的優越性(1)商貿。麥肯食品公司與鄭明現代物流有限公司合作之前，由豆農自己解決車源和運費問題。由于資金壓力過大和車源無法保障，使得土豆的損腐率比較高，品質也得不到保障。以兩家公司的合作為載體的供應鏈模式下，豆農的車源問題得到了保障，縮短了土豆采收后的儲存時間，有效降低了土豆的損腐率。同時，由鄭明公司墊付土豆款，土豆質量和農民的收入都得到了保障。供應鏈模式下，保障了豆農的利益，很大程度上提高了他們的土豆種植積極性，有利于增加農民的收入。土豆品質也得到了保障，實現了麥肯食品公司效益最大化。(2)土豆運輸和收貨。麥肯食品公司與鄭明現代物流有限公司合作之前，豆農不放心個體司機，運輸過程中的事故發生率高，使麥肯食品公司和豆農的雙邊利益得不到保障。而司機承擔的隱形成本也比較高。實施供應鏈模式之后，對運輸車輛進行集中調整，一旦發生事故，豆農能夠借助理賠環節，得到相應的利益保障。同時，也縮短了廠前等待收貨時間，提高了車輛的運行能力，縮短土豆運輸時間，加快了卸貨進度，很大程度上保障了土豆的品質和豆農的利益，也有效避免了土豆倒賣現象的發生。(3)金融支付。麥肯食品公司與鄭明現代物流有限公司合作之前，9月-11月之間，麥肯資金流出量比較大，增加了企業運營成本。實施供應鏈模式之后，降低了麥肯食品公司運營過程中的成本，實現了收益最大化。將供應鏈管理應用到物流企業，能夠實現運營管理、業務模式和人員管理的創新。第一，將田間、工廠和金融功能放置在同一運作平臺上，實現分散運作和集中協調，在商品供應管理中，為客戶、車輛、人員和現場運作提供了充足的空間；第二，實現了業務模式的升級和創新，將商貿、物流和金融融為一體，使各個版塊之間的業務實踐更加豐富；第三，實現了人力資源的合理配置，使麥肯項目長期處于高效的運作狀態。同時，市場、采購、運營和后勤等更加合理有序。4、“麥肯模式”應用啟示供應鏈模式使鄭明公司和麥肯食品公司獲得了雙贏。它為鄭明公司構建了新的物流發展模式，也實現了公司資源的充分應用，使交易更加準確便利。同時，它也為其他企業物流供應鏈管理模式的創新提供了借鑒和參考;結合用戶訴求，確定企業的業務拓展方向，通過資源的優化配置，降低貨物的原材料采購、生產、加工、存儲和配送等前期成本，使其處于更加良性的運作狀態。并且能夠得到廠家直銷模式的采購價格，緩解了買方的資金壓力;供應鏈模式下，鄭明公司和麥肯食品公司等節點企業充分發揮了自身優勢，使得物流、信息流和資金流處于可控性流動空間內，增加了物流效益;供應鏈管理模式下實現了全程監管，能夠最大程度上對供應鏈交易過程中的風險進行識別和控制，有效避免了商品供應過程中的資金風險;為生產企業、物流公司和用戶等創造了一個互利共贏的誠信發展空間，使商品供需環節更加便利。

篇（4）

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，集供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶于一體的功能網絡結構[1]。在該結構中，所有節點企業均為整體的必要組成部分，各節點企業內部以及節點企業之間實現及時的信息溝通與資源共享，以協同工作。其摒除傳統的“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式，專注于自己的核心業務，把非核心業務委托或外包給優勢企業，并與其建立合作伙伴關系，結成利益共同體。

供應鏈管理即統籌運作供應鏈中所有的關聯企業，以整體生產計劃為指導，以各種技術為支撐，圍繞需求管理、供應、生產作業、物流、訂單交付來實施，從而實現提高市場服務水平、降低市場交易成本的目標，并且尋求這兩個目標之間的平衡[1]。實體經濟的市場競爭已由企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭。處于供應鏈不同環節的企業因各自不同的生產管理模式以及不同的戰略目標，以不同的方式參與到供應鏈管理中。其中，掌握核心技術或擁有核心競爭力的企業占據主導地位，該類企業對供應鏈各環節進行資源優化整合，成為了供應鏈的集成者或管理者。

目前，我國企業主要有三種供應鏈管理模式：

一是以制造商為主導的推動式供應鏈管理模式。該模式是在以生產為導向的背景下產生的傳統供應鏈管理模式，制造商擁有雄厚的實力，掌握著先進的生產技術，能有效地整合供應商、分銷商以及零售商的優勢資源，其生產的產品由分銷商逐級推向客戶；由于產品的需求信息由分銷商逐級上傳至制造商直至供應商，因此容易產生“牛鞭效應”，即需求信息失真或不斷放大，導致供應鏈總庫存和總成本增加。

二是以零售商為主導的拉動式供應鏈管理模式。該模式是在產品生命周期不斷縮短、客戶需求日趨多樣化、個性化的背景下產生的，零售商直接與客戶接觸，能及時掌握客戶的需求變化，同時通過各種方式挖掘客戶的需求潛力；在該模式下，信息傳遞及時快速、供應鏈庫存低、集成度高。

三是以品牌商為主導的拉動式供應鏈管理模式。該模式是以品牌商為中心建立的供應鏈，品牌商專注于自身品牌優勢的打造與推廣，并對整條供應鏈實施供應鏈管理。

供應鏈管理模式不是一成不變的，而是動態、開放的管理系統，該模式會隨著核心企業競爭力以及市場需求的變化而變化。目前，我國企業通常實行以零售商或品牌商為主導的拉動式供應鏈管理模式。

二、綜合保稅區供應鏈管理模式研究

綜合保稅區是設立在內陸地區的具有保稅港區功能的海關特殊監管區域，執行保稅港區的稅收和外匯政策，是我國目前開放層次最高、優惠政策最多、功能最齊全、手續最簡化的特殊開放區域。綜合保稅區實行“境內關外”的運作方式，享有稅收、外匯、貿易等多方面的優惠政策，吸引了“兩頭在外”或“一頭在外”的企業在區內開展保稅加工制造業務，該類企業以裝配制造業為主，往往在供應鏈中處于核心地位。

綜合保稅區供應鏈是企業供應鏈的一種特殊形式。制造商在綜合保稅區開展保稅加工制造業務，可以充分利用保稅物流企業提供的保稅倉儲、保稅運輸、保稅配送、報關、報檢以及國際貿易等服務，有效整合原物料（零部件）供應商和報關行、物流公司等各類資源要素；同時，最終產品通過由分銷商、零售商（或品牌商）組成的銷售網絡送達客戶。

對于綜合保稅區而言，如果實施以制造商為核心的推動式供應鏈管理模式，將導致供應鏈總庫存和總成本增加、不能及時響應客戶個性化需求等問題；如果實施以零售商（或品牌商）為主導的拉動式供應鏈管理模式，將因需求不穩定、需求產品品種多樣化等因素，產生較高的生產成本。為此，區內企業應綜合考慮制造環節和銷售環節的各種因素，實施“制造商推動式-零售商（或品牌商）拉動式”的供應鏈管理模式。具體包括以下幾點：

1.實施業務外包。制造商只專注于本企業的核心業務，而將倉儲、運輸、報關、報檢、配送等業務委托或外包給合作企業。

2.與合作企業建立長期、穩定的“戰略聯盟”關系。制造商在選擇供應商、物流企業時，應摒除以價格作為最佳選擇標準的思想，著力尋找價格、品質、服務等各要素兼備的優秀供應商和物流企業，并與其建立長期、穩定的合作關系，形成聯盟，結成利益共同體。

3.建立完善的信息服務系統。制造商應建立完善的信息服務系統，實現與供應商、物流企業、分銷商、零售商（或品牌商）之間及時、通暢的信息共享。

4.實施“供應商-第三方物流企業-制造商”VMI（供應商管理庫存）模式。制造商的原物料（零部件）供應商眾多，為減少倉庫管理資源的重復配置，降低生產總成本，提高供應鏈的響應性和服務水平，制造商可聯合供應商共同尋找第三方物流企業，并與之建立長期、穩定的合作關系。第三方物流企業利用綜合保稅區公共保稅倉庫資源，設置并依托現代信息技術運作VMI倉庫，統一管理供應商的庫存，并按照制造商的指令準確輸送生產物料（即實行JIT準時化配送）。供應商根據物流企業的出貨單與制造商按時結算。此外，第三方物流企業可配套提供配料、簡單加工、代表制造商向供應商下達采購訂單、報關、報檢等綜合服務。

5.充分利用綜合保稅區物流企業開展的國際貿易業務。物流企業可充分利用綜合保稅區內保稅存儲貨物的品種和倉儲時間不受限制、區內企業之間可自由流轉貨物且不征收流轉稅等優惠政策開展貿易業務。該類物流企業通過租用公共保稅倉庫，買進保稅加工制造企業生產所需的原物料（零部件），再以貿易方式賣給保稅加工制造企業，以實現制造商“零庫存”。

三、案例分析—以綜合保稅區筆電產業供應鏈管理模式為例

目前，我國已成為全球主要的筆電產業生產制造基地。電腦品牌商為增強競爭力，專注于品牌的打造與推廣、研發、銷售等核心業務，將生產制造委托給代工企業，并與其建立“戰略聯盟”關系。在生產環節，核心配件（如CPU、硬盤、存儲器等）主要從國外供應商采購，經過加工制造后的成品以出口為主，因此，電腦代工企業一般選擇綜合保稅區建立生產制造基地。

生產筆記本電腦所需的原物料（零部件）眾多，電腦代工企業需與較多的供應商建立合作關系。為此，電腦代工企業可充分利用綜合保稅區的優勢，發揮保稅物流企業的作用，即在綜合保稅區建立第三方物流企業管理的VMI倉庫、實行JIT配送、JIT生產（準時化生產或無庫存生產）、參與國際貿易合作業務（詳見附圖）。同時，實施混合的供應鏈管理策略，即在銷售環節實施以品牌商為主導的拉動式供應鏈管理模式，在生產環節實施以制造商為主導的推動式供應鏈管理模式。

四、構建綜合保稅區供應鏈管理模式的建議

（一）加強配套企業的招商引資力度。為降低供應鏈總成本，應充分利用綜合保稅區的政策功能優勢，加強對其配套企業的招商引資力度，吸引配套企業在綜合保稅區周邊集聚發展或在綜合保稅區租用標準廠房、公共保稅倉庫開展業務。

（二）大力發展保稅物流業。綜合保稅區業務的開展以及政策功能的拓展，需要充分依托保稅物流業的發展。物流企業通過租用保稅倉庫或就近租用辦公場地開展的保稅倉儲、保稅配送、報關、報檢、監管運輸、國際貿易等業務已成為連接綜合保稅區和國內、國外市場的重要紐帶，成為了衡量綜合保稅區發展水平的重要標志。因此，綜合保稅區應積極引進國內外大型物流企業，充分整合物流資源，提高物流企業的專業化水平和集約化程度，構建現代物流網絡，全面提升物流功能。同時，促進現代保稅物流業與先進制造業的融合。

（三）加強信息系統建設。綜合保稅區供應鏈管理離不開信息系統的支撐。供應鏈上節點企業之間的各種需求計劃、訂單、報表、庫存狀況、交付信息等指令和要素都需要通過信息系統進行有效的傳遞，同時，信息流能直接影響物流、資金流的運行，影響供應鏈企業對市場需求的響應速度和運用資源的效率。因此，綜合保稅區應加強信息系統建設，使供應鏈各節點企業實現信息共享、達到合作共贏的目的。（作者單位：成都高新綜合保稅區雙流園區管理委員會）

“雙流縣社會科學規劃課題項目”，項目編號：SLSK13-16

篇（5）

關鍵詞：

供應鏈管理模式；庫存控制；方法；效果

傳統的庫存思想認為庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應鏈各個環節資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。倉儲是集團型企業的重要物流資源，因此應該推行供應鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團型企業A鉆探公司為例，研究集團型企業在供應鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業具有借鑒意義。

中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團公司的直屬專業化石油工程技術服務公司。公司業務范圍涉及地質勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業等石油工程技術服務的各個環節，國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業轉型升級步伐的不斷加快，石油企業承擔的物資保障工作量愈加繁重，現有硬件條件、外部環境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產，是石油企業工作中關注的重點。A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，在保障生產的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經濟指標，所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業庫存控制方法加快物資周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續提升了倉儲管理水平。

1A鉆探公司物資倉儲管理的現狀

A鉆探公司物資倉儲管理的現狀可以概括為以集中采購為核心，專業化歸口管理為手段的統一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產為標志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統一規范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負責A鉆探公司物資倉儲管理業務。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規章制度，規范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標，三年內相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規章制度，針對倉儲業務各工作環節編制修訂了多項A鉆探公司企業標準，對倉儲管理工作提出了統一規范的標準和要求。

2A鉆探公司引入供應鏈管理模式的原因

A鉆探公司供應鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應鏈的效率。隨著石油鉆井行業對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業、高效的服務質量。因此，在這種情況下，采用先進的倉儲管理理論來指導整體工作就成為必然趨勢。而供應鏈管理理論作為企業物流方面的先進管理理論，經過國內外企業的大量應用，證明在倉儲管理面臨的新環境下，是指導工作切實可行、有效、先進的理論。在戰略合作意識、誠信共贏思想、科學管理手段，引領企業管理活動的今天，可以說企業物流管理，已經全面進入到了供應鏈管理的時代。而庫存控制是供應鏈管理績效評價的重要指標。在上述環境下，采用供應鏈管理的理論，指導庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。

3A鉆探公司供應鏈管理模式下的庫存控制方法

A鉆探公司管理人員通過集體調研和商討，確定了供應鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產動態，強化物資保障供應，細化管理流程，促進執行力建設，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應商管理，推行戰略供應商合作，保持器材物資供應的連續性和有效性；加強質量管理工作，把好驗收入庫關口，杜絕假冒或劣質產品進入生產環節；建立供應商評估機制，在質量、價格、交貨期、服務等方面進行評估，優勝劣汰，動態考核，從源頭抓起，保證采購質量，降低采購風險；做好生產所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進行溝通，在規范各項工作同時，理順工作流程，優化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應鏈管理模式下，摒棄傳統的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進行控制，方法如圖1。

3.1采購尋源采購尋源是供應鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應商建立合作伙伴關系，積極推行聯合庫存控制。傳統的物資管理觀念中沒有超越企業的邊界，把供應商看成討價還價的利益博弈對手，供應鏈管理環境下突破以往框架，重新定位與供應商的關系，并與供應商結成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應鏈使各企業擺脫供應鏈上的從屬地位，供應商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執行，需要供應商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產（屬供應商），使用后予以結算。庫房在確保必要的賬務庫存后，剩余實物建立顧客資產不進賬。據了解，石油企業代儲代銷涉及的物資會有數千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。

3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進物資組織預見性和準確率，加快周轉，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產物資需求，強化生產組織供應，圍繞油料、化工、鉆機設備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據總公司井型、鉆井工藝技術變化等信息，及早考慮相應物資保障，提高計劃的準確性和預見性，努力做到“多批次，少批量”，達到“供的上，保的住，不積壓”的目標，以加快物資周轉。加強溝通協調，堅持每周與設備維修供貨廠家等進行業務對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術部門、設備管理部門聯系，反饋相關信息。針對成品油供應、技術提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產持續提速提供物資保障。

3.3管理訂單管理訂單是供應鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應商送貨情況。采購訂單管理是根據企業市場的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達至訂單部門執行[3]。對供應商送貨情況的精確掌控是從企業層面對其供應商的正確選擇，A鉆探公司的產品供應部負責對供應商送貨情況進行評估，并對供應商送貨流程進行合理監測，最大程度地防止供應商出現延遲交貨、供應商送貨不足、供應商不送貨導致訂單作廢等違約現象的發生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現象的發生。

3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標準化庫房管理，夯實基礎，從而摒棄傳統的實物庫存控制。把物資供應、倉儲作業作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養、庫存控制、發放、配送等管理環節，建立各環節的標準化管理流程、規范和標準，實施可控制、可量化、可考核的標準化管理，開展標準化庫房建設。各服務部按照標準，對庫區進行清理、整頓，對庫房物資進行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現發串、發亂現象。公司針對一般材料控制標準，下達各庫房庫存控制指標，定期考核，確保“合理庫存保生產，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調整庫存結構，降低資金占用，提高庫房利用率。

3.5進行過程考核進行過程考核是供應鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導后續工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進工作方法，發揮主觀能動性，積極創新。該企業針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責和工作流程的基礎上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內容，變事后控制為事前預防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎資料的完善和規范，使工作有可追溯性。自行設計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導、監督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現場管理規定入庫驗收、管理和發放物資，保證到井物資驗收簽字手續齊全，材料消耗明細清楚，單井核銷及時真實，賬務數據準確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。

4引入供應鏈管理模式后的庫存控制效果分析

表1是A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，其倉儲管理指標的變化。從表1中可以看出，引入供應鏈管理模式后，該企業的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，庫存控制的效果表現在倉儲管理效率逐年提高和開創了庫存控制管理新模式。

4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應鏈管理模式后，該企業的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發出量逐年增長，但庫存周轉次數逐年增加，周轉天數逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2開創了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應鏈管理模式后，開創了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產生的創新理論和技術，具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領域，將有力地促進企業的發展，提高其整體經濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團型企業來說，更具有重要的借鑒意義，對促進管理水平的提高，提供了一種新的模式。

參考文獻：

[1]中國石油石化企業大全編委會.中國石油石化企業大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.

篇（6）

1.1傳統采購計劃的弊端

在傳統的采購計劃管理中，采購的發起通常是由生產部門提出物資的需求給供應部門，供應部門在查看實際物資庫存的情況后，向不確定的多個不同供應商發出采購的需求信息。在和供應商經過多輪協商后，不同的供應商會給出不同的報價，而供應部門通常為了降低成本，都是會選擇報價最低的供應商，接著由供應商提供需要的物資，加入庫存。這樣的采購管理不利于企業的穩定發展，供應商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，轉而跟其他的供應商合作。另外，供應部門為了保證供應充足，往往會大批量地采購，而忽略了物資的價格隨時間的變動和生產第一線的情況，導致企業庫存壓力和物資成本偏高，占用過多的資源。而且，整個采購過程的物資質量控制和交貨日期控制都不是在事前進行，而是事后來進行監管。這樣長久下去，必然會導致企業的經濟效益下降，競爭力降低。

1.2改進后的采購計劃優勢

以及改進方法在供應鏈管理環境下改進物資采購計劃能大大地減少上述出現的種種問題。改進的采購計劃管理是一種更加先進，更加符合實際生產需求的采購模式，它是基于企業生產的實時情況來進行采購活動，“在合適的時間，合適的地點，合適數量以及合適的質量來供應物資”是它的管理理念。奉行這樣的采購計劃管理理念，就能很大程度上減少企業的庫存壓力和不必要的物資浪費。通過實踐可以發現，改進的采購計劃管理實施的關鍵在于選擇合適的供應商，并與之建立起緊密的合作伙伴關系，雙方都努力保證供應鏈的順暢，以實現雙方的共贏。具體來說，改進的采購計劃管理就是將企業的“倉庫”轉移到上家，也就是將企業自身的庫存轉移到供應商，以實現降低庫存壓力，縮短物資交貨時間。而對于供應商來說，要適應這種變化，保證供應，就也要采取這種改進的采購計劃管理，并且為了減少自身庫存壓力，同樣要將“倉庫”轉移到上家。每一家供應商都保證準時供應，減少單位運送量，但是增加運送次數，保證物資能及時滿足下家企業的生產需要，如此循環，就形成了一條關系非常緊密的供應鏈，每個企業的庫存壓力和物資成本都在減少，以實現良性循環，達到雙方共贏的目的，提高整個產業鏈的經濟效益。

2選擇合適的供應商，優化供應商的管理

2.1科學合理地選擇供應商，構建伙伴關系

通過上文的闡述，我們已經了解到一個合適的供應商在采購供應鏈管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底該如何科學合理地選擇供應商呢？本文認為，一方面要對供應商的資質進行認定。資質的認定主要包括供應商的營業執照、最新的第三方檢測報告以及有效的生產許可證，對于特殊物品，還需要有特殊物品流通許可證，必要時需到供應商的生產廠房進行實地考察，確保其所供應的原材料符合要求。另一方面，要對供應商進行績效評估。評估的指標應該多樣化，主要來說包括以下幾方面：供應的穩定性，產品的質量、價格，企業本身的軟硬實力等。根據上述兩方面來選擇供應商只是建立采購供應鏈管理模式的第一步，更重要的是要和供應商建立合作伙伴關系。在市場經濟發展日趨成熟的情況下，企業的生產活動不再是孤立的，而是緊密地和客戶、供應商結合成為一體，這就要求企業和供應商之間要減少競爭，增加合作的機會。這種緊密的合作已經成為現代企業增強自身市場競爭力的有力武器，企業在緊密合作發展的過程中所獲得的利益遠遠超過了企業獨立發展或者是簡單重組發展所帶來的利益。這種就是現代企業增加市場競爭力的新來源——企業之間的“伙伴關系”。

2.2優化供應商的管理，增強市場競爭力

供應商的選擇和合作伙伴關系的建立對于建立采購供應鏈管理模式來說至關重要。選擇合適的供應商建立合作伙伴關系，能為企業帶來許多好處，相反的，若選擇不恰當，則會影響企業的生產，降低效率，而且還損失了合作機會成本，大大地降低了企業市場競爭力。在傳統的供應商管理中，企業通常會和若干家供應商有合作關系，一來是為了保證供應的穩定，二來是壓低供應商的價格，將物資成本降低。這樣做雖然短期內有利可圖，但長期來看就容易導致供應商之間的惡性競爭，通過打價格戰，把價格壓得很低，但也降低了供應產品的質量，這對于企業來說是得不償失的。因此，在供應鏈管理環境下，優化了供應商的管理，對于供應商的選擇更加趨向于“少而精”，減少供應商的數量，從中選擇有實力的供應商，并通過價值鏈的整合來建立起長期穩定的合作伙伴關系，形成一個強而有力的戰略利益同盟。在這種利益同盟的保障下，企業與供應商的關系趨向穩定，供應的產品質量得到保證，價格趨于合理，企業的市場競爭力就能得到提升。

3供應鏈管理模式下的采購運輸和倉儲

無論采取何種采購管理模式，都免不了貨物從供應商到使用企業的運輸過程，所以在供應鏈管理環境下的采購運輸也是不可避免的。另外，由于供應商和使用企業在生產過程中存在客觀不可避免的不確定因素，以及采購運輸過程中也存在客觀不確定因素，要降低這些不確定因素對企業生產的影響，就需要企業有一定的物資庫存。在供應鏈管理環境下是通過引入第三方物流和實行最低庫存管理來解決上述兩個問題的。

3.1第三方物流的引入

在西方著名經濟學家亞當·斯密的著作《國富論》中，有提到關于企業內部分工的由來，他認為生產的分工合作能提高生產效率，每個人都專注于干自己的分內事情，熟練程度就能提高，整體的效率也就能提高，但每個人都從頭做到尾包攬所有流程，對每個流程的熟練度就會降低，就會降低整體的生產效率。同樣道理，企業在生產過程中的物流就應該交給更加專業的第三方物流企業來承擔，自己則專注于生產工作，通過加強與物流企業的溝通合作，保持緊密聯系，同樣可以達到控制物理的時間和質量的效果。這樣企業就能從煩瑣的物流中脫離出來，更加專注于生產，減少物流費用，降低成本，提高經濟效益。

3.2實行最低庫存管理

實行最低庫存管理是為了配合企業供應鏈管理模式，其中的最低庫存不僅是原材料等物資的庫存，也包括生產過程中的半成品和成品庫存，使所有的物資和產品從采購到生產，再到銷售，最后到配送的過程中始終處于均衡周轉狀態，最大程度地減少庫存壓力。這樣就能大大地降低市場快速變化帶來的產品更新換代的風險，保證企業生產出來的產品能滿足市場的最新需求，減少成品的堆積，減低庫存的管理費用，加快企業資金的周轉速度，做到準時收款，及時付款。要實現最低庫存管理，除了企業內部要完善各方面的管理機制，提高生產效率，更要依賴于整個供應鏈管理中其他的合作伙伴，包括供應商和物流企業的緊密配合，企業之間的信任度要達到一定的高度，同時，也需要有一套能及時反映出市場需求的體制，做到及時調整生產，而且在生產系統上也要有足夠的靈活性來適應這種快速變化的市場需求。一旦企業具備了這些條件并且與其他企業形成了緊密的利用同盟，將會改變整個產業鏈的生產效率，大幅減少不必要的能耗。

4信息化采購管理

4.1信息技術在采購管理中的應用

供應鏈管理是整合了供應鏈上眾多的企業，以達到供應鏈的最優化為目的，這就需要供應鏈上的各個企業和供應商有高效的信息傳遞渠道和信息共享平臺，來保證企業和供應商之間的緊密聯系。現代的信息技術憑借其快速發展的軟件技術和硬件技術就可以做到這點。在硬件上，最新的信息技術能通過多種硬件存儲技術來存儲海量的企業信息數據，有極強的芯片來提高強大信息運算能力，以及有可靠的快速光纖作為傳輸通道；在軟件上，有發達的互聯網來為企業提供各種最新的信息，有多種多媒體技術來滿足企業對多種信息載體的需求，比如各種視頻文件、動畫文件、文檔演示等，便于企業和供應商的溝通聯系，還有功能非常齊全的各種應用系統，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，協助企業快速處理龐大而繁雜的數據信息。

4.2ERP信息平臺

ERP信息平臺是信息技術在采購供應鏈管理模式中應用比較廣泛、效果也比較好的一套信息系統，為眾多的企業帶來了經濟效益的提升。它最初是在美國由嘉特納公司提出設計構思，在逐步發展成熟的過程中，被廣泛應用于不同的領域中，如今應用在供應鏈管理中，為企業的物資采購和管理，及生產計劃帶來了較大的幫助，也對提升企業的現代化管理有很大的作用。ERP貫穿于整個企業，從一線生產管理人員到企業高層管理人員，都能從中獲取到生產管理需要的詳細信息，提高了企業的庫存周轉率，大幅縮短了生產周期，保證了交貨的準時率，同時，在采購計劃管理方面，也大大縮短了采購的提前時間，實現精簡人員，降低了生產的用人成本。目前，我國的一些大型企業也引入了這套系統，在中等規模企業中也在逐步普及，相信不久的將來，信息化的采購供應鏈管理會被越來越多的企業認可和接受。

篇（7）

一、供應鏈管理的概念

（一）供應鏈和供應鏈管理

供應鏈是指圍繞核心企業，通過控制信息流、物流和資金流，將產品生產和流通環節中所涉及的材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。而在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。

供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，目的是使企業整體流程達到最優，而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。

（二）供應鏈管理與傳統管理的區別

供應鏈管理強調和依賴戰略層面的管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場競爭力度。供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務，其關鍵是需要采用集成的思想和方法，應用系統的觀點，而不是單純的節點企業資源的簡單連接。相反它應該突破企業的界限束縛，把所有節點企業看作一個有機聯系的整體，涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。而傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等，也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的，所以說能夠做到的也只是設法提高效率，僅限于滿足自身企業需求就是傳統物流的實際狀況。供應鏈管理作為一種全新的管理思想，強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調，建立戰略伙伴關系，將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，不僅關注企業內部資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，達到全局動態最優目標。

二、醫院的供應鏈管理

醫院的供應鏈管理就是將醫院內醫療物資物流的管理供應一體化式，也就是說將醫療物品的供應、庫存、加工等流程集中管理或者外包管理的一種方法，和外包供應商建立一種戰略合作的關系，加強兩者之間的合作和協調，并借助他們專業的力量進行精細化管理從而降低自身的經營成本的管理模式。相對于醫院傳統的物流管理模式，供應商僅就負責將貨物運送到醫院庫房，后續的入庫、驗收、領用、銷售方面的各種流程管理都是由醫院自身來完成，這就加重了醫院在物流方面的管理壓力和運營成本。而供應鏈管理則打破這種傳統物流管理的模式，通過外包的形式將醫院的物流管理轉移給外包供應商，將本該在醫院環節的入庫、驗收、領用管理委托外包供應商來管理，醫院通過信息化系統控制消耗量來與外包供應商結算成本，從而降低自身的管理壓力和運營成本，對于外包供應商來說，也可以通過這種與醫院協作的關系，控制上游供應商，擴大銷售額并提高行業影響度從而達到雙贏的目的。

另外，醫院的采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節，會賣不如會買，已成為一種共識。一般來說，采購成本的高低會直接影響到醫院成本的情況和整個供應鏈的最終獲利情況，物資采購實現對整個醫院物資供應，有三個基本目標：適時適量、保證質量和費用最省。在供應鏈環境下，可以采用JIT的方法來實現上述的企業采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是實現零庫存的方法。JIT采購的目的就是要消除醫院采購環節中的浪費，消除醫用耗材和藥品庫存。實現醫院的零庫存管理，不僅取決于醫院內部，而且取決于外包供應商的管理水平，取決于整個供應鏈的物資管理水平。只有當醫院需要什么樣的物資，外包供應商就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少時，醫院的醫用耗材和藥品庫存才能降到最低水平。在這個意義上，醫院物資的采購和供應才具有真正的柔性。在供應鏈管理環境下，醫院采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高經營效益，并且還可以將供應商篩選和制定嚴格的采購計劃等采購管理壓力交給外包供應商承擔。

三、供應鏈與財務管理整合

財務管理的內容主要是如何籌集、使用和分配資金，使有限的資金能夠發揮最大的效用。而所謂的供應鏈則是指從材料轉換為最終產品或服務，以及將它們傳送給顧客的整個過程中所涉及的物料和服務供應商相互之間的一系列聯系。在這一系列聯系中，不僅包括物流、信息流，還包括資金流。在實際中，資金流是一個非常重要的因素，把財務管理作為供應鏈管理的一個要素，即在供應鏈管理中將資金流同信息流和物流進行整合，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而給庫存水平、周期時間、作業流程和最終客戶的服務水平帶來積極的影響，而且整合了資金流、信息流和物流的財務管理還能進一步挖掘成本縮減的潛力。因此，財務管理在整個供應鏈中的作用是顯而易見的。

就此而言，供應鏈的有效管理會對醫院的財務狀況產生根本性的影響。通過有效的供應鏈管理，醫院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取決于供應商的財務安排，而物流成本則是內部供應鏈的設計和實施的結果。因此，通過財務衡量指標如資產回報率（凈收益/總資產）來反映醫院供應鏈管理的有效程度。庫存占用的資金往往在醫院總資產中占有很大的比例，降低庫存成本正是供應鏈管理所追求的目標之一。因為減少了庫存總投資相應地就會減少醫院總資產，所以資產回報率也就提高了。另外，對于醫院供應鏈管理來說，不能僅關注材料成本和物流成本的降低，還應考慮供應鏈資金流動所帶來的成本縮減機會。庫存成本包括持有成本、訂貨成本、缺貨成本等。

因此，醫院在采用供應鏈管理模式的同時，還應考慮將財務管理整合進供應鏈管理。例如，考慮由外包供應商提供以下財務管理服務來降低財務成本：以電子形式提品發票以減少人工核對發票的時間，簡化交易流程，并消除貨品計價不準確而帶來的支付阻礙，從而降低資金占用的財務成本；通過外包供應商實現財務服務與物流及信息流的無縫整合，實現供應鏈各環節業務的協同和信息的共享，從而消除信息障礙和缺乏協調所帶來的財務成本的增加。

篇（8）

Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.

Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode

中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號：

供應鏈管理是指企業為保障物資供應而對采購、倉儲等活動進行管理，包括需求及庫存、計劃、組織、協調和控制等活動，其職能是供應、管理、服務和經營，目標是以最低的成本最優的服務為企業生產經營提供保障和服務。

一：傳統的供應鏈模式。在傳統的供應管理模式中，具有許多不足之處：

1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導致信息流、物流扭曲與失真，致使產、供、銷的有機協調鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風險。同時較低的交易價格很難保證交易產品的質量，經常出現不合格產品的情況，給企業帶來損失。

2：企業缺乏穩定的供應商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高影響企業生產；而當供大于求時，許多供應商蜂擁而至，供需之間的合作關系非常不穩定。對供應商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導致采購業務不能按照保質、保量、按時、價格合理等原則來完成。

3：庫存結構不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費。

4：信息系統的不健全與技術手段的落后，不能對供應鏈的不確定變化和用戶需求進行有效的跟蹤。

為了促進企業的快速發展，提升企業競爭力，必須克服傳統管理模式中的各種不足，樹立科學的現代觀念，建立符合企業自身實際供應鏈的模式已是當務之急。

二：提升采購計劃管理和庫存管理

1：采購計劃管理。企業根據需用物資的自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規律性，提高查定庫存量標準的正確性、合理性，科學合理的編制出物資采購計劃。企業采購的標的物不同，采購計劃的重點和特征也有所不同，一般生產企業通常是按照原材料、設備、設備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險儲備量，加速資金周轉，增加經濟效益。

2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產領域與流通領域按照JIT采購模式組織物資供應，是整個過程庫存量最小化的總稱，體現了企業的綜合管理實力，是庫存管理的理想狀態，其旨在實現庫存的最小化，絕非指儲存量為零，實行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優勢，使企業的利潤最大化。零庫存管理要求企業在生產鏈上能夠順利進行，否則其帶給企業的風險不容忽視。

3：供應商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時要貨請求。采購方向供應商提供未來一段時間的采購需求情況，供應商據此進行持續補充，而且雙方在采購數量、最高庫存量、最低庫存量、存儲期限和費用分攤等方面達成一致。供應商以保障采購方的采購要求為前提，設定緩沖庫存量和補給策略，這種由供應商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應商來管理采購商的庫存，不僅與供應商建立了完善的信息共享和溝通系統，便于供應商及時了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時補充庫存；而且制訂了詳細周密的協議來界定和鞏固雙方的責任和義務。

三：提升對供應商管理水平。

1:供應商的選擇。應用層次分析法，通過供應商關系管理系統來評價供應商。首先選擇評價供應商的指標，對這些指標兩兩進行比較確定指標權值，然后對各指標供應商之間進行比較得出該指標下供應商所得的權值，最后供應商的權值與對應的指標權值乘積之和作為該供應商的綜合權值，得出最優供應商。

2：供應商的動態管理。建立系統的供應商績效考核評價體系，對供應商的質量指標、供應指標、經濟指標及支持、合作與服務指標等定期進行綜合評定，優勝劣汰。

3：實現供應商與企業的緊密集成。從供應尋源，到采購協同，到供應優化，提供一套科學高效的全面供應商關系管理的思路，讓供應商同本公司無縫集成。

四：推行適合企業實際的采購模式。根據不同資質、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。

1：公開招標.對于大宗原材料、設備等宜采用招標采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應渠道的基礎上，盡可能多的引進投標方，實行公開招標，通過供應商的相互比價，采用優質優價和批量折扣相結合的采購策略，達到采購價格最低質量最好的目的。公開招標帶來的不僅是價格的直接收益，實實在在降低企業的采購成本，還杜絕了人情關、面子關。

2：按照性價比進行比價采購。材料采購提高性能價格比是通過對生產設備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質量、高性能為目標，對采購材料的性能、質量、價格等進行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計劃為標的，按照性能價格比結合需用的實際進行采購。

3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽佳配合能力好的供應商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質量，預定交貨期，而且能得到付款和及價格方面的關照。

4：推行準時采購（JIT）模式。JIT采購也叫準時采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費，從而極大的降低企業的采購成本和經營成本，提高采購工作效率，保證物資供應和需求同步化運作，提高企業的競爭力，同時JIT采購提高了企業柔性和市場響應能力，增加了和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。

5：標準化采購（經濟批量采購EOQ）。實施經濟批量采購首先確定訂貨點和經濟訂貨批量，經濟訂貨批量的決策原則就是根據總費用最省來確定經濟訂貨批量，通過標準化采購達到降低成本的目的。

6:創新采購方式，借雞生蛋。在流動資金相對緊張時，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業的良好信譽和形象，與戰略合作供應商長期合作的基礎上，在保證生產的同時均衡穩定的供貨，在庫存數量上實行定量控制，確保保險儲備量，而在資金使用上實行定期控制，即每月底統一結算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應商資金， 庫存數量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產，實現真正意義的‘零庫存’管理。

7：加快物資采購的信息化（ERP）建設。積極嘗試應用電子商務和ERP先進管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部從優化采購流程入手，從采購組織、采購計劃、采購訂單、采購控制（質量、價格、供應、服務、商務、檢驗、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進行規范，搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的采購管理信息網絡平臺，使采購各環節有機協調和配合起來，通過直觀迅捷的網絡平臺，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化管理，大大降低采購風險。

五：完善各項供應鏈管理制度

1：建立健全供應鏈管理的各種規章制度，著力強化制度約束，建立采購業務標準流程和規范、采購審計、授權有限和信息公享制度，嚴格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規范化，以保證對采購過程的有效監督。

篇（9）

隨著計算機信息技術和機械制造自動化在汽車制造領域中的廣泛普及應用，汽車生產率與自動化程度已經提高到了一個相當高的水平，這樣使得優化改進汽車生產過程中的技術手段對提高產品競爭力方面的影響逐漸減小。為了進一步的降低整車生產成本、縮短交付周期和滿足不斷增加的用戶與其日益增長的多樣化需求，企業不得不開始將關注重點從內部生產轉向整個汽車的供應鏈系統中去。因此供應鏈管理已成為汽車企業進行全球化市場競爭的重要戰略方針。

一、汽車制造業供應鏈

汽車制造供應鏈包括汽配零部件采購到整車交付的全部流程，它是以中游的整車制造企業為核心，通過上游的汽車零部件生產供應企業、零部件配套企業和下游的汽車銷售服務企業等成員構成的一張“供應網”。因此，汽車供應鏈就是以圍繞核心汽車制造企業，采用通過對技術流、信息流、資金流、物流的控制，從原材料采購，經過中間產品的生產，到最終整車的裝配，最后送到消費者手中，實現將供應商、制造商、銷售商到客戶連成一個整體的功能網絡結構。

二、沃爾沃成都工廠生產與物流現狀及存在的問題

沃爾沃成都工廠是以總裝生產線為中心，構建成包括內制件（引擎、變速器、前橋、后橋、車體等）和外協件（大燈、玻璃、輪胎、電氣原件、內飾座椅等）的大量平衡協調生產的工業體系。由于地處西部城市成都，零部件生產場地分布在全國各地較為零散，同時也多以流水線生產為主導，涵蓋了汽車全部工藝流程的生產方式。傳統工業的汽車生產物流管理模式中，汽車制造供應鏈上的各個零部件供應商是相互獨立的企業單位， 零部件供應商與企業客戶之間是一種產品的買賣關系，在這種交易買賣關系中，雙方更多的是價格博弈，責任推諉。隨著汽車市場需求的日趨變化，大規模產品種類單一的制造必將被定制化、多種類、節奏快的柔性化制造所替代。沃爾沃汽車為了全面調整優化發展模式， 從傳統汽車制造發展模式轉向市場大批量采購的發展模式，把更多的技術經濟資源用于發動機引擎、車體結構等關鍵總成部件的研發中，通過與供應商的聯合設計，最大限度發揮供應商的資源和技術優勢，使沃爾沃的新車型XC90從產品研發規劃到量產的周期由原來的12年縮短到5年左右。這就迫切需要有相適應的，貫穿制造工廠采購、生產、銷售各個環節的網絡化、科學化、準時化、彈性化的供應鏈體系支持。

三、沃爾沃成都工廠供應鏈管理和物流管理的優化

1.VCMS生產模式的導入

為改善物流體系，構建從零部件采購、整車制造到汽車銷售的供應鏈，從而獲得市場占有率和領先的國際競爭力地位，2014年8月成都工廠建立同時成立了供應鏈管理部（SCM部），為了建立高效統一的管理生產模式，逐步導人了VCMS生產方式。VCMS生產方式（Volvo Cars Manufacturing System，VCMS），是由沃爾沃汽車建立的全球化制造體系，其目標是通過一種簡潔而系統的精益方式來追求客戶滿意，運營卓越和柔性化管理，最終實現以人為尊。

VCMS生產方式要求“ 以統一標準，全球資源共享” 組織生產。“以統一標準，全球資源共享”組織生產，就是沃爾沃全球所有整車工廠使用共享的零部件和核心技術、統一的設計流程、統一的制造流程、統一的檢測流程、統一的售后服務反饋流程，從而達到不管是進口還是國產，都能保持整車的優良品質。

2.物流優勢資源優化

（1）物流資源外包整合

為了優化廠內外的物流運輸路線，提高物流倉儲的管理水平，降低物流運營成本，2014年沃爾沃成都工廠SCM部重點針對廠際生產物流和配送運輸物流重新進行了規劃設計，外包零部件運輸與整車運輸給上海安吉汽車物流有限公司。安吉汽車物流有限公司是上汽集團投資的專業從事汽車物流的全資子公司，也是國內最大的汽車物流服務供應商，專業從事汽車零部件物流、整車物流、出口物流以及相關的物流策劃、咨詢、規劃、管理培訓等服務。提供物流一體化、技術化、網絡化、可靠的物流解決方案。從而在滿足制造彈性準時化的基礎上壓縮零部件庫存，與供應商達成“雙贏”效益，提高供應鏈的運行效率和市場反應速度，從而提高提升工廠的整個制造供應鏈的競爭能力。

（2）廠內現場物流改善

沃爾沃汽車在整合優化物流優勢資源的同時，圍繞提高工廠產品質量、生產成本、整車交貨期和廠內現場物流管理水平，將全方位、全員工、堅持優化工作，使其落實到生產的各個關鍵過程環節中。一是優化廠內和車間內物流運輸線路，優化物流運輸方式，比如增加自動運輸系統；二是優化車間內生產現場的物流管理，以適應彈性化、準時化生產。

四、沃爾沃汽車供應鏈與物流的績效評價

1.制造體系的導入

沃爾沃汽車目前正在導入VCMS生產方式，方針管理作為沃爾沃核心的管理方法，將逐步在公司各個生產班組、部門推進。就是將VCMS方針貫徹落實到工廠的每個部門、每個員工， 員工有統一的方向，行動步調一致，圍繞PDCA循環，克服各種困難，完成計劃生產目標。

2.制造管理體系評價指標

管理體系評價指標是進行評價的基礎，所有評價行為都要用到一定的指標。所以實施評價前要構建出一個能反映工廠制造體系運營績效的各個方面的一系列相關指標組成的綜合評價體系。沃爾沃汽車實行的制造體系評價指標目前還在持續改進不斷優化完善，它是以產品質量、生產成本、整車交貨期的持續改進優化為出發點，為實現SCM部門制定的中長期生產計劃目標（即2014年-2020年投產期間達成物流成本減少36%；庫存量減少29%；年產量達到十萬輛）而制訂出來的。

五、結論與分析

結論：在現在市場經濟日益激烈的竟爭環境下，供應鏈管理是提高制造型企業管理水平的法寶。本文從兩個方面論述了導入VCMS生產方式在沃爾沃成都工廠供應鏈管理中的運用；物流資源整合是降低沃爾沃汽車物流成本，提升其核心競爭力的必由之路；方針管理績效評估為導人VCMS生產方式進行PDCA質量循環改進提供了量化的評價體系。

分析：汽車制造的供應鏈事以整車制造工廠為核心，又涉及到上千家的零部件供應企業。從而決定了汽車制造供應鏈的管理工作是一個十分復雜的網絡型系統工程。現階段需要探索研究的問題層出不窮，如產品供應鏈的穩定性、供應鏈績效考核、供應鏈信息數據安全等等，這些問題急需解決。沃爾沃成都工廠的汽車供應鏈管理仍處在剛剛起步不久的階段，需要進一步加強汽車制造供應鏈管理的研究。

參考文獻：

[1]Hans Voordijk， Job De Haan， Geert-Joosten， Changing governance of supply chains in the building industry： A multiple case study[J].European Journal of Purchasing & Supply Management，2000（6）.

[2]Clive A Rees. Impact of internal market on the organizational structure and culture of supply chain management within the NHS[J].European Journal of Purchasing & Supply Management，2004（4）.

[3]雷勛平.我國汽車制造業供應鏈風險評估實證研究[J].計算機工程與應用，2015，51（12）.

[4]徐賢號，馬士華.供應鏈企業之間合作策略的研究[J].武漢科技大學學報，2000（4）.

[5]候家駒，韓德恩.汽車制造工藝學[M].北京：機械工業出版社，2006.

篇（10）

在企業管理中，由于未來需求變化的不確定性以及企業之間、生產環節之間銜接的非協調性及非同步性，人們才不得已采用庫存來應對外界變化。

供應鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它并不是要求鏈上各個節點企業的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真是為零，而是通過供應節拍加快，節拍間歇縮短，每種物品的備貨數量相應減少，實現各節點企業庫存量的最優化。這樣，就可以解決倉庫建設，在物品保管、維修、裝卸等方面的費用，人員配備、庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質等問題，提高庫存管理效益。

一、企業庫存的成因分析

1.信息共享程度差是庫存增加的一個主要原因，為了競爭，企業總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉(包括物質資源和信息資源)，人為地增加了企業之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際上就是信息的堵塞與封閉的結果。

2.企業動作的不確定性。在傳統的企業生產決策過程中,因為無法預見到外在需求量或供應的變化信息,從而庫存成了維系生產正常運行的必要條件。

3.缺乏合作與協調性。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。而組織間缺乏協調與合作，就會導致交貨期延遲和服務水平下降，庫存水平也由此而增加。

4.低效率的信息傳遞系統。由于制造商不能實時得到所需的相關數據，預測誤差就會加大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就減小，造成所謂的“牛鞭效應”，即需求變異加速放大，生產出過時的產品和造成過高的庫存。

二、傳統模式下的零庫存管理實施方法及其缺陷

1.準時制生產方式。基于傳統的庫存觀點，庫存管理就是物料管理，于是人們花大量的實踐與精力去優化庫存，但是總是難以達到預期效果。

2.轉移庫存就是利用本企業的優勢，將庫存分散轉移到上游的供應商處或者下游的分銷商處，由供應商或者分銷商來承擔庫存的風險與成本。這種庫存管理方法局限性較大，只適用于在供應鏈中處于決定地位且實力較強的大企業。而對于在供應鏈中不具備主導地位的企業而言，就必須通過準確的預測和優異的協同供應來盡量降低本企業的庫存。

3.輪動方式，也稱同步方式。是指在對系統進行周密設計的前提下,使各個環節速率完全協調,從而根本上消除庫存的一種零庫存形式。但是,實現輪動方式是一項需要很大投資而且難度很大的系統工程。

三、供應鏈管理模式下的零庫存管理

1.協同供應鏈。庫存是企業之間或者部門之間沒有實現無縫連接的結果，因此庫存管理的真正本質不是針對物料的管理。而是針對企業業務過程的工作管理。

2.導入企業資源計劃(ERP)。零庫存管理是建立在企業信息化管理的基礎之上的，要實現零庫存管理首先必須保證企業之間、企業內各部門之間的信息暢通。供應鏈一體化的物流管理的精髓是通過所謂的“信息增值”機制，以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。ERP系統就是適應了這一需求，由于設計、采購、制造、配送整個流程信息傳遞暢通，使得企業庫存能夠降至最低甚至為零庫存。因此在這個系統中，所形成的企業庫存最低或者零庫存不再是傳統的庫存轉移，即把庫存轉移給上游供應商或者下游的經銷商，而是真正意義上的零庫存。

3.科學評價供應鏈零庫存管理績效。缺乏均衡一致的供應鏈業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈實踐效率不高的一個主要問題。因此，科學、全面地分析和評價供應鏈庫存管理的績效，就成為一個至關重要的零庫存管理環節。此外，應該建立“獎懲”機制，對零庫存管理的不斷改進提供激勵機制和持久動力。

4.集成供應鏈各環節。對供應鏈各個環節進行集成，在共同目標的基礎上將各個環節組成一個“虛擬組織”,組織成員通過信息共享以及資金和物質等方面的協調與合作,優化組織目標(整體績效)。這些都是零庫存管理的必要手段，通過供應鏈的集成和精簡,庫存數據能夠實時、快速地在整個供應鏈傳遞,有助于消除逐級放大的“牛鞭效應”。

5.廣泛開展電子商務。目前，以互聯網為基礎結構的動態企業聯盟，實現企業和供應商、消費者的互動溝通，為零庫存管理提供了一條極佳的途徑。電子商務將有助于降低庫存成本，進而提升整個供應鏈的運營業績，這是為實踐所證明的。

6.充分利用第三方物流服務資源。在供應鏈管理環境下實施零庫存管理應該堅持走專門化、集約化的道路，集中人力、財力、物力發展本企業具有核心競爭力的業務流程，把非核心的物流業務交由第三方物流企業、配送，只保留少量的安全庫存，增加企業的競爭力。

四、結束語

企業之間的競爭已經逐步轉變成供應鏈體系之間的競爭，而供應鏈的管理是建立在合作競爭理念之上的，它主要通過企業間通力合作，控制和協調各個節點上的企業行為，達到降低整體成本、提高產品質量，改善服務水平，增加顧客滿意度，從而全面提高整個供應鏈系統的綜合競爭力。其實，供應鏈管理模式下的零庫存管理，達到了削減流通各階段存在的大量庫存，挖掘更大利潤空間的目的，正是供應鏈管理的效果之一。

篇（11）

一、傳統物流管理和現代供應鏈管理的基本內涵

1.傳統物流管理

對于物流而言，其是相當于商流來講的，以傳統物流的渠道為出發點，商流具體指的是從制造商、批發商最終到消費者的運輸流程，簡而言之，傳統物物流主要介于制造商與批發商間的儲運企業。在社會主義市場經濟不斷發展的情況下，商品的流通方式發生了很大的變化，在某種程度上，也影響了物流企業的配送與運輸渠道，進而形成了配送制、代銷制度等。同時，設置了不同的級別，達到了多級化管理的效果。在物流中心，構建了專門化的物流配送服務體系，近年來，由于民營物流企業和外資物流企業不斷的發展與壯大，對傳統物流企業造成了沖擊，導致傳統物流企業發展的速度降低。

2.現代供應鏈管理

當前，現代物流供應鏈管理模式作為一種新型的發展模式，該管理模式將供應鏈一體化理論作為基礎，因為擁有比較穩固與扎實的理論基礎，將對企業核心競爭力的管理為主要目標，通過供應鏈構建較好的伙伴關系，將客戶的需求作為重要的市場導線，借助于現代信息技術進行管理，從而促進物流企業的長足發展。

在管理期間，一定要保證物流供應鏈系具有高度的敏感性。此外，所存在的競爭力利用供應鏈網絡，確保產品和服務能夠在恰當的時間滿足客戶多元化的需求。在管理時采取的是比較優質的營銷渠道，企業通過正確的定位市場目標，對各項資源予以綜合性分析，使得客戶能夠獲得相應的產品與服務。在現代供應鏈管理當中，需要合理的運用第三方物流管理，確保企業以最少的成本獲取更多的經濟效益。

二、傳統物流管理和現代供應鏈管理模式的主要區別

通常情況下，和傳統物流管理相比較，現代供應鏈管理模式和其相比更為趨向于整合，將物流活動作為一個統一的整體，在企業管理過程中，采取的戰略決策需要結合企業群所依賴的供應鏈。同時，針對于庫存管理，傳統物流管理認為庫存是一定的，然而現代供應鏈管理卻認為庫存管并不是必須需要的，以這個管理理念作為出發點，庫存管理主要是起到平衡的作用，在一定程度上體現了二者的差異性。和傳統物流管理相比，物流供應鏈管理將信息化、集成化和社會化等作為發展的目標，采用綜合性管理方法對物流企業的發展進行統籌，保證物流企業的各個環節以及功能均得到有效發揮。

三、傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的主要路徑

1.⒖突需求作為導線

目前，社會經濟在發展過程中，將多元化作為目標，在此環境下，現代企業為了實現可持續發展，在實際運營期間對資源加以整合，需要由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變，所以由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的階段，將管理與維護客戶的關系作為重點。

由此表明，將客戶需求作為導線是傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的主要路徑，因為客戶需求是物流企業的源動力，由于服務的對象有所不同，并且服務的要求各有差異性，所以物流企業要結合客戶的基本需求制定可行性的服務方案，在對服務方案進行細化過程中，從客戶的需求為切入點，根據整體的管理供應和生產等過程，對于各個環節均體現了該管理模式的理念與價值，繼而組織比較重要的物流供應鏈。同時，以物流企業本身競爭力方面為出發點，使得企業在發展過程中形成增值物流供應鏈，促進物流企業在市場中的核心競爭力得到最大程度的提升。

2.加大現代信息技術的應用力度

隨著科學技術水平的不斷提升，現代信息技術在物流供應鏈管理中應用已經成為普遍現象，現代信息技術成為了新時期物流發展的主要技術支撐。在傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變期間，會運用到數據庫系統、POS系統和EOS系統，其對推動Extranet和Intranet商務發展起到了至關重要的作用。

此外，也促進了第三方物流的發展，也確保物流工作的開展更為便捷。因此，在現代供應鏈的連接與形成階段，物流均起到了非常重要的作用，實現對目前供應鏈管理模式的改造與優化，而且在促進物流發展的前提下，也產生了企業物流外包的現象。通過利用降低成本的方式，使得企業的經濟效益以及核心競爭力得到提高，促進了生產方式與產業結構得以轉變，針對于物流發展當中的配送方面，借助于現代信息技術形成了第三方，從而加快了傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的進程。

3.整合和優化企業內部與外部的資源

根據當前物流行業發展的趨勢，對于新時期的物流競爭而言，供應鏈競爭成為了關鍵內容，在未來的一段時間內，其是物流企業發展的趨勢，尤其是實施合理的生產管理與物流管理。目前，物流企業在發展時，如果企業只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代價盲目的追求“零庫存”，若采取此種發展模式會導致整體供應鏈的競爭優勢失去。因此，物流企業在由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變時，要聯合各個節點的企業，將產品與管理等管理有機的聯系起來，轉變觀念，物流企業間相互合作和聯合，通過整合和優化企業內部與外部的資源，從而促進物流企業的供應鏈競爭力得到提升。

4.建立健全的信息共享與物流管理體系

由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變時，在物流整合時需要的信息，供應鏈節點企業要和其他企業相互分享，并且建立健全的信息共享與物流管理體系，是傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的主要路徑之一。結合企業發展的基本需求，在信息系統平臺的支持下，使得大量的數據更為完善，數據采集和分析環節也越發健全[4]。物流企業為了面向客戶，要構建物流數據信息平臺，確保平臺具有便捷性與安全性。總之，為了保證傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變更加順利，通過建立健全的信息共享與物流管理體系，結合客戶的需求為其提供個性化的服務，確保信息資源達到高度共享，物流企業的業務更加完善，從而使得市場競爭力得到提升，也為傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變具有科學性。

四、結束語

在經濟水平不斷提升的背景下，物流企業在經營與發展過程中，為了確保獲得更多的經濟效益與社會效益，必須對物流管理模式加以創新，進而推動物流企業的有序發展。當今，物流已經步入了供應鏈管理時代，物流企業之間競爭也發生很大的改變，從根本上講，供應鏈物流管理模式和傳統物流模式有很多的區別，尤其是前者在成本和規模上具有很大的優勢，供應鏈管理效率和物流企業間的競爭有著密切聯系，由傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變，對加快物流行業發展的發展進程具有現實意義。

參考文獻：

[1]陳建鑫.傳統物流管理向現代供應鏈管理模式的轉變分析[J].電子商務，2015（10）：45-46.

[2]馬倩.傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的思考[J].東方企業文化，2015（22）：121，123.