企業核心競爭力論文大全11篇

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篇（1）

引言：

著名物理學家楊振寧博士曾經說過：“二十一世紀是工業設計的世紀，一個不重視工業設計的國家將成為明日落伍者。”

美國哈佛商學院一位叫做海斯的教授曾經預言：“現在企業靠價格競爭，明天將靠質量競爭，未來靠設計競爭。”

英國前首相撒切爾夫人曾經說過：“為英國解決就業問題的希望寄托在工業設計師身上，如果忘記工業設計的重要性，英國的工業將永遠不具競爭力”。

工業設計與營銷

營銷無法脫離以產品滿足消費者需求的環節。傳統的4P營銷理論把產品(Product)放在了其他三P（Price價格，Place分銷，Promotion促銷）之首。整個營銷過程是以產品為核心的，消費者需求直接反映在產品中。例如：SONY的袖珍型DV、筆記本電腦的出現、海爾的小神童洗衣機，就是把消費者的內在潛需求轉化成了產品。

上個世紀末，美國西北大學唐·舒爾茨教授提出了整合營銷傳播的理念，認為應該用4C和5R來代替4P，他指出：“對于營銷組織的最大的挑戰是更多的去理解他們的客戶和潛在客戶的需求，在競爭的市場環境中營銷公司必需從原來營銷的4P理論轉移到5R理論。”第一個R是relevance（關聯），客戶需要什么樣的產品和服務，而不是企業能生產或者提供什么樣的產品和服務；第二個R是receptivity（感受），客戶什么時候想買或什么時候從生產廠商那里認知產品；第三個R是responsive（反應），當客戶產生需求時，如何去應對需求；第四個R是recognition（回報），指企業在市場中的地位和美譽度；第五個R是relationship（關系），買方和賣方之間的長期互相促進的所有的活動。簡而言之，營銷活動必需從以產品為中心的方式轉向以客戶為中心的方式，了解顧客的內在潛需求。因此，在如何實現從產品為中心向以客戶為中心的轉變過程中，必須重視一種新的手段，那就是：現代工業設計。

在營銷過程中，企業與消費者最主要的傳播中介之一就是面向消費者的產品。企業與用戶直接通過產品進行傳播與交流，一個企業的形象在很大程度上是由產品建立的。工業設計在營銷傳播過程中始終是理念與產品的轉換的核心部分。工業設計也是營銷、技術和生活的橋梁。產品設計師必須在研究市場變化與消費者行為基礎上進行設計，所以必須對需求有著最敏銳的嗅覺，這樣才可能發現并創造出一個嶄新的、潛力巨大的市場。

工業設計與技術

1998年元月，有關研究機構對長沙冰箱市場進行了問卷調查，當問到“您購買冰箱時最注重哪些因素”時，有51.1％的消費者投了“外觀造型”的票，僅次于“產品質量”的得票率。由此可見，國內消費者正逐漸從經久耐用的初級消費階段發展到對外觀造型的重視。一般來說，消費者認識商品的普遍規律是“技術知識不足，感性認識先入”，所以顧客往往先從產品外觀設計的好壞判斷產品，而對于產品內在品質的優劣，則是買回去之后在較長的使用過程中才能了解。因此良好的功能、結構和外觀設計，使消費者易于接受，樂于使用，增強了產品的競爭力，擴大了產品的銷量。優秀的設計增加產品的附加價值。合理的結構設計，使產品易于生產、裝配和運輸。

工業設計是企業與消費者之間的紐帶，是技術和生活的橋梁，是需求轉變成供給的反應中樞。工業設計并不是使產品更美觀那么簡單的藝術設計，具體來說，工業設計和藝術設計的區別在于：工業設計是建立在消費者審美的基礎上的，而藝術設計是建立在藝術家審美的基礎上的；工業設計的終端表現是機械化大生產的產品，而且必須是符合消費者需求的產品，藝術設計的終端表現是獨立的藝術品，是不必考慮大眾情趣的個性作品。

從技術為主導的開發轉向需求為主導的開發，而需求的開發又從從前的當前需求開發轉向為消費者潛在需求開發。工業設計正是以通過設計改變生活的理念來開發消費者的潛在需求，這不是中國企業傳統的技術開發，而是置于技術之上的工業設計。這里并不貶低技術開發的重要性，而是要把著眼點轉向消費者要求的變化，使技術產品適應這種變化。

工業設計與產品價值

工業設計就是創造顧客讓渡價值（價廉物美），從而提升企業競爭力。科特勒認為，顧客會評估哪個產品能傳遞最大的價值，他們就會形成對價值的期望并據此采取行動，這是顧客對價值的追求之所在；而企業營銷創新的核心是只有讓顧客承擔最低的總成本，并讓其獲取最大的總價值，暨創造顧客讓渡價值最大化時，品牌才能在市場中形成強勢的競爭力。

所謂的顧客讓渡價值就是，顧客讓渡價值＝總顧客價值－總顧客成本，其中總顧客價值是由形象價值、人員價值、服務價值和產品價值四部分組成，總顧客成本是由貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本等四部分組成，企業營銷工作無非是在做創造價值的“加法”和降低成本的“減法”兩件事。

隨著國內企業營銷人員在激烈的市場爭奪戰中迅速成熟，國際企業在國內的營銷人員本土化程度也越來越高，人才橫向流動越來越平常，企業這種人才的互動交流，使營銷人員的專業化程度迅速提高；企業的促銷模式也越來越容易模仿，不計成本的過度促銷，五花八門的促銷“秀”，已使企業苦不堪言，但顧客并不領情，而產品同質化已使顧客深為不滿，企業競爭乏力的最大所在，也正是企業創新能力的致命軟肋，而產品同質的根本原因之一，就是眾多企業工業設計的創新能力尚未建立起來。

在商品日趨"同質化"的市場上，工業設計使那些在技術、質量和價格上相差無幾的商品形成檔次的差距，擴大企業的市場占有率。由于消費者求新意識的增強，新技術含量高、款式設計好的商品，在銷售價格上形成了與技術過時、款式陳舊的商品之間的距離。

目前顧客讓渡價值的核心是產品價值，產品的差異化將折射出一個企業創新能力的優劣，產品視而已見的好處，與使用體驗后的滿意，是品牌打動顧客的最撼人的魅力。美國喬布斯的蘋果電腦設計創新，SONY隨身聽的發明，飛利浦的小家電以及丹麥的B＆O不同凡響的影音系統設計以及聯想在中國PC市場的亮麗表現，都使我們感受到產品創新設計的魅力。

中國加入WTO，對中國制造業來說，將是前所未有的歷史性轉折，并帶來更加激烈的市場競爭。一大批缺乏創新能力的企業必然會在這場競爭中被殘酷淘汰，而那些重視創新開發的企業則可能壯大發展。在這個市場格局重新洗牌的階段，工業設計的價值必然會在那些成功的企業中形成為其企業的核心競爭力。

品牌、技術、質量、服務和營銷一直是我國企業極為重視的幾個方面，但如果只依靠這幾條保持競爭優勢還是不夠的。由于整個中國制造業所處的下游地位，國內企業實際上不擁有能夠大幅度促進產品進步并足以形成持續性競爭優勢的獨有技術，因此同等規模企業之間的技術、質量、產品趨同化是不可避免的。換句話說，在產品同質化的今天，技術和質量不大能構成作為產品“特色”的資格，我們應該重視培養另外一種"特色"--產品設計特色。近年來一些國內廠商如聯想、海爾、康佳、TCL、長虹、愛國者、帥康等已經在創造產品設計特色方面投入巨大的力量并取得了成功。

通過設計產生新的階值，提高市場競爭力。適應消費者從單一的物質需求向精神、文化需求的變化趨勢，通過工業設計來滿足人們新的價值觀。

工業設計在企業中的正確位置

企業應該把工業設計提升到戰略的高度來考慮，一些較早設立工業設計部門的企業已經注意到發揮工業設計在經營活動中的作用。有實力的企業則不惜化費昂貴的代價尋求國際合作，更多的則是直接通過與國內著名院校建立產學研模式，來建立研發機構。工業設計在企業中處于何種地位、發揮什么作用是隨企業環境的變化和企業的重視程度而不同的。

目前，我國的經濟發展仍在持續增長，但市場卻一下子變得嚴峻起來。消費者的需求已從功能消費向感性消費轉換。國內市場的競爭明顯國際化，國內企業的競爭力相對薄弱。大部分企業家開始把目光轉向工業設計，而且期望值相當高。國內企業遇到了與國外企業類似的企業環境，工業設計要想在這種背景條件下發揮作用，就不能停留在原先的概念上，而應當是有利于企業經營的戰略性設計活動。

篇（2）

企業的核心競爭力是指一種基于戰略性資源的、由企業長期積累而形成的知識和技能的動態組織管理體系，通過適應于環境變動的不斷創新和有效整合活動，進而延伸至企業產品和服務領域，使企業不斷獲取持續競爭優勢的能力。這一能力體系是由相互聯系、相互作用的許多要素結合而成的具有特定功能的統一體。能力體系組成要素與關系的集合最終決定了這一能力的結構與功能。外部環境影響因素與企業內部要素特征的特殊性決定核心能力體系結構差異性。

房地產開發企業在其生產過程、產品和市場特征上，有其不同于其他行業的特殊之處。從產品特征看，表現為位置的固定性、耐用性、異質性、高價值性、供給有限性、投資與消費的雙重性、實體構成的二元性等；從市場特征看，房地產市場具有區域性、供給與調節的滯后性、壟斷競爭性、投機性、交易形式多樣性、交易復雜性、受金融市場的強烈影響性、政府干預性等特點。由此，就房地產開發企業而言，其核心競爭力的要素構成除了具備其他行業企業所具有的共性之外，還具有不同于其他企業的特殊性要求。

基于核心競爭力的房地產開發企業特征

（一）房地產開發企業具有虛擬企業性質

從房地產開發企業的價值鏈出發，我們習慣上將房地產開發活動細分為：設想的提出；可行性研究；細節設計；合同與建筑施工；市場營銷；市場化管理六個環節。在整個業務流程之中，房地產企業幾乎將“提出設想”之外的全部環節都外包給專業化的公司進行生產和經營，將可行性研究外包給專業的咨詢公司完成，將細節設計外包給專業的設計公司完成，將建筑施工外包給專業建筑公司完成，將銷售外包給專業銷售公司，最后將物業交由專業物業管理公司，而開發企業自身只是在各個環節之中起到協調與資源整合運用的作用。在這一過程中，房地產開發企業將各專業資源“虛擬”進自身內部，共同完成開發任務。從這一意義上看，房地產企業具有較為典型的虛擬經營性。可見，房地產開發企業的關鍵業務環節是項目產品策劃、資本運作和不同專業知識的“對接”。在這一過程之中，資源整合能力尤為重要。

（二）房地產開發企業規模經濟的特殊性

房地產開發企業的虛擬經營特性，使其成為一個資源整合者，其固定成本的投入相對很少，使得生產規模擴大所帶來的成本分攤效應變得十分有限。就房地產開發企業本身來說，由于房地產產品的區域性所導致的市場容量有限，加之土地供給的有限性，房地產也一般不會有大規模連續性生產，這些因素導致了房地產開發企業的規模效應并不明顯。然而，房地產開發企業的規模經濟效益不明顯，并不表示房地產開發企業不具有規模經濟，其中尤為重要的一點就是具有較大規模的企業在管理上可能會形成規模經濟效應，能夠有相對合理與完備的人才結構體系。另外，規模較大的企業往往具有較強的開發實力，大規模開發會給企業帶來生產成本、材料采購成本和廣告成本的節約。由此可見，實現一定的規模化經營有助于提高房地產開發企業的競爭優勢。

（三）我國房地產業的壟斷競爭與進入壁壘

房地產由于其位置的區域性和不可移動性，使房地產市場呈現顯著的區域性特征，這使得房地產產品被打上了深深的區域文化烙印。除去區位差別之外，房地產產品同時也具有質量、品種、服務和品牌差異，這些均使得房地產產品具有不同于一般工業產品的特殊性，產品差異化特征非常顯著。這一特征造成房地產市場競爭性有限，是事實上的區域性壟斷競爭。

房地產業又是一個資本密集型行業，巨大的項目開發投入在理論上具有行業資本進入壁壘。然而，就我國現階段的實際情況而言，房地產開發企業在市場競爭結構中相對于建筑商的強勢地位，加之政府的扶持，使其具有較強的市場力量，造成我國房地產行業的資本規模壁壘并不顯著，但是可以預見，伴隨國家政策的進一步完備和市場的進一步完善，天平正逐漸轉向消費者一方，資本規模壁壘將逐漸得到加強。事實上，現階段我國房地產行業的進入壁壘主要體現為政府的土地出讓制度和區域內開發商的阻止進入。

（四）房地產開發企業與金融業的互益

對于任何企業來說，資金都很重要。但這一點對于資本密集型的房地產開發企業來說尤為重要。投資所需的巨額資金是帶動、同時也是制約房地產企業業務發展的極其重要的因素。這使得房地產的開發與經營離不開金融業的支持，對于房地產的流通與消費，由于其支出數額大，同樣也需要金融業的幫助。除融資之外，運用多種金融工具，通過信托、保險等業務，同樣會對房地產商品的流通與消費產生積極的影響。反之，金融業的發展也需要房地產業開拓業務。金融政策與金融市場對房地產企業的影響深遠。

（五）房地產開發企業的知識密集性

通過價值鏈與供應鏈的分析，房地產開發企業具有虛擬企業的特征，其核心業務是根據城市規劃要求及開發項目本身的特點，進行決策、計劃、組織、領導、控制和協調。其涉及知識范圍廣泛，從社會、經濟、相關政策、法律法規到土地利用、城市規劃、市場調查分析、地質勘測、房屋建筑、資本運營、金融統計、信息處理、組織管理等。這與建筑企業等勞動密集型企業比較而言，房地產開發企業具有相當程度的知識密集型企業特點。

（六）房地產產品的信息不對稱與企業品牌

尼而森、達比和長尼把產品從質量的角度劃分為三類：搜尋品（Searchgoods）、經驗品（Experiencegoods）和信任品(Credencegoods)。搜尋品的質量情況可以在購買之前通過搜尋獲得，經驗品的質量情況只有在購買之后的消費中獲得，而信任品的質量即使在之后的消費中也難以獲得。由于房地產產品的質量構成因素較一般商品復雜，有些因素在消費一段時間之后才可以了解，而有的因素即使在消費很長一段時間之后也難以把握（如建筑物的隱蔽工程），因此，房地產產品介于經驗品與信任品之間。這種信息不對稱對于生產高質量產品的房地產開發企業和消費者來說均是不利的，甚至會導致消費者的逆向選擇。而品牌作為一種信息傳遞的手段，在此便顯得尤為重要。品牌投入的沉沒成本會使得具有高質量開發產品的房地產開發企業具有相對持久的競爭優勢，而對以信息不對稱謀取不正當利益的開發商來說，最終結果將是在供求雙方的重復博弈中失去市場。

房地產開發企業的核心競爭力要素

房地產開發企業的核心競爭力將最終表現為出色的資源整合能力、市場把握能力、客戶價值創造能力、創新能力及其企業品牌價值。

（一）戰略資源要素

作為三大資源的土地、資金、人才是房地產開發企業的生存和發展的前提，同時也是企業實力的體現。土地資產的稀缺性、增值性、可持續性使其成為房地產開發企業之間競爭的主要對象。資金規模的大小將決定開發商的開發規模，并在一定程度上影響其獲取高質量土地資源的能力和抗風險能力。而戰略性人才要素則包括高素質的企業家人才要素和知識型員工要素。高素質的企業家隊伍是房地產開發企業持續發展的主導因素，而知識型人力資源要素則是企業財富之源。

（二）企業知識要素

米切爾·波蘭尼（MichaelPolanyi，1966）首次將知識區分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是經抽象后儲存于客觀世界之中的知識，在無知識主體（攜帶者）的參與之下，也能被理解和共享。而隱性知識則無法被明確表達出來，體現為企業員工的技術專長、創造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力、管理技巧、團隊精神等等，在無知識主體參與之下難以被理解和共享，這種知識難以模仿，難以復制，甚至難以用語言來表述。對于企業而言，企業知識依存于企業的人力資本、結構性資本和關系資本之中，具有路徑依賴性、互補性和隱含性。由此，企業知識的累積是一個長期的集體性學習過程。同時，企業現在和未來的選擇往往取決于企業現有的知識存量，這使得企業所積累的互補性知識不僅具有專用性，而且具有整體性和模糊性，難以被模仿，就房地產開發企業的知識密集性而言，其技術知識能否被很好的得以發揮，在很大程度上取決于開發企業所具有的制度性知識和管理性知識與其特定的技術性知識的匹配程度。簡而言之，即制度與技術的匹配程度。

（三）組織學習要素

德魯克認為，“創新是一種賦予資源以新的創造財富能力的行為”。波特指出，“公司通過認知或發現行業中更好的競爭新方法，并將其付諸實踐來形成競爭優勢，從而最終演變為創新”。可見，創新能力是核心競爭力的重要體現之一，而實現組織創新能力（技術創新、組織創新、管理創新）的有效途徑，則是通過組織學習。組織學習是指組織通過不斷創造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內外環境，從而保持可持續競爭優勢的過程（陳國權，2002）。組織學習理論主要涉及兩方面內容，一是如何分享、使用和儲存現有知識；二是如何創造新知識，即廣義的知識創新。在此基礎之上，該組織提供了五種組織學習類型：邊干邊學、科學學習、搜索學習、邊使用邊學習和知識外溢學習。

（四）企業文化要素

部分專家將企業文化視作企業核心競爭力的三駕馬車（戰略，人才，文化）之一。作為一種共同的價值觀和行為準則，文化一方面減少了交易費用，提高了企業的專業化市場效率，又改善了組織成員的個體偏好函數，使員工傾向于企業的共同目標，在“共同愿景”之下，組織學習將從“適應型學習”向“創造型學習”轉化，對于房地產開發企業來說，企業文化仍然是推動學習和創新的重要力量。

（五）整合集成要素

房地產企業的戰略資源的整合能力可細分為組合、協調、判斷與決策能力。而企業則應通過有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲得能力的增強。高素質的企業家隊伍的創造性思維是形成整合集成效益的關鍵因素之一，通過創造性融合，實現最適宜要素的配置組合，從而形成優勢互補，達成一種更為合理的結構形式，實現能力的放大效應，從而形成競爭優勢。值得關注的一點，全球化和信息化使得企業越來越依靠與其內部資源相互補充的外部關系網絡生存和成長，形成所謂的“網絡經濟”，企業需要通過合作來贏得競爭。房地產開發企業的虛擬經營要求其在傳統整合方式下，更有效的使用信息技術手段來加強其資源整合能力，快速融入網絡經濟之中。

參考文獻：

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（2）物流經營管理機制與水平分析。湖北省很多第三方物流企業在經營管理機制上存在這樣或那樣的問題，例如內部管理條例松散、缺乏服務規范、未形成強有力的企業治理組織結構等，缺乏現代第三方物流應有的文化氛圍。因此不能充分利用湖北省較為便利的社會物流資源，無法提供全程式一體化物流管理服務，服務質量不高，缺乏組織活力，可持續發展能力較弱，嚴重影響湖北省第三方物流企業核心競爭力的形成和提升。

（3）物流服務與運營效率分析。湖北省第三方物流企業服務范圍較窄，缺乏系統性和增值。相關統計表明，湖北省第三方物流企業收益中87%以上為基礎性物流服務收益，而增值物流服務和物流信息服務等僅占總收益的13%，還停留在較為初級的物流服務階段，沒有形成健全的物流服務供應鏈系統，不能滿足現代物流多元化、綜合化的發展。省內及與省外合作過程中的多式聯運物流配合松散，無法實現高質量的門對門式服務，導致客戶企業對其缺乏物流總包委托的信心。此外，湖北省第三方物流企業可利用資源運轉效率較低，表現為汽車回程空載、物流設備閑置等，使物流成本大幅度提高。相關調查表明，湖北省在食品運輸上所消耗的成本是美國的1.5倍左右，第三方供應鏈物流服務每一次運送倒手高于25次，足以表明其物流服務效率的低下。

（4）核心競爭力歸納分析。通過以上分析，可見湖北省第三方物流企業還沒有形成較為可持續發展的核心競爭力，仍處于核心競爭力形成的初期階段。造成這種現狀的原因可以總結為以下幾點：①觀念落后。仍有很多第三方物流企業因追求業務的全面而盲目擴大經營范圍，沒有形成企業的相對優勢和特色。仍以條塊模式進行自身建設，缺乏物流環節整合。特別是對于眾多的中小型第三方物流企業來說，既沒有規模效益也不能提供高質量物流服務，還沒有自身服務特色，更不能實現從原料到銷售的整個供應鏈物流服務，核心競爭力構建問題更是無從談起。②物流市場組織化水平較低。湖北省第三方物流企業規模普遍偏小，市場競爭機制有待規范，組織化程度較低，整體效率水平不高。物流場站的規模和數量限制了其發展的空間；運輸模式集成能力的不足牽制了其運作效率的提高；港口航道與國際大型專業化的結構性矛盾阻礙了其長遠發展；第三方物流企業服務水平有限和傳統物流服務能力過剩造成的物流服務供需矛盾增加了其形成核心競爭力的困難。③地區間發展失衡。湖北省物流企業多集中在以武漢為中心的省內中部地區，財政投入也以該地區為主，導致物流發展不平衡。④信息化程度不高。湖北省第三方物流雖然星羅棋布，但是有點無網，第三方物流企業間、企業與客戶企業間缺乏合作。究其原因不僅是由于企業間橫向聯系匱乏，更重要的是物流信息網絡技術落后，包括因特網、條形碼、GPS/GIS技術等的普及率較低。

2提升湖北省第三方物流企業核心競爭力的途徑

2.1政府角度提高湖北省第三方物流企業核心競爭力的途徑

（1）建設第三方物流企業誠信管理體系。政府應建立湖北省第三方物流企業的誠信管理體系，通過建立切實可行的行業規范準則、建立嚴格的第三方物流服務市場準入制度，樹立良好的市場運行機制；通過完善的物流法律法規規范市場秩序；對第三方物流企業進行誠信考核并定期公示，引導行業樹立誠信觀念；通過大力發展和完善物流保險業，推動湖北省物流責任賠償制度的完善。

（2）強化物流基礎設施建設，提升資源整合能力。積極推進從“四縱四橫一環”向“七縱五橫三環”發展的省級高速公路，實現全省區縣通高速公路的目標，為平衡湖北省地域物流發展打下基礎。同時充分發揮鐵路運輸樞紐作用，推進水路運輸樞紐規劃和建設。根據國家中部地區產業集群和省內主要市場布局，編制湖北省物流園區布局，充分發揮多種運輸方式的優勢，拓寬輻射區域。從多頭分段管理向集中統一管理方式轉變，建立統一規劃協調的第三方物流企業管理體制，將不同運輸方式的管理標準、信息系統、場站要求進行標準化規劃和建設，用最小的物流成本換取最大化的運輸效率和企業績效。

2.2企業角度提高自身核心競爭力的途徑

（1）提升物流服務創新能力。第三方物流企業必須從服務角度樹立新的管理理念，選擇創新型、差異化服務戰略來逐步形成自身的核心競爭力，對目標市場進行細分后準確選擇客戶群，提供個性化物流服務。不斷挖掘本地市場的深度需求，開展特色物流服務，把握住本企業的核心業務，特別重視對現有客戶物流需求的深度挖掘，以加大增值服務在第三方物流業務中的比例，不斷滿足客戶新的需求，使對客戶需求的把握能力成為增強湖北省第三方物流企業核心競爭力的內在品質，同時積極塑造企業品牌形象。

（2）增強物流業務運行能力。增強物流業務運行能力，從內部來講，需要企業集成化物流業務環節、建設積極的企業文化、建立高效的組織管理框架、吸引優秀的物流人才；從外部來講，需要構建高效運行的第三方物流網絡聯盟、建設第三方物流企業與客戶企業之間及與其他物流企業之間的多方緊密聯系，形成合力，減少物流環節障礙，增強物流業務的運行能力。

（3）深化信息技術應用能力。湖北省第三方物流企業想要發展核心競爭力，就必須強化自身的信息技術應用能力，實現物流業務流程的整合，建立和推廣具有開放性、可拓展性的物流服務信息平臺，實現物資信息的即時可查性和與其他物流平臺的對接。

（4）開拓物流市場營銷能力。世界經濟的不穩定性也影響著我國物流市場的經營環境，面對激烈的競爭湖北省第三方物流企業首先要對市場進行細分，根據自身條件選擇客戶企業并提供全面周到的服務，在營銷過程中為不能準確表述需要的客戶企業創造其所需要的物流價值，增加物流服務的增加值，為客戶企業提供便捷、經濟、優質的物流服務，在鞏固既有客戶的基礎上開拓新的物流市場，形成持久的核心競爭優勢。

篇（4）

如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。

國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。

在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;

(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。

企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:

(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;

(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;

(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。

簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。

物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業現有資源分析。

企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。

(2)第二步:物流企業價值鏈分析。

價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。

(3)第三步:物流企業經營環境分析。

物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。

(4)第四步:物流企業SWOT分析。

物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。

3我國第三方物流企業核心競爭力的培育

3.1內部功能整合

目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。

3.2外部資源購買

核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。

3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟

面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。

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篇（5）

核心競爭力就是能為企業帶來相對于對手的競爭優勢的資源和能力。作為企業競爭優勢的來源，核心競爭力使企業在競爭中脫穎而出并且能反映企業的特性。由于競爭優勢不具有絕對的持久性，企業必須在發掘他們現有競爭優勢的基礎上，利用資源和能力形成新的核心競爭力，進而在將來為企業創造相對競爭優勢。對企業核心競爭力作出準確的識別和分析將有助于企業增強競爭優勢。

核心競爭力的含義

企業核心競爭力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的,他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”。這里提到的先進技術不是單指科學技術,它既包括科學技術,又包括管理和營銷等方面的技能。因此,可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合,是以一定方式有機結合在一起的能力群體。

核心競爭力是一個相對概念，只有在與同層次主體的相互比較中才有意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品開發和生產、市場開拓及服務等方面，與其他企業相比具有較大競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質。其特點是：具有獨特性，是其他企業所沒有或不及的，能獲得較大的差別利益；具有充分的經濟和市場價值，能夠極大地滿足經濟和市場不斷發展的要求；具有發展的長遠性和持續性，能為企業帶來持續發展的能力。

核心競爭力判別標準

核心競爭力由四種標準組成，這些標準被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。在表1中列出的企業所擁有的能力都是核心競爭力，因為它們滿足產生持久性競爭優勢的四個標準。正如在表1中所示的，戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。，因此它們也是企業相對于競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”。

只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標準結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。

有價值的能力

有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成并執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。

稀有能力

稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標準時，我們總是想找到這個問題的答案，即“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力”。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對于他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造并發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高于同行業的水平。因此，戴爾用來塑造并發展商業模型的能力是稀有的。

難于模仿的能力

難于模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難于模仿的能力（見表1）。

首先，企業有時能基于特定的歷史條件而發展自身能力。“企業在發展的過程中，不斷地挑選那些獨特的、能反映他們特有的歷史道路的能力和資源”。也可以這樣說“企業之所以能夠發展能力，是因為他們選擇了合適的時間、合適的位置”。企業在早期歷史所形成的獨特和珍貴的組織文化“可能會讓企業擁有在其他歷史時期成立的企業所不能模仿的優勢”，例如麥肯錫文化是他的競爭優勢的來源：“它是那樣一種文化，是獨特的、奇異的，使公司有別于其他商業組織；”它的企業文化是“人們相互聯系、鼓勵以及思考的一種常規的文化，它存在于人們的心中和意念中，它的核心是一種資源的行為”。公司的創始人馬文•鮑爾建立了麥肯錫文化的歷史淵源，今天的成就應追溯到20世紀30年代早期，當鮑爾進入咨詢業時。

其次要成為難于模仿的能力的條件是：企業的競爭能力和競爭優勢的界限有時要比較模糊。這樣，競爭對手就無法清楚地了解企業怎樣利用它的競爭能力作為競爭優勢的基礎，競爭者們就不能確認他們需要建立什么樣的競爭能力才能得到與競爭對手的戰略獲得的同樣的利益。

社會的復雜性是能力不易被模仿的第三個因素。社會的復雜性意味著許多企業的能力是復雜社會現象的產物。社會復雜性能力的例子包括經理們之間以及經理和雇員之間的人際關系、信任、友誼以及企業在供應商和客戶之間的聲譽等。像通用電器、惠普電腦、沃爾瑪他們把社會能力作為他們在全球經濟構想的基礎，承擔他們對利益相關者（客戶、供應商以及當地社會）的責任，實現他們對雇員的承諾。這些社會能力對企業的運作非常重要。

不可替代的能力

不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最后一個條件，“就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”總的來說一種能力越難被替代，它所產生的戰略價值就越高。能力越是不可見，企業就越難找到它的替代能力，競爭對手就越難模仿它的戰略以產生價值。企業的專有知識以及建立在經理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解，也很難被替代的能力。

企業核心競爭力對企業的生死存亡和持續發展具有決定性的意義，因此，對企業所擁有的資源和能力用上述四個判斷標準進行分析，使企業對核心競爭力作出準確的識別和分析，通過深入挖掘核心競爭力、適應全球競爭的需求，將有助于企業增強競爭優勢。

篇（6）

一、核心競爭力的內涵

“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”

二、企業核心競爭力闡釋

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。

嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

三、企業核心競爭力評估

企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

四、企業核心競爭力的培育

1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創新的核心競爭力。（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。四是戰略創新。由競爭戰略向合作競爭戰略轉化。五是人力資源管理創新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創新構建企業核心競爭力。企業文化在構建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業內外部資源。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。同時，通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。

篇（7）

1.協同性由于產業集群中各個企業在原料供應、生產、物流等各方面的高度集中，集群中的知識具有一定的互通性和共享性。比如在一個國家級的汽車工業產業園區內，一家合資品牌汽車主機廠的關鍵零部件大約有60%源于進口，余下的40%均采購于周邊的零部件配套企業。由于雙方存在著緊密的合作關系，主機廠讓渡關于產品質量管理、生產技術甚至生產工藝流程等知識與配套廠共同分享；而配套廠也會將本企業在零部件開發過程中獲得的經驗或遇到的問題進行分析、提煉，并反饋于主機廠。此時雙方的知識傳遞是雙向且具有協同作用的。

2.隱形性集群內企業的顯性知識和能力構成了集群的存量知識和能力的一部分，但是隱性的知識和能力才決定了集群能力的增量和集群能力結構，從而決定集群知識增長的方向。占據產業集群知識的大部分是隱形知識，它們通常由熟練技師、研發工程師或是企業高管掌握，這類知識很難通過一般的渠道獲得[8]，而恰恰正是這些知識會迅速轉化為促進企業科技進步和產品創新的能力，從而提升企業核心競爭力。例如，企業的研發過程就凝聚著大量的知識，隱性知識在研發人員頭腦中的形成經過顯性化共享出來，通過集體的相互碰撞和激發形成新的知識，從而加速產品的研發過程。3.創新性現代技術環境的多元化、復雜化以及不確定性使得行業內對于技術知識的創新性需求不斷增加。以美國汽車行業為例，該國政府大力推行PNGV（PartnershipforNewGenerationofVehicles，中文名為“新一代汽車聯合體”）項目以聯合開發研制新一代汽車產品。該項目是由政府牽頭組織，國家試驗室、大學、汽車協會、三大汽車公司及有關配套廠商參加，主要目的在于有效減少成本及提高新技術在汽車產品中的使用率[9]。這樣的一種組合方式為該國汽車產業集群中企業的知識創新提供了很好的一個平臺，合作方將相關訊息和技術用于彌補自身研發能力的不足，從而形成生產和研發的良好循環。

二、產業集群中知識管理和核心競爭力的相關性分析

知識管理在管理機制上強調“人，流程和技術”的有機集合，其核心活動是知識的獲取、分享、應用及轉移。而產業集群內的知識管理正是以知識與信息為紐帶而形成的一個知識整合體，集群之所以能對各子系統知識加以整合，是在共同的價值觀念、文化背景下，集群內具有了知識傳播、互動以及共享的基本平臺[10]。一般情況下，知識管理對于企業核心競爭力的促進作用可以體現在以下幾個方面：一是知識管理能從根本上帶動企業的變革與創新，它實現了企業宏觀戰略、人力資源、技術創新等方面的高效結合。二是知識管理的有效開展有助于提升企業資源的利用效率以及企業經營活動的系統性[11]。三是知識管理有助于縮短產品生命周期，便于企業更快地將產品投放市場。知識管理是核心競爭力培育的動力源，是促進核心競爭力成長的關鍵因素。兩者之間的相關性分析可簡要歸納如下：如圖3-1所示，企業通過知識管理的實施對企業外部的知識和信息進行收集、存儲、處理，并結合市場動態進行創新從而形成新的核心競爭力獲得競爭優勢[12]。由圖中看出，知識管理包含“知識的獲取——知識的管理——知識的共享——知識的利用”這一完整的過程，通過引導這四個環節，促進企業內部知識的產生和創新，及在使用中實現價值。因此，實施知識管理，企業首先必須整合內、外部相關資源，將相關知識及信息導入企業內部數據庫，并通過構建企業知識管理技術平臺對隱性知識和顯性知識進行分類處理，從而形成知識優勢，最后通過經營管理手段使這種技術優勢轉化為獨特的技術優勢和市場優勢，從而有效地實現了企業核心競爭力的形成。可以看出，企業要想獲得長期競爭優勢，就必須不斷學習和創新以強化企業的核心競爭力，從而將短期競爭優勢轉化為持續競爭優勢。

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（一）企業口號生存階段

在這一階段的企業處于一個雛形狀態，此時的他們雖然口號很響亮，但形形的口號不斷地充斥在員工的耳邊，難免讓人心煩意亂。所以我覺得此階段的文化素質應該抓住重點：“生存！”，應該以企業的目標為導向。但我們必須要避開一個誤區：企業文化≠核心競爭力。這是大部分企業創辦初期的迷惘之處，每個企業必須一切從實際出發，與外部文化相適應并加以創新。只有企業能夠以愿景為導向，此時企業才具備了競爭性文化，企業文化才能夠成為核心競爭力的來源。

（二）個人主義階段

這里的個人主義我暫且將其規劃成兩個方面，一方面是企業家，另一方面是公司員工。在國人的共識里，中國的企業文化大體上就是企業家文化。誠然，我們得承認企業里面有搞老板主義的，有在自己的天地里搞個人主義的。這些都是我們在塑造企業文化過程中所必須經歷的插曲。國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素的影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

（三）企業凝聚力提升階段

我覺得這二階段的企業已經能夠有了較為明確的定位，個人主義盛行的階段已經過去，企業中的員工和企業家都自覺踐行了不成文的企業文化，企業的導向明確，大家都努力奮斗，積極創新。此時，企業整體的化學反應非常不錯，運轉正常，且每次遇到的風險和危機大家都能攜手度過，大家都在幫助企業邁上一個更高層次的平臺而努力奮斗。

（四）企業“形神合一”階段

企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。企業文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業需要追求“天人合一”的思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養。正如洛克所說：“我認為人類的行為是思想的最佳譯員。”企業發展到這個最高階段，必然達到了“知行合一”的崇高境界。

篇（9）

截至2004年底，沃爾瑪百貨有限公司已連續3年被美國《財富》雜志排在全球500強首位。沃爾瑪為什么能在不到半個世紀內從無到有、從小到大、從弱到強地發展起來？這是因為它找到和培育了自己的核心競爭力。不妨把沃爾瑪看成一顆大樹，樹根就是其發達高效的供應鏈管理系統，發揮的作用是為其從核心服務到終端服務，再到服務的整個價值創造系統供給養分；沃爾瑪天天平價的價值取向就是樹干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，這些樹干和丫枝共同組成沃爾瑪的核心服務。核心服務之下是四種終端服務：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區店。這樣，沃爾瑪就以其核心服務為中心，以終端服務為渠道，為消費者開發和提供出眾多的服務，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無條件退貨原則、服務當地社區等，不一而足。

沃爾瑪雖然擁有核心競爭力，但其在歐盟和日本市場征戰的經歷說明，當地企業也擁有天時地利人和，能夠開發出差異化戰略來形成與沃爾瑪的競爭均勢。因此，面臨零售業全面開放后沃爾瑪們在中國的擴張，我國大型零售商要想穩住地盤，逐步做大做強，也應積極發現和培育自己的核心能力。為此首先要有一套核心競爭力戰略，而制定這樣一套戰略，可以瞄準顧客價值、取舍經營活動、整合系統能力和創造持久優勢。

瞄準顧客價值

顧客價值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務滿足自己偏好的有效性，而忽視其價格；低端顧客對價格高度敏感，卻并不在乎商品和服務的針對性。至于中端顧客，往往既重價廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價”加“超值名牌商品”打動他們。據此可知，瞄準顧客價值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設法滿足其需要。哈佛商學院管理學家麥克爾·波特，將瞄準顧客價值視為競爭戰略的出發點，不過他使用的詞匯是“戰略定位”，意即找準企業應該創造的顧客價值何在。他認為可以利用三條渠道來進行戰略定位：一是從企業提品的結構考慮，看能否利用產品結構創造范圍效益和規模效益，從而滿足顧客的個性需求和低價需要；二是從顧客的需求偏好出發，找準顧客最嚴峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業與顧客在地域空間或其他方面的聯系，量身打造產品或服務，使顧客同時享受價廉、物美、方便的實惠。據此，零售商瞄準顧客價值，要善于發現沃爾瑪們沒能察覺的顧客偏好，將它作為本企業目標加以開發；或是從本企業具有的獨特優勢出發，將其開發成能給顧客帶來明顯利益的競爭優勢；或是依據本企業接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競爭優勢。

瞄準顧客價值，就是要明確本企業該為什么樣的顧客群服務，解決其什么難題，為其創造什么價值。我國零售市場潛力巨大，廣闊的二、三級城市市場和已經富裕起來的農村市場，應是巨大的開發空間。在這些市場中，我國零售商可避開與沃爾瑪們的正面交鋒，發揮自己在本土文化﹑政府公關﹑貼近顧客方面的優勢，瞄準某些顧客群的價值取向，開發自己獨特的核心服務。如沃爾瑪的天天平價，只能對價格敏感族發生作用，但消費品中有許多大類都并非靠低價取勝，因而可以這樣錯開沃爾瑪們的核心服務：若靠近高檔社區布點，可瞄準顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設立家電賣場，可突出隨時上門服務抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標客戶群，建得規模大距離遠，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機緊貼新建小區布局中型連鎖店，吸引買菜做飯的老年族為常客。再如，沃爾瑪們規模大占地廣，無法入住大學校園，更不能追隨建設工地，我們就可將商場搬進校園，甚至建立流動商場轉戰工地。總之，我國零售商完全能瞄準和開發越來越多的顧客價值。

取舍經營活動

一旦瞄準顧客價值，也就確立了本企業的戰略定位和核心服務，接下來就要大膽取舍經營活動和經營品種，以開發自己的終端服務。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創造界定的價值，哪些經營活動是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰略定位和活動取舍是弱小企業集中優勢兵力打殲滅戰之策，有可能以小搏大，以弱勝強。但在取舍經營活動問題上，我國零售商大多存在著思維誤區，簡單地認為經營的品種越廣，承諾的服務越多，招攬的顧客就越多。實際上，經營品種越廣，企業形象越雜；承諾服務越多，經營紕漏就越多，結果往往將企業業務和名聲搞砸。

所以，我國零售商在戰略定位后，一定要抓住如何為顧客創造價值的核心問題，敢于取舍經營活動和經營品種。要堅決克服經營范圍和經營品種毫無特色、千店一面的傳統習慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費難題來調整商品范圍、添減商品種類、改變服務內容。在此基礎上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務對象、服務宗旨、服務品種和服務特色，才能由此樹立企業形象和服務品牌，才能憑借鮮明的服務宗旨、服務品種和服務特色吸引服務對象，培養忠誠顧客，擴大口碑作用。取舍經營活動和經營品種要注意三點：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅持自己的戰略定位，拒受短期利潤誘惑，不盲目經營那些容易混淆戰略定位、敗壞服務品牌的流行產品。不幸的是，這種現象在我國許多商場司空見慣，還美其名曰緊跟潮流，實則降檔為個體攤販。擴大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強化自己的戰略定位，有條件的服務品種要上，沒條件的要創造條件上。如零售商場多無商品品牌，但為突出質量控制能力，可對重復消費率較高的日用品實行自有品牌策略，既可節省營銷費用，又能強化對上游廠商的控制力。強化經營應重視同業并購，即利用資本運作手段，整合其他企業資源來強化自己的戰略定位。我國零售商大多資金少而規模小，靠單打獨斗，很難在短期內按其戰略定位打造出為明確的顧客群服務的宗旨、品種、質量和品牌，所以同業并購應是大敵當前求生存的唯一出路。

整合系統能力

為打造自己差異化的核心競爭力，我國零售商在瞄準顧客價值、取舍經營活動后，還要整合系統能力，也就是把選取的經營活動和經營品種有機組織起來，形成一套卓有成效的供應鏈系統，以便多快好省地實現為既定顧客群提供既定價值這一重要任務。鑒于供應鏈管理是零售商最為核心和關鍵的環節，而我國零售商恰恰在這一環節凸現劣勢，這就需要強化下述四方面管理。

緊跟顧客群的需求偏好。對于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設法加以滿足，這是供應鏈中第一重要環節。應將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業經營始終，落實到企業運作細節。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細節上切實為顧客著想，例如按顧客購物規律布局商品、設定通道、安裝燈光，或是表達熱情、營造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動向，揣摩顧客心思，發現顧客不滿，滿足顧客所需。具體說來，管理人員要系統收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據此隨時更新商品組合，改進商品陳列，營造方便環境，促進顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購中堅決維護顧客利益，確保商品質量，降低采購成本，杜絕假冒偽劣，防范質量失控。

強化與供應商的戰略聯盟。供應商構成零售商供應鏈的上游環節，對其經營成本和效益舉足重輕。零售商與供應商結成戰略聯盟，可強化共享利益，降低中間環節，降低交易成本；也可激發供應商積極性，提高其長期合作的忠誠度；還可加強產銷交流，加速存貨周轉，提高運營效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應對來自其他零售商的競爭。零售商與供應商結成戰略聯盟，可首先規范合作信用，不拖欠貨款，不借機扣款；繼而及時準確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護市場價格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業務規劃，密切協調產銷銜接；五是開發零售商與制造商之間的OEM協作，降低雙方營銷成本；六是借鑒日本綜合商社經驗，打造集研發、生產到銷售為一體的排他性大型產業集團。

加強對物流配送系統的管理。物流配送體系的效率，相當大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了運營成本，加速了存貨周轉，有效支撐著沃爾瑪“天天平價”的核心服務。反觀我國零售商，往往只顧高速擴張規模，卻忽視物流配送的系統建設，結果嚴重制約規模效益的發揮，甚至整個企業成為高速擴張的犧牲品。因此，物流配送系統建設應是當務之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統，進而依靠雄厚起來的實力自建配送體系，量身打造核心競爭力。

加強對供應鏈信息流的管理。信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統。當然，我國零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發射商用衛星，實現全球聯網，即時監控和交流從收銀臺到生產線的整個物流狀況，但也應盡快提高供應鏈管理的信息化水平，盡快實現對各門店各種商品庫存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發生。要利用信息技術建立與供應商的自動訂貨系統，據此向供應商發出采購指令﹑獲取收據和裝運清單，同時通知供應商其產品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎出發，零售商應逐步做到商店銷售與配送運營保持同步，配送運營與供應商生產保持一致。

創造持久優勢

最后，為打造核心競爭力，我國零售商還必須創新服務，以創造持久優勢。細節決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的服務來強化其核心服務和核心競爭力，為此開發了一系列方便顧客、服務顧客的經營原則和規章，結果不斷鞏固和加強了與主流顧客的關系。相形之下，我國企業注重細節的服務開發，仍沒提上議事日程。做得好的，無非提供一點微笑服務，而在要求退貨、換貨、認錯時，表現往往大失水準，令顧客反感，遭輿論譴責。至于提供的超越顧客期望的服務，實在猶如鳳毛麟角。按理說，像我國這樣的勞動力便宜的國家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務細節，只需多用心思，是不會增加多少成本，但就是難得有企業想到。凡此種種，都在細節管理之列，值得零售商重視、改正和創新。

參考資料：

1.饒菲，供應鏈管理--沃爾瑪的核心競爭力[J]，商場現代化，2001

篇（10）

波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森教授將高斯競爭性排它原理——兩個生存方式相同的物種不可能持久共生，引入到商業競爭之中，指出戰略的基點是一個組織或企業特有的屬性，也就是獨特性。這種持久的獨特性，界定了一個企業的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業戰略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。

獨特性概念界定

企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須時刻保持自己的競爭優勢，“競爭優勢”的思想最早來源于20世紀30年代的產業組織理論，60年代后得到迅速發展。霍弗和辛德爾把它引入戰略管理領域，認為競爭優勢就是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優勢。”巴思認為，“當一個企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業擁有競爭優勢”。而企業競爭優勢的取得，往往又取決于企業是否擁有核心競爭能力。“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商業評論》HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出了“核心競爭力”（CoreCompetence）這一概念。“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。”他們認為，核心競爭力是企業相對于競爭對手，賴以生存和發展、具有獨占或相對壟斷性的競爭優勢，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力，企業可以通過獨特性的分析尋求提高其競爭能力的途徑。由此可見，獨特性是提升企業核心競爭力的關鍵所在。因為無論在哪一個市場中，沒有永遠的壟斷者，任何新興的公司都有成功的機會。成功的關鍵在于是否找到自己的位置。而所謂自己的位置就是企業的獨特性。獨特性對于所有的企業來說都是極其重要的，無論是新興的小公司還是業界的巨頭，它是企業的立足之本，任何一個成功企業的成功之路幾乎都是找到自己的獨特性并把它保持下來的過程。“獨特性”很容易讓企業在廣闊的市場中凸顯出來。

基于差異化戰略的企業獨特性

波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略三類成功型戰略思想。差異化戰略是將產品或公司提供的服務差異化，樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化的精髓在于：獨特性必須與競爭對手有明顯的實質性差異；獨特性不一定局限于產品的質量和特性，還包括產品的外形、名稱、包裝的任何改進；產品的獨特性可能共有，如果某企業第一個提出來，而沒有被競爭對手宣傳過，“獨具”的自然屬性歸屬這個企業；獨特性可能早已在企業中存在，而并非創新，只是它過去沒有被提到而已；獨特性利益必須真實可靠，恰到好處，避免宣傳過大讓消費者感到不可信，過小又無法刺激消費者的購買欲望；獨特性必須能夠促進銷售，其利益點必須能夠影響消費者的購買決策而不是空洞的獨特。

實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。

企業如何培育自身的獨特性

企業的核心競爭力是企業所有競爭力中最具特色，別的企業所不具備或難以企及一種能力。我們稱之為獨特性能力。這種獨特性是企業賴以生存與發展的靈魂。有人形象地用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”來形容核心競爭力，充分說明其獨特性的魅力。社會競爭的加劇，競爭對手的增多，以及商品世界的繁華，迫使每個企業必須做到其形象的鮮明性和獨特性，以顯示其與眾不同之處，給公眾與眾不同的新鮮刺激，便于公眾認知、識別，吸引其注意，從而在公眾頭腦里留下難以忘懷的美好印象，增強認知效果。具體到一個企業而言，可以根據自身情況，從不同的角度培育自己的獨特性，而如下幾方面應作為側重點：

（一）企業形象的獨特性

CI作為企業識別系統，首要的功能是便于廣大公眾的識別。而識別的前提和基礎是企業本身與眾不同的獨特個性。企業要在對手如林的商戰中取勝，就應當在企業理念的指導下，使企業的行為（活動）識別體現出與其他企業不同的個性，而這種獨特的個性，正是社會公眾識別企業的基礎，否則就容易陷入無差別的境界。所以，企業應當注意創立企業活動的獨特性、差異性，因為廣大消費正是通過這種獨具個性的活動來認識企業的。

企業形象獨特性是內容和形式的有機統一，一方面要求企業的外在形象具有鮮明的個性，另一方面更要求企業的內在精神，即內部深層形象具有鮮明獨特性。任何割裂兩者統一的做法，都不能使企業具有良好的形象。

企業形象必須在保持鮮明獨特性的同時，不斷調整、創新、提升自己形象，這才能適應市場需求、公眾價值觀、競爭狀況、社會輿論、政府政策及各種環境因素的變化。

（二）企業文化的獨特性

企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。對于具體的企業之間來說，企業文化具有差異，甚至千差萬別。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業；在于針對各自存在的不同薄弱環節；在于企業有別于不同行業、生產不同產品、不同服務對象等。因此，每一個企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則。

（三）企業技術的獨特性

技術是來源于科學和實踐經驗的知識、工具和技能的載體，可以應用于開發、設計、制造，也可以應用于產品、工藝流程、系統和服務。對于企業而言，技術也有其獨特之處，在一個相對成熟的行業里，技術創新所帶來的產品獨特優勢越來越少，企業只有確保技術或經營的新穎獨特，才有廣闊的市場前景。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。獨特性應能使得產品在相當長時間內保有市場，且不被仿冒。

（四）企業品牌的獨特性

品牌的最初定義，是指一種能反映產品或服務的質量信譽并與其他產品或服務相區別的名稱、標記、符號、口號或設計的組合。品牌代表一種熟悉程度或知名度，應該加大企業產品或服務的宣傳力度。要提高知名度，必須讓顧客能經常看到、聽到、感受到、聯想到本企業所提品或服務的獨特性和優越性，應該圍繞產品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內容，包括本企業產品或服務與其他產品或服務的明顯區別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產品或服務卓越的水平和質量。

品牌的靈魂是“獨特性”，“獨特”、“與眾不同”、“品質差異”、“特色”是品牌的核心含義，必須充分體現企業所生產的產品或提供的服務的獨特性。只有把本企業的產品或服務明顯與其它企業提供的產品或服務區別開來，并充分體現其獨特性和優越性，才能使其成為顧客的首選目標。

品牌的獨特性不是由政府或專家設計出來的，而是通過需求調查和需求分析以及與同類產品或服務的比較得出的。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。

（五）企業產品的獨特性

獨特性要求企業生產出具有獨特性的產品和提供與眾不同的服務項目及服務質量；要求企業以簡潔生動和富有感情的語言表達本企業產品的功能與質量，即努力使提供的產品和服務在與類似產品或者服務的對比中具有獨特性。技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值，無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。Covne認為獲得持續競爭優勢的條件是：必須在產品或服務的重要屬性上與競爭者有所差異，此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。Hill·Jones認為競爭優勢主要來自于較好的效率、品質、創新及響應顧客的能力，而促使企業獲得這四項基礎優勢則有賴于擁有獨特的能力。企業的獨特能力可以是產品差異化或產品成本低于競爭者，而此能力來自于兩個互補的來源：組織的資源和運用資源的潛能。

（六）企業人力資本的獨特性

企業人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。根據人力資本的價值和獨特性可以將企業內人力資本劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。

篇（11）

以技術創新為核心

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。

企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。

以爭創名牌為手段

當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業文化為后盾

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。