公司管理論文大全11篇

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二、站務公司的運營管理

作為總攬交運集團客運站業務的專業公司，站務公司的運營管理模式與傳統的獨立運行的客運站有根本區別。一方面，站務公司必須統一下屬各車站服務的風格，確保各車站服務品質和服務形象的一致性；另一方面，要發揮站務公司經營的規模化優勢，實施集約化管理，以提高經營效率。目前，我國汽車客運站的標準體系尚未完全建立，客運站的服務管理的主要依據是各省市主管部門的客運站場評優標準文件。各站務公司對標準化工作重視程度不同，服務標準化文件水平參差不齊，體系完整規范的標準化文件更是少見。整個行業服務標準化水平低下，應與眾多客運站的服務標準化工作基礎較薄弱有關。截止目前，整個公路客運行業尚未建立服務質量標準體系。但有一些企業已開始注意到建立服務標準的必要性，并有一些企業著手自主建立企業層面的標準化管理體系。如重慶交運集團站務中心在國內首次建立了汽車客運站服務標準化管理體系，其內容包括客運站的服務設施標準、環境標準、服務過程標準以及服務管理標準。該標準化體系對于客運站服務流程進行了梳理和優化，并基于服務藍圖建立較為完備的客運站作業標準。由于客運站實行自主經營，市場化運作，決定了客運企業在提升服務的同時，必須同時做好成本控制工作。因此，各地站務公司采取多種方式進行內部挖潛和精細化管理，以有效地控制客運站運營成本。客運站屬于勞動密集型產業，人工成本構成了客運站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經營效率提升。客運站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務崗位傾斜，大幅度壓縮后臺管理人員。客運站主要定位于業務執行主體，其他后臺服務職能則由站務公司整合后統籌安排。這樣就可大大壓縮各客運站的管理層次和管理人員規模。二是同類崗位合并。原分散于各客運站的業務和崗位進行合并，利用規模效應減少用工。如各客運站的調度、計算機和網絡維護、物業保障等崗位，可由合并后的機構承擔。新機構業務規模大，有利于提高效率，自然也可節約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對于一線員工的服務崗位不必做嚴格限定，可根據需要在幾個內容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺服務等崗位之間打通，便于隨時進行人員調配，靈活排班，節約工時。因為客運站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責。如候車廳保安和前臺服務等崗位，服務對象和服務范圍相近，則不必嚴格限定其職責范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責。最典型的例子是不少客運站均由值班站長或現場保安代行現場調度職責，并不設置現場調度崗位。再如保衛人員，除門衛之外，其它保安等崗位兼任現場服務等職責應無任何障礙。

三、隊伍建設和人員優化

與航空和鐵路行業相比，我國公路客運行業人才隊伍明顯落后，整體層次偏低，嚴重影響到公路客運業的發展水平。但近幾年來，也有一些客運公司在隊伍建設方面進行改革，取得了良好的成效。在這些企業中，由于員工隊伍素質高，學習能力強，有創新意識，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業等現代服務行業學習，服務管理水平提高很快，整個企業面貌大為改觀，展示出現代服務業的勃勃生機。過去對于公路客運行業人員素質差、技術含量低、管理落后等傳統觀念正在被改變。各地站務公司在隊伍建設和人員優化的主要作法主要有以下幾方面。

1.全員培訓，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓活動中層以上干部的培訓內容主要是企業經營管理知識，基層員工以服務技能培訓為主。公司在培訓方面舍得投入。如中層干部培訓與高校合作，學習與MBA教學體系大致類似的課程體系，對管理干部進行現代經營管理知識的培訓；公司高層帶頭參加，教學過程組織嚴密，既有平時考勤，又有各種考試；特別是將培訓與薪酬、聘任和晉升等聯系起來，避免培訓流于形式。另外，利用視頻、現場培訓等方式面向一線員工開展技能培訓，尤其是將培訓活動作為班組建設的重要內容，使培訓貫徹于平時工作之中，做到經常化和制度化。

2.招聘專業人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團、無錫客運集團、煙臺交運集團等大型客運企業開始在長安大學等專業院校招聘研究生和本科生。經過多年的努力，這些企業的人力資源狀況發生了根本改變，員工隊伍的年齡結構、學歷結構和專業結構等得到了徹底改變。這些企業對于引進的高校畢業研究生和本科生實行了特殊的培訓辦法，要求新進畢業生必須從基層一線服務崗位做起，逐步擇優進入管理層。經過多年的工作，這些公司管理層基本上已經完成了人員的升級，大量專業人才進入公司管理層，成為公司干部隊伍的主體。

3.全員上崗，不養閑人所有機關干部必須文武雙全，平時做好管理工作，忙時隨時能夠上崗值班。這些公司要求，新進入公司的每一個員工不得直接進入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓，熟練掌握售票、檢票、前臺服務、調度等技能，成為通用型、全能型人才。經過多年堅持，這些公司培養了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊伍。遇到春運或高峰期，站務公司上下，包括所有機關工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來之能戰、戰之能勝”。

四、信息化與技術創新

近幾年來，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運站外觀大氣時尚，內部設施先進完備，一改公路客運站場場地狹小、設施落后的面貌，其現代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現有的客運站發揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時地開展技術創新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業方式。我國公路樞紐站出現較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業借鑒航站樓和火車站的做法，對信息系統進行了改造。改造后的信息公示系統具有多途徑、動態化、自動化、人性化等特征，極大地改進了乘客和車方的服務體驗。

1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計算機、手機終端QQ、微信等網絡渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。

2.動態化及時提供車次等相關信息，提高信息的時效性。及時更新車站的各類信息，提高服務質量。

3.自動化運用計算機和信息技術，實現GPS、售票、檢票和調度等信息的自動整合，提高效率并降低人工成本。如智能報班系統可大大簡化報班環節，不僅節約人力資源，也極大地方便了車方。

4.人性化利用智能手機和移動網絡逐漸普及的條件，開發相關軟件，將相關信息定向給乘客或車方等服務對象。如面向乘客班次提醒、天氣預報、溫馨提示等服務信息，面向車方調度信息、報班信息、證照到期檢驗等提示服務信息等。

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利率互換作為一種常用的金融衍生工具，使得參與者能夠把固定利率轉換成浮動利率，或把浮動利率轉換成固定利率，使它們的資產和負債的期限更加緊密及匹配，從而達到規避利率風險、降低融資成本、調整和改善資產負債結構的目的。

在我國，利率互換還是個新生事物。2006年2月9日，中國人民銀行的《中國人民銀行關于開展人民幣利率互換交易試點有關事宜的通知》，標志著我國利率互換市場的正式啟動。但它一經出現，就表現出了迅猛的發展勢頭。截至2006年3月底，人民幣利率互換交易在推出不到兩個月的時間內，成交的名義本金總額就已經達到145.1億元，其中1年和3年期利率互換的名義本金量為10.1億元，而5年和10年期互換的名義本金則高135億元。具體而言，利率互換產品在以下幾個方面具有廣闊的應用前景。

一、降低企業融資成本

企業使用任何資金都有其相應的成本。一般而言，不同的公司由于其資信等級不同，在籌集資金時的利息成本會存在差異。利率互換是一種基于比較優勢、實現利益共享的交易，即互換得以發生的基礎是交易雙方關于資產價格的走勢的準確性判斷具有比較優勢,并且在不同的利率借貸市場上具有比較利率優勢。其具體做法：持有同種貨幣資產或負債的交易雙方，以一定的本金為計算基礎，其中一方以固定利率換取另一方的浮動利率，通過互換，交易一方以其某種固定利率資產或負債換成對方浮動利率的資產或負債。

假設有A、B兩家公司，A公司希望借入浮動利率資金，而B公司則希望借入等額的固定利率資金，但它們在金融市場上的融資能力不同，其融資利率水平如下表1所示：

A公司和B公司融資利率比較

固定利率浮動利率

A公司6%LIBOR+40bps

B公司8%LIBOR+80bps

絕對成本優勢2%0.4%

相對成本優勢A公司B公司

由上表可以看出，A公司融資的固定利率和浮動利率兩種利率水平均比B公司低，具有絕對融資成本優勢。但通過比較可以發現，A公司在兩種利率市場上對B公司的優勢不相等。A公司在固定利率市場上具有比較優勢，B公司則在浮動利率市場上擁有比較優勢，因此，雙方就存在了互換的基礎。

如果不作利率互換安排，則A公司的資金籌措成本是“LIBOR+40bps”，B公司的資金籌措成本是8％，總融資成本為“8％＋LIBOR+40bps”。為了降低融資成本，A公司和B公司可以利用各自的相對成本優勢進行巧妙的利率互換，即由A公司借入6％的固定利率資金，B公司借入“LIBOR+80bps”的浮動利率資金，這樣總的資金成本為“6％＋LIBOR+80bps”，比不進行利率互換安排的資金節省了“2％－40bps”即節省1.6％。如果平均分配，各自可以享受到資金成本降低0.8％的好處，即A公司以“LIBOR－40bps”的利率為B公司支付浮動利率，B公司以則以7.2％的利率為A公司支付固定利率。這樣互換的結果，使得A公司和B公司的融資成本均得到大幅降低，而且不會給企業增加任何財務風險，不影響企業的資信狀況。

二、規避利率風險

利率互換是一項常用的債務保值工具，可用于中長期利率風險管理。客戶通過利率互換交易，可以將一種利率形式的資產或負債轉換為另一種利率形式的資產或負債。一般地說，當利率看漲時，將浮動利率債務轉換成固定利率較理想；而當利率看跌時，將固定利率轉換為浮動利率較好，從而規避利率風險，降低債務成本，同時還可以固定自己的邊際利潤，便于債務管理。

假設C公司以“LIBOR+1％”的利率從浮動利率貸款者那里借款。由于擔心LIBOR會上升，因此該公司與某金融機構簽訂利率互換協議：C公司以固定利率6％向該金融機構進行支付，而金融機構以LIBOR向C公司進行支付。通過利率互換，C公司將原有的浮動利率負債轉換為固定利率負債，將融資成本鎖定為7％，從而幫助C公司在利率上漲的市場環境中規避了利率風險。

LIBOR+1％6％

LIBOR

利率看漲時利率風險的規避

相反，如果C公司借入的是6％的固定利率貸款，并且預測市場利率有下跌趨勢，那么C公司可以通過利率互換協議將原有的固定利率負債轉化為浮動利率負債“LIBOR+1％”，從而實現在利率下跌的市場環境中規避利率風險的目的。

6％6％

LIBOR+1％

利率看跌時利率風險的規避

三、有利于資產負債管理

篇（3）

一、引言：

縱觀會計發展歷史，會計已經從簡單地記錄事項并向所有者報告管理者經營業績的階段演變到向組織內部和外部的利益相關者提供決策有用信息。會計的目標相應地也從報告解除受托責任拓展到優化配置資源。但是，從我國會計信息質量現狀來看，會計在很大程度上不僅沒有起到優化資源配置的作用，甚至有時還誤導了資源的流向，使投資者的利益受到了損害。會計信息質量不高，與會計人員素質。會計法規和準則等方面均有關系，這方面的研究已有諸多成果。本文試圖另辟蹊徑，立足公司治理、企業管理、會計信息系統的共生關系，從理論層面揭示會計信息質量是怎樣受制于環境并積極地影響這些環境。作者的觀點是，會計作為企業管理系統的一部分，它同公司的管理結構和治理結構是密不可分的。在一個管理有序、治理完善的企業中，會計必然運作良好，它為企業內部、外部決策者提供可靠、相關的會計信息。從經驗來看，那些提供虛假會計信息的企業一般都在企業管理上比較薄弱，缺乏有效的公司治理結構。筆者進而認為會計信息失真的深層次原因是在于我國許多企業缺乏完善、健全的公司管理系統和有效的公司治理系統。會計職責的履行和作用的發揮離不開企業管理和治理結構，只有將會計置于公司管理和治理系統中加以考慮，才能理解會計在經濟生活中的角色和地位，才能找出現實中所存在問題的癥結，尋求對癥之藥。

二、公司治理和公司管理的整合分析摸型

目前，有關公司治理和公司管理的研究存在著兩種傾向，即公司治理研究只考慮狹義的公司治理范圍，其中主要研究內部監控機制和激勵約束機制，而公司管理研究中，又只注意企業外部環境、公司文化、管理風格的影響，而很少把公司管理系統與公司治理系統結合起來綜合研究。

其實，公司治理與管理是存在緊密關系的兩個方面，按柯克蘭和瓦提克（CochranandWartick）的研究結論：公司治理與公司管理之間潛在沖突是構成公司治理問題的內容之一，因此公司治理的目標就包括協調公司的治理和公司的管理。[1]治理與管理的區別依賴于經濟學上定義股東與管理者關系的企業理論模型：股東擁有企業僅不參與經營管理，股東通過選舉董事會作為他們在公司決策中的人來監督經營者的行為。據此，公司治理被看成與公司的內在性質、目的和整體形象有關，與該實體的重要性、持久性和誠信責任等內容有關，而公司管理則更多地與具體經營活動有關。可以認為，治理與管理的差別在于：（1）治理的中心是外部的，而管理的中心是內部的;（2）治理是一個計放系統；管理是一個封閉系統；（3）治理是戰略導向的，管理是任務導向的。簡言之，公司治理關心的是“公司向何處去”的問題，而公司管理關心的是“怎樣使公司達到上述目標”的問題。同時，企業治理和管理又是密不可分的。公司治理和管理都可能直接對公司管理運作過程產生影響，但在通常情況下，公司治理系統主要是通過影響公司管理系統來達到間接影響公司管理運作的目的和提高公司的管理效率與管理效益的。在實踐中，通常認為專司公司治理的董事會在很大程度上參與了企業管理。特別是在英美等國家的治理結構中，董事長往往又是公司的首席執行官（CEO），許多高層經理又是董事會成員。鑒于公司治理與公司管理這種交叉關系，國外有學者指出應該將公司治理與公司管理綜合起來加以研究，并提出了一個描述性模型。我國有學者借鑒其思路，構造了一個公司治理與公司管理的整合分析模型[2]。

公司治理系統由內部監控機制和外部監控機制組成。我國公司法確定階“三會四權”制衡機制就是典型的內部監督機制。外部監控機制是指一股股東、資本市場、經理市場、產品市場、社會輿論和國家法律法規等外部力量對企業管理行為的監督。

公司管理系統在這里被描述成由三個部分組成：一是企業戰略目標與決策系統；二是企業組織結構與組織管理系統；三是企業文化與價值系統。按照著名的麥肯齊企業管理系統的7—S框架（因素包括結構、戰略、體制與程序、人員與班子、技能、作風。共同價值）來分析，上述第一和第二部分主要是硬件要素，第三部分主要是軟件要素。從控制角度看，在公司管理系統中，決策體制、管理組織體制、管理規程與制度以及會計、審計系統等構成了公司管理的自我調控機制，對企業管理行為形成了內在的和制度化的約束。

模型中還有兩個相關的系統。一是企業外部環境系統，這包括政治、經濟、社會文化、顧客、供應商。競爭對手、資本市場等因素，它們既影響公司治理系統，又影響公司管理系統，還構成公司治理系統的一部分。二是公司信息網絡。它應是公司治理系統和管理系統的共同組成部分和賴以有效運作的基礎。強調這一點，對于我國企業現階段在企業建立有效的治理機制是至關重要的，因為我國很多股份企業治理結構發揮不了作用，除了制度上的缺陷，本身能力差之外，再就是缺少支持有效決策和有效行動的信息。而這些信息常常是企業管理的自我調控系統，特別是會計和審計系統提供的。

三．會計信息系統與公司治理和管理系統

當現代經濟已客觀地表現為實體經濟、貨幣經濟和數字經濟的三重世界時，現代企業中的管理信息網絡很大程度上就是以數字形式表現出來的會計信息系統[3]。會計是企業管理活動的一部分，它產生于企業管理系統中，以管理當局的名義向外披露會計信息，并對其可靠性、真實性負責。會計亦是公司治理結構中不可或缺的組成部分，公司內、外部利益相關者只有根據會計信息了解并監督企業管理活動，進而作出相關決策。會計信息系統和公司治理和管理系統的關系具體分析如下：

（一）會計信息系統與公司治理系統

公司治理系統由內部監控機制和外部監控機制組成。內部監控機制是主要股東①、董事會、監事會對企業經營者進行監控的機制。在一定情況下內部監控機制是公司治理的主體。它一方面利用企業管理當局披露的會計信息對企業管理者進行約束和激勵。另一方面因為內部監控機制的特殊地位，它有義務保證企業的會計系統和審計系統向股東會、董事會、監事會及外界披露提供系統、及時、準確的會計信息。美國公司董事協會在描述董事會職責范圍時就認為董事會在檢查和監督企業內部管理控制工作方面的作用包括：“辨別董事會對信息的需求，并安排這些信息的及時提供；每年對流向董事的信息進行評價，以確保這些信息的準確性。完整性和合理性。”[4]

外部監控機制包括資本市場、產品市場和經理市場等外部力量對企業管理行為的監督。資本市場起著為通資金提供者和企業間的信息，在企業間配置資源的作用。資本市場上的決策者主要是中小股東和債權人，由于他們不直接監督經營者，因此要求公司向他們提供詳細、可靠的財務數據，要求證券市場管理者制定公平交易規則，來規范會計信息的供給。而資本市場發揮作用的前提是企業積極地披露保留的信息，市場又能將企業披露的信息及時地反映出來實現對企業的正確評價。產品市場對企業的監控是通過企業與供應商和顧客之間的“縱向競爭”來實現的。現代企業間既存在競爭又有相互協調。競爭性是產品市場發揮作用的前提。而社會化大生產又要求企業間相互協調合作，保持一種長期穩定的交易關系。在交易過程中，合作雙方提出的條件常常會直接影響另一方企業的經營方針和管理方式的具體內容，因此雙方都需要全面收集對方的經營狀況信息，以決定合作的內容和方式。而這種所需要的經營狀況信息很大一部分是來自于企業向外披露的會計信息。在有效的經理市場上，企業經理是一種特殊的人力資本，其價值取決于市場評價，市場評價的標準除了知識、經驗以及城信度之外，還有一個關鍵因素就是經理任期內的經營績效。經營績效又主要是通過企業反映財務狀況、經營成果、現金流動狀況的財務會計信息表現出來的。如果經營績效良好，經理人員不僅可以獲得優厚的回報，其在經理市場的價值也會大大上升，如果經理出現經營劣跡，其價值會一落千丈，最終會影響其職業生涯。綜上所述，現代財務會計制度的建立與完善，完全可以看作是會計對現代企業冶鋼結構的逐步健全完善而作出的一種積極響應。而有效的審計監督制度，又確保了這種相輔相成關系的正常秩序并發揮積極作用。

（二）會計信息系統與公司管理系統

從以上分析中可以看出，公司治理系統中內外監控機制的有效運作和作用發揮，主要取決于公司的會計信息系統。如果沒有可靠、相關的會計信息支撐，董事會、監事會及外部監控機制的任何決策都可能盲目無效。為此，有必要在企業管理層面上，將產生并保證真實可靠的會計信息的系統稱之為公司管理系統的自我調控機制。它從企業有效管理的角度在財務上對內部管理進行控制，主要強調管理行為與法規制度的一致性以及可靠財務信息的暢通。公司治理系統的重要功能之一就是確保公司內部存在一個有效運作的自我調控機制，這是達到公司目標的必要保障。

什么是公司管理的自我調控機制呢？美國管理會計協會（CIMA）的定義是：它是這樣一個整體系統，由管理者建立的，旨在以一種有序的和有效的方式進行公司的業務，確保其與管理政策和規章的一致，保護資產、盡量確保記錄的完整性和正確性[5]。因此公司管理的自我調控機制主要是指企業的會計系統和內部審計系統。完全可以認為，現代管理會計內部審計制度的確立并發揮日益顯著的作用，是現代會計適應現代企業管理發展而作出的應對措施。實際上，公司管理系統中的一些硬件要素也構成了一定的約束控制作用。這些硬件包括（1）決策控制機制；（2）管理組織體制；（3）管理制度。它們與內部會計、審計系統一起構成了公司管理的自我調控機制。

由上可見，以會計、審計系統為核心的公司管理系統的自我調控機制主要服務于企業進行有效管理，但它也是公司治理的內部監督機制和外部監控機制運作的信息基礎。三者處于一種互動的狀態。會計信息系統的作用就在于協調各方的利益，尤其是股東、債權人等組織外部相關者同組織內部管理者之間的利益沖突，使得在追求企業價值最大化時，也實現了個人利益最大化。因此會計信息系統內最終是服務于兩個目標：一是為企業內部管理者提供管理決策信息；二是幫助企業內外監控者對企業管理者進行的監督激勵和評價[6]。

同時會計審計系統的有效運作亦離不開公司內部科學合理的決策體制和管理組織體制以及完善的規章制度的有力支持。公司治理的內部外部監控機制與公司管理系統的自我調控機制也處于相互作用的狀態。董事、監事和社會公眾要從企業管理系統中獲得會計信息，而企業的會計、審計系統又直接或間接地接受董事會或監事會的領導。為此，我們可以構建一個以會計、審計系統為核心的管理系統的自我調控機制及其與公司治理系統整合的模型。

四、公司治理、公司管理與會計治理三者互動關系的歷史考察

在工業革命以前的漫長年代里，盡管出現了復式簿記這樣具有歷史性意義的巨大突破，但會計的發展始終是緩慢的，僅停留在簡單的記錄階段。工業革命到來之后，科技的飛速發展引起了組織上的變革和創新。以所有權與經營權的分屬為特征的股份公司的產生就是這一時期最重要的組織上的創新。現代流行的大部分經典性會計思想的產生都源于股份公司的實踐（尤以美國為甚）。今天的絕大部分管理會計的方法都產生于1825－1925年，而這一恰恰是公司制逐步完善的時期。作為現代生產技術的先驅者的紡織工業，首先將制造一件產品的所有生產過程內部化并一體化于一家工廠。這些縱向聯合企業中的經理們要求會計系統提供每一道工序上半成品的單位成本數據，以便于將自制半成品成本與外購價格作比較。然而，真正引發會計大發展的是美國歷史上第一個現代工商企業——鐵路公司的出現。它們首先雇傭大批支薪經理，建立起大規模內部組織機構，嚴格劃分各部門，并明確了各部門的責任和權力。當時鐵路公司的高層經理都深深懂得，內部信息的不斷流通對于新興大企業的有效經營是至關重要的，他們首創了會計和統計報表制度用以監督、評估經理們的工作。由于對精確信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企業日常經營中所產生的大量各種各樣的數據的方法也大有改進，更重要的是它導致了會計制度的改革，促成了會計脫離管理的領域而自成一門學科。新的會計制度分為三大類：財務會計、固定資本核算和成本會計。當時還就新的會計在有關鐵路的雜志和許多新出版的金融雜志上展開了廣泛熱烈的爭論，從而形成美國歷史上第一次會計大討論。這些在十九世紀五十年代構想出并于以后幾年逐漸完善的會計方法，很快便為十九世紀八十年代興起的首批大工商企業所采用，直到進入二十世紀相當一段時期，它們一直是美國工商企業的基本會計方法和基本控制手段。[7]

到了19世紀后期，許多大型的工商企業紛紛學習引入鐵路公司的管理和監督方法，其中最為突出的是安德魯·卡內基的美國鋼鐵公司。正如霍利所指出的，工廠生產速度的大增，使其對經理的要求也大為提高。由于金屬生產的每一個生產過程都牽涉到不同的活動，因此全面的協調和監督是困難的。為了對分管各個冶煉階段的工頭們進行有力的管理監督，他們發展了一套實行協調和監督所不可缺少的統計數據。特別是引進了“會計憑征制度”，每個車間在完成每一訂單后，都要填列所消耗的材料和人工的費用。記載著生產每噸鋼軌所耗費的各項原材料成本的日報和月報及時地送到卡內基手中，成為卡內基最主要的監督工具。

其后在二十世紀初，對公司制的演進和會計發展做出巨大貢獻的是杜邦炸藥公司，它是歷史上最早的權力集中的、按職能劃分部門的聯合企業。與其它的聯合企業一樣，公司由董事會的執委會領導。除董事長之外，執委會的成員們都負有雙重責任，既要對分管的職能部門的業績負責，又要對公司作全盤性的管理，而第二項責任居于優先地位。執委會在執行工作時的主要依據之一就是由財務部門所算出的日益復雜的、關于成本會計和固定資本核算的資料。杜邦公司分管財務的副董事長皮埃爾·杜邦在公司合并完成后的第一項工作就是統一所有參加合并公司的會計制度，為公司的所有工廠和辦事處制定出一套相同的會計程序，并牢固地控制流動資本的穩定供應。他們在完成這些工作時，在現代工業會計方面進行了開拓性的工作，表現在以下二個方面：一是首次將會計上的三個基本類型—財務會計、固定資本核算和成本會計——有效地結合成一體，從而有助于為現代的資產會計奠定基礎，到1910年，他們已發展出一套后來成為二十世紀工業企業標準會計程序的會計方法和會計監督。二是設計出投資回報率（ROI）這一指標（即后來被廣泛運用的杜邦財務指標分析體系）。利用這一指標，杜邦公司的經理們得以明確地說明，現代管理對利潤率和生產率所作出的那部分基本貢獻——通過對經由生產和分配過程的材料流程進行管理協調而得到的節約。這些會計上的創新成果成為了企業經理必不可少的管理方法。通過這些方法，才使管理上的有形的手在協調和監督經濟活動方面得以取代市場力量的無形的手。[8]

在1925－1975年這段時間里，美國企業的會計系統則受到了稅法和會計準則這些外部因素的極大影響。在20世紀最初的二、三十年中，由于工業革命的影響，會計領域變得相當復雜，早期單一的會計方法不再存在，有效的會計方法尚未建立起來。在會計藝術觀的指導下，美國會計界呈現一片混亂景象。當時，對資產計價，流行多種方法，包括原始成本、重置成本、現行市價等，對收益的性質來源，都存在不同的理解，，由于19世紀后半期至大蕭條時期，美國社會缺乏完整、嚴格的法律等外部約束公司的治理行為。這時會計便真正成為企業家們粉飾公司業績，欺騙股東，追求個人利益的“藝術”了。由于當時會計實務如此混亂，1929－1937年的經濟危機一開始，就有人猛烈批評會計界，甚至有人認為，松散的會計實務是導致美國資本市場崩潰的原因之一。在這一情形下如何從外部強化對企業的監督和治理日益受到重視。美國國會相繼于1933年和1934年分別通過了《證券法》和《證券交易法》，規定所有證券上市公司都必須提供統一的會計信息，并于1934年成立了《證券交易委員會》（SEC），并要求該組織負責制定上市公司所必須遵守的統一會計規則，從而使財務會計進入了接受準則規范的時代。經過SEC、APB、FASB等準則制定機構及其相關利益團體的不懈努力，到50年代中期，美國已形成了較為規范的會計準則體系。而會計準則制定過程是一個各利益相關者相互博奕的過程，希圖通過制定具有強制性的“公認會計準則”來貫徹自己對企業進行治理和管理的思想，以最大程度實現自我利益。因此從這個意義上講，會計準則就是現代企業強化公司治理與管理的產物。

1975年以后，現代工商企業所受到的最大沖擊莫過于信息技術革命。技術創新必然導致組織創新，此時日本走在了企業革命的前列，創新一系列諸如適時制造系統（Just一in－time）、靈活生產體系（contingencyproductions

system）等新的生產管理制度。從80年代中期開始，美國工商業者開始產生危機感，并對傳統的生產管理制度進行了認真檢查和深刻反思，許多公司決定學習日本企業的全面質量管理并推行新的“適時適量生產和存貨控制制度”，全面改革了生產管理方式。但同時，現代管理會計的觀念仍是老一套，沒能與這些新的生產管理制度同步發展。因而本世紀八十年代以后，美國會計界指出了管理會計已出現嚴重危機，1987年約翰遜和卡普蘭兩位教授出版了轟動西方會計界的專著“相關性消失了——管理會計的興衰”，認為現行的管理會計體系應該有一個根本性的變革，才能符合當今科學技術和管理科學發展的現實情況。在其后十余年中西方會計界在對管理會計反思的同時亦進行了創新和變革。大力吸取企業理論、信息經濟學、組織行為學等現代管理科學，不僅對原有的知識體系進行了改造，還產生了適應現代生產管理制度的新分支，如全面質量管理會計、適時制度系統會計、人力資源管理會計等。

通過以上歷史考察可見，會計系統作為企業管理系統的一部分，它扮演著雙刃劍的角色：一方面技術革命引起了企業組織的變革，管理的需要呼喚著會計的發展，創新的會計系統又成為了企業管理順暢進行的重要保障；而另一方面，當企業組織還不夠完善，企業缺乏外部約束時，會計系統又可能成為內部人所控制的，用來欺騙股東等外部利益相關者的工具，而要糾正這一切，又必須依賴于企業內外部法律、規章制度，組織結構即治理和管理系統的健全和完善。

五、啟示

當將會計信息系統置于公司治理系統和公司管理系統相整合的框架中加以研究時，可以發現：會計信息系統一方面是聯系治理系統與管理系統的紐帶，是治理系統和管理系統共同組成部分和得以正常運轉的基礎；另一方面會計信息系統作用的發揮亦離不開企業內部科學、嚴密的組織管理和公司治理結構對其的引導和控制。三者之間是一種互相影響、互相制約的關系。

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二、提高審計質量對控制管理舞弊的重要意義

（一）審計對管理舞弊防范的必要性一直以來，審計師被人們稱作經濟警察和經濟衛士，自然地，在對管理舞弊的防范方面，審計屆必須起到表率作用。根據《中國注冊會計師審計準則第1141號——財務報表審計中與舞弊相關的責任》中第四條規定[2]，“舞弊是一個寬泛的法律概念，但注冊會計師關注的是導致財務報表發生重大錯報的舞弊。與財務報表審計相關的故意錯報，包括編制虛假財務會計報告導致的錯報和侵占資產導致的錯報。”由此可見，《中國注冊會計師審計準則》要求我們必須要對管理舞弊實施審計。

（二）審計對管理舞弊防范的有效性要想實現高質量的審計，就必須對審計工作的每個環節都加以關注。但是，由于審計證據的真實性、充分性和相關性是對審計質量的基本保證，所以審計取證環節也就成為了最基礎和最重要的環節。雖然管理舞弊的審計取證的模式在不斷地進步，已由最早的賬目基礎階段發展到制度基礎階段，再到現在的風險基礎階段，但現代的風險導向審計模式顯然還不夠完美，存在局限性。

三、加強上市公司管理舞弊的審計防范

（一）正確的高層管理理念

1.企業應追求長期發展的戰略目標企業的高層管理者眼光要長遠，在追求利潤最大化的同時，不能一味的以犧牲企業未來的資源為代價獲取短暫的眼前的利益。作為一個成功的企業領導者或者說管理者應該是有遠見的，他制定的發展策略應該是站在一定的戰略高度之上的。一個真正意義上高素質的管理者，追求的不應該僅僅是個人的利益最大化，而一定程度上來講應該是行業利益最大化、社會利益最大化。

2.正確的認識財務報表于公司長遠發展的重要意義只用一份正確客觀反映公司業務實際情況的財務報表才是有價值的，才是對公司日后發展策略的制定有指導意義的。每個管理者當然都希望自身的財務報表反映出來的公司的財務狀況、經營成果和現金流量等指標是健康的甚至是優秀的，這樣才能取得更多的投資者和債權人的信任，籌集更多的資金滿足企業的發展需要。可是通過舞弊等手段，粉飾出的虛假財務報表，縱使能騙取一些投資者和債權人投入資金，幫助企業暫時性的渡過難關，這個漏洞就會想滾雪球一樣，越滾越大。

3.理性對待審計結果作為企業的管理者應該清醒的認識到，審計指出財務報表存在的問題，并不是簡單的理解為為了給企業找的麻煩。審計出的問題恰恰是以前、現在或不遠的將來會阻礙企業進一步發展的絆腳石。管理者自身看待評價自己的管理成果，總是不能做到100%的客觀公正，這是每一個自然人的本性也是不可能完全突破的局限性因素。而審計就如同照鏡子，有機會通過第三者的角度看待自己的企業。企業應該珍惜利用每一次的審計結果，把審計當作是對自己的體檢，及時的發現和治療問題才可能幫助企業長久發展。管理者應該利用審計結果中存在的問題，分析企業自身還存在的管理方面的漏洞，及時地對管理制度和業務實施規范進行科學恰當的調整，使得內部控制更加健全。

（二）利用審計師工作

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目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。

（3）培養自己的信息技術開發團隊

企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。

（4）發揮后發優勢

在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。

2.再造業務流程

我們用一個規范化的采購業務流程舉例說明：物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。

采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。

3.集成信息數據

采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。

4.引導人的發展

采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。

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一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急

本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業內的領先地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：

1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業正處于蓬勃發展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。

2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。

3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業的改制也提出了要求。

因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢為主業，并逐步向總承包方式的工程公司方向發展。公司基本建立了以項目為中心，以專業所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。

下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。

二、項目設計工作的矩陣式管理

1、矩陣式管理的特征

矩陣式管理是指項目管理與專業所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業所；矩陣的橫向是以各專業所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業設計（專業負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；專業所是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。具體落實到各專業設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業所的管理目標。

2、項目與專業設計所明確的分工體系

在矩陣式管理模式中，項目和專業所必須要有明確的分工。

專業所負責設計基礎工作的制定，例如各專業的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質量的審定；負責專業人員的調度、培訓和管理等。

項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業所、室的規定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。

在設計的組織機構中，專業室是基層組織，是公司各專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。專業的技術水映公司的技術水平。專業組還負責已竣工項目的經驗總結，并將取得的經驗應用到未來的項目中去。

在項目的實施過程中，常設的專業所要對其派出的項目專業設計人員提出關于貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，并對本專業采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。

在項目的實施過程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔的工作任務。

在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。

3、項目矩陣式管理的優點

項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優越性。

對專業所來說：

1)按專業設置的常設組織機構，便于專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有助于經驗的積累和專業水平的提高。

2)便于專業人員的集中使用調配，以提高設計效率。

3)便于對專業人員培訓、考核和勞動人事管理，有利于專業人才的儲備；

4)有利于保證專業的設計質量。

對項目來說：

1)便于項目經理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質量的控制。

2)便于成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。

3)有利于用戶的聯系，及時滿足用戶要求，實現項目目標。

三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施

（一）實施項目矩陣式管理的難點

我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規定了各部門的職責、過程、控制程序、崗位職責及詳細作業指導。公司管理基本上建立了專業設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。

1、所級管理與項目管理的關系問題：

所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變為單向控制，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。

2、由于工期緊張及業主操作不規范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創新的積極性不高，影響了技術水平的提高。

3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒有系統的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。

（二）應對措施

在項目的實施過程中，要成功地發揮項目的矩陣式管理的優越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺執行，杜絕扯皮現象。

1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經營管理制度、生產調度制度、質量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業所級管理制度，尤其應建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業設計所與院各項目之間的關系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發展的予留部門。

2、建立點、線、面的矩陣式的技術管理體系

針對本院管理的突出問題，強化質量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術管理、項目負責人組織項目各專業人員向院總工程師負責的“點、線、面”的矩陣式的技術管理整體框架。“點”即每個設計崗位和技術管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現院、所兩級的集中統一、分級負責、協調配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領導、各設計所所長對院長負責的行政領導負責制。院職能部門是技術部，技術部以院各專業副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術質量管理。所級的質量管理由所長負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術骨干組成領導小組，全面負責本所的專業建設和質量控制，所級管理尤其應當加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業技術質量及各專業之間技術接口質量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質量全面負責。各專業實行一校兩審制，各專業會簽，項目的審核人和院審人一經確定，應全程跟蹤項目。重點項目和技術疑難問題的處理，可提交各專業技術委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領導下，由總工程師統籌，可建立技術系統例會制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個層層有序的質量控制、創新管理、人才培訓、技術交流的技術管理網。

3、明確崗位責任制，理清設計所與項目的職責分工。

項目經理的職責：

對所負責項目的設計進度、成本、質量及施工配合中的技術問題全面負責：

1)制定和實施工程項目質量目標；

2)配合經營部編制設計任務書，制定項目進度計劃及圖紙詳細目錄清單，組織各專業編制并負責整理、匯總本工程的設計輸入文件，并送主管部門審批；

3)組織方案設計和工藝流程設計，確保符合國家政策，符合批準的設計任務書和各項審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進技術；

4)負責本項目人力、進度、技術、質量、成本等工作的管理與過程控制；

5)負責本項目內、外部接口的管理與協調；

6)匯總項目設計評審資料，在評審前發放至評審專家手中；

7)根據確定的評審時機組織本項目的有關人員進行評審、參加設計評審工作并根據評審意見進行修改；

8)組織參加初步設計審查工作并根據審查意見進行修改；

9)組織協調各專業開展施工圖設計工作；

10)根據設計進度計劃的安排并結合本工程的具體情況，督促并協調各專業間的接口工作，如互提資料等；

11)組織各專業間的對圖、會簽工作；

12)統一組織協調項目的出圖、蘭曬及文整工作；

13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據審查意見進行修改；

14)負責外來文件，包括顧客財產的管理及項目質量記錄的收集和保管控制；

15)組織各專業進行施工技術交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪；

16)保證項目進行的全過程符合我院的質量管理體系要求；

17)負責編寫工程項目設計總結；

18)對本項目的參加人員進行考評，項目完成時提交設計所。

設計所職責：

設計所是院主要生產部門，是公司的常設部門，是進行設計工作的作業層機構，具有行政職能，各所可由若干個專業室組成。主要負責基層的組織建設、設計、技術質量管理、人力資源管理等。

1)項目投標投標階段，完成投標項目中本專業分工的工程量、可行性研究等項目任務。

2)項目實施階段，各專業設計室配合項目經理組織本專業設計組，及時派出專業負責人，確定專業審核人員，與項目設計組積極地協調配合，并根據各自的職責分工，使本專業的設計在進度、質量、費用等方面都達到項目控制目標。

3)認真執行質量管理體系文件，對本專業的質量負責。

4)對本所專業設計的設計方案論證評審。做好事先指導、中間檢查、成品審核等重要環節和工序管理，做好技術審核工作。

5)貫徹有關技術規范、標準，統一本專業的技術措施和技術規定。

6)做好本專業的業務建設，技術交流、技術培訓等。

7)做好質量跟蹤及質量抽查和質量信息反饋工作。

8)做好人員安排和調度工作，加強勞動管理，不斷提高設計效率。

9)負責本所的技術進步。

10)負責本所設計人員的考核。

4、設計所崗位設置和項目組人員的優化。

設計所的管理人員不應超過兩人，為所長和所總工程師。理想狀態所長應由院技術副總工程師兼任。二人不應再擔當項目負責人。同時可設兼職所秘書負責文件管理、對外接待等事物性工作。

項目管理組除項目負責人外，增設質量工程師。對他們的任職資格應嚴格控制，項目負責人必須具有高級工程師職稱，質量工程師必須具有內審員資格，可兼職，由項目負責人和技術部共同協商確定（對于小型項目可由項目負責人擔任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書（兼職）。

質量工程師的職責是協助項目負責人組織項目的質量管理工作，在貫徹院質量管理體系上直接對技術部負責。具體為：

1)負責監督檢查項目貫徹公司質量管理體系。

2)協助項目負責人編制項目質量計劃，其中要規定項目的質量目標，建立項目的質量管理體系，明確各級和各專業的質量責任。

3)檢查項目質量計劃的實施情況。

4)審查分包單位的質量體系。

5)解決項目中與質量有關的問題。

6)管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。

7)每季度末及項目結束時，負責編寫項目質量報告，包括項目實施過程中的質量信息反饋，執行質量體系的情況等，并及時交技術部一份，作為項目質量獎考核的依據之一。

項目秘書的職責有以下幾項：

1)負責會議、項目來往電函，保證信息的及時傳達。

2)負責組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準確及有效的運用。

3)傳達項目負責人的決定和指示，做好項目的內、外聯絡。

4)項目結束時，組織對項目文件、資料的清點、整理、歸檔等工作。

5、為加強項目控制，建議設計院在機構設置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構，增加項目管理部。其主要職責為：1．

1)負責派出項目經理，任命后負責實施項目的全過程的組織領導工作。

2)項目實施過程中指導項目經理的工作，必要時由公司授權代表公司審核項目的有關文件。

3)負責項目管理專業的基礎工作，編制項目經理工作手冊，積累項目管理有關數據和資料。

4)安排項目經理的工程回訪，總結項目管理經驗，不斷提高項目管理水平。

5)負責項目經理的考核、培訓和素質的提高。

6)負責對公司各項目的進度、費用和質量控制。

6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關人員崗位培訓，同時加大公司管理部門對設計所、項目的監督力度，逐步使全員養成規范的工作模式。

總之，軌道交通工程做為復雜的大型系統工程，要使項目的建設更經濟、更合理、更科學，必須首先建立一個先進的建設管理機制，作為在項目建設過程中起重要作用的設計咨詢企業，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進的矩陣式管理模式，是實現公司戰略目標、提高管理水平的重要手段之一。

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1.1電力企業正處在改革時期

我國電力企業正處在改革的關鍵時期,其中電力市場的開放政策國家還在不斷的研究與調整,導致電力企業操作方式及管理模式都處在動態變化之中,增加數學模式表達難度。而電力公司營銷管理系統的構建,需要電力企業的管理模式處于相對長時間的穩定期,兩者之間的矛盾不得不加以考慮。

1.2用戶選擇電力供應商更加自由

受國家放松對電力行業的管制影響,用戶具有更加自由選擇電力供應商的權利,這就促使電力供應商不得不進行深刻的反思,即,除滿足國家規范標準外,為獲得更多客戶還需以客戶為中心,不斷提高自身服務質量。因此,構建規范、合理的電力公司營銷管理系統顯得尤為重要與迫切。

2電力公司營銷管理信息系統結構研究

從大的方面看,電力公司營銷管理信息系統的結構有層次結構與網絡結構之分,下面逐一進行研究。

2.1電力公司營銷管理系統的層次結構

從邏輯功能角度來看,電力公司營銷管理系統由營銷管理決策支持、營銷工作質量管理、營銷業務以及客戶服務四個層次之分。四個層次數據間的傳輸在數據處理中心參與以及安全權限的控制下完成,其中數據處理中心中保存有諸多的業務規范、企業標準,在實現標準統一的同時,有效防止數據沖突現象的發生。(1)營銷管理決策支持層營銷管理決策支持層處于電力公司營銷管理信息系統的最頂端,其工作內容包括:綜合分析客戶咨詢與業務處理信息,并將重大決策信息傳達給其余三層。系統運轉過程中將其余三層反饋的諸如市場動向、客戶信息以及市場銷售等重要信息,加以處理與分析并結合相關要求加以組合,提供給管理決策層,為其作出重大決策提供有效、準確的依據。(2)營銷工作質量管理層營銷工作質量管理層對營銷業務層、客戶服務層的工作質量及流程進行監督與管理,以及時發現存在的問題,并協調和督促相關部門加以糾正,確保客戶服務層及營銷業務層按照預期目標開展相關工作。(3)營銷業務層營銷業務層高于客戶服務層,負責處理客戶服務層反饋的客戶以及業務需求信息,并及時將處理結果反饋給客戶服務層,可實現負荷管理、用電變更、合同管理等功能。(4)客戶服務層客戶服務層是電力公司營銷管理系統最為基礎的一層,其通過與客戶的溝通與交流,實現客戶信息的收集,并為客戶提供咨詢與查詢用電政策、電力法規等服務。

2.2電力公司營銷管理信息系統的網絡結構

(1)服務器體系電力營銷信息管理系統的網絡結構中最為重要的是服務器體系,主要指支撐系統運轉的計算機服務器的集合,實施構建時需要根據不同的功能進行針對性設置。這里所說的服務器有數據服務器與應用服務器之分,其中應用服務器又被細分為工作流與事務處理服務器。結合電力企業營銷應用實際,構建應用服務器時至少應具備數據服務、應用處理以及請求接收三個層次,其中請求接收層負責接收系統的應用請求,并交由應用服務器進行處理。應用服務器通過相互獨立的進程完成對事務的管理及業務處理,同時將有關數據操作傳至數據庫服務器。(2)服務器體系的構建該文以應用服務器體系的構建為例子進行探討。結合電力公司營銷管理信息系統中服務器體系情況,構建應用服務器共有兩套方案可供選擇,即,PC服務器集群體系與小型機體系。其中前者以PC服務器為核心,并將其中一臺用于處理工作流的服務器。該種方案中的系統具有較強的可擴充性,不過數據保護及維護的難度較大。小型機體系的核心為小型機,分別應用一臺服務器作用處理工作流服務器集事務處理應用服務器。此種服務器體系具有較為簡單的結構,而且具有較高的并行處理能力,處理速度高,不過可擴展性較差。因此,構建電力公司營銷管理信息系統時應綜合分析實際情況,選擇合理合理的服務器體系。

3電力公司營銷管理信息系統的應用

電力公司營銷管理信息系統因其具有較高工作效率及強大的功能,因此,電力企業越來越重視營銷管理信息系統在實際工作中的應用。為確保電力公司營銷管理信息作用得以充分發揮,在應用過程中應注意以下問題。首先,電力公司營銷管理信息系統具有收費、用戶數據分析以及核算等諸多功能,因此,應結合實際明確分工,使每位員工熟悉自己的業務,并由信息管理員負責協調,以實現工作效率的提高;其次,為進一步該系統功能,可結合實際實現該系統與其他系統的集成,以提高電力公司營銷管理水平,為客戶提供更為優質的服務;最后,為防止管理人員因過分依賴電力公司營銷管理信息系統而出現思想松懈的情況,還應建立和完善各種工作制度,尤其應建立應對各種突況的預警機制,以及時發現管理信息系統存在的嚴重問題,為系統安全、穩定的運行創造良好的條件。

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簡言之，財務管理就是對企業資金的管理過程，也就是對企業資本籌集、資產購置、利潤分配及運營成本等與資金有關的管理。財務管理制度不論對企業還是對國家而言，都是極其根本的制度，都必須不斷加強和完善。

(二)財務集中管理的模式

財務集中管理模式主要分為兩類，一是以共享服務為中心的管理模式，一是以會計核算為中心的管理模式。兩種財務管理模式各有各的優點和缺陷，對電力公司而言，選擇何種管理模式必須以自身特點和性質相關聯。

(三)電力公司財務集中管理的原則

本文所述的原則以遵循權力、權益和責任相結合為主要原則。針對這一原則，電力公司必須充分發揮財務管理的作用,運用有效的控制方法和強大的約束力，建立健全公司激勵制度、監督制度、收益分配制度以及決策制度，有效實現三者相結合。另外電力公司財務集中管理還需遵循整體性原則，也就是要求在財務管理過程中從企業整體利益出發，根據企業整體規劃和企業戰略，制定符合公司發展的財務管理制度。

二、財務管理體制存在問題分析

(一)財務管理權限劃分不科學

財務管理制度與企業其他管理制度相輔相成，也應隨著企業總體管理體制的改革而做出相應的調整。清晰、規范、高效、有序的財務管理體制應包括財務管理權限、財務管理組織機構、財務管理制度和方法等方面的內容。這些內容必須進行進行科學有效的劃分，必須明確公司決策時戰略性的還是經營性的。從規范化角度講，決策性的權限屬于公司總部，經營性的權限屬于下屬部門。然而在現實執行過程中，公司總部往往直接參與到下屬部門的權限上，削弱了下屬部門的職權，一定程度上影響了公司的辦事效率。

(二)財務管理制度不夠完善

財務管理制度的不完善主要是由于會計核算以及會計運作的不統一和不完善造成的，主要包含以下幾個方面：第一，會計科目混亂，沒有明確使用會計科目的類型；第二，會計核算制度混亂，各部門所用的核算制度不盡相同；第三，會計辦公軟件混亂，公司沒有明確使用何種會計辦公軟件，致使會計信息匯總時出現較大不對稱性，造成企業資金漏洞。另一方面，財務管理制度的不完善是由于財務制度的陳舊，無法適應現代高科技社會，制度已經過時，不再適應企業市場經濟的發展。

三、防范電力公司財務風險的途徑

(一)提高適應和應變能力,應對財務管理環境變化

電力公司是一個特殊行業，其面臨的內外環境都相對比較復雜，所以，電力公司就財務管理方面要提高適應和應變能力，提高對內外環境變化的感知，并能及時有效的做出相關應對策略，以減少突發性財務風險帶來的損失。

(二)加強資本結構管理,優化資本結構

資本結構規劃是電力公司資金使用去向的管理，也就是考慮將資金用于擴大市場、加大投資或者是留存庫存資金等。電力公司的資本結構是否合理關系到企業是否能夠正常運作，特別是要考慮企業負債情況，過大過小都會影響企業發展，必須探索出一個最佳平衡點，什么時候該投資，什么時候該還債都要做出明確規定，充分發揮財務杠桿的作用，降低財務風險發生的可能性。

(三)建立風險預警系統,正確預測財務風險

市場調查和前期市場預測都是企業在制定財務管理模式前必須充分做到的，企業要結合市場需求與市場發展現狀，結合電力行業的現狀分析經營環境，挖掘特性以及可能的變化方向，借助財務分析方法等手段對企業未來的財務發展方向做出預測，對企業后續的發展提供參考。

(四)完善管理制度,提高會計信息質量

準確的會計信息有利于下期會計目標的制定，完善財務管理制度，細化財務辦公流程，明確會計科目、會計核算制度和會計辦公軟件，將財務管理制度進行透明化管理，將就民主決策，相互監督以減少失誤的發生，提高會計信息的準確性和可信度。

(五)完善內控制度,強化審計監督

任何一項制度的不斷完善都是在監督的促進下進行的，電力公司的財務管理制度也不例外。一方面，電力公司要加強企業的內部監督，設立專門的監督小組，對財務管理部門的人員進行定期和不定期的監督；另一方米面，電力公司要配合國家審計人員的監督，不能有包庇的行為出現。

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2.需求計劃管理

北方電力公司將BFS++系統需求計劃提報作為ERP生產計劃管理和財務預算管理的前端，建立了統一的生產物資計劃提報和審批流程。該流程的應用實現了需求計劃、預算控制、物資采購的有機結合和無縫集成。建立了統一分類的物資需求計劃，不僅實現了預算、采購、核算的三級統一，還做到了合理分配資源，有效發揮資金效率。例如通過生產需求計劃與財務費用雙重預算控制體系，最大限度降低生產成本。從公司到各二級單位的生產、物資、財務部門之間的工作融合成為一個整體，使溝通配合和團結協作的意識通過系統得到最大體現。

3.采購申請管理

北方電力公司物資部門執行采購的主要依據是采購申請。采購申請來源于已經實施BFS++系統電廠和未實施BFS++系統電廠的需求計劃。已實施BFS++系統單位的需求計劃經過BFS++系統不同需求計劃不同審批流程中最終審批通過的時點，通過與ERP系統的接口程序自動從BFS++系統獲取符合條件的需求計劃，如果物資需要入庫，則接口程序自動在SAP系統對應的創建預留，從而通過運行MRP（物資需求計劃）平衡利庫，自動運算后產生需要進行采購的采購申請；如果物資不需要入庫而直接進行報賬，則接口程序自動在SAP系統對應的創建采購申請。然后物資部門根據采購申請進行詢價報價等后續工作。對于無BFS++系統的情況，需求計劃經過公司第三方系統審批通過之后，需求部門以電子文檔或者書面的形式將需求寄還轉到物資部門，如果物資需要入庫，物資部門對應的在ERP系統中創建預留，經過系統運行MRP平衡利庫，自動運算后產生需要進行采購的采購申請；如果物資不需要入庫而直接進行報賬，物資部門對應的在SAP系統中直接創建采購申請。物資部門根據采購申請進行詢價報價等后續工作。

4.采購管理

采購訂單是非常重要的采購憑證。在ERP系統中，采購訂單是后續收貨和發票校驗的基礎，并且在采購訂單歷史中可以記錄這些信息以供查詢訂單的處理狀態。目前可以采用的采購方式為采購訂單和采購合同（協議）。采購合同（協議）依據公司集中采購目錄，統一與供應商簽訂框架協議，規定物資采購價格和數量等條款，做為公司所屬各單位統一采購的基礎，參照公司創建的合同（協議）在ERP系統內生成采購訂單。

5.庫存管理

北方公司庫存管理系統功能實現了公司及其所屬電廠可以對庫存相關業務流程的全面跟蹤和管理。包含對物資庫存信息的收集和統計；對庫存日常業務實時記錄；統一的物資編碼使系統實現自動歸集每個物資的庫存信息，為北方公司全盤資源協調提供快速、準確的參考。統一的系統庫存地和存儲倉位的設置，提高了物品收、發效率，減少串號和錯發；有利于倉儲物資的檢查監督和盤存統計，賬頁、編號相結合，確保賬、卡、物、資金的“四統一”。為物資報表取數的統一匯總創造條件。北方公司庫存規模隨著ERP系統應用的不斷深入和推廣得到了有效控制。2006年全公司庫存規模為3.4億，到2008年底已增加到了5.76億，借助ERP系統的有效管控，2010年底全公司系統的庫存規模下降為4.3億元。

6.物資報表管理

結合ERP強大的信息記錄、追溯和分析功能，公司開發了ERP報表系統。ERP運維組成立后，隨管理的逐漸深入不斷完善和繼續開發。目前，ERP報表系統涉及庫存管理和分析、采購管理和分析、計劃管理、預算管理、監督報表等各個方面，為公司和各二級單位掌握物資業務及時進行統計、匯總和分析。

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集團公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經成為集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對資金的統一管理和籌劃。圍繞集團公司的戰略目標對一定期內資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準確的現金流程預算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

(二)資金管理制度的執行力不夠完善

集團公司擁有大量成員單位，內部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執行《貨幣資金內部管理制度》，《企業內部控制基本規范》等一系列規章制度就存在了差異；有些成員單位的領導片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

(三)成員單位的現金收支預算缺乏有效的掌控

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，加強企業資金的預算控制和管理，對提高制度執行力，完善其管理職權、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現金收支預算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據，相應的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監控機制不到位集團公司資金管理的薄弱環節重要在工程保修金、保證金回收這個環節上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導致集團公司資金的沉淀。

二、企業資金管理的解決辦法

(一)提高企業資金集中度

解決集團資金集中度不高問題應由集團公司的內部銀行來付諸實施，在整個集團當中，必然會存在某一個時間節點部分單位資金存在結存，部分單位存在短缺，當各成員單位收付工程款時，應由內部銀行統一結算，收付，調度。內部銀行不應簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當發現問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應當明確，特別是還貸周期，年度時間，春節支付農民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內部銀行應有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統一的資金，實現規模經濟，增強企業集團的內源融資能力具有重要意義

(二)有效執行資金管理制度

資金管理制度首先應從經營理念著手，集團應找準市場定位，實行資金全程監控。集團公司發揮自身優勢，投標前應加強控制，科學合理的篩選投標項目，并做好全程監控。特別是一些需要墊資施工的投標項目，還應認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業的履約能力。應在充分調研后合理確定投標價，這樣即保證了不盲目投標，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環。建立資金網絡管理信息平臺，規范資金支付的科學性、程序性。隨著集團公司綜合管理信息系統的建立和運用，計算機網上綜合管理信息系統將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統一的信息平臺上操作。同時規范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經營者的管理權限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現審計、結算審計進行有效監控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現的風險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統網上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請填寫《臨時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔該筆借款的使用利息。在嚴格執行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設和管理銀行賬戶的規范要求。根據《貨幣資金內部控制管理制度》的規定，集團公司及各成員單位開設銀行賬戶必須經集團公司分管領導同意。銀行賬戶開設必須執行雙印簽制度（有單位印簽、有企業領導印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發現問題及時加以處理，以進一步完善制度建設，促進資金管理制度化、規范化，提高公司對資金的監控力度。

(三)加強預算控制，集中資金管理，增強資金的安全性

成員單位預算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統網上費用報銷審批流程執行。特別是異地成員單位的業務招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領導面批和網上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預算進行動態監督和檢查。通過實施預算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現。對施工企業來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經濟運行質量的體現。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預算的編制與審核，資金預算管理納入公司綜合管理信息系統，網上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責任到人。同時，預算費用的控制按照公司董事會批準的年度預算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統網上費用報銷投資理財審批流程執行，便于公司對全面預算管理進行動態監督和檢查。企業資金的實施預算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現。為保持公司資金運行正常，集團公司領導應特別重視資金預算計劃管理及預算執行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態信息；在嚴格執行集團公司資金管理制度方面，體現出公司資金管理的基礎工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領導、相關條線應經常到成員單位了解情況、指導工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。

(四)有效監督資金管理工作

資金管理工作中，應重點監督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結算情況，采購資金的支付情況，通過監察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業的資金安全。在費用支出中，應重點檢測了制度落實情況和違規操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應規范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得集團公司無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，就容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象。所以加強以資金管理為中心的監管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務各層次人員的素質，高層次的財務人員應減少決策失誤，資金管理是運用現代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合運用，需要具備財務、金融、信息處理等知識的復合型人才。應實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業管理人才，增強經營決策的專業化和理性化程度，減少決策失誤。財務人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規費操作，并適時進行培訓，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結果告之相關主管部門。

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在全面預算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預算管理的主體，造成了全面預算管理職責模糊。一些保險公司在全面預算的管理上缺乏公司內部各個部門之間的協調配合，僅僅是由財務部門負責，由于橫向以及縱向的溝通協調困難，導致全面預算管理工作在保險公司內部開展落實困難。

（二）全面預算的編制不科學

一些保險公司在全面預算管理的實施上既沒有結合保險公司的戰略發展目標，也缺乏全員配合，造成了預算編制不能夠切合實際，整體全面預算計劃沒有依據標準。而且，預算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預算，但是對于重大投資項目預算管理沒有全面編制。此外，全面預算計劃中缺乏相應的彈性指標，不能及時的針對市場變化進行調整，造成了全面預算管理的不全面。

（三）全面預算的執行效果不佳

在保險公司的全面預算執行過程中，對于全面預算執行過程中的相關信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準確的掌握預算計劃的執行情況。而且對于全面預算的執行情況缺乏差異性的分析，全面預算執行過程中出現的各種問題也缺乏溝通協調，造成了全面預算計劃實施過程中推進困難，降低了全面預算管理的效果。

二、保險公司全面預算管理實施措施分析

（一）合理的設置保險公司全面預算管理機構

對于保險公司全面預算管理的組織實施，首先應該明確全面預算管理的基本原則，即遵循戰略導向、切實可行、全員參與、權責對等以及以收定支的原則，明確全面預算管理工作的工作目標以及內容。為了確保保險公司全面預算管理高效的組織實施，應該在保險公司內部設立相應的預算管理委員會，全面負責保險公司的全面預算管理工作。同時應該明確保險公司全面預算管理委員會的職責，即公布預算管理制度，審查協調各部門的預算申報、完成預算審批，開展預選執行與考核。

（二）完善全面預算的編制

全面預算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結合三種模式，現階段在保險公司的全面預算編制上，主要采取上下結合的預算編制模式。具體的編制流程為，首先根據保險公司的戰略發展目標初步確定預算目標，之后組織預算編制的各部門進行溝通協調，進而一般是由財務部門負責牽頭匯總調整，再交由預算管理委員會進行審批后，最終形成全面預算計劃。在全面預算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預算的方式進行預算編制，對于與業務相關變化較大的費用支出則應該采取零基預算的編制防范，確保全面預算計劃編制的準確合理。

（三）提高全面預算的執行效果

首先，應該按照全員參與的相關要求，明確全面預算的執行程序，一般是按照審批權限確定、費用支出申請、支出審批確認、下發執行費用、預算外申請以及預算核銷等流程開展全面預算的執行管理。在全面預算的執行過程中，為了準確的掌握預算執行情況，應該依靠保險公司的信息管理系統，強化預算執行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預算以及財務狀況等方面進行分析，進而為管理層提供全面準確的信息，確保及時的調整經營管理策略。

（四）完善預算的考評

確保全面預算管理工作能夠得到公司內部各個部門的協調配合，必須建立完善的全面預算考評機制，督促各部門積極參與預算管理。對于保險公司的全面預算考核指標主要有保費收入預算執行、賠付支出預算執行、業務及管理預算執行、資本性支出預算、利潤實行狀況、現金流量貢獻等，通過對考核指標的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預算管理完成情況進行掌握，并配合相應的激勵考核措施，確保全面預算管理目標的實現。