項目經(jīng)理工作計劃大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇項目經(jīng)理工作計劃范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

在項目施工過程中，經(jīng)常會遇到甲方、監(jiān)理、多個項目施工的負責人相互影響的時候，處理各方之間的關(guān)系，加強勾通必不可少。

二、 提高項目施工的管理規(guī)范

1、規(guī)范文檔模板

對于政府相關(guān)單位的項目，與企業(yè)單位的項目有很大的不同，不只是施工完成任務(wù)，驗收付款就行了，里面所涉及到的流程，規(guī)范文檔都是重要的組成部分，在驗收和結(jié)算的時候，是一個必不可少的，在去年，我所負責的襄陽輸油處就是一個政府項目，光是走流程所用的文檔都裝了一大摞，而每個文檔所涉及到的甲方、監(jiān)理、各個項目的施工方的簽字蓋章，就是一個要花大量時間去處理的事情，這些相關(guān)的流程，文檔都有一個固定模式，在今后的工作中，我會把這些相關(guān)的模板全部備份下來，留作以后施工。

2、嚴格管理施工

我們的項目建設(shè)主要是機房建設(shè)，機房建設(shè)項目的施工是多個分項結(jié)合的一個項目，包括裝修、監(jiān)控、綜合布線、防雷接地、配電、空調(diào)、新風，所涉及到的方方面面很多，嚴格要求安裝圖紙施工是必需的。

三、 提高室內(nèi)裝修施工能力

裝修在機房建設(shè)中是一個費時費人費力的分項，而在裝修這一塊，我感覺是一個弱點，經(jīng)驗的不足，所造成材料的損耗浪費，整體裝修效果不好，用一個別的材料可以達到更好的效果等一些問題，而且材料的用量，價格都不是能很好的估算出來，因此我今年的重點是提高裝修施工的能力。

四、 提高工程預(yù)算定額報價的能力

在很多政府工程報價的時候，都是要通過預(yù)算定額來報價，里面的

格式與傳統(tǒng)報價存在很大區(qū)別，非常復(fù)雜，這也是我以后長期學習的目標。

五、提高項目方案報價和畫圖的能力

篇（2）

關(guān)鍵詞：地鐵工程；物資管理；工作要點；優(yōu)化路徑

引言

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，工程項目物資在其施工成本中占有很大的比重，其在工程的核算以及項目的盈利中起著決定性的作用。此外，隨著科學技術(shù)以及社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與進步，使得市場競爭越來越激烈，施工企業(yè)成本管理形式也變得日漸多樣化且日趨復(fù)雜，因此加強對地鐵工程項目物資的管理工作，有利于提高公司的管理水平，也有利于提高自身的市場競爭力。

1.地鐵工程項目物資管理工作的重要性

物資管理對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，在工程單位中更是如此，并且對其管理的好壞與企業(yè)的經(jīng)濟效益息息相關(guān)。物資管理的恰當，可以保證工程的有效實施，同時還能提高工程的質(zhì)量，此外還能夠降低項目成本、加速資金的周轉(zhuǎn)等等。對此，強化地鐵工程項目物資管理是提高工程實際質(zhì)量的前提條件和重要保障，因此我們必須要明確地鐵工程項目物資管理工作的重要性，在實際工程實施過程中重視這項管理工作的內(nèi)容。

2.地鐵工程項目物資管理工作常見問題

2.1物資管理制度不完善

制度是一個組織發(fā)展與正常運行的聯(lián)系中心，良好的制度可以幫助組織創(chuàng)造巨大的效益，否則就會造成人員以及資源的各種浪費。對于地鐵工程項目物資管理工作而言也是同樣的道理，良好的管理制度可以促進地鐵工程建設(shè)的有效實施，但是我們在日常工作中卻經(jīng)常見到很多地鐵物資管理制度不完善的現(xiàn)象，比如說沒有規(guī)范好物料收受的標準，并且由于管理制度的不完善導(dǎo)致相關(guān)管理人員的綜合素質(zhì)不高，這就對地鐵工程建設(shè)的質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響，最終可能還會造成物資施工建設(shè)過程中的浪費，或者是物資清算的混亂，這些都不利于工程項目的管理。

2.2對項目物資成本沒有詳細的核算

準確精細的核算地鐵項目物資成本可以避免無關(guān)費用的浪費以及預(yù)算成本上的偏差，并且最終可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在具體的工作流程中卻存在著很多對項目物資成本核算不合理的狀況，一方面是在對各項工程進行預(yù)算時有很大的隨意性，沒有根據(jù)實際需要進行標準化式的分析和規(guī)劃；另一方面是在對項目物資成本核算時沒有綜合或者全方位的考慮各個工程細節(jié)，使得核算誤差比較大，這樣就可能在后期的工程進行和實施過程中不能把握好對物資的利用度，從而可能會增加一些不必要的額外成本。

2.3沒有規(guī)范的管理施工現(xiàn)場的物資

在地鐵工程建設(shè)過程中有效合理地管理好施工現(xiàn)場的物資也是相對重要的工作內(nèi)容，但是在實際的施工現(xiàn)場中，卻存在著很多對物資管理不善的情況發(fā)生。比如說由于管理人員未能夠及時、準確地盤點目前物資庫存量，也沒有掌握和了解相關(guān)物資的種類、質(zhì)量以及它們的使用效果等等，使得在施工的過程中可能會出現(xiàn)物資短缺的情況發(fā)生，或者還會出現(xiàn)工程項目質(zhì)量不過關(guān)的現(xiàn)象。此外，在施工的過程當中還可能由于管理者對物資的使用說明以及儲存事項的不了解，導(dǎo)致物資管理的滯后，甚至還有可能出現(xiàn)物資變質(zhì)、腐蝕以及丟失等問題的出現(xiàn)，這同樣會增加項目的成本。

2.4物資質(zhì)量監(jiān)管體系不完善

地鐵工程中需要構(gòu)建質(zhì)量方面的監(jiān)管體系來保證工程建設(shè)的合理性，但是在很多地鐵項目建設(shè)中，物資質(zhì)量的監(jiān)管體系并不健全與完善，因此使得物資管理部門的管理工作得不到有效的實施。就目前來說，盡管有相關(guān)的地鐵項目物資管理機制的管理規(guī)定，但是很多物資管理部門的工作人員存在一些僥幸心理，在實際的工作過程中不能去認真對待質(zhì)量的檢查工作，這就可能會導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)物資的質(zhì)量問題，從而給地鐵工程帶來巨大的損失。

2.5物資采購招標制度貫徹不徹底

物資的合理采購與招標有利于地鐵工程項目的順利運行與發(fā)展，同時有利于企業(yè)獲得高額收益，但是在實際操作過程中，很多環(huán)節(jié)都沒有按照物資采購制度來進行和實施，這就使得工程可能缺乏對物資采購各部門和各個環(huán)節(jié)經(jīng)營活動以及內(nèi)部控制等所進行的獨立監(jiān)督和評價，并且也缺乏對采購計劃、采購招標、采購數(shù)量、采購價格、采購質(zhì)量、結(jié)算付款等相關(guān)事項的審計環(huán)節(jié)。

3.地鐵工程項目物資管理工作要點及其效率優(yōu)化路徑

3.1物資管理組織機構(gòu)的優(yōu)化

要想優(yōu)化物資管理組織機構(gòu)，首先要細化地鐵各個部門的相關(guān)職責，通過幫助各個部門調(diào)整與完善之前不合理的組織方案以及工作細則來提高地鐵工程項目的工作效率。如可以通過采用公開競聘和公開考試的方式來選拔精英人才，提高管理人員的管理素質(zhì)與管理水平。此外，還可以通過合并相關(guān)部門來提高工作效率，兩個或者幾個部門的合并可以產(chǎn)生相比較于之前任何一個部門都無法產(chǎn)生的效益，從而通過這樣的方式來為企業(yè)創(chuàng)造收益。最后，還要通過多種方法提高工作人員的素質(zhì)，如可以通過加強教育培訓(xùn)或者交流進修的方式來提高工作人員的職業(yè)技能與工作素養(yǎng)。

3.2物資管理工作流程的優(yōu)化

地鐵工程項目物資管理這一工作主要包括有物料的選取、使用、儲存等環(huán)節(jié)。所以說在工作過程中，要圍繞著這三點來加強對地鐵物資上的管理，比如說對于物料的選取環(huán)節(jié)，要針對實際工作中對產(chǎn)品的要求來篩選性價比最高的產(chǎn)品，通過多家銷售商的對比來選擇成本最低，花費最少的商品；在對選購的產(chǎn)品進行使用的過程中，也要盡量做到產(chǎn)品的高效與合理的使用，要讓員工產(chǎn)生出對物料節(jié)約、實現(xiàn)最大利用率的意識，這樣才能夠節(jié)省資金并且獲取最大的收益；最后在對物料的儲存上也有很多的講究和注意事項，如要清楚的了解每個物料的儲存說明以及對環(huán)境的要求，按照說明和要求來管理并保存待用的物料，以避免不必要的浪費和損失等。

3.3具體實施策略

（1）管控物資的招標以及采購

要想實現(xiàn)對物資的嚴格招標與采購，就要在工作過程當中堅持公開、公正與公平的原則。在保證物資質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選擇合理的價格，堅決地抵制不按規(guī)定進行的采購程序。尤其是在近些年來，很多地鐵物資生產(chǎn)商們可謂良莠不齊，魚目混雜，盡管很多廠家都有著自己的生產(chǎn)許可制度，并且這些制度都能夠顯現(xiàn)出該廠商所生產(chǎn)的物資合理性，但是這些表面上的合理并不能夠代表真正的合理，也就是說，其內(nèi)在可能會存在著一定的欺騙與隱瞞性。所以說在實際招標與采購過程當中一定要秉持公開、公正與公平的原則，保證物料的優(yōu)良質(zhì)量。

（2）強化施工現(xiàn)場的物資管理

除了前文所提及的要管控好地鐵項目工程中物資的招標以及采購環(huán)節(jié)以外，還要強化施工現(xiàn)場的物資管理工作，只有管理好施工現(xiàn)場的物資與物料，才能保證工作的有序進行，也才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的最大收益。比如說在工作中要對施工現(xiàn)場的庫存物資進行核算，并且還要進行定期的進行檢查，保證物資的充備性以及質(zhì)量性，一旦發(fā)現(xiàn)了問題就要及時上報并解決，如施工人員發(fā)現(xiàn)某些物料質(zhì)量不過關(guān)或者儲存過程不合理，要及時更改以保證地鐵工程施工與物料使用的高質(zhì)量，這樣才能真正實現(xiàn)地鐵工程項目物資管理的有效性。

結(jié)語

總之，我們地鐵項目物資管理人員必須要明晰地鐵工程項目物資管理的重要性以及認清在現(xiàn)實的管理過程中出現(xiàn)的各種問題，并且針對各個地鐵公司的自身實際情況來更新物資管理，使得最終能夠形成一種良好的物資管理理念，這樣才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高市場競爭力。

參考文獻

[1]董祥俊，徐杰．動態(tài)選址在鐵路施工企業(yè)物資管理中的應(yīng)用[A]．中國鐵道學會物資管理委員會物流科學與技術(shù)暨信息工程與電子商務(wù)學組學術(shù)研討會論文集[C]．2007．

[2]高斌，高云芳．“數(shù)”說服務(wù)鐵路建設(shè)——記中國鐵路物資總公司部管物資服務(wù)[J]．鐵路采購與物流，2010，（1）．

篇（3）

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責11、負責結(jié)構(gòu)安全監(jiān)測相關(guān)項目實施的全過程管理，按照國家及公司的有關(guān)規(guī)定以及合同要求，帶領(lǐng)團隊完成項目施工任務(wù);

2、具有豐富的項目管理經(jīng)驗，有較強的組織協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理能力;

3、根據(jù)項目合同指定施工組織方案和計劃;

4、帶領(lǐng)團隊對工程進度、質(zhì)量、技術(shù)、安全、變更等全面進行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管控及重大問題的處理;

5、參與工程招標文件及施工合同的起草與恰談，對工程進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面條款負責。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責21、負責現(xiàn)場項目施工管理，規(guī)劃施工方案，制定項目計劃、并監(jiān)督各相關(guān)部門執(zhí)行與落實;

2、組織并召開內(nèi)部項目會議，負責甲方的方案對接與協(xié)調(diào);

3、識別并管控項目風險;

4、匯總整理項目問題點，對項目實施過程中的質(zhì)量、進度問題及時糾正，確保項目實施;

5、現(xiàn)場安裝運輸?shù)闹С峙c協(xié)調(diào)，協(xié)助項目的現(xiàn)場安裝調(diào)試;

6、負責項目過程性文件的編制和存檔。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責31.協(xié)助項目經(jīng)理安排現(xiàn)場安裝和施工進度;

2.根據(jù)現(xiàn)場進度安排貨物進場計劃;

3.貨物進場前跟進和檢查安裝面情況;

4.根據(jù)現(xiàn)場情況安排和組織安裝人員施工計劃;

5.根據(jù)現(xiàn)場進度請款;

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責41、代表公司全面負責完成業(yè)主委托的工程項目管理各項工作;

2、監(jiān)管現(xiàn)場施工，及時解決問題，確保項目按計劃推進;

3、協(xié)調(diào)現(xiàn)場各方參建單位，組織現(xiàn)場會議，及時匯報并提出解決辦法;

4、協(xié)助維護客戶關(guān)系;

5、督促、檢查工程投資、工程進度、工程質(zhì)量、施工安全等情況。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責51) 負責項目的組織、協(xié)調(diào)、管理;

(2) 與用戶單位積極溝通，及時向我方反饋項目進展;

(3) 組織編制項目實施方案、制定工作計劃。

技術(shù)要求：

(1) 具有配用電項目項目 3 年以上實施管理經(jīng)驗或電力物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)項目經(jīng)驗;

(2) 具有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力，較高的責任感;積極的工作心態(tài)、較好的抗壓能力。

(3) 熟悉項目的進度、質(zhì)量、安全、計劃管理方法。

(4) 具有良好的項目文檔編制能力。

現(xiàn)場項目經(jīng)理工作職責61、響應(yīng)客戶建設(shè)需求，宣講公司產(chǎn)品，項目技術(shù)答疑;

2、負責現(xiàn)場項目的日常管理和現(xiàn)場工作的安排協(xié)調(diào);

3、根據(jù)公司簽署的合同內(nèi)容指定項目實施計劃，進行交付，包含定制軟件開發(fā);

篇（4）

一、指導(dǎo)思想

以安全理念為指導(dǎo)，立足于治大隱患、防大事故，深化學校安全隱患治理，確保廣大師生生命和財產(chǎn)安全，為迎接20xx年國慶營建平穩(wěn)有序的學校安全氛圍。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立學校安全檢查工作領(lǐng)導(dǎo)小組：

組 長：

副組長：

成 員：安綜辦成員及各班班主任

三、具體措施

(一)、開展安全隱患排查治理的情況

1、教室排查整治。

由總務(wù)處處組織排查教室用電、消防、衛(wèi)生等安全隱患，實施安全監(jiān)管的情況。

2、消防安全排查整治情況。

⑴學校教學樓、教師宿舍安全疏散出口及通道是否暢通；⑵學校消防設(shè)施是否完備、完整及有效；⑶教學樓的用電、是否達到消防安全要求；

3、交通安全排查整治情況。

是否建立機動車輛進出學校的管理制度，實行人車分流，保障師生安全。

(二)加強安全教育的情況

1、嚴格執(zhí)行教育部《中小學公共安全教育指導(dǎo)綱要》開設(shè)安全教育課的情況；

2、根據(jù)季節(jié)、時期特點和結(jié)合實際，開展以交通、防火、防煤氣中毒、外出等安全教育等內(nèi)容為主的假前安全教育的情況；

3、校園內(nèi)設(shè)有板報、宣傳欄、校園廣播等陣地進行學生公共安全宣傳教育的情況。

四、工作要求

1、高度重視。各部門、各負責人要高度重視，精心組織，從方案制定、人員落實、具體措施等方面，做好安排部署，切實有效地完成此項工作。

2、加強宣傳。要充分依靠和發(fā)動廣大師生參與活動，同時加大輿論和群眾監(jiān)督力度。

2021年最新國慶節(jié)安全工作計劃

一、 工作目標

1、 杜絕各類重、特大安全事故及工傷重傷以上事故。

2、 不發(fā)生有影響的新聞曝光和媒體投訴。

3、 不發(fā)生因機務(wù)原因?qū)е碌慕煌ㄊ鹿省?/p>

二、 成立安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：

副組長：

組員：

三、 工作措施

1、9月13日召開安委會，傳達總公司關(guān)于兩節(jié)的安全工作精神，進行安全工作動員，對本廠安全工作進行安排。

2、9月14日起，各部門和各車間要召開全體職工大會，傳達總公司安全工作精神，強化安全工作教育，教育面要達到100%，教育工作在本月20日前完成。

3、廠部每月不少于二次對車間的安全生產(chǎn)情況檢查制度化。

4、 9月15日和9月28日，廠部組織全廠安全、消防、保衛(wèi)方面的自查自糾，要求各部門要先進行自查，查出隱患，及時整改。

5、加強現(xiàn)場管理，各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員，要深入生產(chǎn)第一線，發(fā)現(xiàn)不安全因素，要及時制止，并視情況進行教育或處罰。

6、 召開特殊工種人員安全教育會，制定安全生產(chǎn)責任書，交特殊工種人員學習并簽名，要求簽名人員達到100%。未簽名者不得進行特殊工種工作。

7、認真做好工程車輛的安全檢查工作，確保工程公務(wù)車輛的完好。

8、節(jié)日期間值班人員要保持通訊暢通，出現(xiàn)突發(fā)事件要立即向上級匯報。在下午17：00以前向總公司安全處值班室報當天安全生產(chǎn)情況。

2021年最新國慶節(jié)安全工作計劃

一、總則

為使項目經(jīng)理部在國慶節(jié)、中秋節(jié)期間各項安全管理工作有效開展，依據(jù)項目經(jīng)理部實際情況，通過實施以下工作計劃，確保項目經(jīng)理部節(jié)日期間不發(fā)生人身傷亡和財產(chǎn)損失事故。

二、工作計劃

1、節(jié)前安全檢查和專項整治

9月20日-9月30日，項目經(jīng)理部安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組將根據(jù)上級單位要求和項目經(jīng)理部實際情況，組織施工現(xiàn)場防火檢查、模板支撐系統(tǒng)的專項檢查、施工用電和一次全范圍的綜合大檢查，檢查出的問題力爭就地整改；對于現(xiàn)場少數(shù)電焊機二次側(cè)虛接和無法滿足三級配電三級保護等隱患，進行專項整治，發(fā)現(xiàn)一次處罰和通報一次。

2、節(jié)前安全教育

組織一次覆蓋全部從業(yè)人員的節(jié)前教育，節(jié)前教育從實際出發(fā)，不走形式，力求是每個工人的安全意識有所提升。節(jié)前組織一次事故案例教育，警醒所有施工人員。

3、加強設(shè)備管理

嚴格執(zhí)行設(shè)備檢查驗收準入制度，杜絕陳舊及不合格設(shè)備進場。國慶節(jié)期間確保設(shè)備有專人檢修，所轄單位的車輛外出必須執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)批準，嚴禁私自外出。

4、領(lǐng)導(dǎo)輪流值班

國慶節(jié)期間項目經(jīng)理部執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)值班制度，所有管理人員均處待命狀態(tài)，確保手機24小時開機，一旦發(fā)生情況，立即進行現(xiàn)場指揮。

5、危險作業(yè)升級審批

國慶節(jié)期間項目經(jīng)理部所有危險作業(yè)進行升級審批，例如原三級動火申請有限期限由7天變?yōu)?天，審批人由生產(chǎn)經(jīng)理批準升級為項目經(jīng)理批準。

6、落實應(yīng)急救援措施

確保國慶期間的各項危險作業(yè)有必要的安全防護措施。及時補充缺少的分項應(yīng)急預(yù)案，并對所有管理人員進行應(yīng)急預(yù)案交底，分期分批將救底覆蓋到所有班組。

7、節(jié)后安全檢查和教育

篇（5）

1、明確項目經(jīng)理的權(quán)與責

1.1項目經(jīng)理在項目中具體職責體現(xiàn)在

1）計劃

項目經(jīng)理的計劃職責具體包括[2]：定項目目標，并取得管理層與客戶的一致意見；制定項目計劃，并取得管理層的批準；確定項目所需要的資源；制定項目管理所用的技術(shù)、方法、程序與規(guī)章；建立項目管理的信息管理系統(tǒng)。

2）組織

項目經(jīng)理是項目責、權(quán)、利的主體，是項目的組織者。項目經(jīng)理組織工作的核心就是組織精干的項目管理組織，確定管理結(jié)構(gòu)、配備人員、制定規(guī)章制度、明確崗位責任，建立項目內(nèi)部、外部的溝通渠道等。對于項目小組的工作，項目經(jīng)理要獲得小組成員的承諾；對于承包商的工作，項目經(jīng)理需要與對方界定各自的職責范圍并達成協(xié)議。另外，項目經(jīng)理還要營造一種團結(jié)緊張、嚴肅活潑的工作環(huán)境，使各方面的人員都能高效地工作。組織工作的成功標準是項目組織能夠高效率運轉(zhuǎn)和能夠?qū)崿F(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)[1]。協(xié)調(diào)是項目組織工作的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理組織工作的具體內(nèi)容包括：開發(fā)項目所需人力資源，組建項目小組；建立適當?shù)捻椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)圖；對項目各職位進行描述，規(guī)定責任分配矩陣；確保項目小組成員理解和接受他們的職責；組織小組成員制定項目計劃；促進項目團隊內(nèi)外部的有效溝通；根據(jù)批準的項目計劃，配置各種資源。

3）領(lǐng)導(dǎo)

項目經(jīng)理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標，需要進行項目決策，這些都是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)職能。項目經(jīng)理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經(jīng)理的基本任務(wù)，也是項目管理能否順利實施的重要前提，更是項目能否實現(xiàn)預(yù)期目標的關(guān)鍵。需要項目經(jīng)理做出的決策有兩種：一種是項目在實施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策，即問題決策。如投資、進度安排等。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如招標、設(shè)備采購、投資等，還有一部分屬于不確定性決策。即使是確定性決策，當環(huán)境發(fā)生變化時，其性質(zhì)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。另一種決策，是在組織過程中發(fā)現(xiàn)的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內(nèi)部發(fā)生矛盾時需要做出的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、人員變動等方面的決策。另外，還有班子內(nèi)部、外部的矛盾，決策等。這一決策成功與否標準是決策后是否調(diào)動了各方面的積極性，能否保證項目目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理指導(dǎo)職能具體體現(xiàn)在：具體指導(dǎo)實施項目計劃中的各項活動；提供階段性的項目進展報告及相關(guān)信息；定期對項目的進展情況進行評價，必要時對項目的計劃、組織結(jié)構(gòu)及人員進行變動；根據(jù)項目計劃，評價項目績效；與項目小組及其主管討論項目表現(xiàn)；

4）控制

項目實施過程中，各種重要信息、指令、目標、計劃都由項目經(jīng)理決策后發(fā)出，來自項目內(nèi)部的有關(guān)信息、指令也要通過項目經(jīng)理匯總、。因此，項目經(jīng)理必須根據(jù)項目內(nèi)部和外部的各種信息反饋，不斷地對項目計劃進行調(diào)整與控制，以達到項目各有關(guān)方和母體組織的預(yù)期目標，使項目取得成功。具體的控制職能包括：確定項目活動的優(yōu)先級；按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通；對成本、進度和質(zhì)量進展情況進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取整改措施；對分配下去的工作表現(xiàn)進行跟蹤，保證這些工作能按要求完成；與項目分承包商保持充分有效的溝通，確保合同條款得到有效履行。

1.2 項目經(jīng)理具有以下權(quán)力

1）正式的（合法的）權(quán)力——來自組織的正式職位。

2）獎勵權(quán)力——對所取得好的績效獎勵團隊成員的權(quán)力。

3）懲罰權(quán)力（強制權(quán)力）——這項權(quán)力很有力，但它會對團隊造成很壞的氣氛。

4）專家——僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理。項目經(jīng)理因此將會擁有較高的聲望。

5）潛示權(quán)力——項目經(jīng)理也許會涉及一位更有權(quán)威的人。

2、項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力

1）談判和溝通技能

溝通技巧和談判技巧唇齒相依，誰也離不開誰，而且遠遠不止停留在處理不同意見的層面上。在項目管理的過程中，項目經(jīng)理越來越多地被要求給高層管理者或客戶做比較正式的項目進展演示，因此需要項目經(jīng)理具備相當?shù)难葜v與溝通技巧。

2）客戶關(guān)系和咨詢技能

目前，職業(yè)的項目經(jīng)理已不再是坐在辦公室的一群技術(shù)專家，而是要求他們必須身處客戶第一線，識別客戶的需求，了解項目利益相關(guān)者的期望，然后制定和實施滿足這些需求和期望的解決方案。因此，為滿足這些要求而應(yīng)具備的聆聽和理解客戶需要的能力，以及針對客戶的需求，量身定制的更有價值解決方案的咨詢能力，已成為項目經(jīng)理的核心能力。

3）業(yè)務(wù)和財務(wù)技能

項目經(jīng)理在制定技術(shù)方案的時候，不僅僅關(guān)注能否滿足客戶的需要，還要從財務(wù)的角度，分析這種方案能給組織帶來的利潤和收益。就爭取客戶的合同而言，現(xiàn)在的許多組織要求項目經(jīng)理們和銷售人員一起制定方案，以便每個人都了解使用這種解決方案的資源投入及盈利情況，避免了銷售人員在沒有掌握某個方案的技術(shù)可行性及資源投入的情況下，就提出了解決方案并做了報價。

3、項目經(jīng)理在工程項目中管理對策

1） 嚴格執(zhí)行公司項目制度

制訂崗位責任制和各項規(guī)章制度是企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要部分。項目經(jīng)理必須重視制度的建立，在施工現(xiàn)場必須抓好督促及落實工作，并要在原有的規(guī)章制度基礎(chǔ)上，根據(jù)該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責任制，明確工地管理人員的職責，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結(jié)制度，從而大大加強了現(xiàn)場施工管理，并贏得各方的一致好評[3]。

2）制定詳盡的項目工作計劃書

項目工作計劃是項目經(jīng)理管理項目的一個重要手段，項目經(jīng)理在接受項目任務(wù)后，應(yīng)立即著手進行項目的工作計劃。它包括了工程項目的概況，工程項目的目標，項目部成員的人員配制和組成，施工進度計劃，質(zhì)量計劃，人員、材料、機械進場計劃，成本核算計劃，信息管理計劃等各種計劃，以及完成的保證措施等。

3）做好質(zhì)量安全管理工作

項目經(jīng)理在指揮各項工程中，必須認真搞好工程質(zhì)量安全管理，因此，在施工管理中，必須實行制度化、網(wǎng)絡(luò)化，理順公司的管理制度，使各項管理形成制度化。項目經(jīng)理要經(jīng)常組織召開專業(yè)業(yè)務(wù)分析會，要把各種專業(yè)業(yè)務(wù)分析的結(jié)論、信息及時反映給公司，能更好地實現(xiàn)對現(xiàn)場施工過程的全面控制。在工程的管理上要嚴格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復(fù)檢；堅持按圖施工，堅持按規(guī)范施工；產(chǎn)品過硬）的方針進行施工，做到掛牌施工，責任到人，思想到位。對質(zhì)量管理采取攻通病、創(chuàng)優(yōu)良、高水平，使產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，將質(zhì)量隱患消滅在施工過程的萌芽中，對每一道工序都進行驗收，提高產(chǎn)品的一次成活率，以技術(shù)措施來保證工程質(zhì)量。在安全管理方面，要加強安全教育，提高職工和民工的安全意識。在技術(shù)資料管理方面，設(shè)負責該項目的專人填寫施工日記，把每天的施工情況詳細地記錄下來，以利于工程前后的聯(lián)系。

4）加強對頂目部團隊的指導(dǎo)和建設(shè)

在實施過程中，項目經(jīng)理應(yīng)注意加強對項目團隊的指導(dǎo)，在根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員的工作任務(wù)分工應(yīng)有具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是在時間、進度和質(zhì)量上的要求。項目部的成員不可能個個是全面的人才，一些人在某專業(yè)能力較強，但其他方面不一定有很好的把握，這時就需要項目經(jīng)理給予工作方法的指導(dǎo)，必要時還應(yīng)該用一定的時間進行培訓(xùn)。項目實施中，項目經(jīng)理應(yīng)注意指導(dǎo)團隊精神的形成，要不斷地倡導(dǎo)團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的指導(dǎo)使團隊精神得以形成和發(fā)展。

5）加強施工過程的控制，提高工程質(zhì)量

優(yōu)良的工程質(zhì)量直接產(chǎn)生于施工過程之中，項目部施工員、質(zhì)安員必須對作業(yè)班組的施工操作過程，包括操作方法、作業(yè)流程等時刻進行檢查和監(jiān)督，以最大限度地將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)中。

4、結(jié)語

項目經(jīng)理作為一個項目的核心，他對于一個項目的組織結(jié)構(gòu)、計劃與控制機制的建立、項目文化的建立有著至關(guān)中重要的作用，一個精品工程的建成，不僅依靠的是項目的整體團隊，同樣也離不開項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

參考文獻：

篇（6）

原項目經(jīng)理小張的項目管理較為糟糕。項目管理文檔缺乏，對項目小組成員的工作監(jiān)督考核不到位，向上級反映情況時較為草率，項目在未完成的情況下調(diào)任其他項目時，不顧及繼任者可能遇到的巨大問題而提供建議報告等問題，反映出小張還不是一名合格的負責任的項目經(jīng)理。

新任項目經(jīng)理小李經(jīng)驗不足，也存在很多的問題，集中體現(xiàn)在如下方面：輕易接受上級關(guān)于項目的介紹，不做細致的調(diào)查了解；急于求成，大致獲取項目狀況便著手制訂計劃；由于工作問題產(chǎn)生情緒；計劃中忽略模塊之間的耦合性。

不過小李對工作的負責態(tài)度是值得肯定的，而且，雖然由于接受了不準確的信息而產(chǎn)生認識和實際的巨大偏差導(dǎo)致自己計劃失策引起了較大的情緒，但是還是堅持了“先解決問題，后追究原因”的工作原則，難能可貴。

部門經(jīng)理劉總問題較大，難辭其咎。首先，沒有嚴格要求下屬項目經(jīng)理做好項目文檔管理工作；其次，輕信下屬的工作匯報，不對其進行校驗確認；最重要的是，其在所管項目出現(xiàn)項目經(jīng)理調(diào)換情況時，工作嚴重不到位，組織新舊項目經(jīng)理進行項目交接應(yīng)屬于其本職工作，但卻沒有做，導(dǎo)致項目出現(xiàn)嚴重問題。

小李接手項目后，發(fā)現(xiàn)項目沒有留下什么文檔，只能通過銷售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來進行工作。

其次，小李接手項目時，不是和原項目經(jīng)理小張進行交接，而是從部門經(jīng)理劉總處獲取資訊。現(xiàn)在通訊技術(shù)如此發(fā)達，即使小張已經(jīng)被派往國外，小李也可以通過電話或者Email與小張進行項目交接。

即使項目沒什么文檔，那么部門經(jīng)理劉總可能通過小張的匯報了解項目的大致情況，但是對于項目的具體狀況以及存在的問題可能不是很了解，這就需要新任項目經(jīng)理和原項目經(jīng)理花費足夠的精力做好交接工作。

另外，劉總許諾大部分功能開發(fā)完成，并通過了單元測試和集成測試，小李接手后卻發(fā)現(xiàn)這些模塊存在大量的問題。這也是公司關(guān)于單元測試和集成測試的管理不到位的表現(xiàn)。

對于IT項目來說，項目經(jīng)理的水平和態(tài)度也很大程度上決定了項目的成功和失敗，部門經(jīng)理的決策也對項目出現(xiàn)重大變故時能否妥善正確處理有重大影響。因此，由于部門經(jīng)理和項目經(jīng)理同時出現(xiàn)較為嚴重的問題，項目失敗也在情理之中。如何做半截項目

“半截”項目和普通項目相比，涉及問題更多，更為嚴重。

筆者也中途接手一個對日大項目的一個階段子項目，可謂“半截”項目，下面就以此為例，談?wù)劰P者對于“半截”項目管理的一些體會。

筆者接手的那個半截項目主要工作是進行UT測試。 項目極為緊張，工作量巨大，對方時間逼得很緊，而很長一段時間十幾個人的項目組工作似乎沒有什么進展，公司領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額。在此情況下，筆者剛結(jié)束另一項目，正好被安排來接手此項目。

很顯然這是一個苦差使。項目出現(xiàn)了技術(shù)瓶頸，組員筋疲力盡，工作熱情不高，領(lǐng)導(dǎo)不斷施壓，情況比案例更為糟糕。所幸筆者在做另一個項目時也曾跟蹤過這個項目的進展，對使用的技術(shù)也有一定的理解。

首先，筆者請示上級安排和前任管理者進行工作交接。筆者擬定了一個交接談話提綱，內(nèi)容包括當前組內(nèi)成員的狀況，包括當前每個功能模塊的單元測試狀況等等。最終，交接完成，技術(shù)上達成了共識，不僅可以把我的理解加入進去，而且可以很好的保留現(xiàn)有的一些工作成果，一切都較為明朗了。

其次，筆者設(shè)計了一個簡易的調(diào)查表格，主要是對技術(shù)的認識以及對當前項目狀況的認識，還包括收集對策和建議的內(nèi)容。第二天上午發(fā)給各組員，然后召集大家開會討論。最后大家都統(tǒng)一了認識，筆者也基本掌握了每個組員的具體情況。

然后，筆者安排了解最為深入的組員和筆者一起設(shè)計模版，整理了工作流程。筆者也綜合各個組員的具體情況和項目工作情況，制訂了詳細的計劃，包括加班的具體計劃。

之后，各個組員根據(jù)制訂的工作計劃，按照設(shè)計的模版和工作流程開始緊張的工作，筆者每天根據(jù)檢查表抽查各個組員的工作成果，并實際察看每個組員的測試工作，發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并對工作計劃進行了微調(diào)。

最后，在對方規(guī)定的時間期限之前，項目組順利完成了所有工作。

篇（7）

2.沒有充分利用績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核通常與企業(yè)戰(zhàn)略、員工晉升、薪酬、培訓(xùn)等息息相關(guān)，但大多數(shù)企業(yè)沒有對考核結(jié)果的利用進行規(guī)定，以致沒有充分利用績效考核結(jié)果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經(jīng)理部員工來說，績效考核結(jié)果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)等缺乏關(guān)注度。

3.項目經(jīng)理績效考核體系尚未完善。建筑企業(yè)雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）片面注重目標考核結(jié)果；（2）考核結(jié)果缺乏量化標準；（3）對項目經(jīng)理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定目標及績效考核時，缺乏科學指導(dǎo)性，員工崗位職責界定不清，監(jiān)督考核陷入形式化，考核結(jié)果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。

二、實施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。

根據(jù)權(quán)利與義務(wù)分配原則,項目經(jīng)理部考核小組成員應(yīng)由項目經(jīng)理、公司層面的勞資人員和項目經(jīng)理部職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成。其中考核小組組長由項目經(jīng)理擔任，因為項目經(jīng)理是整個項目管理團隊的中心靈魂，在管理績效考核的實施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準則，方能確保績效考核過程的公平、公正，并充分發(fā)揮其正面影響。

1.1堅持躬親準則。堅持躬親準側(cè)，就是要求工程項目經(jīng)理部各級考核執(zhí)行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃，要親自驗收考核對象重點工作的完成情況，親自調(diào)整或指導(dǎo)調(diào)整考核中發(fā)生的重要工作變化和工作改進；其意義在于增強求真務(wù)實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高考核人員的考核素質(zhì)，確實保證考核質(zhì)量，使績效考核對項目管理工作的改進起到推動作用。

1.2堅持時效準則。堅持實效準側(cè)，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關(guān)人員要實行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。

1.3堅持透明準則。堅持透明準則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負面影響和消極作用，在考核中堅持透明準則能夠充分發(fā)揮績效考核的功能作用，使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。

1.4堅持溝通準則。堅持溝通準則，就是要明確考核信息的交流規(guī)則和辦法，要求各級考核執(zhí)行人就考核驗收情況、考核結(jié)果及考核點評與考核對象進行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標的情況及存在的問題，知道績效改進的側(cè)重點，形成項目管理PDCA良性循環(huán)。

2.績效考核方式和內(nèi)容。

2.1制定項目經(jīng)理部工程管理總體目標計劃，進而制定各職能部門目標計劃，部門員工根據(jù)確定的部門計劃按相應(yīng)層級的考核周期制定員工工作計劃。

2.2績效考核目標與實施過程的控制，在實施目標計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經(jīng)理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內(nèi)員工的困難及障礙由部門領(lǐng)導(dǎo)（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責規(guī)定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實際困難是至關(guān)重要的，它是通過監(jiān)控績效管理的實施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續(xù)的績效溝通，并將績效實施過程中可能發(fā)生的問題進行預(yù)測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經(jīng)理部的綜合生產(chǎn)力，實現(xiàn)各項收益最大化。

2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實施中最為關(guān)鍵的一步，工作結(jié)果的好壞，工作效果的優(yōu)劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優(yōu)點，哪些地方還存在不足需要改進，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績效考核結(jié)果。

實施項目管理績效考核，其考核結(jié)果不應(yīng)作為考核的最終目的，績效考核成功的關(guān)鍵是充分合理的利用績效考核結(jié)果，對于取得不同考核評分的員工采取相應(yīng)措施，如：（1）對于考核分數(shù)較低的，可進行相應(yīng)的負激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分數(shù)較高的，可適當以予激勵，如物質(zhì)方面的獎金、獎品等，也可適當晉升職位，通常根據(jù)具體情況結(jié)合多種獎勵方式，盡可能達到激勵效果最大化。

4.建立健全的項目管理績效考核體系。

建筑企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目工期、成本、質(zhì)量、安全等實際情況，有針對性地制定各項績效考核指標，對項目管控過程進行階段性考核，以保證考核內(nèi)容、評估、反饋的一體化，實現(xiàn)績效考核機制統(tǒng)一。例如制定考核內(nèi)容時運用實際考察法，實行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結(jié)合，進行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實項目管理績效考核。

篇（8）

一、20XX年度工作規(guī)劃

1、加強管理，提高自身管理水平和協(xié)調(diào)能力，堵塞管理中的漏洞，完善各項管理制度，車間一線人員控制在35-38人之間(不包括臨時用工)，普通門式鋼構(gòu)產(chǎn)量為700噸/月，十字柱、箱體產(chǎn)量為450噸/月。完善各班組量化考核制度，上報領(lǐng)導(dǎo)，待批準后實施。

2、注重崗位練兵，培養(yǎng)一支一專多能、能打硬仗的員工隊伍，關(guān)鍵時刻沖的上、打得贏。

3、引入競爭機制，開展工序班組、個人之間的競爭意識，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

4、今年全年零重大事故的成績是我們各個部門共同努力的成效，我們一定加強安全管理，把安全落實到各班組、個人，要求各班組對本班組吊鉤、吊索、鋼絲繩等吊具定期進行檢查，力爭做到在新的一年延續(xù)20xx年全年零事故的目標。

5、產(chǎn)品質(zhì)量方面，我們將提高本部門員工質(zhì)量意識，在每個項目開工之前請技術(shù)、質(zhì)檢等部門配合對員工進行該項目的技術(shù)、質(zhì)量交底。嚴格執(zhí)行報檢程序，力爭做到次交檢合格率95%以上，出廠合格率100%。

二、為方便工程管理我們提以下幾點建議

1、明確責任、嚴格把關(guān)

應(yīng)更好的完善產(chǎn)品的圖紙技術(shù)資料，并確保其發(fā)放的準確性和完整性。今年一年因圖紙產(chǎn)生的問題也有不少，雖然經(jīng)過我們各部分積極的配合并解決掉，但是也給我們工作帶來了一定程度上的困難，所以，只有在圖紙確保無誤的條件下生產(chǎn)部才能及時嚴格的按照圖紙進行加工，因此，我們建議技術(shù)部盡可能出圖準確、無誤，最好圖紙上不要出現(xiàn)根據(jù)生產(chǎn)部實際加工需要而加工(小件)。來料方面建議技術(shù)部和采購部門及時溝通，根據(jù)圖紙構(gòu)件尺寸需要來料，把損耗降到最低。

2、加強各部門之間的緊密配合

提高自身的溝通能力，積極主動和員工溝通，了解員工所想，及時化解工作中的矛盾，解決問題，對生產(chǎn)可以事半功倍。要對廠里管理層每個部門和每個員工都明確、責任和權(quán)力，以便做到工作事事有人管、辦事有章程、工作有檢查，這樣才可以把各部門之間的磨合、配合落到實處，調(diào)動廣大員工的積極性，形成一個嚴密的生產(chǎn)體系!另外，加工廠各部門如遇零活(割草、搬運等)在車間生產(chǎn)任務(wù)不飽滿的情況下由生產(chǎn)部做人員安排，所屬部門負責人在日報表簽字確認(做到誰用人誰出錢)。

3、增加員工的團隊凝聚力

因本行業(yè)工人流動性大，個別員工的團隊凝聚力和歸屬感不強。長此以往必將影響產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率等，建議公司在企業(yè)文化、員工歸屬感及團隊凝聚力方面加強樹立與培訓(xùn)，讓我們的員工有“以廠為家”的感覺。另外在業(yè)務(wù)量方面需增加，避免出現(xiàn)像今年生產(chǎn)任務(wù)不足的情況。

面對即將到來的20xx年，我們生產(chǎn)部愿以最飽滿的熱情對待新年的每一天，我們將加強自主管理的意識，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，積極與各部門機密配合，團結(jié)協(xié)作，克服存在的不足與困難，提高工作質(zhì)量，進一步抓好安全生產(chǎn)，為企業(yè)的發(fā)展盡我們最大的努力!

工程主管年度工作計劃【2】20XX年在確保工程安全和質(zhì)量的前提下，為完成今年代建項目投資目標和形象進度目標，工程管理部擬定工作計劃如下：

1、工程管理部主要管理人員進行合理分工，各有側(cè)重點，對項目進行全面管理。甘笑軍同志主抓工程質(zhì)量，代表工程部對化工新城市政配套設(shè)施建設(shè)項目部進行管理;艾詩明同志主抓工程安全文明，代表工程部對三環(huán)線東、南段及周邊工程項目部進行管理;晏華兵同志主抓工程計劃和統(tǒng)計工作，代表工程部對其它項目部進行管理。

2、合理調(diào)配工程管理人員，設(shè)立項目部，實行項目經(jīng)理負責制，對項目進行針對性管理。項目經(jīng)理全面負責項目建設(shè)，綜合協(xié)調(diào)各方關(guān)系，是項目的直接責任人，必須確保項目年度目標的全面實現(xiàn)。計劃由孫衛(wèi)平同志負責三環(huán)線南段項目建設(shè)，江永安同志負責三環(huán)線東段及王青公路動車段項目建設(shè)，余耀林同志負責建十路、楊園南路及曾家垅路項目建設(shè)，竇鵬同志負責化工新城市政配套設(shè)施項目建設(shè)，熊三平同志負責亞行雨水及向陽西路項目建設(shè)，胡漢中同志負責李紙路及石牌嶺路項目建設(shè)。在項目建設(shè)過程中，根據(jù)工程部人員情況，項目經(jīng)理管理項目可能作適當調(diào)整。

3、項目經(jīng)理根據(jù)年度目標編制項目年度實施方案，指導(dǎo)項目建設(shè)。該工作計劃3月中旬完成。

4、深入學習公司各項規(guī)章制度，進一步完善項目管理制度，用制度來約束、指導(dǎo)和規(guī)范項目管理人員的行為;加強對征地拆遷方面理論知識學習，提高工程管理人員綜合素質(zhì);每月安排集中學習和培訓(xùn)一次，提高項目管理人員理論知識水平。

5、每二周召開一次工程管理會議，通報工程進展，交流工作心得，揚長避短，提高管理水平和服務(wù)意識。

6、在三環(huán)線東段開展“保安全、抓質(zhì)量、促進度”勞動競賽活動，確保三環(huán)線東段年底通車。

7、加強工程質(zhì)量和施工安全檢查。每周由項目經(jīng)理會同監(jiān)理工程師及施工單位質(zhì)量和安全管理人員例行檢查，每月由工程管理部集中組織一次全面檢查，并形成檢查報告。

8、進一步加強與公司各部門的配合與協(xié)作，提高工作效率。

9、引進三名左右高起點工程管理人員，優(yōu)化工程管理部人員結(jié)構(gòu)，增強工程管理能力，提高公司工程管理競爭力。

篇（9）

引 言

在施工管理中都離不開管理者的精心管理。首先需要管理好人手的分配的問題，其次也要理清施工的程序，糾正現(xiàn)場施工各種違章、違反施工操作規(guī)程及現(xiàn)場施工規(guī)定的傾向性問題。還要嚴格質(zhì)量自檢、互檢、交接檢的制度，并督促相關(guān)人員做好分部分項工程質(zhì)量評定。

1做好建筑工程施工管理的重要性

隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，新工藝、新技術(shù)、新材料、新裝備不斷出現(xiàn)，同時承擔的新工程可能結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，功能更特殊，裝修更新穎，從而促使生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高，技術(shù)主裝備不斷先進，技術(shù)管理要求不斷提高，這也使得施工管理更加重要。建筑工程管理工作的好壞，很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)信譽乃至企業(yè)存亡的問題。建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備，而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量和技術(shù)工作組織管理水平來支撐和實施。

由于建筑施工有其特殊性，各建筑的規(guī)模要求都不相同，有時施工作業(yè)天氣影響較大，而在施工中復(fù)雜的多項技術(shù)綜合應(yīng)用、多工種交叉施工，在這些生產(chǎn)過程中都需要加強管理，保證施工正常有序地進行，以達到預(yù)期的使用功能、質(zhì)量要求和降低建筑成本要求的目標。

2 做好施工管理的條件

其一，具備一名合格的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在項目施工管理中處于中心地位。項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目施工中派出的全權(quán)代表。項目經(jīng)理素質(zhì)及能力要有相當水平，不但對項目的工藝及主要技術(shù)內(nèi)行，而且對施工組織和施工規(guī)律要有相當?shù)恼莆眨邆漭^高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和豐富的實踐經(jīng)驗，能縱覽全局而不把精力局限在自己熟悉的少數(shù)專門活動或過程、工段、領(lǐng)域。與總承包項目經(jīng)理一樣，項目經(jīng)理也應(yīng)是復(fù)合型管理人才。因工程項目的施工過程是一種特殊而復(fù)雜的，其管理涉及人力、技術(shù)、設(shè)備、資金、設(shè)計、施工、生產(chǎn)準備、竣工驗收等多方面因素和多元化關(guān)系。為了更好地進行決策、規(guī)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)，保證項目施工按照客觀規(guī)律和科學程序進行；為了統(tǒng)一意志、提高效率、取得管理的成功，就必須設(shè)置施工項目經(jīng)理，并使之在施工管理保證系統(tǒng)中處于最高管理者的地位，形成以項目經(jīng)理為核心的施工管理班子。

其二，授權(quán)給項目經(jīng)理。項目經(jīng)理有權(quán)決定施工部的設(shè)置、選擇、聘任，對班子內(nèi)成員的任職情況進行考核、監(jiān)督、獎懲，乃至辭退。在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)施工需要和計劃的安排，作出投資流動資金決策及決定施工部計酬方式、分配辦法、分配方案等。 項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)項目施工進度總目標和階段性目標的要求，對施工進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)了解重大設(shè)計技術(shù)方案，參與設(shè)計交底，有權(quán)批準重大施工技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時召開技術(shù)方案論證會，把好技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，并主持重大施工質(zhì)量事故的調(diào)查。

其三，項目經(jīng)理及其管理班子人員要穩(wěn)定，避免頻繁變動，并使他們不被具體瑣事纏身，能集中精力解決和處理關(guān)鍵問題。在項目報價階段，項目經(jīng)理根據(jù)項目特點需要提供現(xiàn)場人工時的需求量和施工進度周期，在項目初始階段、設(shè)計階段中，在與公司內(nèi)部各部門接口中、與公司外部關(guān)系的聯(lián)絡(luò)中，在項目施工前期、實施及竣工全過程中，對項目、對合同的把握要穩(wěn)定一致，在人員頻繁變動、精力不集中的情況下，很難使項目不在施工過程中進度、費用和質(zhì)量發(fā)生偏差，一旦出現(xiàn)失誤，根據(jù)項目的一次性特點，很難有糾正機會，只有遺憾。所以，項目經(jīng)理的選擇和管理班子人員的配備等關(guān)鍵人物的設(shè)置與保證，就成了項目管理的首要問題。

項目經(jīng)理及施工部全體成員團結(jié)一致，人際關(guān)系和諧當項目經(jīng)理根據(jù)“用最少的人干最多的事”的效率原則選擇了施工部業(yè)務(wù)人員，并通過明確分工、明晰責任，原則上避免交易，運行中合理協(xié)作，在總體目標下進行目標分解，一方面各司其職，另一方面團結(jié)一致，形成合力，減少或消除內(nèi)耗，就可以順利實施項目的管理，實現(xiàn)施工階段的目標。

其四，與業(yè)主、施工單位或企業(yè)各方合作良好，密切溝通，配合默契、項目經(jīng)理和項目部與業(yè)主、施工單位或企業(yè)具有良好的合作關(guān)系，可以減少摩擦，對施工過程中暴露出的問題可以友好協(xié)商解決，而減少扯皮、推諉，避免影響項目的正常施工，以免影響施工乃至項目進度。在施工中，施工合同與施工進度計劃對施工的要求，有一個各方充分確認的合同，通過合同條款清楚、準確地規(guī)定各自的權(quán)力、義務(wù)和利益。項目的施工進度計劃和費用切合實際，并能為項目部全體和施工單位或企業(yè)所充分了解，嚴格執(zhí)行。合同變更限制到最小限度，對要發(fā)生的變更業(yè)主、設(shè)計部門、施工單位或企業(yè)均能及時溝通，并能及早讓有關(guān)人員明了。

3 如何做好施工管理工作

根據(jù)項目開展和實施進程，項目經(jīng)理及項目部在不同階段具有不同的工作。做好施工管理工作是非常有必要的。在施工管理中，前期管理的準備為以后各階段的工作奠定了基礎(chǔ)，是項目建設(shè)順利進行和發(fā)揮投資效益的保證。

在報價階段，應(yīng)提供現(xiàn)場人工時需求量和施工進度周期。項目初始階段，為相關(guān)管理部門開展有關(guān)項目施工管理的協(xié)作工作提供有關(guān)施工資料。

在施工管理的設(shè)計階段。應(yīng)注意以下幾方面：① 工藝設(shè)計與工作協(xié)調(diào)階段。提供詳細施工原則和設(shè)備、材料交付程序的具體要求。② 基礎(chǔ)工程設(shè)計階段。提供初步吊裝方案。③ 詳細工程設(shè)計階段。提供施工機具設(shè)備表、臨時設(shè)施布置方案和吊裝方案。

施工階段是項目實施的決定性階段，此階段項目管理工作最為繁重。圍繞著總承包合同規(guī)定的造價、工期和質(zhì)量標準完成工程項目，并獲得盡可能多的盈利的總目標，主要有下列工作：(1)合同管理。全面深刻了解合同的內(nèi)容，建立健全合同管理制度，對合同規(guī)定的質(zhì)量標準、工程進度、隱蔽工程驗收、施工洽商變更等給予極大關(guān)注，保證完全按照合同約定來完成項目，以及作好日常管理的質(zhì)量記錄、臺賬、施工日記、變更等管理。(2)費用管理。根據(jù)施工階段及時編制費用估算，建立完善的施工費用管理制度及具有項目特點的實施細則，收集、積累、分析、整理有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)，強化費用估算人員的選擇和培訓(xùn)，積極學習、應(yīng)用、推廣現(xiàn)代化的科學管理方法，提高費用估算速度和質(zhì)量。(3) 計劃管理。全面實施施工的計劃管理，根據(jù)合同規(guī)定、施工項目總體計劃和階段性目標，在施工部成立伊始即開展組織制訂各項計劃；施工計劃力求全面配套，將施工全過程、全部工作、全體人員及各種計劃嚴密銜接，統(tǒng)一控制；計劃編制實事求是、準確，要做到項目目標與具體條件相結(jié)合，既積極可靠，又留有余地；計劃內(nèi)容細致具體；搞好綜合平衡，確保施工的連續(xù)性和均衡性。(4)前期管理和施工準備。項目前期的決策作用，不僅關(guān)系到項目成立和存在與否，而且關(guān)系到項目最終的經(jīng)濟效益，如果決策失誤，在項目的實施階段，即使進行技術(shù)上、經(jīng)濟上的調(diào)整，也難以從根本上彌補決策失誤所造成的必然損失。

施工準備階段工作是以設(shè)計為龍頭的薄弱環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理及施工部要熟悉該階段的工作內(nèi)容，如施工現(xiàn)場及其周圍環(huán)境情況調(diào)查、施工現(xiàn)場內(nèi)單位和居民的搬遷、施工現(xiàn)場地上地下障礙物的調(diào)查與處理、施工現(xiàn)場的三通一平及臨時設(shè)施的搭建等。

提高所有參加施工的職工的質(zhì)量意識，把質(zhì)量的優(yōu)劣作為工作考核的重要內(nèi)容，認真貫徹企業(yè)質(zhì)量管理體系要求，結(jié)合項目特點編制質(zhì)量計劃，確定和分解質(zhì)量目標，做到人人有目標，事事有目標，明確與質(zhì)量有關(guān)的檢驗、資料、工序控制等具體規(guī)定，規(guī)范全體人員的質(zhì)量活動。在施工中具體作好隱檢、預(yù)檢，把好材料、設(shè)備質(zhì)量驗收關(guān)，巡視操作質(zhì)量，監(jiān)控重點和關(guān)鍵部位或工段質(zhì)量，并通過項目回訪，收集質(zhì)量信息，認真處理不善、不妥之處，總結(jié)薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)的糾正和預(yù)防措施，不斷提高施工管理質(zhì)量水平。

同時做好材料管理。施工階段的項目材料管理是工程項目建設(shè)中具體實施材料供給與需求的銜接，材料與工藝的銜接，是工程項目建設(shè)順利進行的保證。在品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等約束條件下，實施對項目施工所需材料、制品的管理，以實現(xiàn)特定的目標計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，在計劃上技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、力爭平衡，在組織上注意銜接、滿足進度，在協(xié)調(diào)上加強溝通、統(tǒng)一步調(diào)，在控制上動態(tài)管理、防止偏差。

工程項目成本管理的中心任務(wù)，是在健全成本管理經(jīng)濟責任制下，以最短的工期、最高的質(zhì)量、最低的成本，建成工程項目，它貫穿在項目從建立到完成的全過程中。作好成本管理，一方面，縱向上抓好工程項目成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析，另一方面，橫向上抓好全面成本管理。項目施工管理的成本管理要同投標相結(jié)合，報出最好成本水平；同技術(shù)相結(jié)合，挖潛降耗；同質(zhì)量相結(jié)合，保證質(zhì)量降低成本；同工期相結(jié)合，提高效率減少開支；同管理相結(jié)合，全員節(jié)支完成目標。建立健全項目責任成本核算機制，通過考核分析，落實責任，提高經(jīng)濟效益。

做好項目安全技術(shù)管理，進行項目安全教育，加強項目安全檢查。施工項目經(jīng)理必須牢記“安全第一”的宗旨，必須熟悉有關(guān)安全的各項規(guī)定，必須帶頭認真執(zhí)行安全職責，必須掌握安全生產(chǎn)標準規(guī)程，針對施工的不同階段、不同季節(jié)以及臨時出現(xiàn)的問題召開安全生產(chǎn)會議，每天堅持巡視施工現(xiàn)場，堅持安全生產(chǎn)的各類活動，使全體施工人員始終保持強烈的安全意識。

篇（10）

國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。

一、對于項目經(jīng)理部的設(shè)立

（一）項目經(jīng)理部設(shè)立的要求項目經(jīng)理部的設(shè)立應(yīng)根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應(yīng)根據(jù)目標控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設(shè)立項目經(jīng)理部，但委托兼管應(yīng)征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應(yīng)是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。

（二）項目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。

2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。

3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應(yīng)搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而應(yīng)根據(jù)施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。

4、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。

（三）項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。

2、定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。

3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。

4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應(yīng)根據(jù)“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。

5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權(quán)利到位、利益明確。

建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。

（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應(yīng)通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。

（2）項目部經(jīng)理應(yīng)直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。

（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應(yīng)經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應(yīng)有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。

（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應(yīng)單獨立檔保存。

（5）指導(dǎo)日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。

（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，并做出相應(yīng)處理。

（7）與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。

2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理

（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進

（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。

（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經(jīng)理應(yīng)加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應(yīng)通過總包進行。

（8）項目部應(yīng)注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨立檔保存。

3、與設(shè)計單位的溝通管理，應(yīng)做到以下幾點：

（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。

（2）對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應(yīng)由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應(yīng)及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。

（3）項目部各專業(yè)工程師負責與設(shè)計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。

（4）項目部經(jīng)理應(yīng)重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。

（5）凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應(yīng)抄報設(shè)計單位。

（6）與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應(yīng)單獨立檔保存。

二、項目經(jīng)理

（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務(wù)。

（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：

1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實踐經(jīng)驗。

2、有組織領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是管理人的能力。

3、政治素質(zhì)好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。

4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。

工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。

2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預(yù)定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。

3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。

4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：

1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。

2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。

3、財務(wù)支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。

4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。

5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。

6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。

7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設(shè)計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應(yīng)推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應(yīng)的質(zhì)量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。對于監(jiān)理單位，應(yīng)注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應(yīng)的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應(yīng)該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務(wù)內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預(yù)先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應(yīng)及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。

總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果

（一）建設(shè)工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。超級秘書網(wǎng)

篇（11）

Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.

Keywords: engineering; The subcontract; Management; control

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一、認真履行對各專業(yè)分包商的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制職能

項目總承包管理的核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)場各專業(yè)分承包商及作業(yè)隊伍的管理和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部將針對本工程的特點和各專業(yè)分承包商的具體情況制定相應(yīng)的組織管理措施，嚴格控制各專業(yè)分承包商的綜合能力和進場人員的素質(zhì)，制定完善的分承包管理規(guī)定在項目執(zhí)行和控制過程中嚴格實施，做到各項工作有章可循，減少管理過程中的隨意性。項目經(jīng)理部將以總承包的高度、姿態(tài)和意識，既嚴格管理和控制各分承包商，又主動幫助、協(xié)助好各專業(yè)分承包商，使總分包形成一個有機的工程實施實體，從而共同實現(xiàn)工程的各項綜合管理目標。在與專業(yè)分承包商合同簽訂后，項目經(jīng)理部將向分承包商提供一冊《分承包管理手冊》，《分承包管理手冊》是為了保證在工程管理中總分包之間能統(tǒng)一管理程序，便于工程協(xié)調(diào)，加強相互間的密切配合。在本工程施工過程中，總包項目經(jīng)理部將從以下幾個方面組織、管理、協(xié)調(diào)好各專業(yè)分承包商。

1.1為各專業(yè)分承包商提供服務(wù)和工作支持

項目經(jīng)理部將會十分珍惜雇主賦予的工程總承包責任和義務(wù)，在對各專業(yè)分承包商進行組織、管理、協(xié)調(diào)和控制的同時，積極主動地為各專業(yè)分承包商提供服務(wù)和工作支持，協(xié)助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關(guān)的各項工作，我司充分認識到：只有所有專業(yè)分承包商在工程施工中的一切困難得以及時解決，高效地完成各項工作，尊重和服從總包項目經(jīng)理部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，才能保證各分承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。同時項目經(jīng)理部對各專業(yè)分承包商的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理也才能有序、有效，才能得心應(yīng)手，工程才能步入健康良性運行的軌道。

1.2現(xiàn)場資源和機械設(shè)備的協(xié)調(diào)和支持

項目經(jīng)理部將根據(jù)各專業(yè)分承包商作業(yè)內(nèi)容的主次不同，合理分配現(xiàn)場各項資源（包括場地堆放和機械設(shè)備），合理安排其施工順序，確保總控計劃關(guān)鍵線路。當不同專業(yè)之間交叉作業(yè)發(fā)生矛盾時，優(yōu)先保證關(guān)鍵線路，協(xié)調(diào)處理好各分承包商的利益，保證總體施工進展順利。

二、工程施工項目分包管理

2.1 對工程質(zhì)量的管理和控制

項目經(jīng)理部將制定項目質(zhì)量計劃并健全項目質(zhì)量保證體系，協(xié)助、要求和監(jiān)督各專業(yè)分承包商建立起完善的專業(yè)質(zhì)量保證計劃和質(zhì)量保證體系，將各專業(yè)分承包商納入統(tǒng)一的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，確保質(zhì)量體系的有效運行，并定期檢查質(zhì)量保證體系的運行情況； 制訂質(zhì)量通病預(yù)防及糾正措施，實現(xiàn)對質(zhì)量通病的預(yù)控，組織有針對性的質(zhì)量會診、質(zhì)量講評、優(yōu)質(zhì)工程觀摩活動；工程質(zhì)量的控制管理將包括對專業(yè)設(shè)計圖紙的綜合協(xié)調(diào)和施工協(xié)調(diào)節(jié)點詳圖設(shè)計的質(zhì)量控制；施工方案的質(zhì)量控制；設(shè)備材料選擇的質(zhì)量控制；現(xiàn)場施工實體的質(zhì)量控制；工程技術(shù)資料和管理資料的質(zhì)量控制等各個方面。嚴格質(zhì)量驗收程序和過程控制。通過嚴格驗收程序和過程控制管理使各專業(yè)分承包商的專業(yè)工程質(zhì)量均達到“過程精品”要求。嚴格質(zhì)量技術(shù)管理，實行樣板制、三檢制、“一案三工序”管理制，實行工序交接檢制度。最大限度地協(xié)調(diào)好各專業(yè)分承包商之間的立體交叉作業(yè)，制定最佳施工銜接工序和施工順序。按質(zhì)量保證計劃嚴格質(zhì)量驗收程序管理，認真做好檢驗、報驗、見證取樣試驗的管理。制定切實可行的成品保護管理方案和實施細則，統(tǒng)一部署、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，與各專業(yè)分承包商一道共同做好成品保護管理工作。協(xié)助、檢查、指導(dǎo)、督促各專業(yè)分承包商做好工程技術(shù)資料的管理、竣工圖的編制、竣工資料的驗收和工程檔案移交工作，保證工程技術(shù)資料與施工進度同步。

2.2 施工進度計劃管理和控制

總包項目經(jīng)理部將督促各專業(yè)分承包商根據(jù)合同工期、工程總進度控制計劃編制專業(yè)施工進度計劃及月、周作業(yè)進度分解計劃，并檢查、監(jiān)督各節(jié)點計劃的實施。各專業(yè)進度計劃、月度作業(yè)進度計劃將同時包含與之相應(yīng)的配套計劃，包括設(shè)計進度計劃、設(shè)備材料供應(yīng)計劃、勞動力配備計劃、機械設(shè)備使用和投入計劃、施工條件落實計劃、技術(shù)準備工作計劃、質(zhì)量檢驗控制計劃、安全消防控制計劃、工程款及資金計劃等配套計劃。周計劃將同時包含施工生產(chǎn)進度計劃、勞動力計劃、機械設(shè)備使用和投入計劃、設(shè)備材料進場計劃和施工條件落實計劃等關(guān)鍵配套計劃以及對上周計劃完成情況的分析。日計劃主要包括當天工程施工完成情況分析，第二天工作計劃安排，存在的主要問題和所需的主要施工條件、現(xiàn)場資源和機械設(shè)備、當天材料進場安排等。計劃落實與實施：施工生產(chǎn)計劃將通過項目經(jīng)理部的統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)和每月、每周、每日的施工生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)會進行落實，項目生產(chǎn)經(jīng)理對各項計劃進行組織、安排、檢查、督促和落實。根據(jù)分承包合同明確責任分承包商和責任班組、明確內(nèi)容和任務(wù)、明確完成時間，需進行計劃調(diào)整的在不影響節(jié)點計劃工期的前提下及時進行計劃調(diào)整。

2.3 協(xié)調(diào)好各專業(yè)與設(shè)計單位的關(guān)系

總包項目經(jīng)理部將在嚴格按總承包合同認真履行對各專業(yè)分承包商管理的同時，協(xié)助、指導(dǎo)各專業(yè)分承包商進行專業(yè)設(shè)計圖紙的綜合協(xié)調(diào)和施工協(xié)調(diào)節(jié)點詳圖的設(shè)計工作，協(xié)調(diào)好各專業(yè)與設(shè)計單位的關(guān)系，與專業(yè)分承包商一道共同貫徹好設(shè)計意圖，達到設(shè)計效果和設(shè)計目的，協(xié)調(diào)好設(shè)計進度滿足工程施工進度要求。協(xié)調(diào)各專業(yè)分承包商與設(shè)計單位的關(guān)系，及時、有效地解決工程專業(yè)設(shè)計之間出現(xiàn)的問題，最大限度地消除各專業(yè)設(shè)計之間的矛盾。

2.4 安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、文明施工、消防、保衛(wèi)的協(xié)調(diào)和管理

總包項目經(jīng)理部將協(xié)助、指導(dǎo)和督促各專業(yè)分承包商建立起完善的專業(yè)分承包管理體系，將各專業(yè)分承包商納入統(tǒng)一的項目管理，確保各項管理工作的有效開展和運行，并定期檢查執(zhí)行情況，并簽訂有關(guān)的協(xié)議書，在協(xié)議書內(nèi)要對安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、文明施工、消防、保衛(wèi)的工作落實到人，以便于對各分包的管理；分解項目各項管理目標，按照總承包合同和各專業(yè)分承包合同嚴格管理和要求各專業(yè)分承包商，責任到位、工作內(nèi)容到位、措施到位，執(zhí)行嚴格的獎罰制度和管理制度；總包項目經(jīng)理部將嚴格監(jiān)督各分部分項工程按專題施工方案和施工技術(shù)措施施工，定期檢查、定期診斷，出現(xiàn)問題督促其及時整改，確保項目各項管理目標的實現(xiàn)。

2.5 其它方面的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制

對各專業(yè)分承包商的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制還包括諸如施工技術(shù)、工程設(shè)備、工程材料、文函、培訓(xùn)教育、工程統(tǒng)計報表、檢驗和試驗等諸多方面，需具有成熟的分承包管理辦法和管理措施，項目經(jīng)理部將針對工程的特點和不同專業(yè)分承包商的具體情況及其承建內(nèi)容建立并實施切實可行的管理辦法和實施細則，以確保工程項目各項管理目標的全面實現(xiàn)，誠實實現(xiàn)對雇主的合同承諾。對于總承包方對專業(yè)分包商的服務(wù)和管理，我們會碰到許多問題。

三、結(jié)語

我們要不斷的計劃、持續(xù)改進才能進步。總承包方對專業(yè)分包商的管理根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定對建設(shè)工程質(zhì)量、進度、合同造價、安全及文明施工進行全面管理。保證工程的銜接協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量、進度、投資，在管理過程中充分發(fā)揮總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，降低造價，節(jié)約投資。

參考文獻：