企業年終考核方案大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業年終考核方案范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

二、關于人大換屆選舉工作

人大換屆選舉工作是近期我市的一項重要工作，要根據市里統一安排，加強組織領導，周密部署，特別要精心組織好12月1日的投票選舉工作，確保選舉成功，具體請戴覺敏副書記負責，組織人事科、勞動工資科配合。

三、關于明年的工作思路問題

為更好開展明年各項工作，請各分管領導、各科室在抓好年內各項工作的基礎上，抓緊梳理明年工作思路，于12月15日前報辦公室，工作思路可圍繞全力推進“六個一批”計劃、全力推進特色產業基地建設、全力推進招商選資工作、全力推進節能減排、全力推進物流園區建設、全力推進工作督查機制建設等六個方面做文章，請辦公室盡快扎口成文后交黨政聯席擴大會討論。

四、關于錦港搬遷、小漁岸地區整治工作

錦港搬遷資產清理、人員分流工作，要繼續深入企業，加強調研，聽取多方意見，特別是在人員分流問題上，方案要盡量做細、做實，并要研究出臺有針對性的應急預案，確保穩定，具體請徐衛球書記負責，委搬遷領導小組配合；小漁岸地區關閉企業職工的經濟補償標準問題，要加強溝通，做到合情、合法、合理，操作性強，具體請副局長負責，貿易局配合。

五、關于留守班子年終考核問題

臨近歲末，要加強調研，積極做好留守班子成員的年終績效考核工作，認真測算年終獎金，確保留守班子隊伍的穩定，具體請戴覺敏副書記負責，財務科、勞動工資科配合。

六、關于穩定工作

12月份將舉行市人大換屆選舉及召開人大、政協會議，這是工作的重要敏感時期，要在思想上高度重視，工作上充分準備，把問題估計得更加充分，把應對各種復雜局面的工作準備得更加周到一點，真正做到守土有責，全力維護社會和諧穩定，確保兩會期間無重大群訪和事件，具體請戴覺敏副書記負責，組織人事科、勞動工資科配合。

七、關于年終活動問題

按慣例，年終將舉辦一系列不同層面、不同對象參加的辭舊迎新活動，要盡早謀劃、周密部署，保證質量，確保成功，具體請戴覺敏副書記拿出活動方案。

八、關于民營經濟年終考核問題

根據年初計劃，將對開發區、各鎮的民資招商工作進行年終考核，要認真排出考核計劃，加強力量，抓緊完成，具體請紀明、陳衛斌兩位副主任負責，民資招商服務科、企業綜合服務科配合。

九、關于安全生產問題

篇（2）

一、公路系統績效管理存在的問題

公路系統近些年來在績效管理方面得到了很大的發展，建立起了相關的績效考核制度，其管理水平也有所提高。但是受各種客觀或主觀因素的影響，當前公路系統績效管理仍然存在著較多問題。

1.考核形式單一

在公路系統的績效管理中，一般的績效考核都是年終考核這一種方式，這樣的考核由于時間跨度太長，難以在考核中體現出員工平常的工作表現，考核結果有失客觀性。此外，績效考核的形式也非常單一，很多都是直接由領導的印象、主觀的判斷來對職能部門、科室進行績效考核，雖然有些單位在這一塊有所改進，在考核中引入了打分制，但其僅憑分數來判定員工是否優秀、是否合格，也有失偏頗，這些都大大降低了考核的價值。在公路系統績效管理中還未真正應用到現代人力資源管理中的考核形式，如360度績效考核、KPI、平衡計分卡等。

2.沒有明確的考核目標

績效考核的最終目的，是通過科學的考核方案、考核措施對員工工作方式加以引導，促使其使用最高效的工作方式完成工作任務、達成工作目標。公路單位一般都是在有任務要求時，指派某部門或某人去完成任務，僅將其作為程序上的工作，并未仔細分析工作任務，分解任務目標，然后再合理地分配工作，所以員工在完成任務目標時缺乏指引和動力。導致了員工對自己的工作方向、工作任務、完成進度、完成期限、相關環節及其注意事項的不清不楚，也就使得考核目標模糊化，阻礙了整體績效管理水平的提高。

3.激勵機制與績效考核銜接不緊密

績效管理的對象是人，人是管理的核心。但在目前的人力資源管理體系中，還遠遠沒有體現出“人性化”、“個性化”管理，盡管也有建立獎懲激勵機制，但沒有將其與崗位職責緊密聯系起來，使得“責、權、利”三者相分離，也就必然導致了考核結果的不準確。公路單位中的一部分干部職工思想懈怠，在工作中“不求有功，但求無過”，覺得只要工作中不違紀、過得去就可以了，抱著“混日子”的態度工作，不重視業務素質的提高。在公路單位中常常出現“不做事不扣分、少做事少扣分、多做事多扣分”的不良現象，完全背離了績效考核“獎優懲劣、獎勤罰懶”的初衷，不僅打壓了干事人的積極性，還助長了不干事人的惰性。

二、關于做好公路系統績效考核的建議

績效管理，是實現管理者、職工雙向溝通的有效途徑，它重視“以人為本”，強調個人目標與組織目標的協調統一，個人與組織的共同發展，實現組織與個人的雙贏。在公路系統中，績效管理是現代人力資源管理一個重要手段，它包括了績效考核、績效成果利用、績效反饋、績效輔導、績效計劃五個方面，其中績效考核又是其重點，因此做好績效考核，對于加強公路系統績效管理有著重大意義。

公路系統績效考核體系的建立必須要堅持以下原則：一是，考核體系的建立必須考慮到公路管理的獨特性，必須與各運營管理單位的運行狀況、管理基礎、經營性質、運行體制等特點相結合，以適應公路系統的運營管理，滿足公路服務及公路管理的基本要求。二是保證經濟效益與社會效益的高度統一，將公路系統產生的社會效益放在管理工作的首位，以保障其社會效益的充分發揮。三是，考核體系中既要有定性分析，又要有定量分析，堅持“定量為主、定性為輔”的考核原則。

1.豐富績效考核的形式

豐富公路系統的績效考核形式，建立起多維度、多角度的考核機制。首先，要打破傳統做試卷、談話一類的考核方式，重視實地考察，要從其下屬、直屬主管、相關部門等方面，全方位、多角度地了解情況，靈活運用考核形式；其次，量化考核結果和考核內容，并做到考核的透明化，讓被考核人擁有考核的知情權、選擇權、監督權和選擇權；最后，完善民主測評。科學地劃分民主測評范圍，并客觀、全面地分析測評結果。

2.合理確定考核周期

突破當前的年終考核制度，不能將年終考核作為唯一的評價依據，要在平時多進行定期考核，最后綜合分析定期考核與年終考核的結果，得出相對客觀的考核結果。所謂定期考核，是指在日常工作中開展的一種考核形式，它通過記錄、比對日常工作情況、建立考核日記，來實現日常工作的考核。依據各部門的具體情況，靈活確定考核周期，可以是每月、每季度，同時還要記錄、保存考核結果。這樣定期考核與年終考核相結合的方式能讓考核結果的公平性、完整性和準確性得到有效提高。

3.確定科學的績效考核指標

由于公路系統性質有別于一般企業，其工作內容也與一般企業有所不同，因此，公路系統績效考核指標的確定，要根據其實際情況，部門職責、組織架構來進行確定，具體來說，就是對細化德能勤績四方面的考核內容，并盡量做到考核內容和考核指標的量化，從多角度、多層次、多方面進行考核指標的制定，使考核指標系統化、全面化、可操作化，避免粗放式的績效考核。

篇（3）

一、目標管理考核的內容和村干部報酬

村級班子目標管理的內容包括常規工作目標（100分）和重點工作項目目標（100分）。即“雙百分考核”。常規工作按照村黨支部和村委會工作的職責，依據建設社會主義新農村生產發展、生活富裕、鄉風文明、村容整潔、管理民主和加強黨的建設等方面確定，全鎮各村統一考核內容、統一標準分。重點工作（項目）目標，圍繞建設社會主義新農村的要求，由各村結合本村實際自報，鎮黨委、政府綜合平衡，統一確定標準分，項目數量多可以超過100分，年初項目達不到100分，年內平均項目達不到100分，年內可以申報增加項目。

2006年村書記、主任的工資報酬由基礎工資、目標考核工資、評議工資、獎勵工資組成，并與目標考核桂鉤。工資標準要比2005年相應提高，工作績效突出工資總額超過轉移支村限額的，可由村集體收入支付。年終鎮黨委、政府對業績特別突出的村干部進行獎勵，2006年實行對村書記、主任按月發放部分工資，資金來源由各村自行籌集墊付，年終由轉移支付償還。年末根據考核所得工資算總帳。

二、村干部工資構成（書記、主任）

1、基礎工資：根據村的規模劃分兩個檔次

一檔1500元（灣甸子村、砍椽溝村、大廟村）

二檔1200元（尖山子村、紅樹溝村、大那路村、得勝村、風到村、大邊溝村、龍頭村、七道河村）

2、目標考核工資：4000元，其中常規工作目標100分，每分15元，得滿分1500元。重點工作目標100分，每分25分，得滿分2500元。

3、評議工資：一是群眾評議200元，年末由鎮考核小組召集村兩委班子成員、全體黨員、村民代表、鎮以上人大代表、政協委員、村級老干部對村書記主任進行測評（大村50人以上，小村30人以上），滿意率85%，以上（含85%）得工資200元，低于85%不得工資。

二是鎮黨政班子評議300元，年末鎮黨政班子成員根據各村工作情況進行綜合評議，一檔300元，二檔200元，三檔150元。

4、獎勵工資

（1）新增固定資產投資30萬元以上企業獎勵元，由企業辦負責考核。

（2）招商引資萬元，并被縣認定，企業落戶本村，并有經濟效益和社會效益獎勵元，由企業辦負責考核。

（3）村干部計劃外爭取項目投資，資金、物資，按爭限資金額的百分之一獎勵。

（4）村集體或村書記、主任個人受省、市、縣單項工作獎勵，分別給以300元、200元、100元獎勵（個人獎只獎受獎本人），受綜合性獎勵，分別獎500元、300元、150元。

（5）突出貢獻獎：由鎮黨委、政府確定并出資獎勵。

三、目標管理考核辦法

1、常規工作目標考核由業務主管部門領導牽頭，業務部門負責考核評定分數。

2、重點工作（項目）目標，由鎮考核小組匯同主管部門進行考核，評定分數主管領導審核把關，重點工作（項目）的完成，一項由各村提出考核申請，由考核小組、組織業務部門隨時進行考核認定，履行考核認定手續，沒有履行考核手續的視為沒有完成，不得分。

3、考核方法：采取實地查，查看文字材料和統計報表、會議座談、個別談話的方法進行。考核的形式采取日常跟蹤考核。半年、年終考核，項目完成認定考核以及群眾評議等形式。

4、鎮成立目標管理考核小組，負責目標考核的日常工作。組長：于宏光副組長：趙作凱王善文姜兆君

成員：王巖王永英張成德王忠祥楊緒升李凱龍

四、處罰

1、村書記、主任受黨紀處分的罰本人200元。受誡免談話的每次罰本人100元，由紀委負責。

2、村里受到縣以上報刊、電視臺、電臺暴光，每次罰書記、主任100元，由宣傳委員負責。

3、發生森林火災，出現嚴重濫砍盜伐案件罰200元，發生火情、火警每次罰100元，由林業站負責。

4、沒有完成林業改革，經驗收不合格的罰1000元，由林業站負責。

5、死亡人口土葬，下葬前不及時報告的，每例罰100元，土葬后不交罰款的每例罰100元，由民政助理負責。

6、因工作失職、失誤發生越級群體上訪，造成不良影響每次罰100元，由紀委負責。

7、村里發生刑事案件（判刑）、交通事故（死亡）、安全事故（死亡）罰100元，由派出所、企業辦負責。

篇（4）

常見問題：企業對業務人員年終考評的獎懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業對于業務人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業則會過于弱化。

2. 企業對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業的費用負擔，還會加大管理難度，更有甚者，由于調低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業績，還會降低員工的滿意程度，影響企業的長期績效。

解決建議：

1. 企業必須清楚年終考評是業務人員的激勵手段之一，同時具備相應的優點和缺點，因此，企業既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應有的作用。

2. 在不同企業以及同一企業的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。

以市場化程度比較高的行業為例，按照筆者的經驗，在企業發展初期，企業產品的市場表現很大程度取決于業務人員的個人努力時，企業應當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業產品的市場表現更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業應當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對業務人員年終與月度考核的關系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業對業務人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業務人員月度考核的目標在于企業對年度業績實現過程的管理及控制，因此，考核重點應當側重于業績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應側重于市場表現及能力評估。

解決建議：

業務人員的年度考核應當以其綜合業務能力評估及全年市場表現為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業績的當月表現，考核內容簡單，多以客觀數據評價。

舉例：下表是筆者2004年為某企業設計的省級經理月度及年度考核內容：

月度考核 年度考核

指標 權重 說明 指標 權重 說明

發貨完成率 30% 比較當月目標 發貨增長率 10% 比較上年實際

退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際

回款完成率 30% 比較應收帳款 回款完成率 10% 比較應收帳款

當月重點工作 5% 隨機確定 業務技能測評 15% 年終業務技能考評

主管綜合評價 5% 主管調整 主管評估 10% 評估表評估

支持部門評估 15% 評估表評估

下屬評估 10% 評估表評估

客戶滿意度 20% 客戶調查

綜合調整系數 不同市場設定不同乘數

備注：

1. 由于本企業尚處于非完全市場化行業，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；

2. 年終考核的內容包括兩個方面：一是技能考評：業務技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。

3. 綜合調整系數主要依據市場基礎，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數。

4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復雜。筆者經驗，原則上不要超過10項。

常見問題：業務人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區域間業務人員工作性質不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業年終考評及獎懲質量的關鍵因素，因此，企業在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應當積極調研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執行前后，企業還應當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執行的公平性和透明度。

·業務人員集中培訓

常見問題：企業對于年終集中培訓與年中培訓的關系不清。

原因分析：企業對于年終集中培訓與年中培訓的認識不全面。年終培訓是一種階段性的強化培訓，年終培訓與年中培訓應當是構成企業培訓機制的兩個不同部分。

解決建議：

年終集中培訓與年中培訓其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓還有其他顯著功能。年中培訓的重點通常僅僅是技能的培訓，因此，完整的企業培訓機制應當同時包括這兩種方式。

常見問題：企業每年年終集中培訓的具體目標不明確。

原因分析：

1、 企業對于培訓本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規劃業務人員集中培訓的機會可以幫助企業實現以下多方面的目標：

a) 可以系統培訓業務人員的業務技能，提高業務人員的戰斗力；

b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內部溝通的效率；

c) 可以提高業務人員的企業歸屬感，提高企業的凝聚力；

d) 可以強化業務人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；

e) 為業務人員創造的彼此溝通和學習好機會，是企業福利體現形式；

2、 企業年終培訓方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓方案的針對性不強。針對性程度是決定企業年終集中培訓效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業必須在充分了解企業需求以及明確培訓目標的前提下提前制定年終集中培訓計劃。

常見問題：企業對年終集中培訓的時間及容量把握不當，培訓時間常常過長，內容量過大。

原因分析：

1. 企業對于培訓的基本規律缺乏必要的了解。成年人的培訓具有一定的特殊性，時間過長，內容過于集中事實上反而不利于培訓效果的體現。

2. 企業提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓解決所有的問題

解決建議：

筆者經驗，企業采用業務人員年終集中培訓的方式時間最好能夠控制在1周以內，最長不要超過2周。

課程的搭配應當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓課程，尤其是技能培訓課程，的核心內容點（知識點）不要超過3個。

常見問題：高層主管對于培訓的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業業務人員年終集中培訓效果的重要因素。這里主要是指企業高層主管在行動及輿論方面對于培訓的實際支持程度。

原因分析：

時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業高層主管參與及關注業務人員培訓的兩個最主要因素。

解決建議：

企業高層體現對培訓關注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關注是體現重視的關鍵。如果企業高層的關注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關注程度有多高，傳達到業務人員的信息就是高層對于年終培訓并不重視，這會根本性的影響企業的集中培訓效果。

常見問題：培訓內容以及培訓過程與企業的工作實際相脫節，培訓針對性和實踐作用不強。

原因分析：

培訓機構和組織者在內容選擇及設置的過程當中沒有針對企業現狀做詳細調研和分析。

解決建議：

高效的業務人員培訓工作必須建立在對以下三個方面調研與分析工作的基礎上：

1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業營銷質量的主要問題；

2. 開展對培訓對象認識及需求的前期調研工作，目的是了解培訓對象的實際水平及狀態，提高培訓過程的針對性；

3. 分析下年度企業營銷工作的方向及重點，目的是提前預測及分析在下一年度可能影響企業營銷質量的潛在問題，提高對企業實際工作的服務作用。

常見問題：集中培訓時，培訓的方式運用不當。

例如：培訓的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓的效果，等等。

原因分析：

1. 企業對于培訓規律缺乏正確認識；

2. 企業追求成本節約的本能愿望。

解決建議：

培訓可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓者能夠掌握培訓知識，例如銷售技能的培訓。

由于成年人學習具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓效果的關鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業成本。

另外，對于技能提高方面的培訓，成年人學習的重點應當集中在方法的學習，而不是結果或者答案的了解，因此，對于這些內容簡單采用筆試的方法評估培訓的效果反而會誤導被培訓對象，增加企業培訓成本。

常見問題：不同層面的業務人員采用相同的培訓內容。

原因分析：

企業對于不同層面業務人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實上，不同層面的業務人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執行的能力，而銷售經理不但需要銷售執行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業在制定年終培訓計劃時必須對不同層面的業務人員做區別的分析及評估，并且針對不同層面的業務人員準備重點不同的培訓內容。

常見問題：企業年終培訓應當選擇怎樣的培訓師，并且應當如何提高培訓效果呢？

原因分析：

企業對于培訓師的認識以及對于培訓師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業務人員培訓的培訓師有四種來源，他們的主要特點如下：

1. 培訓公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經驗和理論基礎，并且培訓的經驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓的內容通常可操作性比較強。只是，這些人的培訓費用通常比較高；

2. 先進行業的專業人士。他們通常具有非常豐富的實踐經驗，但是由于缺乏系統整理的時間，因此，他們的內容理論性相對不夠嚴密，并且現場培訓的經驗不足。他們培訓的內容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現場培訓的能力差異會很大程度的影響培訓的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業培訓與教學的差異性以及實踐經驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經驗，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內部員工。他們的經驗通常對于企業的其他人員具有非常實際的指導作用，但是理論性以及培訓經驗是他們的不足，而對于企業缺乏建設性的啟發則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。

企業在選擇培訓師時，一方面應當根據相關的培訓內容選擇相應的培訓師。例如，對于完全操作性的培訓可以選擇內部員工，而對于創新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業人士。另一方面應當依據不同層面選擇不同的培訓師，例如，通常企業的業務高層選擇專職講師、專業人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內部員工。

另外，企業要想提高培訓的效果必須首先正確認識到不同培訓師的核心價值。一般來說，專業講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業專業人士的核心價值在于知識的深度；學院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發性；內部培訓師的核心價值則在于知識的可復制性。因此，企業應當有針對性的配合相關培訓師工作才能有效提高培訓的效果。例如，企業在配合專業培訓師時應當重點關注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業內部問題的具體解決。

常見問題： 企業不重視集中培訓時環境及場地的塑造。

原因分析：

1. 企業對于培訓環境對于集中培訓效果影響的認識不足；

2. 企業出于費用節約的考慮，不愿意改善培訓的環境。

解決建議：

培訓環境和場地對于培訓的效果具有十分明顯的影響作用，企業應當依據培訓內容以及不同層面的培訓對象有針對性的選擇培訓的場地，創造合適的培訓環境。

常見問題：缺乏對于培訓后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。

原因分析：

1. 企業對于培訓實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；

篇（5）

無論是對企業還是事業單位來說，績效管理在其健康長久的發展屬于必不可少的一環，能夠為其在內部的各個階層中選拔出優秀人才，不僅如此還能在一定程度上提升內部職員的工作熱情以及積極性，并在此基礎之上激發出職員所潛藏的潛能，最后促進單位的工作效率的提高以及有利于各個方面業務工作順利進行和完美的完成，但是在最近幾年，隨著績效管理不斷深入各個事業單位當中，并且經過長時期的發展、改革以及創新，許多事業單位已經在摸索并建立出一套較為完善績效管理體系，然而從整體的角度來看，事業單位的績效管理現如今的情況表現的不是很好，依舊存在著一些缺陷。

一、事業單位績效管理現如今的情況簡析

(一)沒有設計出合理科學的績效考核方案

目前，大多數事業單位還是采用得分、評語法，這種方法存在許多的缺陷，比如：考核的過程就像走流水線一般，簡單、可信度不高以及缺乏合理性和科學性，不僅考核的方式存在問題，其他方面也同樣存在缺陷，主要表現為以下幾點：第一，考核的人員專業素質性不高，對于考核的理論性知識掌握的不夠，也不全面，而且考核人員所擁有的考核經驗不夠豐富，往往在考核的時候，他們僅僅只關注被考核人員的某個方面，然后根據這個方面對整體進行打分，評價。但是這樣的考核行為完全不符合評判的規則，而且主觀隨意性大，易對考核的結果產生影響；第二，關于考核的內容的設計結構也是不科學，考核內容的制定應該是以階層不同，部門不同以及各員工所負擔的不同責任為基礎，而不是應當對單位的所有人員都是一樣的考核內容；第三，考核次數也是不合理，一般的事業單位的考核次數只有一次，就是進行年終考核而且管理人員又沒有對員工的平時的工作表現進行記錄，只是依靠年終考核作為獎懲的依據，這樣的方式不是合理的；第四，在進行的考核的過程中沒有得到有效的交流與溝通，由于在制定考核標準的時候，一般只是通過上級領導部門利用他們自己本身所擁有的經驗進行制定標準，而且在制定標準的過程中，被考核人員沒有能夠參與進來，對于考核的標準沒有理解清楚以及存在的疑惑也沒能得到及時的解決，導致在考核的過程中，雙方沒有做到有效地交流與溝通以及在做出評判的時候，對于被考核者本身存在的問題也沒有進行提出，這樣的結果便是，這種考核方式只是虛有其表，并沒有獲得實際的效果。

(二)對績效管理關注度較少以及對其的理解有偏差

大多數的事業單位的上層領導的主要關注點在于如何將開展業務工作，以及將業務工作做到完美，往往忽視了績效管理對事業單位的重要性，一般習慣性的將績效管理歸納為一次簡單的年終考核，而且在考核的過程中只是簡單的填寫一下表格，這樣的行為已經嚴重的對于考核質量產生了影響，更不用提通過考核去達到什么目的，不僅上層的領導對績效考核的關注度較少，而且下層的員工也是一樣，他們認為績效考核是和自己工資，獎金以及評職稱相掛鉤，對于績效管理則和自己沒有什么關聯，自然而言對績效管理的關注少了，更不用將對績效管理的作用有什么的正確的理解，其實績效管理主要是以績效計劃，績效實施，績效考核以及績效反饋等幾部分組成，這幾大部份都是相輔相成，互相聯系，不能獨自分割，因此在很多的事業單位中對績效管理沒有一個整體認識，只是將績效考核從整體中分離出來，所以沒有將績效管理的作用最大化的發揮。

(三)對績效管理的結果沒有得到充分運用

績效管理的重要的環節之一就是績效結果的反饋，這種的結果的反饋能使考核雙方對績效考核工作的結果進行交流溝通，在交流和溝通中使被考核者認識到自身的不足，從而進行改進，最后促進工作效率的提高以及單位可持續的發展，然而，在進行事業單位的績效管理的過程中，這個重要環節往往處于被忽略的狀態，而僅僅只是在年底的時候將這個結果作為對員工的獎金發放以及升職的參考數據，這樣不僅不能使員工認識到自身的缺點，也不利于對績效的改善。

二、對于建立健全績效管理體制提出改進建議

對于績效管理體制現存的各方面的問題和事業單位不同于普通企業的特殊性，提出以下幾點的改進建議：

(一)全面的建立和完善績效管理體系

設計出一個合理科學又可行的考核方案是建立和完善績效管理體系必不可少的環節之一，并對其起到關鍵性的建設作用，首先，考核的次數不應該只有年終考核這一次，而是應當全面充分的考慮員工的平時表現以及注重和相關的被考核者之間的交流溝通，并將職員在日常生活過程中的行為表現進行分門別類的記錄完整，作為考核評價的重要依據之一，這樣才能使得設計考核方案的具有可信性和科學性。其次在制定考核內容時要根據適當的原則，要根據實際的情況，對于不同階層，不同職位以及不同部門來講就要制定出不一樣的考核內容，不僅如此也要根據考核內容的不同，制定對其不同的考核標準，在以往的時候，只是簡單的使用不合格，合格，良好以及優秀等單一的考核標準來進行劃分，導致的結果便是無法有效精算出各個被考核者之間的差距，因此在一方面既要不斷的擴大績效考核結果的差距，又要在另一方面根據不同階層，不同職位以及不同部門將不同的標準實施在各個地方去，而且還需要根據每個部門的特點，來創造出新穎的考核標準，目的是出現考核標準和被考核者的職務不符的結果。

(二)加強對管理雙方的培訓工作

在事業單位中，既要加強對績效管理者的專業素質的培訓，也需要對其理論知識的教育，所以要注重對國外或者國際性大公司先進管理經驗和績效管理體系的學習，并在此基礎之上，將單位里的各個階層，部門的特色和實際情況進行相結合，設計出一套新穎的管理體系，由此提高在進行績效工作方面的效率，不僅如此，還需要加強針對被考核人員的培訓和教育，將他們對績效管理理解的偏差性進行糾正，使之能夠正確的認識到績效管理不僅是和他們的獎金，升職有關聯，而且對單位的發展也是能起到存進作用，在一定程度上提高被考核員工的參與度和積極性。

(三)需要對績效管理有足夠的關注

事業單位的發展是離不開績效管理，在進行有效率的績效管理的過程當中，可以使考核者及時發現單位員工在日常的生活過程的不足，以便于針對這些不足之處做出相應的解決方案，使得員工能夠認識到自身不足，并在工作過程中加以改進和彌補，最后不斷提高自己的工作能力，為促進單位的發展貢獻自己的一份力量，而且績效管理也同樣對事業單位發展起到良好的作用，可以使事業單位樹立正面的形象，提高自身對大眾的信譽度，進而使上層領導意識到自己關注點不應該只是放在工作業績上面，也要對績效管理有足夠的關注，并且不斷建立和完善績效管理體系。

(四)對績效反饋結果進行合理的運用

一般來講，很少對于績效反饋的結果進行關注，不僅如此，還由于績效反饋的結果是存在的差距，這樣是達不到預期的績效考核的目的，但是在不斷建立和完善績效管理的體系之后，就需要對績效反饋的結構進行合理的使用，不僅要將考核結果和發放的獎金的數值相掛鉤，而且還需要設計出一套更為完善獎懲措施的方案，對于一些沒有符合考核標準的最低要求的員工，進行減少或者不發放獎金，甚至對其進行降職處分，相對來講，對于表現優秀的員工，進行升職或者多給與獎金等等。這樣才能最大戶的提高員工的工作效率以及參與的熱情。

三、結論

各個事業單位要立足于自身的實際情況，來對績效管體系進行不斷完善，而且對于管理過程中所出現的問題，要及時準確的加以解決，最后通過不斷地學習以及借鑒其他單位優秀的管理經驗之后，創新出屬于自己的一條績效管理道路，使之效用發揮到最高程度，體現出績效管理應有的價值。

參考文獻：

篇（6）

無論是對企業還是事業單位來說，績效管理在其健康長久的發展屬于必不可少的一環，能夠為其在內部的各個階層中選拔出優秀人才，不僅如此還能在一定程度上提升內部職員的工作熱情以及積極性，并在此基礎之上激發出職員所潛藏的潛能，最后促進單位的工作效率的提高以及有利于各個方面業務工作順利進行和完美的完成，但是在最近幾年，隨著績效管理不斷深入各個事業單位當中，并且經過長時期的發展、改革以及創新，許多事業單位已經在摸索并建立出一套較為完善績效管理體系，然而從整體的角度來看，事業單位的績效管理現如今的情況表現的不是很好，依舊存在著一些缺陷。

一、事業單位績效管理現如今的情況簡析

(一)沒有設計出合理科學的績效考核方案

目前，大多數事業單位還是采用得分、評語法，這種方法存在許多的缺陷，比如：考核的過程就像走流水線一般，簡單、可信度不高以及缺乏合理性和科學性，不僅考核的方式存在問題，其他方面也同樣存在缺陷，主要表現為以下幾點：第一，考核的人員專業素質性不高，對于考核的理論性知識掌握的不夠，也不全面，而且考核人員所擁有的考核經驗不夠豐富，往往在考核的時候，他們僅僅只關注被考核人員的某個方面，然后根據這個方面對整體進行打分，評價。但是這樣的考核行為完全不符合評判的規則，而且主觀隨意性大，易對考核的結果產生影響；第二，關于考核的內容的設計結構也是不科學，考核內容的制定應該是以階層不同，部門不同以及各員工所負擔的不同責任為基礎，而不是應當對單位的所有人員都是一樣的考核內容；第三，考核次數也是不合理，一般的事業單位的考核次數只有一次，就是進行年終考核而且管理人員又沒有對員工的平時的工作表現進行記錄，只是依靠年終考核作為獎懲的依據，這樣的方式不是合理的；第四，在進行的考核的過程中沒有得到有效的交流與溝通，由于在制定考核標準的時候，一般只是通過上級領導部門利用他們自己本身所擁有的經驗進行制定標準，而且在制定標準的過程中，被考核人員沒有能夠參與進來，對于考核的標準沒有理解清楚以及存在的疑惑也沒能得到及時的解決，導致在考核的過程中，雙方沒有做到有效地交流與溝通以及在做出評判的時候，對于被考核者本身存在的問題也沒有進行提出，這樣的結果便是，這種考核方式只是虛有其表，并沒有獲得實際的效果。

(二)對績效管理關注度較少以及對其的理解有偏差

大多數的事業單位的上層領導的主要關注點在于如何將開展業務工作，以及將業務工作做到完美，往往忽視了績效管理對事業單位的重要性，一般習慣性的將績效管理歸納為一次簡單的年終考核，而且在考核的過程中只是簡單的填寫一下表格，這樣的行為已經嚴重的對于考核質量產生了影響，更不用提通過考核去達到什么目的，不僅上層的領導對績效考核的關注度較少，而且下層的員工也是一樣，他們認為績效考核是和自己工資，獎金以及評職稱相掛鉤，對于績效管理則和自己沒有什么關聯，自然而言對績效管理的關注少了，更不用將對績效管理的作用有什么的正確的理解，其實績效管理主要是以績效計劃，績效實施，績效考核以及績效反饋等幾部分組成，這幾大部份都是相輔相成，互相聯系，不能獨自分割，因此在很多的事業單位中對績效管理沒有一個整體認識，只是將績效考核從整體中分離出來，所以沒有將績效管理的作用最大化的發揮。

(三)對績效管理的結果沒有得到充分運用

績效管理的重要的環節之一就是績效結果的反饋，這種的結果的反饋能使考核雙方對績效考核工作的結果進行交流溝通，在交流和溝通中使被考核者認識到自身的不足，從而進行改進，最后促進工作效率的提高以及單位可持續的發展，然而，在進行事業單位的績效管理的過程中，這個重要環節往往處于被忽略的狀態，而僅僅只是在年底的時候將這個結果作為對員工的獎金發放以及升職的參考數據，這樣不僅不能使員工認識到自身的缺點，也不利于對績效的改善。

二、對于建立健全績效管理體制提出改進建議

對于績效管理體制現存的各方面的問題和事業單位不同于普通企業的特殊性，提出以下幾點的改進建議：

(一)全面的建立和完善績效管理體系

設計出一個合理科學又可行的考核方案是建立和完善績效管理體系必不可少的環節之一，并對其起到關鍵性的建設作用，首先，考核的次數不應該只有年終考核這一次，而是應當全面充分的考慮員工的平時表現以及注重和相關的被考核者之間的交流溝通，并將職員在日常生活過程中的行為表現進行分門別類的記錄完整，作為考核評價的重要依據之一，這樣才能使得設計考核方案的具有可信性和科學性。其次在制定考核內容時要根據適當的原則，要根據實際的情況，對于不同階層，不同職位以及不同部門來講就要制定出不一樣的考核內容，不僅如此也要根據考核內容的不同，制定對其不同的考核標準，在以往的時候，只是簡單的使用不合格，合格，良好以及優秀等單一的考核標準來進行劃分，導致的結果便是無法有效精算出各個被考核者之間的差距，因此在一方面既要不斷的擴大績效考核結果的差距，又要在另一方面根據不同階層，不同職位以及不同部門將不同的標準實施在各個地方去，而且還需要根據每個部門的特點，來創造出新穎的考核標準，目的是出現考核標準和被考核者的職務不符的結果。

(二)加強對管理雙方的培訓工作

在事業單位中，既要加強對績效管理者的專業素質的培訓，也需要對其理論知識的教育，所以要注重對國外或者國際性大公司先進管理經驗和績效管理體系的學習，并在此基礎之上，將單位里的各個階層，部門的特色和實際情況進行相結合，設計出一套新穎的管理體系，由此提高在進行績效工作方面的效率，不僅如此，還需要加強針對被考核人員的培訓和教育，將他們對績效管理理解的偏差性進行糾正，使之能夠正確的認識到績效管理不僅是和他們的獎金，升職有關聯，而且對單位的發展也是能起到存進作用，在一定程度上提高被考核員工的參與度和積極性。

(三)需要對績效管理有足夠的關注

事業單位的發展是離不開績效管理，在進行有效率的績效管理的過程當中，可以使考核者及時發現單位員工在日常的生活過程的不足，以便于針對這些不足之處做出相應的解決方案，使得員工能夠認識到自身不足，并在工作過程中加以改進和彌補，最后不斷提高自己的工作能力，為促進單位的發展貢獻自己的一份力量，而且績效管理也同樣對事業單位發展起到良好的作用，可以使事業單位樹立正面的形象，提高自身對大眾的信譽度，進而使上層領導意識到自己關注點不應該只是放在工作業績上面，也要對績效管理有足夠的關注，并且不斷建立和完善績效管理體系。

(四)對績效反饋結果進行合理的運用

一般來講，很少對于績效反饋的結果進行關注，不僅如此，還由于績效反饋的結果是存在的差距，這樣是達不到預期的績效考核的目的，但是在不斷建立和完善績效管理的體系之后，就需要對績效反饋的結構進行合理的使用，不僅要將考核結果和發放的獎金的數值相掛鉤，而且還需要設計出一套更為完善獎懲措施的方案，對于一些沒有符合考核標準的最低要求的員工，進行減少或者不發放獎金，甚至對其進行降職處分，相對來講，對于表現優秀的員工，進行升職或者多給與獎金等等。這樣才能最大戶的提高員工的工作效率以及參與的熱情。

三、結論

各個事業單位要立足于自身的實際情況，來對績效管體系進行不斷完善，而且對于管理過程中所出現的問題，要及時準確的加以解決，最后通過不斷地學習以及借鑒其他單位優秀的管理經驗之后，創新出屬于自己的一條績效管理道路，使之效用發揮到最高程度，體現出績效管理應有的價值。

作者:李麗 單位:深圳市寶安區寶安小學

篇（7）

1、努力放大區域人才集聚效應

根據區委、區政府《關于進一步加強人才工作的意見》，完善相關配套政策措施，加大宣傳推介力度，依托省高層次創新創業人才引進計劃、“六大人才高峰”計劃、市工程技術關鍵人才引進計劃、區科技領軍型人才引進計劃、區專業技術拔尖人才選拔培養工程等載體，進一步做好高層次人才的開發引進選拔培養工作。

2、做強做大留學人員創業園

一是加強對外宣傳，擴大留學人員創業園在海內外的影響，增強吸引力。充分利用各類留學人員交流會和*省留學人員回國創業信息平臺，宣傳我區區位優勢，各類引才、引智、引進技術項目的扶持政策。二是不斷拓寬對外聯系的渠道，掌握更多的留學人員信息。充分利用我區海外人才信息庫，加強與各類國際人才交流協會的聯系溝通，構建多渠道交流網絡，為實現經常化、專業化、高效率的海外留學人員引進奠定良好基礎。三是加強對園區企業的全方位跟蹤服務。多形式、多渠道幫助企業做好各類人才的引進工作，解決企業在創業階段人才短缺的問題；幫助企業爭取各類擇優資助項目經費，多渠道解決企業在創業階段的資金瓶頸；四是創新人才和產業聚集的氛圍，發揮省級留學人員創業園品牌效應，使更多的高科技項目、高科技人才，初創型、創新型企業能夠聚集創業園。

3、積極拓寬人才市場覆蓋面

加快人才市場培育發展步伐，使有形市場與無形市場，近程與遠程交流緊密結合，充分發揮人才市場在人力資源配置中的基礎性調節作用。拓展舉辦有形人才市場的方法和手段，全方位、深層次、多樣化舉辦各類人才招聘會，做到專業人才招聘和大中專畢業生就業招聘有機結合；就地招聘與校園招聘有機結合；區定期集中招聘和各鎮街不定期自行招聘有機結合。開拓無形人才市場，借助網絡市場人才交流方便、快捷、高效的優勢，實現區人力資源網與周邊縣（市）人才市場、重點城市人才市場、重點高校和重點企業單位的信息聯網，實現資源共享、信息互通；實現網上人才市場與現場人才市場相結合，使招聘單位可以在網上和人才市場現場同時招聘信息，求職者在網上也可以知道現場招聘情況。

4、不斷拓展人才網站服務功能

進一步提升信息化服務水平。發揮人力資源網站“人才測評”功能，為企業引進合適的人才提供配套服務；實現區人力資源網與高校就業網對接，為高校畢業生和轄區企業提供網上交流和遠程招聘服務；建立為社會、企業等公益化的服務制度，利用網站平臺，提供政策服務、信息服務、人才服務、智力服務、業務服務。

（二）加強人事宏觀管理，健全選拔考核機制

1、嚴格執行人事管理決策機制

對全區各類財政供養人員年度招錄計劃需求由各單位進行申報，依據人事管理決策機制相關規定，根據申報類別，由對應的決策層就相關內容決策后，按規定的工作流程和批次完成全區各類財政供養人員年度招錄工作。

2、全面推進面向基層選拔機制

做好全區09年度事業單位補員需求摸底工作，在此基礎上，除一些專業性較強的崗位外，一般性崗位原則上全部面向轄區內社區（村）干部公開選拔，制定詳細的事業單位補員面向社區（村）干部公開選拔實施意見，選拔一批優秀社區、村干部進入事業單位工作，進一步激發社區、村干部愛崗敬業、創新發展的熱情，增強責任意識和進取意識。

3、健全完善機關人員考核機制

結合區情，制定詳實的平時考核和年終考核相結合的考核細則。緊緊圍繞區委、區政府提出的工作要求及對各部門確定的具體工作目標任務，結合公務員本身所從事的崗位職責和所承擔的工作任務，以履行職責和完成工作目標任務情況為主要依據。在考核內容上，力求有針對性、可比性，注重對每個人的工作能力和工作業績的客觀評價。在考核辦法上，一是實行分類量化考核，根據具體崗位制定量化考核內容；二是擴大測評范圍，將測評范圍從本單位、本部門擴大到服務對象，并將服務對象的測評作為對每個公務員平時考核的一個重要依據；三是注重平時考核與年終考核相結合，將平時考核的情況在年終考核中設定一定的權重。在考核結果的使用上，加大對考核不稱職、不勝任現職公務員的處罰力度。

4、積極拓展公務員培訓形式

篇（8）

然而，當人力資源部把管理干部的年終考核結果呈報上來時，林明大吃一驚！銷售部經理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！

雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。

其實，營銷副總裁與銷售部經理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經理，只是沒有恰當的機會。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經理的最佳選擇。

 

為此，營銷副總裁依仗位高權重，在企業內部拉幫結派，還經常走訪大客戶，并利用企業的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。

年終“大考”啟動前夕，營銷副總宴請了企業里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結果，他們都應約成為向銷售部經理打“黑槍”的“”，并使銷售經理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。

 

心術不正者如何“鉆空子”

在企業里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關。盡管表面上風平浪靜，但在沖突各方的內心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時機，待到關鍵時刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時機。績效考核雖然強調公平、公正、公開，但對于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。

 

那么，360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢？問題主要出現在兩方面：

第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。

在很多企業里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準。或者，直接由人力資源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結果考核負效應顯現。

 

另外，在評估過程中，除了上級對下級的評估無法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴格維護評估人的匿名權與評估結果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。但是，這也為別有用心的人創造了抹黑、陷害、打擊、報復的機會，匿名評估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會。

 

正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經理都對參與360度反饋深感憂慮。

 

其實，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現做出有意義反饋的評估者，并經過人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業指派員工對其進行績效考核。

 

第二，“一切用數字說話”埋沒了綜合素養。

很多企業認為，營銷人員的可評價指標比較清晰，并且容易數據化。所以，只需進行業績指標考核即可，沒必要進行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標、數據說話，既不利于員工健康發展，也不利于企業培養與選拔經營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業績好、貢獻大，還包括個人職業素養、市場運作與營銷能力、管理和領導能力、商業技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營銷人員考核結合定性評估與評價顯得尤為必要。 

 

即便一些企業采取了360度績效考核，也常常會認為數字才是最直接、最顯而易見的結果。于是，在績效考核方案上，對每個考核項目均采取評分制，包括本應定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結果就會受到以下三方面因素影響：一是考核項目設置是否合理；二是考核項目分值設置是否合理；三是考核項目權重是否合理。這也就會給那些心術不正的考核參與者隨意打分制造了機會。如果每一個參與者、每一個考核項目都給低分，即便再優秀的被考核者，最終也必然會因“低分”而被考核成“低能兒”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企業里，沒有必要針對每個崗位、每名員工都實施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：

 

第一，針對銷售經理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷售經理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。

第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導思想。

在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個部分：

一是業績考核，可以數字化，進行量值考評。諸如，對銷售經理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標進行考核。顯然，這有賴于財務部門提供的相關統計數據，而不是360度績效考核。

 

二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對于定性評估項目，常常因行業、企業與崗位而異，但基本評估項目與內容可進行提煉（如表1）。

 

這樣，績效考核就以定量化的業績指標為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業績是工作能力、質量與成果最直接、最有效的體現。所以，在進行綜合評定銷售人員的工作績效時，還是應以銷售業績為主，而通過360度考核所獲得的定性評估結果為輔，或者僅作為參考用于評價銷售人員的素質與能力。如果一定要賦予權重的話，銷售業績應占有60%-70%的權重，其他部分為定性評估所占的權重。

嚴肅考核的紀律與責任

在開展360度績效考核之前，企業還要啟動必要的管理程序，以防參與者在考核過程中徇私舞弊或者弄虛作假。

篇（9）

我們在公司黨委和機關的統一安排下，按照焦作市電業局黨委關于“作風建設年”活動的要求，積極投身到作風建設中去，通過“抓學習，換腦筋，增素質，強能力”，查找自己在作風建設活動中存在的問題，并制定出確實可行的整改措施，通過整改，取得了良好的成效。今天，我要向大家談談自己在作風建設活動中的具體工作和體會。

一、所做的具體工作

(一)、完善學習制度，建設學習型科室

1、堅持學習制度。一是制訂好學習計劃。我們每年的計劃安排一方面根據黨委的統一要求，另一方面聯系科室工作和每一位同志需要重點解決的問題制訂，二是確定好學習的重點內容。我們確立了在政治理論、政策法規、綜合素質提高、工作基礎知識和技能四個方面，作為學習的重點。三是安排好每周學習。四是加大考核力度，建立了學習情況與年終考核掛鉤的制度，定期檢查學習筆記，對學習態度認真、效果好的予以表揚，對應付了事、不認真學習的提出批評。

2、優化和創設學習環境。首先，我充分利用工作的便利條件，為大家提供一些教育教學理論方面的書籍，其次，充分調動每一位同志的主動性和自覺性。如何提升工作能力，提高工作效率;如何樹立公仆意識，建設服務型科室;如何增強責任心，提高工作質量;如何嚴格遵守工作紀律，嚴格要求自己。

(二)、學趕超，建設競爭型科室

在作風建設活動中，我從查找工作失誤入手，總結經驗教訓，提出改進意見。經過反復學習、討論與反思，我們確定了今年的重點工作，提出了向優秀科室學習，提高工作水平，提升工作效率和質量，爭創一流業績的目標。

二、收獲和體會

篇（10）

深入貫徹落實科學發展觀，以保增長、保民生、保穩定為目標，充分發揮機關黨員干部在業務素質、文化修養、智力團隊、政策水平等方面的優勢，組織區直機關干部深入基層指導社區開展工作，幫助解決基層組織建設、維穩、整臟治亂、項目推進等工作中存在的實際困難和問題，為基層組織和人民群眾辦實事、解難事，提高群眾的安全感和滿意率，推進社區工作再上新臺階。

二、目標任務

（一）指導社區抓好基層組織建設。在指導社區抓好支部建設的基礎上，抓好各類經濟組織、社會組織的建設。幫扶隊員要在本單位和社區的支部會議上談心得講體會，問政于民、問政于基層，幫助社區理清發展思路，為社區經濟發展獻計獻策，為促進社區工作健康有序開展奠定堅實基礎。同時力所能及地幫助解決轄區重點項目建設中存在的突出問題和困難，確保項目建設有序推進。

（二）協助社區抓好維穩工作。配合社區干部開展轄區內的夜間治安巡邏，或進家入戶走訪排查矛盾糾紛，及時發現社會治安不穩定因素的線索和苗頭，對違法亂紀的要協調司法機關依法依紀堅決給予打擊，對群眾反映的合理訴求能解決的要及時幫助解決，暫時無法解決的要做好政策解釋和心理疏導，非法纏訪、鬧訪的要協助社區積極做好穩控工作。通過耐心細致的工作，進一步摸清社情民意，暢通群眾訴求渠道，把矛盾和問題解決在基層、控制在萌芽狀態，最大限度消除不和諧因素，確保群眾安居樂業。

（三）指導社區抓好整臟治亂工作。以群眾滿意為出發點，按照創建文明衛生城市的要求，深入轄區樓群院落、學校、企業，積極參與治理野廣告、亂停亂放、亂扔亂倒及督促落實“門前三包”等整臟治亂工作，使社區的環境衛生得以明顯改善，進一步美化、文化、靚化城市，營造宜居宜業的城市環境。

三、組織保障

為確保工作順利開展，取得成效，經研究，決定成立*區政府辦“機關干部進社區”活動領導小組，組成人員如下：

組長：*

副組長：*

成員：*

四、具體要求

篇（11）

二、考核時間：2009年11月至12月上旬。

三、考核內容和賦分辦法：

（一）組織宣傳和女職工工作（30分）

1、具備“八有”、掛“兩牌”、建“三檔”標準的基層工會達到90%以上得13分。（有組織機構、有法人登記、有辦公場所、

有工會印章、有工會賬戶、有會員名冊、有工作計劃、有活動記錄，單位門前掛工會委員會牌子、工會辦公地點掛工會牌子，建立

工會組織檔案、會員檔案、活動檔案）。

2、3a等級五好工會規范化建設實現80%以上得7分。

3、每年至少舉辦一次大型職工文體活動得2分；

4、開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動有記錄，有陣地得2分。

5、本級工會女職工組織健全，有專職或兼職女職工干部得2分。

6、“三有”活動有布置、有成果、有典型、有上報材料得2分。

7、企業的女職工專項集體合同簽訂率達100%得2分；

（二）維護職工權益工作（25）

1、建立工會組織的企事業單位職代會建制率和廠務公開建制率達95%以上得6分。

2、所屬企業集體合同簽訂率達100%，開展工資集體協商、簽訂工資專項集體合同達70%以上得3分，履約率達95%以上得2分。

3、健全完善困難職工檔案動態管理機制，全年對檔案內管理的困難職工的幫扶基本滿意得4分。

4、開展好就業援助春風行動，完成下達的實名制安置下崗失業人員、實名制培訓下崗失業人員、實名制扶持創業帶頭人指標的得8分。

5、所屬企事業單位職工到上級工會集體訪控制為零的得2分。

（三）經濟技術和勞動保護工作（25分）

1、廣泛開展“同舟共濟保增長，建功立業促發展”競賽活動有方案、有典型得6分。看方案和典型材料。

2、開展以創建“工人先鋒號”活動為載體的勞動競賽活動有安排、有典型得8分。看方案和典型材料。

3、組織廣大職工圍繞發展大局開展合理化建議活動有部署、有內容、有效果得6分。看建議內容和效果。

4、所屬企事業單位工會勞動保護組織建立健全得5分。看組織名冊。

（四）工會基礎性工作（20）

1、及時上報反映工作情況和工作計劃總結等方面信息得4分。

2、搞好典型的樹立和推廣工作得4分。看材料，抽查典型單位。

3、按要求做好統計工作的得1分。

4、做好工會經費審查監督工作2分。看記錄。

5、按市總規定時間上報各種材料、報表得3分。（以市總各部掌握和考核為準）。

6、加強調查研究工作，按要求及時上報各種調查報告和理論文章得4分。

7、開展“雙走”活動有組織，有安排，有效果得2分。看活動方案和走訪情況反饋表。

四、考核辦法

1、日常考核：市總各部門對各局工會的日常工作進行考核，建立考核登記，作為年終考核的依據參與考核。

2、集中考核：年終市總將集中時間分組分片依據考核內容和標準到局工會和直屬基層工會進行考核，對每個被考核單位的工作進行打分。