商業(yè)運(yùn)營部月度大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇商業(yè)運(yùn)營部月度范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

楊　光：樂百氏重慶辦事處經(jīng)理兼市場部經(jīng)理

王軍慶：職業(yè)銷售運(yùn)營經(jīng)理

話題一：外包銷售業(yè)務(wù)的實(shí)際操作可行性有多少？

彭志剛（以下簡稱彭）

我是第一個(gè)被江蘇波導(dǎo)銷售分公司劉總告知關(guān)于這篇文章的事情，他們希望我們能參照文章中的表格來進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。在我看了這篇文章后有很多疑問，于是我就以下幾個(gè)問題來向作者請教：

1、外包促銷員的范圍是哪些市場？

2、雙方利益如何分配？

3、項(xiàng)目操作過程中要用哪些工具來實(shí)現(xiàn)？

王軍慶（以下簡稱王）

當(dāng)時(shí)接到彭先生的電話時(shí)，正是我情緒悲觀的時(shí)候，主要也是因?yàn)檫@項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作，過程中遭遇了很多的阻力，在重慶執(zhí)行可以說很不流暢，最大的阻力就是雙方的認(rèn)可和信任。而信任和認(rèn)可的方無論你采取任何方式，都需要一段很長的時(shí)間來體驗(yàn)。雖然這項(xiàng)業(yè)務(wù)操作已經(jīng)有了具體的方式和工具，但是重慶很多經(jīng)銷商和廠家銷售機(jī)構(gòu)還是要對這項(xiàng)業(yè)務(wù)操作需要一個(gè)逐漸接受和全面的認(rèn)識的過程。這與西部區(qū)域的商業(yè)環(huán)境規(guī)范有很大的關(guān)聯(lián)，重慶乃至西南片區(qū)的商業(yè)環(huán)境都有待加強(qiáng)。

對于外包促銷員的范圍，我最初所確定的范圍是市區(qū)，也就是一級市場的大賣場促銷員，因?yàn)樵诙壥袌鰧Ｂ毚黉N員很少，促銷員管理和促銷人員歸屬也很隨意，有些商家自身配的，也有廠家聘用的。當(dāng)然從利益角度來考慮他們都應(yīng)該是歸屬省級銷售商的，因?yàn)檎l給他們發(fā)放工資，他們就應(yīng)該歸屬于誰來管理。當(dāng)時(shí)之所以限制在重慶市區(qū)市場，我也考慮過自身操作此項(xiàng)業(yè)務(wù)的深度很難達(dá)到周遍郊縣。

雙方的利益分配，我是采取這個(gè)計(jì)算公式來做的：

服務(wù)方利益所得＝考核指標(biāo)加權(quán)實(shí)際分?jǐn)?shù)總和×區(qū)域月度零售實(shí)際總額×利益扣點(diǎn)

不過我必須要提出操作這個(gè)公式需要雙方具備以下幾個(gè)前提條件，否則操作難度很高：

1、雙方有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和信任。

2、操作方必須對所操作市場有充分的理解和把握。

3、雙方最初都需要很大的成本投入，包含資金和管理成本。

對于項(xiàng)目操作過程中的需要的工具，因?yàn)檫^程中監(jiān)控有十項(xiàng)可以量化的指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)操作指標(biāo)所需要的工具至少有三個(gè)表格，總共有三十多個(gè)表格。我們都知道，在銷售系統(tǒng)中最簡單也最有效的工具是可以量化并且客觀的數(shù)據(jù)填寫在相應(yīng)的表格里，這是銷售管理細(xì)化所注重的。

彭志剛：

對我們與江蘇波導(dǎo)關(guān)于這方面的合作，可能要?dú)w結(jié)于以下幾個(gè)方面的因素：

1、江蘇南京地方政府勞動部門正在強(qiáng)抓用人單位與勞動者的勞動合同關(guān)系的簽定狀況，違者懲罰相當(dāng)?shù)膰?yán)重。

2、匯特廣告與江蘇波導(dǎo)有3年多的廣告業(yè)務(wù)合作，雙方有一定的信任和認(rèn)可。

3、我以前是TCL電器的經(jīng)營部經(jīng)理，現(xiàn)在正式考取了勞動人事任職的資格證書。

如果我們雙方協(xié)調(diào)好要操作此項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么我們外包的促銷員區(qū)域范圍會在江蘇所有市場。起初我們的業(yè)務(wù)也只是限制在人事外包，沒有涉及具體的銷售活動，更不要說對零售業(yè)績負(fù)責(zé)。因?yàn)殇N售環(huán)節(jié)是繁雜的，利益也是最難評估的，當(dāng)然對我們的操作也有很高的要求?？蛻羰窃诳戳诉@篇文章后主動提出希望我們雙方能在手機(jī)促銷員全方面合作，現(xiàn)在我們雙方正著手商談具體事宜，同時(shí)我們也正在單獨(dú)注冊一個(gè)人事服務(wù)公司。不過我個(gè)人比較傾向于簡單的勞動人事外包，可以考慮把某些內(nèi)容做為增值服務(wù)提供給客戶，但也僅限在方案的提供上，具體操作過程太復(fù)雜要求也太高，當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也很大。

王軍慶：

可喜的是前兩天在重慶衛(wèi)視的新聞中看到重慶政府勞動部門也開始抓用人單位與勞動者的勞動合同簽署履行狀況，只是沒有提出具體的管理和懲罰條款。這也是國家政府勞動部門對日益眾多勞動糾紛提前打的一支預(yù)防針，相信重慶政府勞動部也會推出勞動人事規(guī)范管理?xiàng)l款。這對目前銷售系統(tǒng)的大多公司用人不規(guī)范，沒有與勞動者履行簽定勞動合同的事實(shí)是很大的挑戰(zhàn)，相信在重慶的銷售商業(yè)環(huán)境里也會刮起象江蘇南京的整頓熱潮。

楊 光：

對于電子消費(fèi)品行業(yè)的操作模式我可能不熟悉，但相對我們快速消費(fèi)品行業(yè)來說，相應(yīng)的促銷員崗位只有在KA里偶爾會有臨時(shí)的，這要根據(jù)銷售階段的具體促銷活動來安排，日常很少有固定的促銷員。對我們來說，充當(dāng)市場一線銷售職能的更多是終端業(yè)代。目前對終端業(yè)代的管理，的確我們以前對他們的管理是比較隨意和粗放，以前是由區(qū)域的渠道業(yè)代來管理，現(xiàn)實(shí)是渠道業(yè)代只是對他們偶爾指導(dǎo)，很少管理到位，更多的時(shí)間放在自己繁重的貨款上。現(xiàn)在樂百氏進(jìn)行了調(diào)整，我們剛剛設(shè)置了終端主管，公司也把渠道業(yè)代和終端業(yè)代單獨(dú)列出來，進(jìn)行平行管理。當(dāng)然目前剛開始管理，難免有很多漏洞，更沒有王經(jīng)理文章中所列舉的那樣詳細(xì)和到位。但是我們目前還是很難接受這樣的操作方式，主要是第一次接觸，感覺很新穎，要有一個(gè)接受過程。

如果要我們說出心中的疑惑，可能會在雙方利益的分配和渠道客戶成員的穩(wěn)定性方面。利益主要是我們以前很少有這方面的成本評估，沒有一個(gè)明確的觀念；渠道成員我們主要擔(dān)心把占銷售總額近80%的終端成員交給第三方來管理，雖然在管理規(guī)范和執(zhí)行到位方面可能會有很大改善，但是在渠道成員的穩(wěn)定性方面我們要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)和潛在損失。

話題二：怎樣的銷售運(yùn)營才能保證銷售利潤？

楊光：

對于銷售運(yùn)營和銷售利潤，我也是第一次接觸到。因?yàn)槲腋杏X這是高級銷售經(jīng)理考慮的問題，至少目前在我們辦事處對我的考核沒有這個(gè)指標(biāo)，還是以銷售業(yè)績?yōu)橹?。作為我們辦事處而言，關(guān)注的只是市場銷售具體事務(wù)，可能對分公司有這個(gè)指標(biāo)，但關(guān)聯(lián)系數(shù)也很少。

我們的每月工資都是總部核發(fā)直接打到個(gè)人卡上的，當(dāng)然也是與月度銷售業(yè)績有關(guān)聯(lián)，這可能就是銷售利潤吧。樂百氏自從被達(dá)能收購后，的確對銷售機(jī)構(gòu)的考核的不再是唯一的市場分額和銷售業(yè)績，更關(guān)注單品SKU利潤大的銷量。

不過銷售運(yùn)營的好壞的確與銷售業(yè)績有很大的關(guān)聯(lián)，銷售運(yùn)營關(guān)聯(lián)很多范圍，比如用人，促銷活動的策劃和執(zhí)行，陳列等等。

王軍慶：

作為一個(gè)銷售機(jī)構(gòu)來說，他存在的價(jià)值和生存根本就是銷售利潤，如果要評價(jià)銷售機(jī)構(gòu)運(yùn)營狀況，首先要關(guān)注的就是銷售利潤指標(biāo)。但是現(xiàn)在我們很多銷售機(jī)構(gòu)在利潤方面唯一有概念的也就是產(chǎn)品差價(jià)，但也只是關(guān)注和了解，停留在知道的層面，遠(yuǎn)沒有執(zhí)行并被約束的管理。

彭志剛：

我以前在TCL經(jīng)營部時(shí)，也是沒有銷售利潤的任務(wù)，只有銷售任務(wù)和市場占有率。但是我們的工資是與完成銷售任務(wù)掛靠的，經(jīng)營部所有工資是在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上乘以扣點(diǎn)來發(fā)放的。但是現(xiàn)在在廣告公司，有了銷售利潤的指標(biāo)，因?yàn)橥瑯幼隽艘粋€(gè)項(xiàng)目，如果你的開支很大，同樣的項(xiàng)目組的所得也很少。

王軍慶：

對銷售機(jī)構(gòu)或者經(jīng)銷商用銷售利潤評估將是銷售管理范疇內(nèi)很大的轉(zhuǎn)變，這不是與現(xiàn)有銷售任務(wù)和市場占有率的考核指標(biāo)相違背，而是對現(xiàn)有的諸多銷售考核指標(biāo)要求的更有效益些，而且銷售利潤不是一個(gè)單一的指標(biāo)，他會關(guān)聯(lián)到銷售運(yùn)營成本和銷售總量，可以說他是對眾多銷售考核指標(biāo)的全局有力的商業(yè)評估和監(jiān)控。

話題三：銷售分節(jié)管理是否勢在必行？

王軍慶：

其實(shí)促銷管理外包只是銷售分節(jié)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，相信隨著社會分工的專業(yè)化和商業(yè)環(huán)境規(guī)范，銷售分節(jié)管理將是趨勢。這也是符合銷售機(jī)構(gòu)追求利潤的根本原則，因?yàn)闊o論是廠家銷售機(jī)構(gòu)還是經(jīng)銷商，日常做的很多工作都是執(zhí)行，對產(chǎn)品品牌的貢獻(xiàn)很少，所以還不如徹底把經(jīng)銷商對產(chǎn)品品牌和廠家的維護(hù)拋棄掉，只是單獨(dú)要求落實(shí)到銷售利潤多與少。

目前大多經(jīng)銷商和廠家銷售機(jī)構(gòu)非常愿意把產(chǎn)品銷售所有事務(wù)自己做，主要也是限于自己對行業(yè)產(chǎn)品市場的熟悉和認(rèn)識，但隨著競爭加劇，行業(yè)利潤大幅度下滑，很多銷售機(jī)構(gòu)和經(jīng)銷商目前處境很尷尬，尋找新的出路是是很多經(jīng)銷商目前都在考慮的問題。

彭志剛：

據(jù)我的了解，銷售分節(jié)管理已經(jīng)有銷售公司在實(shí)踐，但大多在沿海地區(qū)，比如上海的LG電子和廣州的一些經(jīng)銷商。LG把區(qū)域產(chǎn)品的銷售委托一個(gè)經(jīng)銷商在經(jīng)營，雖然目前局面有些緊張，但雙方還在調(diào)整合作的內(nèi)容；而廣州的經(jīng)銷商更是把某些區(qū)域的分銷給專業(yè)的銷售公司來運(yùn)營，也就是在銷售系統(tǒng)里：批發(fā)、零售、分銷、信息、人事和終端形象的環(huán)節(jié)已經(jīng)在開始進(jìn)行分節(jié)外包給專業(yè)的公司做。不過在我們大多內(nèi)陸，可能最熟悉的外包環(huán)節(jié)只是把終端形象委托給廣告公司的服務(wù)。

楊光：

篇（2）

資金預(yù)算是石油企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排，是規(guī)范企業(yè)資金運(yùn)作和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，企業(yè)的一切收支和投資都必須納入預(yù)算管理。加油站作為石油企業(yè)的銷售終端，存在點(diǎn)多面廣、資金回籠分散等特點(diǎn)，預(yù)算管理難度大，日常資金管理風(fēng)險(xiǎn)高。同時(shí)，隨著管理體制改革的深化和完善，石油企業(yè)壓縮了管理層次，從原來的分級管理過渡到一級管理核算、實(shí)行收支兩條線集中管理的模式，為切實(shí)有效落實(shí)預(yù)算管理創(chuàng)造了有利條件。因此，深入探討石油企業(yè)資金預(yù)算管理存在的問題及其改進(jìn)措施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、石油企業(yè)資金預(yù)算管理的現(xiàn)狀

資金預(yù)算管理主要體現(xiàn)在預(yù)算的組織與編制、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的分析考核評價(jià)三個(gè)方面，下面我們從這三個(gè)方面具體論述石油企業(yè)資金預(yù)算管理的現(xiàn)狀。

（一）資金預(yù)算的組織與編制

石油企業(yè)預(yù)算編制工作由預(yù)算管理委員會組織和協(xié)調(diào)，資金預(yù)算由財(cái)務(wù)部門牽頭落實(shí)，并具體負(fù)責(zé)資金預(yù)算日常執(zhí)行、分析、控制和管理。發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營部門及相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)投資資本、技改維修、物資采購、貨物銷售、成本費(fèi)用等現(xiàn)金流預(yù)算。預(yù)算分年度、季度、月度和周資金預(yù)算。各歸口部門根據(jù)具體要求做好年度、季度、月度和周資金預(yù)算的上報(bào)。財(cái)務(wù)部門匯總審核、落實(shí)好與經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、成本效益測算等合理的結(jié)合控制，統(tǒng)籌平衡當(dāng)期資金收支總量，形成年度、月度資金需求計(jì)劃。通過資金預(yù)算的組織實(shí)施，各部門樹立了有預(yù)算才能開支的理念，解決了原來資金預(yù)算與現(xiàn)金流實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象，使資金的使用與成本費(fèi)用控制有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了事中控制，提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（二）資金預(yù)算的執(zhí)行與控制

石油企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行與控制通常按照以下程序：一是加強(qiáng)日常管理，提高日資金收入、支出預(yù)算的準(zhǔn)確率。在日資金收入方面，對加油站實(shí)行分賬戶管理，收入資金實(shí)時(shí)歸集到財(cái)務(wù)公司賬戶，加快資金回籠速度，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資金收入預(yù)算準(zhǔn)確性。在日資金支出方面，做到統(tǒng)一核算、統(tǒng)一支付，采取先入賬再支付的方式，確保日支出準(zhǔn)確性。二是加強(qiáng)預(yù)算過程控制，嚴(yán)格審批流程。嚴(yán)格對當(dāng)月的各項(xiàng)開支進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制，對超預(yù)算的項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部門向各歸口部門提出預(yù)警，對確實(shí)需要追加資金的項(xiàng)目說明追加理由和金額，實(shí)行逐項(xiàng)申報(bào)、審批制度。財(cái)務(wù)部門對當(dāng)月的收支進(jìn)行平衡后，在總的預(yù)算盤子內(nèi)調(diào)整使用，超出預(yù)算總盤子的資金需上報(bào)上級公司審核同意后再安排支付。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算，正確反映資金收入狀況，合理安排資金支付，確保了資金安全、正常運(yùn)行。

（三）資金預(yù)算的分析考核評價(jià)

財(cái)務(wù)部門在每月初對上月的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，查找差異原因，對差異大的，特別是當(dāng)月無預(yù)算但實(shí)際有發(fā)生、或當(dāng)月有預(yù)算但實(shí)際無發(fā)生的原因進(jìn)行深入分析，并在月度的資金預(yù)算分析會中進(jìn)行通報(bào)。通過分析原因，采取切實(shí)可行的措施，進(jìn)一步提高資金預(yù)算執(zhí)行效果。同時(shí)，設(shè)置貨幣資金、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款等相應(yīng)的資金預(yù)算考核指標(biāo)，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核，在月度通報(bào)、年度考核兌現(xiàn)。通過各相關(guān)指標(biāo)的考核，加強(qiáng)了欠款的催收及清理，壓縮了資金占用規(guī)模，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資金管理水平。

二、目前石油企業(yè)資金預(yù)算管理存在的問題

通過前面現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn)石油企業(yè)的資金預(yù)算已經(jīng)取得了巨大的成績，但仍然存在一些問題限制了資金預(yù)算功能的有效發(fā)揮，具體體現(xiàn)在以下方面：

（一）歸口部門的參與度不夠深

資金預(yù)算目前主要是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，其他部門給予必要的配合。各歸口部門雖然能編報(bào)本部門的資金預(yù)算，但參與深度不夠，對資金時(shí)間價(jià)值觀念和流量價(jià)值觀認(rèn)識不足，缺乏詳細(xì)的資金使用計(jì)劃和分析方法，資金申報(bào)使用存在隨意性。往往只是被動執(zhí)行預(yù)算，且執(zhí)行過程中溝通不及時(shí)，事后分析只停留于表面。

（二）預(yù)算調(diào)整不及時(shí)

銷售企業(yè)加油站分布廣，自營、聯(lián)營、租賃、水上網(wǎng)點(diǎn)等經(jīng)營性質(zhì)各異，造成貨款回籠和成本費(fèi)用支出預(yù)算較難控制，管理難度大，資金預(yù)算準(zhǔn)確率不高。當(dāng)預(yù)算前提條件發(fā)生變化時(shí)，經(jīng)營預(yù)算與資金預(yù)算容易出現(xiàn)脫節(jié)，預(yù)算調(diào)整不及時(shí)，以致預(yù)算偏差較大，實(shí)際執(zhí)行困難。

（三）預(yù)算覆蓋面不全

目前銷售企業(yè)資金預(yù)算僅在母公司范圍內(nèi)推廣執(zhí)行，對并表聯(lián)營加油站和租賃加油站的資金使用預(yù)算僅僅體現(xiàn)在申報(bào)收入支出總額上，并未整體納入資金預(yù)算系統(tǒng)管理。有些銷售企業(yè)聯(lián)營加油站數(shù)量眾多，由于資金預(yù)算覆蓋面不全，參與度不深，影響加油站現(xiàn)金流的統(tǒng)一歸集運(yùn)用，一定程度上降低了母公司資金集中度和預(yù)算準(zhǔn)確率。

（四）預(yù)算考核不到位

考核措施落實(shí)不到位，已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核歸口部門和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因?？己朔絼t往往帶個(gè)人感情去評價(jià)被考核方，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。

三、加強(qiáng)石油企業(yè)資金預(yù)算管理的對策建議

針對前面的石油企業(yè)資金預(yù)算管理存在的問題分析，可以采取以下措施加以改進(jìn)：

（一）深化各歸口部門對資金預(yù)算的參與度

資金預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是全員、全過程、全方位的參與實(shí)施，才能確保執(zhí)行到位，因此相關(guān)部門的全面參與必不可少。為此，必須樹立全員參與的理念，充分發(fā)揮歸口部門和預(yù)算參與人的主觀能動性，做到目標(biāo)一致，形成合力，確保預(yù)算執(zhí)行環(huán)環(huán)相扣，真正落到實(shí)處。各歸口部門的資金預(yù)算人員要結(jié)合經(jīng)營預(yù)算，做好銷售與費(fèi)用的資金預(yù)算；發(fā)展規(guī)劃部門要做好投資項(xiàng)目的資金預(yù)算；零售部門要做好修理項(xiàng)目的資金預(yù)算；經(jīng)營部門要做好采購的資金預(yù)算。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)與經(jīng)營部門的協(xié)調(diào)，使經(jīng)營信息及時(shí)反饋并體現(xiàn)在預(yù)算調(diào)整和執(zhí)行中，各歸口部門除了做好年度、季度、月度、周資金預(yù)算的編制上報(bào)外，還要參與預(yù)算的分析控制，隨時(shí)跟蹤掌握各種往來債權(quán)的動態(tài)并協(xié)助做好清理工作，最大限度地降低企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）注重過程管理，找準(zhǔn)預(yù)算與執(zhí)行偏差原因，完善下一步預(yù)算編制工作

在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行人會強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時(shí)要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。而且按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

（三）將企業(yè)所有資金納入預(yù)算管理，不留死角

根據(jù)銷售企業(yè)資金營運(yùn)特點(diǎn)，將企業(yè)的一切經(jīng)營行為納入預(yù)算管理，從源頭上杜絕資金體外循環(huán)，避免效益流失。健全并表聯(lián)營加油站和租賃加油站的資金使用預(yù)算管理，編制合并資金預(yù)算報(bào)表。建立資金循環(huán)機(jī)制，保證資金滿負(fù)荷、高效益運(yùn)營，調(diào)節(jié)資金余缺。規(guī)范賬戶管理，精簡賬戶個(gè)數(shù)，減少資金中間環(huán)節(jié)停留時(shí)間，加快資金歸集。

（四）進(jìn)一步完善預(yù)算考核指標(biāo)體系

預(yù)算管理必須與獎懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，才能保證全面預(yù)算的有效實(shí)施和完成。企業(yè)應(yīng)在每一預(yù)算年度終了編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，向本企業(yè)預(yù)算管理委員會報(bào)告。對預(yù)算偏差較大的重點(diǎn)項(xiàng)目，應(yīng)著重去分析產(chǎn)生的原因，提出修正措施。對各歸口的預(yù)算執(zhí)行情況，每年進(jìn)行一次考核，并將考核結(jié)果予以通報(bào)。要建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，預(yù)算的完成情況與企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的晉升、獎勵(lì)和職工工資掛鉤，實(shí)行嚴(yán)格考核、剛性兌現(xiàn)、有獎有罰、獎懲分明。

參考文獻(xiàn)：

[1]賈薪昌.油田企業(yè)資金管理存在的問題及應(yīng)對措施[J].石油天然氣學(xué)報(bào)，2011.3

篇（3）

1 概述

隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，無紙化辦公的應(yīng)用在各行各業(yè)越來越廣泛，同時(shí)，隨著智能手機(jī)的普及及性能的提高，移動辦公的條件越來越成熟，對于室外作業(yè)并需要及時(shí)和公司生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)和員工來說，移動辦公技術(shù)的應(yīng)用將極大的提高員工的工作效率。

對于電信運(yùn)營商來言，室外裝移機(jī)、故障處理等外線客服人員，需要及時(shí)的通過公司營帳等內(nèi)部系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，及時(shí)獲取工單，傳統(tǒng)的方式需要客服人員頻繁返回公司打印裝移機(jī)、故障處理等工單，對于企業(yè)來講，極大降低了員工的勞效，同時(shí)也無法掌握外線客服人員真正的故障、裝機(jī)等時(shí)限，無法有效的對外線客服人員工作量進(jìn)行量化評價(jià)，而手機(jī)電子工單的應(yīng)用和推廣則及時(shí)的解決了以上問題。本文將通過對手機(jī)電子工單的實(shí)際開發(fā)和部署，對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及功能進(jìn)行論述，并對系統(tǒng)使用后對企業(yè)生產(chǎn)帶來的效益提升進(jìn)行分析。

2 手機(jī)電子工單的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

2.1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)

手機(jī)電子工單系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是為滿足電信運(yùn)營企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)需要而開發(fā)的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)，其架構(gòu)是建立在電信運(yùn)營企業(yè)營帳系統(tǒng)、客服業(yè)務(wù)受理平臺及號線管理系統(tǒng)（用戶基礎(chǔ)臺帳系統(tǒng)）等基礎(chǔ)上開發(fā)出來的手機(jī)客戶端，以實(shí)現(xiàn)外線客服人員通過手機(jī)等無線終端實(shí)時(shí)掌握工單信息，同時(shí)將工單完成情況，及時(shí)反饋給公司系統(tǒng)，便于后續(xù)工單信息的流轉(zhuǎn)和處理的目標(biāo)。

2.2 系統(tǒng)總體架構(gòu)

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，該系統(tǒng)采用了目前流行的B/S架構(gòu)，使用PHP語言，應(yīng)用了大型安全的Oracle數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)庫平臺，并與企業(yè)內(nèi)部各平臺進(jìn)行對接進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程的流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所需的以下主要功能（見圖1）

裝移機(jī)工單系統(tǒng)：對接公司營帳BOSS系統(tǒng)、號線系統(tǒng)、數(shù)據(jù)自動派發(fā)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)接收新增裝移機(jī)工單。

故障處理工單系統(tǒng)：對接公司號線系統(tǒng)、客服平臺系統(tǒng)，實(shí)時(shí)接收新增故障工單，并在故障處理完成后及時(shí)返單。

語音、短信通知平臺：對新發(fā)工單、超時(shí)工單等進(jìn)行電話或語音提醒，以督促客服人員盡快接收并處理工單，避免故障處理超時(shí)。

數(shù)據(jù)自動派發(fā)系統(tǒng)：對電話、寬帶裝移機(jī)工單數(shù)據(jù)自動派發(fā)至企業(yè)網(wǎng)管服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)自動開停機(jī)功能。

2.3 服務(wù)器環(huán)境架設(shè)

服務(wù)器端架設(shè)網(wǎng)站軟件采用Apache Web服務(wù)器端軟件，該軟件具有跨平臺性能好、安全性高、工作效率高等特點(diǎn)，是目前世界使用排名第一的Web服務(wù)器軟件。

數(shù)據(jù)庫采用Oracle 10G數(shù)據(jù)庫平臺，并開啟php.ini 中mysql、oic8擴(kuò)展支持組件，調(diào)試接口程序使PHP連接MYSQL數(shù)據(jù)庫及Oracle數(shù)據(jù)庫。

系統(tǒng)采用PHP語言進(jìn)行功能模塊開發(fā)，該語言具有C語言、Java和Perl語言的特點(diǎn)，具有執(zhí)行速度快、效率高，主要應(yīng)用于Web開發(fā)領(lǐng)域[1]。

3 系統(tǒng)功能

該系統(tǒng)具有裝移機(jī)工單系統(tǒng)（含電話裝移機(jī)工單、寬帶裝移機(jī)工單）、故障處理工單系統(tǒng)（含電話故障處理工單、寬帶故障處理工單）、工單進(jìn)度查詢功能、號線查詢功能、電話、寬帶數(shù)據(jù)自動派發(fā)功能、語音及短信提醒等功能，通過本系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了和企業(yè)內(nèi)部BOSS系統(tǒng)、客服受理平臺系統(tǒng)、號線管理系統(tǒng)等平臺數(shù)據(jù)的對接，實(shí)現(xiàn)了工單流程的全電子流程流轉(zhuǎn)。

3.1 裝移機(jī)、故障工單系統(tǒng)

客戶到運(yùn)營商營業(yè)廳辦理電話或?qū)拵I(yè)務(wù)或申訴故障至熱線平臺，營業(yè)廳或熱線平臺前臺受理后，工單將自動流轉(zhuǎn)到電子工單系統(tǒng)中，外線客服人員將通過手機(jī)等客戶端接收到該工單，根據(jù)工單信息，客服人員聯(lián)系客戶進(jìn)行裝移機(jī)，處理完成后，客服人員通過手機(jī)電子工單進(jìn)行返單，并將用戶端處的端口信息、終端信息等情況錄入號線系統(tǒng)，以便后期故障維護(hù)時(shí)使用。

3.2 號線查詢功能

號線查詢功能便于外線客服人員在裝機(jī)或故障處理時(shí)，能夠現(xiàn)場了解分光器、分線盒等節(jié)點(diǎn)端口使用情況及狀態(tài)，便于故障的處理工作和端口信息的分配，降低損壞端口等問題帶來的額外處理工時(shí)，提高工作效率。

3.3 電話、寬帶數(shù)據(jù)自動派發(fā)功能

本功能主要實(shí)現(xiàn)新裝機(jī)時(shí)，能夠在外線端通過填寫用戶光貓、賬號等信息自動派發(fā)數(shù)據(jù)到后臺各平臺實(shí)現(xiàn)電話、寬帶業(yè)務(wù)的自動開機(jī)功能，減少了以往人工配置數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)，大幅提高了業(yè)務(wù)處理速度及勞效。

3.4 語音及短信提醒功能

由于客服人員經(jīng)常在室外流動作業(yè)，不能實(shí)時(shí)觀看電子工單系統(tǒng)，為使客服人員能夠?qū)崟r(shí)掌握工單的情況，系統(tǒng)集成了短信網(wǎng)關(guān)平臺及語音通知平臺，實(shí)現(xiàn)工單的提醒功能。

3.5 工單自動派發(fā)系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)工單的自動派單功能，本系統(tǒng)增加了值班管理功能，可以允許工班長根據(jù)本月值班安排情況，在系統(tǒng)中預(yù)配置好月度值班表，系統(tǒng)將根據(jù)值班表自動均衡派發(fā)功能，實(shí)現(xiàn)工單的自動派發(fā)功能。

3.6 統(tǒng)計(jì)報(bào)表功能

通過電子工單系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)對員工工作量的統(tǒng)計(jì)、分析；月度故障處理時(shí)限、故障及時(shí)率、裝移機(jī)時(shí)限及及時(shí)率的統(tǒng)計(jì)工作，為后續(xù)的企業(yè)量化考核提供技術(shù)支撐。

4 系統(tǒng)安全機(jī)制

由于電子工單系統(tǒng)，涉及到客戶的個(gè)人信息，并連接企業(yè)內(nèi)部核心生產(chǎn)運(yùn)營平臺，因此在建設(shè)和運(yùn)營中采用的安全控制機(jī)制主要有：

4.1 機(jī)房環(huán)境

系統(tǒng)設(shè)備布放在運(yùn)營商級機(jī)房內(nèi)，具備較好的防靜電及防雷措施，并根據(jù)運(yùn)營商標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)房的相關(guān)要求，機(jī)房引入兩路市電、配置有蓄電池及應(yīng)急發(fā)電機(jī)等供電設(shè)施，確保機(jī)房7？鄢24小時(shí)不間斷供電。同時(shí)對機(jī)房各設(shè)備均納入動環(huán)管理系統(tǒng)，確保設(shè)備7？鄢24小時(shí)納入監(jiān)管范圍。

4.2 容災(zāi)備份系統(tǒng)

系統(tǒng)采用雙機(jī)熱備機(jī)制，當(dāng)主機(jī)發(fā)生故障時(shí)，備份機(jī)可以通過建立的心跳路徑檢測到主機(jī)的故障，自動接替主機(jī)的資源并在本機(jī)提供服務(wù)。所有接替工作都在備份機(jī)上自動完成而不再占用主機(jī)的任何資源，確?？蛻魴C(jī)實(shí)現(xiàn)不間斷地對服務(wù)器的數(shù)據(jù)訪問，使系統(tǒng)具有較強(qiáng)的容錯(cuò)和故障恢復(fù)能力，保證系統(tǒng)正常運(yùn)行。

4.3 Oracle數(shù)據(jù)庫

為滿足電子工單系統(tǒng)大容量數(shù)據(jù)的存儲和訪問機(jī)制，本系統(tǒng)選取了大型安全的Oracle數(shù)據(jù)庫作為系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫平臺。Oracle數(shù)據(jù)庫通過虛擬數(shù)據(jù)庫大大簡化了安全管理，同時(shí)提供了安全套接字（SSL）和用戶終端接入遠(yuǎn)程身份驗(yàn)證（RADIUS）協(xié)議適配器，保障了事務(wù)處理的安全性。Oracle數(shù)據(jù)庫提供多種數(shù)據(jù)備份方式，可保證數(shù)據(jù)7？鄢24小時(shí)運(yùn)作；同時(shí)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的快速災(zāi)難恢復(fù)，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。重要的數(shù)據(jù)庫表還采用電子簽名，對重要的數(shù)據(jù)建立視圖隔離，還有日志跟蹤[2]。

4.4 網(wǎng)絡(luò)安全

由于系統(tǒng)需要開放對外互聯(lián)網(wǎng)連接，因此網(wǎng)站服務(wù)器對外互聯(lián)網(wǎng)采用硬件防火墻對服務(wù)器進(jìn)行防護(hù)，并設(shè)置DMZ堡壘區(qū)，以對內(nèi)部企業(yè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行防護(hù)，同時(shí)對網(wǎng)站啟用SSL VPN，對網(wǎng)站內(nèi)容進(jìn)行加密，防護(hù)網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)和信息安全，通過以上舉措，最大限度的提升對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的安全防護(hù)工作，降低網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)[3]。

5 系統(tǒng)勞效分析

以某經(jīng)營部為例，在手機(jī)電子工單上線前，該經(jīng)營部客服人員為23人，其中8人負(fù)責(zé)裝移機(jī)、12人負(fù)責(zé)故障處理，3人負(fù)責(zé)后臺工單派發(fā)等工作，月均故障在500戶左右、裝移機(jī)工單在200戶左右，故障處理時(shí)限為月均15小時(shí)左右，裝移機(jī)工單時(shí)限在27小時(shí)左右，在上線本系統(tǒng)后，結(jié)合KPI考核措施，實(shí)現(xiàn)對客服人員個(gè)人工作量的時(shí)限考核和激勵(lì)措施，故障處理時(shí)限降低到9小時(shí)左右、裝移機(jī)工單時(shí)限降低到18小時(shí)左右，極大的提高了勞效，目前該經(jīng)營部人員編制降低到18人，減少用工5人，年節(jié)約用工成本達(dá)23萬元，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

6 結(jié)束語

本項(xiàng)目是結(jié)合了運(yùn)營商業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際需要，利用手機(jī)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、信息安全等技術(shù)進(jìn)行專門設(shè)計(jì)和開發(fā)的應(yīng)用實(shí)例，通過利用先進(jìn)的多平臺多數(shù)據(jù)庫聯(lián)合查詢技術(shù)，使得獲取綜合信息更為便捷、更新數(shù)據(jù)更為快捷。同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對裝移機(jī)工單、故障處理工單等信息的全自動流轉(zhuǎn)功能，是一個(gè)手機(jī)移動上網(wǎng)技術(shù)與企業(yè)生產(chǎn)應(yīng)用相結(jié)合并成功推廣的實(shí)例。

參考文獻(xiàn)

篇（4）

我們的最終發(fā)現(xiàn)如下：

客戶。公司33%的客戶是不贏利的，區(qū)域之間存在差異，具體比例從29%到42%不等。

訂購項(xiàng)。公司35%的訂購項(xiàng)是不贏利的。區(qū)域之間存在差異，具體比例從23%到50%不等。

供應(yīng)商。供應(yīng)商群集的產(chǎn)品線中，包括幾個(gè)主要的供應(yīng)商產(chǎn)品線在內(nèi)，40%是不贏利的，另外的38%利潤微薄。

銷售渠道。與其他渠道相比（路區(qū)銷售為36%，大客戶銷售為30%），電話銷售的毛利率增幅較高（41%），即使考慮其他因素時(shí)亦是如此。不過，令人吃驚的是，區(qū)域間電話銷售就業(yè)人員占比不盡相同，3%-32%不等。

產(chǎn)品。出乎意料的是，高周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品的毛利率（36%）要高于低周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品的毛利率（34%），并且，這兩類產(chǎn)品的毛利率均高于無庫存特制訂單的毛利率（29%）。這些差異對公司的凈利潤有著巨大和深遠(yuǎn)的影響。

最終我們發(fā)現(xiàn)，公司存在30%以上的總體利潤提升空間。只需針對當(dāng)前業(yè)務(wù)組合作出小小變革即可獲取這些潛在收益，這種變革可快速執(zhí)行并且無須任何資本投入。這一點(diǎn)與我此后在鋼鐵業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)等眾多行業(yè)中的發(fā)現(xiàn)如出一轍。

僅完成指標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

為什么這種現(xiàn)象屢見不鮮？大部分公司都關(guān)注利潤，但鮮有公司建立起一套流程，在日常運(yùn)營中系統(tǒng)地管理利潤率（順便提一句，我指的是創(chuàng)造實(shí)際的利潤增長，而不是操縱數(shù)字創(chuàng)造收益虛增的假象）。

執(zhí)行團(tuán)隊(duì)制定一套利潤管理方案，各部門負(fù)責(zé)人作為方案的重要組成部分參與執(zhí)行，并密切跟進(jìn)。然而，即便每一位經(jīng)理人都能完成指標(biāo)，公司的利潤率仍然要低于預(yù)期。為什么會這樣？這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司未指定專人管理這些組成要素之間的相互關(guān)系，以提升利潤率，促進(jìn)公司充分實(shí)現(xiàn)贏利潛能。

我記得幾年前曾參加過一次月度運(yùn)營審查會議。公司總裁坐在一張寬大的紅木桌旁，環(huán)視每一位副總裁，每一個(gè)人都回復(fù)：“我完成了這個(gè)月的指標(biāo)?！弊詈?，他嘆了口氣，說：“很好！看來我是這里唯一一個(gè)沒能完成指標(biāo)的人了！”

這是怎么回事？我們先來看看公司這個(gè)月發(fā)生的一些具體情況吧。銷售部副總裁業(yè)績斐然，完成了本月指標(biāo)。不過，本月新增銷售額來自于那些頻頻訂購小額產(chǎn)品的新客戶，這些訂單的毛利不足以彌補(bǔ)分銷成本，還有一些客戶訂購的產(chǎn)品因本地?cái)嘭浂坏貌粡钠渌貐^(qū)調(diào)運(yùn)過來。其實(shí)，如果事先準(zhǔn)備充分，或事先制定一套產(chǎn)品替換方案，客戶會樂于用類似的庫存產(chǎn)品替換訂單產(chǎn)品的。

針對這種情況，有兩點(diǎn)非常重要。首先，銷售部副總裁和運(yùn)營部副總裁都完成了預(yù)算指標(biāo)，銷售部副總裁的確增加了收益，運(yùn)營部副總裁也的確完成了指標(biāo)，因?yàn)樗念A(yù)算以平均成本為基準(zhǔn)。然而假定平均成本的低效率是整個(gè)運(yùn)營體系中一個(gè)不可避免的組成部分，記住一點(diǎn)，他們雖然完成了當(dāng)月指標(biāo)，但卻錯(cuò)失了提升利潤的機(jī)會。其次，這些客戶和訂單本可通過一些簡單易行的小小變通即可獲取更高的利潤，令客戶和公司皆大歡喜。這些小的變通需要的只是認(rèn)真思考和管理，并不需要多少資本投入。

解決方案

在另外一個(gè)迥然不同的行業(yè)——電信業(yè)中，同樣的問題亦在上演。貝比貝爾公司一位非常敏銳的規(guī)劃經(jīng)理完成了一項(xiàng)出色的分析報(bào)告。他研究客戶的利潤率后發(fā)現(xiàn)，眾多商家競相追逐的大客戶要么具有很強(qiáng)的贏利性，要么幾乎無利可圖。

那些幾乎無利可圖的客戶要么是早期技術(shù)的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客戶服務(wù)支持。業(yè)內(nèi)一致公認(rèn)，早期技術(shù)采用者對公司的市場開發(fā)而言至關(guān)重要，公司考慮在這類客戶身上大做文章，而“抱怨者”不過是公司利潤增長的“絆腳石”。

這位規(guī)劃經(jīng)理并未草率地將這些“抱怨者”拒之門外，相反，他找到了一個(gè)更好的做法：他決定“改造”這類客戶，令其有利可圖。為此，公司專門設(shè)計(jì)了一些簡單的指導(dǎo)手冊，里面匯編了客戶頻頻問及的問題，并提供自助服務(wù)熱線，為“抱怨者”提供支持（其實(shí)，很多“抱怨者”對說明性指導(dǎo)的需求還是比較正當(dāng)?shù)模?，借此令他們由無利可圖的“差”客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣蓤D的“好”客戶。

不過，假若未開展這項(xiàng)直觀分析，這家電信公司肯定會不加區(qū)別地把銷售額增長的重點(diǎn)放在大客戶身上。在這種情況下，雖然銷售額增長的任務(wù)和平均成本目標(biāo)完成了，但是主要的利潤增長機(jī)會仍未能被挖掘出來。其實(shí)，和以前一樣，這些客戶不見得就是無利可圖的“差”客戶，他們只不過是“未加管理”罷了。

幾年前，“水平管理模式”曾風(fēng)行一時(shí)。對于協(xié)調(diào)橫跨多個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)流程（制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品、獲得收入）而言，這是一個(gè)十分有用的做法?！八焦芾砟Ｊ健敝v了那么多的流程，然而，其中的利潤率管理流程卻往往被人忽視，未獲發(fā)現(xiàn)與管理。

利潤率管理

怎么才能在公司中有效地管理利潤率？有3個(gè)關(guān)鍵要素：

1、利潤地圖。如何既能分析客戶、產(chǎn)品和訂單的利潤率，又不用花上幾年時(shí)間建立一個(gè)基于業(yè)務(wù)活動的成本系統(tǒng)（這是一個(gè)非常復(fù)雜的程序，旨在令公司所有成本與業(yè)務(wù)活動相符）？分析工作需達(dá)到多高的精準(zhǔn)度？如何發(fā)現(xiàn)公司哪塊業(yè)務(wù)深陷于赤字海洋中，哪塊業(yè)務(wù)是高聳于海面之上的利潤島？

2利潤杠桿。在客戶、產(chǎn)品和運(yùn)營管理工作中，重要的利潤杠桿是什么？如何將“差”客戶轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂谩笨蛻簦?/p>

3、利潤率管理流程。如何對利潤增長機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先排序？哪些做法最有成效？如果同事已經(jīng)完成指標(biāo)了，我如何讓他們配合我，共同提升利潤？誰應(yīng)發(fā)揮帶頭作用？

有了上述三大基石，你可使公司的利潤率最大化，充分發(fā)揮公司潛能。

責(zé)編/葛沐溪 E-mail/

獲利的秘訣

1.幾乎每一家公司，無論從哪一個(gè)角度衡量，30%-40%的業(yè)務(wù)絕無利潤可言。

篇（5）

近年來，隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其資金管理中存在的資金分散、資金配置效率低下、財(cái)務(wù)成本居高不下等問題逐漸暴露出來，直接影響到集團(tuán)的經(jīng)營狀況和市場競爭力，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大。因而，越來越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識到必須把加強(qiáng)資金集中管理作為財(cái)務(wù)管理的重要手段，以更充分地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提升配置效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)行效益最大化的目標(biāo)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要作用

1.有助于發(fā)揮財(cái)務(wù)資源整合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金有效配置

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金配置往往是不均衡的，個(gè)別企業(yè)資金短缺，需對外融資；另一些企業(yè)資金盈余，長期閑置。由于集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)缺少信息溝通和資金融通的平臺，以致集團(tuán)內(nèi)部資金無法有效配置。通過集團(tuán)資金集中管理體制，可以及時(shí)掌握集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金的動態(tài)收支和結(jié)余狀況，把各企業(yè)分散和閑置的資金歸集起來，再通過內(nèi)部貸款的方式調(diào)劑給急需資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金有效調(diào)劑。通過集團(tuán)內(nèi)資金的按需配置，既可以提高集團(tuán)內(nèi)資金的運(yùn)營效益，又可以減少對外負(fù)債，降低財(cái)務(wù)成本。

2.有助于集團(tuán)拓寬融資渠道，降低財(cái)務(wù)成本

企業(yè)集團(tuán)集中管理資金，實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)貸”，可以充分發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢，有利于融洽銀企關(guān)系，提高集團(tuán)的信用度；有利于拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)多渠道、多期限、多品種融資；有利于提升融資議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)降低財(cái)務(wù)成本的目標(biāo)。

3.有助于規(guī)范資金收付管理，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行集團(tuán)資金集中管理，可以通過規(guī)范成員企業(yè)銀行賬戶的開立和使用行為，嚴(yán)控多頭開戶，避免形成資金體外循環(huán)，確保集團(tuán)資金的集中率；通過制定集團(tuán)資金集中管理制度，明確資金集中管理運(yùn)行模式，規(guī)范資金收付管理流程，嚴(yán)格審批程序和權(quán)限，能提高資金運(yùn)用的規(guī)范性，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過建立資金預(yù)算管理，明確預(yù)算執(zhí)行的剛性，重點(diǎn)管控大額資金運(yùn)行，能有效地防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)和資金流特點(diǎn)，借鑒銀行資金運(yùn)營管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確定資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高效配置、動態(tài)平衡的資金管理目標(biāo)。目前我國企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金集中管理模式有以下四種：

1.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，結(jié)合企業(yè)的資金運(yùn)營特點(diǎn)和要求、參照銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作辦法，辦理集團(tuán)成員企業(yè)資金結(jié)算、資金調(diào)撥和內(nèi)部資金借貸的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，有統(tǒng)籌管理集團(tuán)資金的功能。建立結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金收付都可以通過結(jié)算中心辦理，同時(shí)對進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性進(jìn)行審核，從而使各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)公司的監(jiān)控之下。一般情況而言，結(jié)算中心模式是將資金流動、資金配置和資金投放等決策過程的集中化，而各成員企業(yè)仍擁有較大的資金使用權(quán)。結(jié)算中心的具體運(yùn)作模式也不是一成不變的，應(yīng)隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理要求的變遷而發(fā)展。

2.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資金計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)作用，是企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心、信貸管理中心、資金監(jiān)管中心和信息反饋中心。內(nèi)部銀行主要適用于具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位。組建內(nèi)部銀行的企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身目的，選擇自身內(nèi)部銀行的功能結(jié)構(gòu)，既可以側(cè)重于結(jié)算，也可以側(cè)重于資金融通。

3.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是作為集團(tuán)子公司存在的獨(dú)立法人實(shí)體，又是經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，行使銀行的部分職能。財(cái)務(wù)公司模式的主要功能包括信貸管理中心、結(jié)算中心、籌資中心、投資中心、中介服務(wù)中心。財(cái)務(wù)公司行使對成員公司及投資項(xiàng)目資金管控功能，這種管控主要是建立在各自具有的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。一般而言，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的資金控制管理方式帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不及財(cái)務(wù)公司資金管控手段。

4.“現(xiàn)金池”模式

“現(xiàn)金池”模式是指企業(yè)集團(tuán)和其成員企業(yè)均在商業(yè)銀行開立實(shí)際賬戶，集團(tuán)賬戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶或稱一級結(jié)算賬戶，成員企業(yè)開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，企業(yè)可根據(jù)集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)，與合作銀行商定資金上劃和下?lián)芤?guī)則，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金在一、二級結(jié)算賬戶之間的流動和配置。成員單位開設(shè)的二級結(jié)算賬戶可采用收支合一的形式，也可采用“收支兩條線”的形式；賬戶收入的資金上劃至集團(tuán)一級結(jié)算賬戶可逐筆自動上劃，也可以按日定時(shí)上劃。“現(xiàn)金池”這種資金管理模式的最大特點(diǎn)是高效，能降低對外融資和匯兌成本。實(shí)行“現(xiàn)金池”模式的企業(yè)需要審視合作銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)收費(fèi)，需要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、企業(yè)集團(tuán)與合作銀行之間形成強(qiáng)勁的信息溝通機(jī)制。

三、目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在主要問題

1.管理鏈條長，資金運(yùn)營和內(nèi)部配置效率不高

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化、跨區(qū)域經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)關(guān)系和運(yùn)營模式多樣化，使管理鏈條不斷拉長，管理難度不斷加大。此時(shí)，如企業(yè)集團(tuán)的資金管控模式未能應(yīng)變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化，必然無法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)改革和市場化進(jìn)程的要求，資金集中管理的效率和質(zhì)量也會隨之下降，容易造成某些成員企業(yè)的資金在體外循環(huán)，用款缺乏整體性與計(jì)劃性。

2.資金預(yù)算不完善，資金收支缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)控，隨意性大

企業(yè)集團(tuán)基本都推行了全面預(yù)算管理，但預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行效果卻有很大差異。部分企業(yè)對資金預(yù)算編制不重視，不考慮經(jīng)營情況，而是按歷史數(shù)據(jù)編制；有的為了確保所謂的預(yù)算“彈性”，編制虛減收入、虛增支出的資金預(yù)算；有的為掩飾資金缺口，編制所謂“平衡資金預(yù)算”，出現(xiàn)問題再以種種借口向集團(tuán)要錢。資金預(yù)算編制的不準(zhǔn)確，大大地影響了資金預(yù)算執(zhí)行的效果，也為集團(tuán)資金運(yùn)行帶了不確定性，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.對下屬企業(yè)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控能力偏弱

很多企業(yè)集團(tuán)盡管制定了完善的資金集中管理制度和監(jiān)控流程，但因種種原因?qū)嶋H運(yùn)營效果受限。某些企業(yè)集團(tuán)信息滯后，不能實(shí)時(shí)掌握下屬企業(yè)資金變動和結(jié)余情況，資金決策和審批效率低下，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緩慢，只能依賴不斷擴(kuò)大貸款規(guī)模，借舊還新或短債長用來維持經(jīng)營發(fā)展資金需求，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大；一些集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意志嚴(yán)重，不嚴(yán)格執(zhí)行資金授權(quán)審批制度，將財(cái)務(wù)人員置于從屬地位，導(dǎo)致集團(tuán)資金監(jiān)督作用流于形式。

四、解決對策

1.完善資金集中管控制度，優(yōu)化管理流程，提高資金配置效率

集團(tuán)上下要對資金集中管理模式要達(dá)成統(tǒng)一共識，按照責(zé)權(quán)對等原則建立與集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展要求相匹配的集團(tuán)資金管控平臺。要以資金集中管理為中心，重新設(shè)計(jì)及優(yōu)化資金管理及運(yùn)作流程。通過對實(shí)際資金集中管理工作進(jìn)行科學(xué)的梳理，使其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，從而建立完善的資金內(nèi)部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要。此外，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)是推進(jìn)資金集中管理的重要手段，應(yīng)通過常規(guī)化和專項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)，確保各項(xiàng)資金管理制度得到有效執(zhí)行。

2.建立科學(xué)的集團(tuán)資金預(yù)算管理體系

資金預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要組成部分。集團(tuán)公司應(yīng)組織下屬企業(yè)根據(jù)經(jīng)營和投資計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，編制年度資金預(yù)算和月度、季度資金滾動預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)資金管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，由資金管理部們組織實(shí)施。資金管理部門應(yīng)根據(jù)審批后的資金預(yù)算，綜合平衡編報(bào)資金月度用款計(jì)劃，嚴(yán)格按照“量入為出，收支平衡，確保重點(diǎn)”的方針，對編入預(yù)算的資金收支項(xiàng)目進(jìn)行逐筆審核，跟蹤收入項(xiàng)目資金到位情況，對支出項(xiàng)目資金撥付進(jìn)行審批。為提高資金周轉(zhuǎn)效率，可實(shí)行預(yù)算內(nèi)資金支出限額審批制度，限額內(nèi)資金由企業(yè)審批支付，限額以上的重大開支由集團(tuán)審批，從而確保資金預(yù)算執(zhí)行的剛性，及資金業(yè)務(wù)開支的真實(shí)性和透明性。企業(yè)集團(tuán)通過資金預(yù)算管理，可確保資金使用與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3.健全資金集中管控信息平臺，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)下屬單位眾多，管理鏈長，使財(cái)務(wù)信息收集、傳遞效率和質(zhì)量受限，為此企業(yè)集團(tuán)必須建立先進(jìn)的資金管理信息系統(tǒng)。隨著IT技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)用資金管理系統(tǒng)對集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的資金流、信息流進(jìn)行匯總并優(yōu)化，對重點(diǎn)資金的收入和支出進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，改善資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，切實(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營動態(tài)，最大限度地平衡和利用資金。

4.建立績效考核機(jī)制，讓成員企業(yè)分享資金集中管理的成果

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理必然使下屬企業(yè)的資金權(quán)限受限，難免影響到成員企業(yè)的積極性和主動性。為此，應(yīng)推行獎懲結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)幫忙解決企業(yè)融資難題和降低財(cái)務(wù)成本，使之成為成員企業(yè)自覺參與資金集中管理的內(nèi)在動力。企業(yè)集團(tuán)可以給予成員企業(yè)內(nèi)部存款最優(yōu)惠存款利率，分享理財(cái)收益；為成員企業(yè)提供靈活、便捷的融資渠道，給予內(nèi)部融資最優(yōu)惠貸款利率；為成員企業(yè)資金管理人員提供專業(yè)培訓(xùn)和輪崗機(jī)會，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平；制定資金集中度和資金預(yù)算考核指標(biāo)，列入成員企業(yè)班子年終業(yè)績考核體系，通過獎懲和激勵(lì)政策推動資金集中管理工作順利實(shí)施。

對企業(yè)集團(tuán)而言，有效管控集團(tuán)資金就等于把握住了企業(yè)的生命線。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以“務(wù)實(shí)、進(jìn)取”的態(tài)度，切實(shí)結(jié)合自身資金管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，推行個(gè)性化的資金集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的過程中，要注重理順運(yùn)行中涉及的財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律關(guān)系，切實(shí)解決好存在的問題，從而提高企業(yè)集團(tuán)資金集中率和營運(yùn)效益，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提高、企業(yè)競爭力的提升提供動力。

篇（6）

個(gè)人每月計(jì)劃表模板1在__年，工程部將結(jié)合前方經(jīng)營部門需求，繼續(xù)加強(qiáng)內(nèi)部管理，細(xì)化各崗位的工作量，大力開展節(jié)能降耗和成本控制工作，科學(xué)制定員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)計(jì)劃。具體

一、進(jìn)一步細(xì)化管理，制定各崗位工作量

鑒于工程部所轄設(shè)施設(shè)備比較龐雜，日常工作量較大，為較好的給前方經(jīng)營部門提供優(yōu)質(zhì)的工程保障服務(wù)，__年對于各崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，制定詳細(xì)的工作內(nèi)容，以具體落實(shí)各項(xiàng)工作的責(zé)任及考核指標(biāo)，具體主管崗位。

a、根據(jù)__年底對所轄專業(yè)設(shè)備的評估，核定各系統(tǒng)設(shè)備數(shù)量，按照設(shè)備重要性、區(qū)域、時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)劃分，制定__年相對應(yīng)的大修計(jì)劃;每季度、每年進(jìn)行工作總結(jié);

b、每季度對所轄專業(yè)設(shè)備進(jìn)行運(yùn)行現(xiàn)狀檢查，根據(jù)設(shè)備總數(shù)，按照區(qū)域和時(shí)間，每季度提交檢查報(bào)告，每年提交評估報(bào)告;

c、對所轄專業(yè)設(shè)備的外部維保單位，根據(jù)合同中維保計(jì)劃，密切進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督、檢測、驗(yàn)收工作，對產(chǎn)生的維保資料、紀(jì)錄每月進(jìn)行整理歸檔。根據(jù)設(shè)備日常運(yùn)行故障率及外觀進(jìn)行維保質(zhì)量考核;

d、結(jié)合所轄專業(yè)設(shè)備的實(shí)際情況，每半年對專業(yè)員工進(jìn)行一次設(shè)備操作及故障處理培訓(xùn);

e、若遇重大活動，制定有針對性的詳細(xì)工程設(shè)備檢查、保障方案;

2、運(yùn)行值班崗位

a、對于所轄設(shè)備、機(jī)房、前方能耗場所，制定詳細(xì)巡視、檢查制度，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)、路線、巡視次數(shù)制定表格，每班根據(jù)要求執(zhí)行;

b、每月對當(dāng)班衛(wèi)生包干區(qū)域的衛(wèi)生清潔工作;

c、每半年進(jìn)行一次重大突發(fā)事件處理模擬訓(xùn)練，能按照應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行處理，并提交事故處理報(bào)告;

3、報(bào)修崗位

a、按照工程部iso文件報(bào)修流程要求，正確填寫報(bào)修單、完成各項(xiàng)報(bào)修任務(wù)。對收費(fèi)項(xiàng)目，核定收費(fèi)價(jià)格，由業(yè)主簽字確認(rèn);

b、對于有償服務(wù)領(lǐng)取材料須、與報(bào)修單、用途保持一致;

c、對于報(bào)修任務(wù)，完成后必須做好收尾清潔工作;

d、對于報(bào)修任務(wù)，不得出現(xiàn)客戶不滿意投訴現(xiàn)象;

e、指派一名主管負(fù)責(zé)報(bào)修管理工作;

4、大修崗位

a、按照大修計(jì)劃，須在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成大修任務(wù);

b、對于大修工作完成后，須由專業(yè)主管進(jìn)行質(zhì)量評估;

c、在大修過程中，須減少耗材的使用，能維修就維修、能利用舊零配件就利用舊配件;

d、大修完成后，在下次大修日期前，不得出現(xiàn)返修現(xiàn)象;

對于以上各項(xiàng)工作指標(biāo)及規(guī)定，工程部將在日常工作中，加強(qiáng)檢查、督促工作，發(fā)現(xiàn)違反第一次警告，第二次過失處理，第三次調(diào)整崗位。

二、節(jié)能降耗工作

近三年來，工程部的節(jié)能降耗工作在各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，取得了較大的成效，根據(jù)工程部對目前管理和設(shè)施設(shè)備的初步評估，今后的節(jié)能降耗工作以加強(qiáng)管理為主，實(shí)時(shí)跟蹤前方經(jīng)營部門的能耗使用情況，及時(shí)調(diào)整各能耗設(shè)備的運(yùn)行參數(shù)，從管理過程中尋求節(jié)能效益。在對各能耗設(shè)施設(shè)備的節(jié)能改造方面，將以小改小革為主，同時(shí)密切跟蹤市場上的節(jié)能技術(shù)、設(shè)備的發(fā)展趨勢，結(jié)合會展中心實(shí)際狀況，實(shí)施科學(xué)、合理的節(jié)能改造項(xiàng)目。因此：節(jié)能管理措施

a、運(yùn)行值班員工加強(qiáng)巡視，及時(shí)處理能耗設(shè)備的“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象;

b、值班長每天對前方經(jīng)營部門的能耗使用情況進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)時(shí)調(diào)整設(shè)備運(yùn)行參數(shù);

c、細(xì)化節(jié)能指標(biāo)到每天，由值班長每天總結(jié)主要能耗情況，對照往年同期，在外部氣溫。經(jīng)營負(fù)荷相差不大的情況下，不得出現(xiàn)能耗增加現(xiàn)象;若有，提交分析報(bào)告;

2、__年計(jì)劃實(shí)施節(jié)能改造項(xiàng)目

a、西館展廳照明無極燈節(jié)能改造項(xiàng)目(一層低區(qū))

b、裙房三樓部分區(qū)域空調(diào)管路安裝電動控制閥分時(shí)段供冷節(jié)能項(xiàng)目

c、裙房空調(diào)系統(tǒng)冷凍泵加裝變頻器節(jié)能項(xiàng)目

d、西館一層展廳空調(diào)出風(fēng)口改造項(xiàng)目(__年剩余未改的)

e、熱交換與熱空調(diào)冷凝水回收利用節(jié)能項(xiàng)目

f、東館自動扶梯加裝變頻器節(jié)能項(xiàng)目

三、后備人才培養(yǎng)工作

1、根據(jù)工程部目前管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并以物業(yè)公司外部市場拓展需要為準(zhǔn)，__年工程部在員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)工作方面，主要側(cè)重兩點(diǎn)綜合性工程管理人才培養(yǎng)主要措施為在優(yōu)秀值班長、主管進(jìn)行輪崗培養(yǎng)，通過多專業(yè)、多崗位輪崗，提高值班長對各專業(yè)設(shè)施設(shè)備的技術(shù)水平，增強(qiáng)專業(yè)主管對日常運(yùn)行管理隊(duì)伍的了解，為工程部今后管理人才儲備打下基礎(chǔ)。

2、復(fù)合型工程技術(shù)員工培養(yǎng)

主要措施為各專業(yè)優(yōu)秀員工進(jìn)行輪崗培養(yǎng)，通過多專業(yè)、多崗位輪崗，提高他們對跨專業(yè)設(shè)施設(shè)備的技術(shù)處理能力，為今后人力成本控制，解決多專業(yè)復(fù)雜技術(shù)問題、提高部門工作效率儲備人才。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板2即將到來的20__年充滿希望和挑戰(zhàn)，對工程部提出了更高的要求。為積極配合各小區(qū)物業(yè)管理完成各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)?，F(xiàn)結(jié)合工程部的實(shí)際情況，著力于維修保養(yǎng)各項(xiàng)工作的落實(shí)，并在原來部門工作的基礎(chǔ)上，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為客服中心的收費(fèi)做到后勤保障工作。特?cái)M定工作計(jì)劃如下：

一、20__年工程部的工作目標(biāo)

1、在不斷地巡查和維保中確保設(shè)備的正常運(yùn)行。

2、跟進(jìn)20__年遺留的工程問題，提出有效的措施進(jìn)行整改。

3、介入一期高層和二期別墅的工程，尤其是加強(qiáng)一期高層隱蔽工程的排查和初驗(yàn)。

4、做好高層接收工作，確保每位員工能獨(dú)立驗(yàn)收，單獨(dú)帶業(yè)主驗(yàn)房，并詳細(xì)告知房屋結(jié)構(gòu)和隱蔽的水管及電路走向。

5、嚴(yán)格按照年度培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是新員工入職培訓(xùn)。

6、20__年7月31日完成一期高層的工程驗(yàn)收，鑰匙資料接收的工作。

7、完成一期高層設(shè)備的承接和確保日常的正常使用及維保。

8、建立設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃，嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行。

9、做好二次裝修的資料審核和巡查工作，確保裝修安全施工。

10、做好外包設(shè)施設(shè)備維保單位的選定和簽訂合同。

11、所有房屋資料的整理和檔案建立。

12、配合營銷和各部門的工作完成。

13、跟進(jìn)一期別墅綠化去年遺漏工程的施工。

14、跟進(jìn)一期高層周界圍墻和監(jiān)控系統(tǒng)的安裝。

15、巡查和跟進(jìn)一期高層地下停車場的劃分和導(dǎo)示牌的安裝。

16、做好后續(xù)一期高層和一期別墅存在工程缺陷的整改工作。

17、做好業(yè)戶工程維修的有償和無常服務(wù)，確保工程返修率不得高于2%。

18、跟進(jìn)一期別墅和一期高層，地下停車廠收費(fèi)道閘系統(tǒng)的安裝和使用。

19、建立設(shè)備檔案和做好設(shè)備資料存檔工作。

二、工程部的困難和解決辦法

1、經(jīng)過對附近小區(qū)各個(gè)項(xiàng)目的走訪，發(fā)現(xiàn)我公司工程部員工的工資偏低，希望可以得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，從而提高我工程部員工的生活質(zhì)量。

2、在20__年所遺留的一期別墅相關(guān)資料和鑰匙希望能盡快移交給我物業(yè)公司，以便于我們的工作能更好的開展。

3、一期別墅內(nèi)的部分地下車庫沒有穿線，不能通電，嚴(yán)重影響了業(yè)戶車庫的使用，請集團(tuán)協(xié)調(diào)相關(guān)部門解決。

4、在巡查中發(fā)現(xiàn)會所及練習(xí)場沒有預(yù)留檢修口，我部門部分維修沒法進(jìn)行，請相關(guān)施工單位給予解決。

5、為了減少一期別墅的安全隱患，希望集團(tuán)各領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，能盡快安裝監(jiān)控系統(tǒng)。

6、目前一期別墅周界圍墻采用的是彩鋼板和鐵藝，彩鋼板容易變形影響公司項(xiàng)目的形象。

7、目前一期別墅C2車庫是毛地，為了提高項(xiàng)目的品質(zhì)，我公司建議采用地坪漆鋪設(shè)。

8、對一期別墅天溝(屋檐槽)，多次維修任存在嚴(yán)重漏水情況，希望得到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持，能徹底解決，以免因其漏水對墻體造成損害。

9、一期別墅C2車庫沒有安裝智能刷卡系統(tǒng)，造成我公司對車輛管理困難，希望等到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持。

10、一期別墅分戶安裝的窗扇過大，嚴(yán)重影響業(yè)戶的使用，望集團(tuán)各領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商處理。

11、一期別墅庭院門，推拉困難、容易拆卸嚴(yán)重影響業(yè)戶的使用和項(xiàng)目的品質(zhì)，望集團(tuán)各位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商處理。

12、一期別墅化糞池采用的是雨污合流，總管并沒有與市政管網(wǎng)接通，導(dǎo)致化糞池注滿的速度加快，希望集團(tuán)各領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商處理。

13、一期別墅分戶到目前為止，沒有安裝門禁對講系統(tǒng)，嚴(yán)重影響業(yè)戶的使用。

14、一期別墅所以有的設(shè)施設(shè)備，到目前為止開發(fā)商都沒有要求我物業(yè)公司參與驗(yàn)收，讓其直接接手管理。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板3新的一年，為實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，現(xiàn)合公司和我部門的實(shí)際情況，我們工程部20__年工作的重點(diǎn)，著力于工程部各項(xiàng)工作的落實(shí)，并在原來工程部工作的基礎(chǔ)上，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，主動配合物業(yè)服務(wù)中心完成各項(xiàng)維修任務(wù)，特?cái)M定工作計(jì)劃如下：

一、人員安排

按照運(yùn)作模式及崗位管理的要求，工程部的人員維持目前的的人數(shù)，保證水電系統(tǒng)的運(yùn)行。為保證應(yīng)急事件得以及時(shí)有效的處理，在現(xiàn)有人員編制中，夜間實(shí)行聽班制度。

二、工作計(jì)劃

(1)加強(qiáng)工程部的服務(wù)意識。目前在服務(wù)上，工程部需進(jìn)一步提高服務(wù)水平，特別是在方式和質(zhì)量上，更需進(jìn)一步提高。本部門將定期和不定期的開展服務(wù)意識和方式的培訓(xùn)，提高部門人員的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

(2)完善制度，明確責(zé)任，保障部門良性運(yùn)作。為發(fā)揮工程部作為物業(yè)和商家之間發(fā)展的良好溝_心的紐帶作用，針對服務(wù)的形態(tài)，完善和改進(jìn)工作制度，從而更適合目前工作的開展。從設(shè)備管理和人員安排制度，真正實(shí)現(xiàn)工作有章可循，制度規(guī)范工作。通過落實(shí)制度，明確責(zé)任，保證了部門工作的良性開展。

(3)加強(qiáng)設(shè)備的監(jiān)管、加強(qiáng)成本意識。工程部負(fù)責(zé)所有的設(shè)施設(shè)備的維護(hù)管理，直接關(guān)系物業(yè)成本的控制。熟悉設(shè)備運(yùn)行、性能，保證設(shè)備的正常運(yùn)行，按照規(guī)范操作時(shí)監(jiān)管的重力區(qū)，工程部將按照相關(guān)工作的需要進(jìn)行落實(shí)，做到有設(shè)備，有維護(hù)，出成效;并將設(shè)施設(shè)備維護(hù)側(cè)重點(diǎn)規(guī)劃到具體個(gè)人。

(4)開展培訓(xùn)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，提高技能水平。就目前工程部服務(wù)的范圍，還比較有限，特別是局限于自身知識的構(gòu)，為進(jìn)一步提高工作技能，適當(dāng)開展理論學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，提高整體隊(duì)伍的服務(wù)水平。

(5)針對設(shè)施設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的特點(diǎn)，擬定相應(yīng)的維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃，將工作目標(biāo)細(xì)化。

三、做好能源控制管理

能耗成本通常占物業(yè)公司提高所有員工的節(jié)能意識日常成本的很大比例，節(jié)能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的關(guān)鍵是：

(1)提高所有員工的節(jié)能意識。

(2)制定必要的規(guī)章制度。

(3)采取必要的技術(shù)措施，比如進(jìn)行市場廣告和路燈的照明設(shè)施設(shè)備的改造，根據(jù)季節(jié)及時(shí)調(diào)節(jié)開關(guān)燈的時(shí)間，將能耗降到最低;將樓道的燈改造為節(jié)能型燈具控制開關(guān)改造為觸摸延時(shí)開關(guān)。

(4)在設(shè)備運(yùn)行和維修成本上進(jìn)行內(nèi)部考核控制，避免和減少不必要的浪費(fèi)。

(5)每月定時(shí)抄水電表并進(jìn)行匯總，做好節(jié)能降耗的工作。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板4為配合公司全面推行并實(shí)現(xiàn)__月度銷售目標(biāo)，加強(qiáng)公司人力資源工作的計(jì)劃性，人力資源部依照季度的整體發(fā)展規(guī)劃，以本公司現(xiàn)階段工作情況為基礎(chǔ)，特制訂人力資源季度工作目標(biāo)，現(xiàn)呈報(bào)公司總經(jīng)理批閱，請予以審定。人力資源部計(jì)劃從以下幾個(gè)方面開展__季度的工作：

組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此，人力資源部首先應(yīng)完成公司組織架構(gòu)的完善。基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預(yù)測和分析，制定出一個(gè)科學(xué)的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，使每個(gè)部門、每個(gè)職位的職責(zé)清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。

(一)、具體實(shí)施方案：

1、__年3月15日前完成公司組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查;

2、3月20日前完成公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)草案并征求各部門意見，報(bào)總經(jīng)理審閱修改;

3、3月31日前完成公司組織架構(gòu)圖及各部門組織架構(gòu)圖、公司人員編制方案。

各部門配合架構(gòu)對本部門職位說明書、工作流程進(jìn)行確定。人力資源部負(fù)責(zé)整理成冊歸檔。

(二)、注意事項(xiàng)：

1、公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運(yùn)作與否。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實(shí)的方針。組織的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負(fù)荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐;而組織的過于繁多會導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板52、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時(shí)間內(nèi)公司運(yùn)營需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的。

因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。

3、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需注重可行性和可操作性，因?yàn)楣窘M織架構(gòu)是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)。

(三)、目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

1、公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查和公司各部門未來發(fā)展趨勢的調(diào)查需各職能部門填寫相關(guān)調(diào)查表格，人力資源部需調(diào)閱公司現(xiàn)有各部門職務(wù)說明書;

2、組織架構(gòu)草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)最終裁定。

職位分析是公司定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個(gè)崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內(nèi)容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計(jì)更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時(shí)調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進(jìn)行擴(kuò)、縮編制。也可以通過職位分析對每個(gè)崗位的工作量、貢獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基礎(chǔ)。詳細(xì)的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。

(一)、具體實(shí)施方案：

1、__年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調(diào)查項(xiàng)目和調(diào)查方法，如各職位主要工作內(nèi)容，工作行為與責(zé)任，所必須使用的表單、工具、機(jī)器，每項(xiàng)工作內(nèi)容的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，工作環(huán)境與時(shí)間，各職位對擔(dān)當(dāng)此職位人員的全部要求，目前擔(dān)當(dāng)此職位人員的薪資狀況等等。

人力資源部保證方案盡可能細(xì)化，表單設(shè)計(jì)合理有效。

2、__年4月完成職位分析的基礎(chǔ)信息搜集工作。

4月初由人力資源部將職位信息調(diào)查表下發(fā)至各部門每一位職員;在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。

3、__年4月30日前人力資源部向公司提交公司各職位分析詳細(xì)資料，分部門交各部門經(jīng)理提出修改意見，修改完成后匯總報(bào)請審閱后備案，作為公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)性資料。

(二)、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

1、職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實(shí)準(zhǔn)確。

因此，人力資源部在開展此項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)注意員工的思想發(fā)動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達(dá)到預(yù)期效果。

2、整理后的職位分析資料必須按部門、專業(yè)分類，以便工作中查詢。

3、未能從職位信息調(diào)查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進(jìn)行撰寫。

4、該目標(biāo)達(dá)成后將可以與公司組織架構(gòu)配合在實(shí)際工作中應(yīng)用，減少人力資源工作中的重復(fù)性工作，此目標(biāo)達(dá)成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協(xié)調(diào)與溝通工作。

(三)、目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

1、職位信息的調(diào)查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關(guān)表單;

2、職位分析草案完成后需公司各部門經(jīng)理協(xié)助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司領(lǐng)導(dǎo)審閱通過。

__年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標(biāo)，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎(chǔ)之上，基于公司在調(diào)整組織架構(gòu)和完善各部門職責(zé)、職位劃分后的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內(nèi)容。人力資源部將嚴(yán)格按公司需要和各部門要求完成此項(xiàng)工作。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板6很多人經(jīng)常問人力資源管理是否有一條清晰的線索，可以把人力資源績效薪酬、人力資源開發(fā)和人力資源的激勵(lì)串聯(lián)起來?；卮鹗强隙ǖ?。月度人力資源規(guī)劃便可以把這幾個(gè)方面有效地聯(lián)于一體的。

例如，某企業(yè)準(zhǔn)備給員工制定的薪酬月度規(guī)劃是由去月的4100元上調(diào)到4500元，也就是要把員工的基準(zhǔn)工資提升5個(gè)等級。要想實(shí)現(xiàn)這一規(guī)劃目標(biāo)，員工的月終綜合考評得分就必須≥56分(假設(shè));要想≥56分，員工就必須保證每月的績效考核都要達(dá)到a等或a等、b等兼有。例如，a等對應(yīng)的得分為5分，b等對應(yīng)的得分為4分，員工必須得到12個(gè)a等或者是11個(gè)a等和1個(gè)b等、10個(gè)a等和2個(gè)b等、9個(gè)a等和3個(gè)b等的組合。接下來，企業(yè)就要考慮如何才能使員工得到a等和b等的考核績效。按照我在《8+1績效量化技術(shù)》一書中的有關(guān)說明，達(dá)到a等的要求必須是每月的考核得分為≥110分(配分為120分)，達(dá)到b等的要求必須是每月的考核得分為≥100分。員工要想達(dá)到這一目標(biāo)，就必須完成每月的各項(xiàng)考核指標(biāo);要想完成每月的各項(xiàng)考核指標(biāo)，就必須在平時(shí)做好各項(xiàng)日常工作;要想使日常各項(xiàng)工作得以順利且保質(zhì)保量地完成，就需要加強(qiáng)定期和不定期的培訓(xùn)(不斷開發(fā)、提升員工的能力素質(zhì)也是企業(yè)發(fā)展所必須的投入)。

這樣，通過一步步地目標(biāo)激勵(lì)，使人力資源管理的各個(gè)模塊串聯(lián)起來并且向著良性的方向發(fā)展，這就是我們平常所說的人力資源管理的一條整體線索。

一、企業(yè)月度計(jì)劃

企業(yè)月度計(jì)劃是針對企業(yè)在某一月度為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而制定的計(jì)劃，也就是要明確企業(yè)在一月內(nèi)要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)。它較多地考慮了企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)微觀因素。

有不少從事人力資源的工作者曾經(jīng)問我：企業(yè)的月度計(jì)劃能否與企業(yè)的中長期規(guī)劃結(jié)合在一起?回答是肯定的。隨著現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化，因?yàn)橛泻芏嗖淮_定的因素存在，企業(yè)要想做相當(dāng)長時(shí)期的規(guī)劃是比較困難的，但月度的目標(biāo)計(jì)劃還是應(yīng)該很明確的。

二、月度人力資源計(jì)劃

企業(yè)制定了月度計(jì)劃后，就可以開始制定月度人力資源計(jì)劃了。

(一)月度人力資源計(jì)劃制定步驟

制定月度人力資源計(jì)劃一般有三個(gè)步驟：收集有關(guān)信息、預(yù)測人力資源需求、預(yù)測人力資源供給和編制人力資源計(jì)劃。

1.收集有關(guān)信息

主要收集外部與內(nèi)部的信息。外部信息主要包括：宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、本行業(yè)的發(fā)展前景、主要競爭對手的動態(tài)、相關(guān)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發(fā)展的趨勢、社會發(fā)展趨勢、文化風(fēng)俗習(xí)慣演變等。內(nèi)部信息主要包括：企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)憧憬的變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的更迭、人力資源成本的變化、生產(chǎn)流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。

2.預(yù)測人力資源需求與供給

根據(jù)收集來的信息，運(yùn)用一定的方法，就可以較正確地預(yù)測企業(yè)在未來一月內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求與供給。如果供給大于需求，就要考慮分流出一部分人力資源;如果需求大于供給，就要考慮引進(jìn)一部分人力資源。當(dāng)然，培訓(xùn)員工、改變計(jì)劃、調(diào)整薪酬等也是可以運(yùn)用的手段。

3.編制人力資源計(jì)劃

一份完整的月度人力資源計(jì)劃至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)、目前形勢分析、未來形勢預(yù)測、計(jì)劃事項(xiàng)、計(jì)劃制定者和計(jì)劃制定的時(shí)間。

另外，編制月度人力資源計(jì)劃一定要附上行動計(jì)劃。行動計(jì)劃是月度人力資源計(jì)劃中的一個(gè)重要方面。缺了這一塊，企業(yè)的月度人力資源計(jì)劃是不完整的。

人力資源管理行動計(jì)劃一般由項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目細(xì)則組成。項(xiàng)目細(xì)則主要包括以下一些內(nèi)容：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目參與者、實(shí)施時(shí)間、項(xiàng)目檢查人、檢查時(shí)間、項(xiàng)目預(yù)算等。有若干個(gè)項(xiàng)目就應(yīng)該有若干條項(xiàng)目細(xì)則。

當(dāng)然，制定好月度人力資源計(jì)劃后，關(guān)鍵是實(shí)施。但是，是否制定了一份科學(xué)實(shí)用的月度人力資源計(jì)劃是實(shí)施的前提。

(二)確立人力資源管理月度績效標(biāo)準(zhǔn)

人力資源月度績效標(biāo)準(zhǔn)的有效確立是科學(xué)制定月度人力資源計(jì)劃的前提?？冃?biāo)準(zhǔn)是否合理，是決定能否完成績效指標(biāo)的最重要一環(huán)。人力資源管理的月度績效目標(biāo)應(yīng)該從公司戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解而來，而不是上級或部門領(lǐng)導(dǎo)的隨意指定。

企業(yè)提出下一月人力資源績效目標(biāo)時(shí)，要對有關(guān)人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度;通過逐級分解，讓員工了解企業(yè)對人力資源管理方面的期望;有關(guān)責(zé)任人要對整個(gè)流程進(jìn)行跟蹤，考察目標(biāo)完成情況和存在的問題，不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整，做出合理的考核結(jié)果;建立績效檔案，以記錄有關(guān)人員的績效表現(xiàn)，及時(shí)反饋績效表現(xiàn)，不斷做出調(diào)整，以更好地完成績效目標(biāo)，保證管理者所做出的績效評價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀判斷，保證績效考評的公正;最終將績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制掛鉤。

人力資源管理月度績效指標(biāo)一般包括：人事費(fèi)用率、人均費(fèi)用、人均產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、人均效益、招聘費(fèi)用率、人均培訓(xùn)費(fèi)用、內(nèi)部流動率、外向離職率等。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板71、認(rèn)真貫徹公司的經(jīng)營方針，同時(shí)將公司的經(jīng)營策略正確并及時(shí)的傳達(dá)給每個(gè)員工，起好承上啟下的橋梁作用。

2、做好員工的思想工作，團(tuán)結(jié)好店內(nèi)員工，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性，了解每一位員工的優(yōu)點(diǎn)所在，并發(fā)揮其特長，做到量才適用。

增強(qiáng)本店的凝聚力，使之成為一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。

3、通過各種渠道了解同業(yè)信息，了解顧客的購物心理，做到知己知彼，心中有數(shù)，有的放矢，使我們的工作更具針對性，從而避免因此而帶來的不必要的損失。

4、以身作則，做員工的表帥。

不斷的向員工灌輸企業(yè)文化，教育員工有全局意識，做事情要從公司整體利益出發(fā)。

5、靠周到而細(xì)致的服務(wù)去吸引顧客。

發(fā)揮所有員工的主動性和創(chuàng)作性，使員工從被動的“讓”到積極的“我要干”。為了給顧客創(chuàng)造一個(gè)良好的購物環(huán)境，為公司創(chuàng)作的銷售業(yè)績，帶領(lǐng)員工在以下幾方面做好本職工作。首先，做好每天的清潔工作，為顧客營造一個(gè)舒心的購物環(huán)境;其次，積極主動的為顧客服務(wù)，盡可能的滿足消費(fèi)者需求;要不斷強(qiáng)化服務(wù)意識，并以發(fā)自內(nèi)心的微笑和禮貌的文明用語，使顧客滿意的離開本店。

6、處理好部門間的合作、上下級之間的工作協(xié)作，少一些牢騷，多一些熱情，客觀的去看待工作中的問題，并以積極的態(tài)度去解決。

現(xiàn)在，門店的管理正在逐步走向數(shù)據(jù)化、科學(xué)化，管理手段的提升，對店長提出了新的工作要求，熟練的業(yè)務(wù)將幫助我們實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)營運(yùn)指標(biāo)。新的一年開始了，成績只能代表過去。我將以更精湛熟練的業(yè)務(wù)治理好我們?nèi)A東店。

面對__-__年的工作，我深感責(zé)任重大。要隨時(shí)保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點(diǎn)要在以下幾個(gè)方面狠下功夫

1.加強(qiáng)日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理;

2.對內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì);

3.樹立對公司高度忠誠，愛崗敬業(yè)，顧全大局，一切為公司著想，為公司全面提升經(jīng)濟(jì)效益增磚添瓦。

4.加強(qiáng)和各部門、各兄弟公司的團(tuán)結(jié)協(xié)作，創(chuàng)造最良好、無間的工作環(huán)境，去掉不和-諧的音符，發(fā)揮員工的工作熱情，逐步成為一個(gè)秀的團(tuán)隊(duì)。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板8一、提升專業(yè)技能

不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)，嚴(yán)格要求自己，做到正人先正己，提高自己的工作效率，以強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量、提升總體業(yè)績?yōu)榧喝?，以樹立良好形象為牽引，在?jiān)持行為影響、示范引路的前提下激發(fā)全體員工工作熱情，加強(qiáng)對值班長、管理員制度的落實(shí)與執(zhí)行，強(qiáng)化現(xiàn)場管理力度，處理好顧客的投訴與抱怨，把握好顧客的退換貨制度，盡量讓顧客高興而來、滿意而歸。

二、商品管理

堅(jiān)持對商品缺斷貨的追蹤，努力提升商品陳列藝術(shù)，做到主力商品的位置，體現(xiàn)較強(qiáng)的季節(jié)性陳列、關(guān)聯(lián)性陳列等。認(rèn)真分析商品結(jié)構(gòu)及市場需求，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)并合理控制庫存，避免積壓資金。同時(shí)做好競爭分析，與競爭對手形成差異優(yōu)勢，對商品提出了“重寬度、輕深度，重連鎖、輕汰換”的競爭原則，使商品在完善消費(fèi)市場的同時(shí)，進(jìn)一步形成了___超市連鎖優(yōu)勢。

三、防損

大力規(guī)范防損員運(yùn)作流程及制度，加強(qiáng)全員防損理念。

四、員工管理

努力提升全體員工士氣，用多種方式激勵(lì)員工。強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子對優(yōu)秀員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)、考核，以及對專管員干部的考核力度，配合采購部對商品的各項(xiàng)管理及斷缺貨的追蹤。認(rèn)真落實(shí)賣場環(huán)境、衛(wèi)生，讓員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，積極配合公司開展各項(xiàng)現(xiàn)場管理節(jié)日促銷活動，提升商場業(yè)績。

五、服務(wù)管理

加強(qiáng)員工服務(wù)意識培訓(xùn)，把服務(wù)看成企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和綜合競爭力的體現(xiàn)。我和我的同事們將不斷努力，向著這個(gè)目標(biāo)一步步邁進(jìn)，完善服務(wù)體系、全程跟蹤服務(wù)，全面進(jìn)行客戶滲透。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板9伴隨著已經(jīng)遠(yuǎn)去的__年，面對20__年的工作，新的各項(xiàng)工作給我?guī)淼氖敲造F和無限遐想。在這里，我從個(gè)人的角度談?wù)勛约?0__年要為工作所做的努力：

1、加強(qiáng)商品進(jìn)、銷、存的管理，掌握規(guī)律，提高商品庫存周轉(zhuǎn)率，不積壓商品，不斷貨，使庫房商品管理趨于科學(xué)化、合理化。

2、明確全店銷售目標(biāo)，將銷售任務(wù)細(xì)化、量化，落實(shí)到每名員工并進(jìn)行相關(guān)的數(shù)據(jù)分析。

3、在節(jié)假日上做文章，積極參與公司的各項(xiàng)促銷活動，及店內(nèi)的各項(xiàng)活動，充分做好宣傳及布臵的工作。

4、做好大宗、集團(tuán)購買的接待工作，做到一人接待，全面協(xié)調(diào)，讓顧客感到方便、快捷的服務(wù)。

5、知己知彼，通過市場調(diào)研，分析總結(jié)存在的差距，及時(shí)調(diào)整，以順應(yīng)市場的發(fā)展變化，提高市場占有率。

6、可能的降低成本，開源節(jié)流，以減少開支。

7、日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。

8、加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)。

9、對公司高度忠誠，愛崗敬業(yè)，顧全大局，一切為公司著想為公司全面提升經(jīng)濟(jì)效益增磚添瓦。

10、增加各部門、各兄弟店面的團(tuán)結(jié)協(xié)作，創(chuàng)造最良好的工作環(huán)境，發(fā)揮員工的工作熱情，逐步成為一個(gè)秀的團(tuán)隊(duì)。

11、店內(nèi)人員的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感和主人翁意識，以店為榮，讓每位員工充分發(fā)揮各自的潛能，使之具有愛崗敬業(yè)、服務(wù)熱情周到的高素質(zhì)人才。

12、分明的獎懲制度，以激勵(lì)和約束員工的工作，使全店成為一支團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，在競爭中立于不敗之地。

13、各種合理的、能夠利用的條件，創(chuàng)造、布臵良好的店面環(huán)境，樹立良好的商業(yè)形象，盡努力使顧客在布局合理、寬松、優(yōu)美、整潔的環(huán)境中享受購物的樂趣。

14、創(chuàng)造良好的外圍環(huán)境，協(xié)調(diào)好與鄰里、安防人員、政府部門的關(guān)系，減少不必要的麻煩。

15、經(jīng)?？偨Y(jié)，總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)將沒有做好的事情分析并且吸取教訓(xùn)找出原因及解決的辦法;

已經(jīng)成功的事情尋找實(shí)施時(shí)的不足把這些經(jīng)驗(yàn)投入到未來的工作中去，更好的運(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中為將來做鋪墊。

16、經(jīng)常與我店周邊地區(qū)政府及相關(guān)部門溝通“如：城管、派出所及我店所在的水電部門”，為今后我店在店外搞各種促銷活動需要幫助時(shí)創(chuàng)造良好的條件。

不積跬步，無以致千里。點(diǎn)點(diǎn)滴滴，造就不凡，過去的一年中，由于工作經(jīng)驗(yàn)的欠缺，我在實(shí)踐中暴露出了一些問題，雖然因此碰了不少壁，但相應(yīng)地，也得到了不少的磨礪機(jī)會，這些機(jī)會對我來說都是實(shí)際而有效的。在今后的工作中，我將不斷加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng)，努力學(xué)習(xí)，努力提高工作能力，適應(yīng)新形勢下本職工作的需要，揚(yáng)長避短，發(fā)奮工作，克難攻堅(jiān)，力求把工作做得更好，樹立起良好形象。人生能有幾回搏，在今后的日子里，我要化思想為行動，用自己的勤勞與智慧描繪未來的藍(lán)圖。望領(lǐng)導(dǎo)給予指正，不吝賜教。

個(gè)人每月計(jì)劃表模板10經(jīng)過20__年兩個(gè)月的工作，我對房地產(chǎn)銷售有了更深層次的了解，同時(shí)也學(xué)到了很多東西，為了讓自己在新的一年中有更高的收獲，自身有更高的提升，特總結(jié)去年展望今年，根據(jù)自身的實(shí)際情況，特做出具體的計(jì)劃。

一、業(yè)務(wù)的精進(jìn)

1、加強(qiáng)團(tuán)體的力量

在團(tuán)體中能夠更好的發(fā)揮自身的能力，同時(shí)對提升個(gè)人素質(zhì)具有更大的幫助，在與同事們兩個(gè)月的相處中，我發(fā)現(xiàn)我和郝姍在性格上有很多的共同處，同時(shí)也有很多的不同，其中有許多是我要學(xué)習(xí)加強(qiáng)的，這種性格上的互補(bǔ)，在具體的工作中可以幫助我們查缺補(bǔ)漏，提升自己。在新年中，我更要加強(qiáng)隊(duì)員的團(tuán)結(jié)，團(tuán)結(jié)是我不斷成長的土壤。

2、熟識項(xiàng)目

銷售最重要的是對自己所從事項(xiàng)目的精度了解，我在年前散發(fā)傳單不斷的與人接觸的過程中，對本項(xiàng)目有了深度的了解，但在接待顧客的過程中，還是不斷的有新問題的出現(xiàn)，讓我無法流利的回答顧客的提問，主要是對項(xiàng)目及相關(guān)房產(chǎn)知識的不夠了解，在新年之后，對項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，對房產(chǎn)知識的了解，是熟識項(xiàng)目的首要。調(diào)盤，新年后又新起了幾個(gè)樓盤，在與同行之間比較能夠更好地加強(qiáng)對自己銷售對象的信心，在不斷的學(xué)習(xí)中充實(shí)自己，在不斷的實(shí)踐中提升自己。

3、樹立自己的目標(biāo)

有目標(biāo)才會有方向，有方向才會有不斷努力的動力。在每個(gè)月的月初都要對自己訂立下目標(biāo)，先從小的目標(biāo)開始，即獨(dú)立流利的完成任務(wù)，然后再一步步的完成獎勵(lì)下授的銷售任務(wù)，直到超額完成任務(wù)。在每月的月初訂立下自己當(dāng)月的銷售目標(biāo)，同時(shí)記錄下當(dāng)天接待顧客中出現(xiàn)的問題及解決之道，不時(shí)的翻動前期的工作日志，溫故而知新。

二、自身素質(zhì)的提升

篇（7）

電話： 電話：

地址： 家庭住址：

身份證號：

甲乙雙方根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》和有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定，在遵循合法、公平、誠實(shí)信用原則的基礎(chǔ)上，經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致簽訂本合同，并共同遵守本合同所列條款。

一、勞動合同期限

甲乙雙方約定，甲方聘用乙方為 銷售員 職務(wù)，試用期為 3 個(gè)月，試用期滿后如甲乙雙方繼續(xù)合作，此合同作為聘用期使用合同，聘用期 3 年 20xx年 12 月 1 日至20xx年 12 月 1 日止。

二、工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)

乙方根據(jù)甲方要求，經(jīng)過協(xié)商，聘用乙方從事 營銷部銷售工作。主要負(fù)責(zé) 大同地區(qū)的銷售 等工作。制定本區(qū)域的市場拓展計(jì)劃，選擇商和煤礦，完成公司下達(dá)的銷售計(jì)劃;對客戶進(jìn)行回款等全程式跟蹤服務(wù)。

三、工作時(shí)間和休息休假

1、甲乙雙方經(jīng)協(xié)商確認(rèn)執(zhí)行下列條款，乙方在完成工作任務(wù)的前提下，自主合理安排工作時(shí)間。

四、乙方工資待遇及考核管理辦法

1、參照公司《業(yè)務(wù)員薪酬考核辦法》執(zhí)行

2、連續(xù)三個(gè)月未完成基本銷售任務(wù)量的，僅發(fā)放一千元保底工資，對長期無作為的可酌情發(fā)放生活費(fèi)并且甲方可以給予調(diào)崗或辭退處理。

5、 每月工資發(fā)放時(shí)間向后延遲一個(gè)月，即第二個(gè)月發(fā)放第一個(gè)月的工資。銷售提成部分一個(gè)季度(三個(gè)月)發(fā)放一次。

五、乙方對外活動的相關(guān)規(guī)定

1、乙方對外活動，不得違反甲方的相關(guān)規(guī)定，出現(xiàn)打架斗毆、沾染黃、賭、毒，以及觸犯國家法律的行為;

2、乙方外作出出現(xiàn)徇私舞弊，嚴(yán)重?fù)p害甲方利益及聲譽(yù)行為的;

3、乙方因酗酒或參與與工作無關(guān)活動造成人身安全無保障行為的;

4、如乙方對外活動有上述1、2、3條情況的，甲方按本合同第六條的規(guī)定處理。

六、乙方的離職規(guī)定

1、甲方對乙方主動提出辭職的，或由甲方對乙方勸退的，按如下規(guī)定處理：

1.1.乙方先應(yīng)對自已尚未完成的工作，要與甲方代表交接清楚。包括：客戶交接，工作QQ號碼、客戶信息資料、辦公用品等涉及所有屬于甲方的物品。

1.2.乙方主動提出辭職的須提前30日向甲方提交辭職申請。

1.3.甲方在乙方完成(1)工作后，對其工資、提成等應(yīng)得利益進(jìn)行結(jié)算，并將其付給乙方。若非甲方責(zé)任甲方不對乙方做出其他任務(wù)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

2、 甲方由于乙方自身原因，而將乙方解聘或開除的，按如下規(guī)定處理：

2.1.因乙方有過失的，應(yīng)就過失先承擔(dān)賠償責(zé)任。

2.2.乙方先應(yīng)對自已尚未完成的工作，與甲方代表交接清楚。

2.3.甲方在乙方完成(1)和(2)工作后，對其底薪、提成等應(yīng)得利益進(jìn)行按已收回的銷售貨款結(jié)算，并將其付給乙方。

六、勞動工作紀(jì)律

1、甲方為乙方提供必要的辦公條件和環(huán)境，乙方應(yīng)在甲方的安排下負(fù)責(zé)具體工作，勤勉盡職。乙方應(yīng)遵守甲方的規(guī)章制度和勞動工作紀(jì)律，如違反則甲方有權(quán)作出相應(yīng)的處置，直至解除本合同。

2、乙方不按照工作程序履行工作手續(xù)給甲方造成損失的，根據(jù)實(shí)際損失情況由乙方全額承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

3、乙方在供職期間，因個(gè)人私利無故散播謠言，蠱惑人心，影響人員團(tuán)結(jié)，給甲方造成損失的，由乙方承擔(dān)全部責(zé)任。

4、飛單

5、多開票

6、私自變更經(jīng)銷商

七、勞動合同的變更、解除、終止、續(xù)訂

1、訂立本合同所依據(jù)的法律、行政法規(guī)、規(guī)章發(fā)生變化，本合同應(yīng)變更相關(guān)內(nèi)容。 2、訂立本合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使本合同無法履行的，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，可以變更本合同相關(guān)內(nèi)容。

3、經(jīng)甲乙雙方協(xié)商一致，本合同可以解除。

4、乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：

4.1.在合同期間，個(gè)人信息資料不真實(shí)存在欺騙的;

4.2.嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或甲方規(guī)章制度的;

4.3.嚴(yán)重失職、營私舞弊，對甲方利益造成重大損害的;

4.4.被依法追究刑事責(zé)任的。

5、有下列情形之一的，甲方可以解除本合同，但應(yīng)提前10日以書面形式通知乙方：

5.1.乙方患病或非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由甲方另行安排的工作的;

5.2.乙方不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的;

5.3.雙方不能依據(jù)本合同第十一條規(guī)定就變更合同達(dá)成協(xié)議的。

6、本合同期限屆滿，勞動合同即終止。甲乙雙方經(jīng)協(xié)商同意，可以續(xù)訂勞動合同。

八、雙方需要約定的有關(guān)條款

1、未經(jīng)甲方授權(quán)，乙方非法偷取甲方商業(yè)機(jī)密文件及信息資源進(jìn)行其他有損于甲方利益的行為，給甲方造成損失的，由乙方承擔(dān)經(jīng)濟(jì)及法律責(zé)任。甲方商業(yè)機(jī)密包含如下;

1.1.客戶信息：客戶名稱、聯(lián)系方式、QQ號碼等。

1.2. 產(chǎn)品價(jià)格，運(yùn)營方式。

1.3.管理文件：客戶合約、經(jīng)營政策文件、以及相關(guān)業(yè)務(wù)管理的文檔和內(nèi)部管理文件。 2、乙方解除本合同的，凡由甲方出資培訓(xùn)和招接收的人員，應(yīng)向甲方償付培訓(xùn)費(fèi)和招接收費(fèi)。

九、甲方按國家和地方有關(guān)規(guī)定為乙方繳存的養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療公積金等福利保險(xiǎn)金，均含于甲方所發(fā)放的工資總額內(nèi)，由乙方到當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門自行繳納。

十、勞動爭議處理

1、甲乙雙方因履行本合同發(fā)生勞動爭議，可以協(xié)商解決。

2、甲方損害乙方合法權(quán)益的，乙方有權(quán)向勞動保障行政部門和有關(guān)部門投訴。 十、乙方有以下情況的，甲方有權(quán)不經(jīng)乙方同意給予解除勞務(wù)合同

1、乙方?jīng)]有按合同要求完成甲方下達(dá)的銷售任務(wù)或者沒有實(shí)現(xiàn)回款的;

2、乙方連續(xù)3天不和甲方保持聯(lián)系的;

3、乙方違反公司制度和違反國家法律的;

4、虛報(bào)費(fèi)用和兼職的;

十一、其他事項(xiàng)

1、勞動合同期內(nèi)，乙方戶籍所在地、實(shí)際居住地、聯(lián)系方式等發(fā)生變化的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)告知甲方。

2、本合同未盡事宜，按國家、省和市有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，沒有規(guī)定的，通過雙方平等協(xié)商解決。 3、甲乙雙方約定勞動合同履行地：

4、合同的解釋權(quán)歸甲方，

5、如甲方認(rèn)為自身?xiàng)l件優(yōu)越，可以按本合同的規(guī)范重新擬定合同，

6、乙方在簽訂本合同前，應(yīng)認(rèn)真閱讀本合同并確保已明白合同條款

7、本合同附件包括：乙方身份證復(fù)印件一份、 一寸照片1張。

8、本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。具有同等法律效力。

甲方： 乙方：

授權(quán)代表： 手?。?/p>

業(yè)務(wù)員勞動合同范文二甲方：_____________(以下簡稱甲方)

乙方：_____________(以下簡稱乙方)

為了充分保障公司未來穩(wěn)步發(fā)展，取得更好業(yè)績。甲乙雙方本著“誠信合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠雙贏、共同發(fā)展”的原則，達(dá)成一致如下協(xié)議：

第一條 甲乙雙方應(yīng)提供下列相應(yīng)證件：

甲方提供：1.法定代表人身份證明;2.營業(yè)執(zhí)照;乙方提供：1.個(gè)人身份證。

第二條 乙方為甲方從事------------事務(wù)。

一、 工作內(nèi)容：

甲方聘請乙方作為本公司的業(yè)務(wù)代表，乙方負(fù)責(zé)管理甲方公司的所有新老客戶。工作內(nèi)容包括：尋找客戶、客戶關(guān)系維護(hù)、新客戶開拓、產(chǎn)品成本核算。乙方負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)上往來工作配合，交付工作，運(yùn)營部門負(fù)責(zé)全權(quán)客戶的運(yùn)作、操作。(注：要多溝通與配合)

二、 工資待遇

1、 乙方幫甲方管理公司業(yè)務(wù)，甲方給予乙方固定月底薪工資，另加業(yè)績提成。

2、 甲方給予乙方固定月底薪工資：人民幣_________元整。 提成計(jì)算方法：提成按照新客戶達(dá)成的服務(wù)費(fèi)金額的___%作為首月提成;次月開始提成按照該客戶所支付服務(wù)費(fèi)金額的___%作為本月提成;甲方介紹的客戶或訂單，提成首月按固定5%計(jì)算，后按2%計(jì)算。

4、 提成支付周期：按月度結(jié)算。(注：次月15號結(jié)算上月提成+底薪)

三、 業(yè)務(wù)開支

1、 日常業(yè)務(wù)開支：與新老客戶業(yè)務(wù)往來所產(chǎn)生的應(yīng)酬等費(fèi)用，公司按票據(jù)、收據(jù)等進(jìn)行核實(shí)后按80%的全額費(fèi)用進(jìn)行補(bǔ)足。

2、 節(jié)日開支：凡是中秋節(jié)、農(nóng)歷新年等節(jié)日，需要給客戶封紅包、送禮品、贊助費(fèi)等所需要費(fèi)用由甲方另行支付，不在業(yè)務(wù)開支預(yù)算內(nèi)。

四、 過失費(fèi)用

乙方在業(yè)務(wù)或交接過程中，因乙方過失導(dǎo)致客戶不想合作或退款的，講扣除該客戶所對應(yīng)的提成同時(shí)，還要扣除本月總提成的10%。

五、 甲乙雙方應(yīng)積極合作、共同發(fā)展、做大做強(qiáng)。

六、 本協(xié)議書一式三份，甲乙雙方各持一份，雙方簽字并蓋章 后生效。本協(xié)議書未盡事宜由雙方協(xié)商解決，協(xié)商形式的補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議書有同等效力。

七、 本協(xié)議書有效期自______年__月__日至______年__月__日。如需續(xù)簽，再擬定合同。

甲方(簽章/簽名) 乙方(簽章/簽名) 聯(lián)系電話： 聯(lián)系電話：

業(yè)務(wù)員勞動合同范文三甲方：

乙方：

甲方聘用乙方為短期員工，雙方經(jīng)過平等協(xié)商，彼此同意約定下述條款以共同遵守。

一、乙方之考勤與管理悉按甲方有關(guān)員工手冊辦理之。

二、乙方這職務(wù)或工種為。

三、乙方受聘于甲方期間，應(yīng)根據(jù)甲方工作安排，在下述工作場所履行職責(zé)：

(一)甲方公司總部;

(二)甲方在全資公司或參股的合資公司;

(三)甲方在內(nèi)地省份機(jī)構(gòu)及境外機(jī)構(gòu);

(四)應(yīng)出差服務(wù)之場所。

四、乙方之工作職責(zé)、事項(xiàng)由甲方依乙方之職務(wù)或工種，并視乙方能力及甲方需要進(jìn)行分派。

五、乙方之正常工作時(shí)間每日為7小時(shí)，每周五個(gè)半工作日，其工作、休息、休假等，依員工手冊辦理之。

六、甲方根據(jù)工作需要，要求乙方加班時(shí)，除不可抗拒之事外，乙方應(yīng)予配合，有關(guān)加班事宜，依員工手冊辦理之。

七、甲方按國安規(guī)定實(shí)行社會保險(xiǎn)制度，并為乙方投保。

八、甲方應(yīng)按月支付乙方報(bào)酬，乙方的工資待遇每月?元人民幣。

九、乙方在醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷和勞保福利方面享受正式員工一半的待遇。

十、乙方每月工資由甲方次月5日發(fā)放，若工資發(fā)放日適逢周日或假日。甲方得提前或推后一日或數(shù)日發(fā)放。

十一、甲方對乙方獎勵(lì)，分為嘉獎、記功、晉級、評為先進(jìn)生產(chǎn)(工作)者和勞動模范等5種。甲方對乙方之懲處，分為警告、記過、降級、辭退、除名等5種。以上獎勵(lì)及懲處事由和辦法，依員工手冊辦理之。獎勵(lì)及懲處記錄列為甲方考核乙方之依據(jù)之一。

十二、甲方因業(yè)務(wù)萎縮或乙方不能勝任甲方工作時(shí)，甲方有權(quán)終止本合同，并提前1個(gè)月通知乙，合同終止時(shí)，甲方增發(fā)乙方1個(gè)月的工資。

十三、乙方主動提出解除本合同時(shí)，須提前1個(gè)月通知甲方，調(diào)離時(shí)，乙方須按員工手冊辦理有關(guān)手續(xù)，且甲方不予增發(fā)1個(gè)月工資。

十四、乙方聲明：乙方在簽署本合同時(shí)，業(yè)已獲得員工手冊，并知悉全文，愿意遵守各項(xiàng)規(guī)定。

十五、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽章后于年月日起生效。

十六、本合同為長期合同，甲、乙雙方若不特別聲明，本合同保持持續(xù)有效。

十七、甲、乙雙方就履行本合同所發(fā)生一切爭執(zhí)，同意以市勞動局為第一仲裁機(jī)關(guān)訂立合同書人

甲方：

簽約代表人：(簽字)

職稱：

乙方(姓名)：(簽字)

篇（8）

1、項(xiàng)目策劃目標(biāo)、計(jì)劃、行動卓見成效。根據(jù)XXXX項(xiàng)目發(fā)展的總體要求，本部今年在總經(jīng)理的指導(dǎo)下，順利完成了XXXX項(xiàng)目定位、方案修編、概念提升、相關(guān)業(yè)態(tài)運(yùn)營機(jī)構(gòu)評選、營銷策劃機(jī)構(gòu)評選等主要工作，為該項(xiàng)目高效、有序推進(jìn)提供了重要的專業(yè)支持。

2、商業(yè)策劃、定位顧問評審工作穩(wěn)步、協(xié)調(diào)、快速完成。至201x年底，本部在總經(jīng)理指導(dǎo)下評選、審定、督導(dǎo)XXXX項(xiàng)目定位及其商業(yè)部分定位和設(shè)計(jì)優(yōu)化，評選相關(guān)顧問公司及機(jī)構(gòu)共計(jì)38家。其中，適合該項(xiàng)目合作的機(jī)構(gòu)6家，且同時(shí)具備項(xiàng)目策劃、定位、設(shè)計(jì)優(yōu)化及招商運(yùn)營優(yōu)秀能力的機(jī)構(gòu)有2家，與之合作深度和工作成效堪為優(yōu)良。

3、制度建設(shè)取得顯著成效。本部從年初開始，充分發(fā)揮和學(xué)習(xí)老一輩領(lǐng)導(dǎo)的“敬業(yè)精神和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”，在XX總及綜合辦公室的督導(dǎo)及大力協(xié)助下，將《XXXX部門管理制度》、《部門職責(zé)》、《職務(wù)說明書》等相關(guān)制度建設(shè)得以建章建制并實(shí)施使用，為本部的科學(xué)化、規(guī)范化管理起到了重要的指導(dǎo)作用。

4、新項(xiàng)目拓展及策劃高效、高質(zhì)。本年既是我集團(tuán)實(shí)際業(yè)務(wù)開展和實(shí)施的元年，又是我們在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)擴(kuò)張及探索發(fā)展的一年。面對局勢多變的政策及市場環(huán)境，我部樹立“辦法總比問題多”的工作理念，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，重點(diǎn)針對XXXX項(xiàng)目、XXXX項(xiàng)目、XXX項(xiàng)目等做出了深入、具體、高效的項(xiàng)目策劃及研究方案。為我集團(tuán)在未來不斷的產(chǎn)業(yè)發(fā)展及資源累積提供了大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

5、XXXX儀式籌備完滿順利。本年度XXXX月間，我部在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的督導(dǎo)下、在全體同仁及兄弟姐妹的高度配合下，發(fā)揮出“不要錢、不要命”的從業(yè)信念。面臨時(shí)間緊、任務(wù)重等諸多不利因素，心往一處想、力往一處使，在公司既定的開業(yè)、奠基籌備時(shí)間內(nèi)，圓滿地完成了“XXXX有限公司”開業(yè)相關(guān)物料的設(shè)計(jì)、制作及安裝，并順利地完成了開業(yè)典禮的策劃和組織工作，為我集團(tuán)在金融產(chǎn)業(yè)板塊的展業(yè)之路打響了響亮的“一炮”。與此同時(shí)，結(jié)合XXXX項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r，我部在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及全體同仁的重托和協(xié)助下，發(fā)揮集體的力量，成功地完成了“XXXX”奠基儀式，借助該奠基儀式的成功舉辦，為我們在自己策劃及執(zhí)行大型活動經(jīng)驗(yàn)上奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

6、公共關(guān)系維護(hù)得力、順暢。按照集團(tuán)近期的戰(zhàn)略發(fā)展方向和相關(guān)產(chǎn)業(yè)公共資源需要。本著“每位XXXX人都是集團(tuán)的形象大使”之工作理念，我部在本年度與國家相關(guān)局、辦及職能人員，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)合作伙伴、專業(yè)人士訪談等取得了良好的公關(guān)成效。同時(shí)，在公共關(guān)系協(xié)調(diào)、產(chǎn)業(yè)信息收集等方面，結(jié)合實(shí)際需求得當(dāng)、有效地為公司在社會樹立了良好的口碑效應(yīng)。

二、重大突破和工作亮點(diǎn)：

201x年，是我部門伴隨集團(tuán)共同拓步、迅猛發(fā)展的一年，但對于總體產(chǎn)業(yè)環(huán)境可謂“嚴(yán)冬之年”，本部何以能在這寒冬中在我集團(tuán)的帶領(lǐng)下，立足XX市紅旗招展呢?總結(jié)起來主要有以下幾點(diǎn)：

一是靠上級的正確領(lǐng)導(dǎo)。年初我集團(tuán)確定的“XXXX”的指導(dǎo)思想和工作方針，事實(shí)證明這是一個(gè)既攬全局又具有切實(shí)指導(dǎo)意義的工作方針，同時(shí)上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常結(jié)合本部的實(shí)際工作內(nèi)容了解情況，排憂解難、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策并給予了正確的工作指導(dǎo)，這些都極大地鼓舞了我部員工的積極性和士氣，有力地推動了我部業(yè)務(wù)的發(fā)展。在上級的正確領(lǐng)導(dǎo)下，本部在XXXX項(xiàng)目定位評審，XXXX奠基儀式，XXXX有限公司開業(yè)典禮等策劃和組織上，取得了良好的成果。

二是指導(dǎo)思想正確。自從年初集團(tuán)確定了總體戰(zhàn)略方向和工作方針后，我部就結(jié)合本部實(shí)際情況，確定了“以業(yè)為大、以事為先、以勤為榮、以司為家”的指導(dǎo)思想。并結(jié)合項(xiàng)目發(fā)展實(shí)際需要訂立了“一個(gè)中心，兩個(gè)立足點(diǎn)，兩個(gè)計(jì)劃”。一個(gè)中心是把“項(xiàng)目策劃”作為本部全年工作的中心，實(shí)行“宏觀不漏項(xiàng)、微觀要精準(zhǔn)”的工作原則。兩個(gè)立足點(diǎn)是既立足于市場開拓，又立足于專業(yè)提升。通過一手抓開拓，一手抓專業(yè)，在促進(jìn)市場開拓的同時(shí)，也更加注重職能專業(yè)水平的提高。兩個(gè)計(jì)劃就是《部門年度計(jì)劃》和《個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃》。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的最終目的是實(shí)現(xiàn)資本收益的最大化，把握了《部門年度計(jì)劃》就等于把握了項(xiàng)目的發(fā)展方向，而《個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃》是實(shí)現(xiàn)《部門年度計(jì)劃》的有力保證。所以切實(shí)做好并執(zhí)行好《部門年度計(jì)劃》、《個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃》是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的可靠保障。本部在201x年始終貫徹了“一個(gè)中心，兩個(gè)立足點(diǎn)，兩個(gè)計(jì)劃”的指導(dǎo)思想，事實(shí)證明了這具指導(dǎo)思想是正確的。至2011年我部共計(jì)完成集團(tuán)交與的重點(diǎn)任務(wù)共計(jì)21項(xiàng)，其中好評率90%以上。這些都無不說明本部“一個(gè)中心，兩個(gè)立足點(diǎn)，兩個(gè)計(jì)劃”的指導(dǎo)思想是卓有成效的。

三是對形勢分析準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)措施得當(dāng)，工作部署到位。我集團(tuán)及我部員工多是外地來XX發(fā)展事業(yè)的精兵，面臨我們在XX還屬新興的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)開拓環(huán)境具有一定的局限性，如果不清楚內(nèi)、外部形勢就會沒有明確的市場導(dǎo)向和正確的工作定位，這就會導(dǎo)致本部工作一盤散沙，打亂仗。因此，我部高度重視調(diào)查研究和學(xué)習(xí)，認(rèn)清工作環(huán)境，打有準(zhǔn)備的仗。201x年做的第一項(xiàng)工作就是搞好“四個(gè)研究”，即：

1、研究分析區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，政策、產(chǎn)業(yè)和發(fā)展規(guī)劃;

2、研究分析同行業(yè)的發(fā)展情況，明確競爭對手，認(rèn)清形勢;

3、研究分析項(xiàng)目定位、推廣等達(dá)到資本最大化所需要的條件;

4、研究自身的策劃對策。

三、有待改進(jìn)和不足之處：

在上述一年中，我部雖有良好的業(yè)績表現(xiàn)，卻在實(shí)際工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了一些不足和有待下一年工作中改善之處。其中：

問題一、項(xiàng)目及活動策劃：項(xiàng)目策劃的過程是項(xiàng)目靈魂注入的過程，更是集團(tuán)無形資本和有型價(jià)值能否保證最大價(jià)值提升的關(guān)鍵。本部針對XXXX項(xiàng)目策劃及定位的過程中，雖延續(xù)常規(guī)項(xiàng)目策劃的工作思路和方法，但在宏觀政策解讀和區(qū)域經(jīng)濟(jì)展望的理解和深化程度仍然不夠精準(zhǔn)及透徹。在201x年本部策劃工作的重心就是，要深度研策本項(xiàng)目的核心價(jià)值及未來產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，為該項(xiàng)目入市前做好效益最大化的充足準(zhǔn)備。同時(shí)，在今年各項(xiàng)活動策劃中存在最大的問題是，對活動籌備前的準(zhǔn)備不夠充分，以及活動策劃和組織的統(tǒng)籌力度不夠。在201x年，本部將就其上述有待改進(jìn)問題深度剖析活動策劃和組織的核心內(nèi)容、核心內(nèi)涵條件，在前瞻性及規(guī)范性上重點(diǎn)突破改進(jìn)。

問題二、商業(yè)顧問及運(yùn)營：XXXX的商業(yè)部分既是商業(yè)地產(chǎn)的核心部分，又是我集團(tuán)總體產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。在今年本部擔(dān)綱該項(xiàng)目商業(yè)部分的籌劃和管理工作期間，雖在顧問機(jī)構(gòu)篩選及各項(xiàng)工作量化上有所成效，但在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、宏觀把控、產(chǎn)業(yè)研究、資源累計(jì)上還存在諸多不足。在201x年，本部將就其不足之處深入地、有計(jì)劃地從提升人員能力和專業(yè)素質(zhì)上“苦練內(nèi)功”，在我集團(tuán)提供的學(xué)習(xí)和成長的“熔爐里”迅速打造成行業(yè)內(nèi)的精英團(tuán)隊(duì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及一路陪伴我們成長的各位領(lǐng)導(dǎo)和兄弟姐妹遞交一份滿意的答卷。

問題三、新項(xiàng)目拓展策劃：為了“又快又好”地為我集團(tuán)在珠三角產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的儲備資源，本部的核心任務(wù)還有新項(xiàng)目拓展及研策。在201x年，本部在新項(xiàng)目拓展及研策的質(zhì)和量還是不夠充分，同時(shí)，對于本部的長項(xiàng)“項(xiàng)目前期開發(fā)”工作投入程度不佳。為此，我們將在201x年，重點(diǎn)針對集團(tuán)既定的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張型項(xiàng)目進(jìn)行深度、有效地工作開展，為我集團(tuán)在“風(fēng)險(xiǎn)小、少投入、多控制”等資源獲取中取得優(yōu)秀的戰(zhàn)果。

問題四、組織架構(gòu)及管理：本部于今年上半年，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)下，將部門管理制度進(jìn)行了合理的制定，也為我們在工作開展中提供了正確的方向和綱領(lǐng)。而制度的有效執(zhí)行和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合就成為了科學(xué)化管理的核心內(nèi)容。在201x年的工作當(dāng)中，我部全員“埋頭苦干”的同時(shí)，偶有“走偏”之時(shí)，這就是制度運(yùn)用不夠規(guī)范。在制度執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)工作推進(jìn)不夠順暢，這也是制度建設(shè)不夠完善。所以，本部在201x年的制度建設(shè)工作中將常抓不懈，不斷地在“實(shí)踐中制度建設(shè)、制度中規(guī)范實(shí)踐”，將制度建設(shè)、組織管理真正地落實(shí)到實(shí)際效益的產(chǎn)出和資本價(jià)值最大化。

四、建設(shè)性建議：

一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家，能夠“戰(zhàn)無不勝”、“基業(yè)長青”的根本條件是“箋言”文化，而令我們引以為榮的是，我們“XX家族”無處不流淌著“融智”的血脈。也正是這樣的企業(yè)文化使我們每位“家庭成員”無不感到,為我們藍(lán)琴獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策是如此的驕傲和榮耀。我們藍(lán)琴在未來的發(fā)展中還有很長的路要走，為了我們能夠走得更好、走得更遠(yuǎn)，本部特對我集團(tuán)在未來的工作建議做以匯報(bào)：

建議一、拓寬“融智”途徑，加強(qiáng)行業(yè)交流：在以往公司內(nèi)部的培訓(xùn)和外部考察、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)職務(wù)內(nèi)容需要，有針對性地增加和拓寬行業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流及行業(yè)信息收集的渠道。201x年是我集團(tuán)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)重要的一年，也是我們?nèi)珕T素質(zhì)迅速提升和產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息大量累積的關(guān)鍵一年。而外出學(xué)習(xí)、考察、交流則是我們項(xiàng)目發(fā)展至關(guān)重要的“養(yǎng)料源泉”，“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”、“知己知彼百戰(zhàn)百勝”等先輩的教誨是毋容置疑的成功要素。所以，本部建議明年的工作進(jìn)程中盡可能多增加考察和學(xué)習(xí)的機(jī)會，本部也會十分珍惜每次學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，將將所學(xué)、所感形成規(guī)范的報(bào)告，并堅(jiān)持“學(xué)到、悟道、做到”的原則，將“揚(yáng)棄”的精髓在公司推而廣之，為集團(tuán)無形資本的累積“添磚加瓦”。

建議二、開展“你最棒的地方!”主題活動：工作中最重要的是“重點(diǎn)、效率和速度”，最要命的是“偏執(zhí)、愚鈍和拖沓”。而問題是為什么總有人不想做“要命”的那一個(gè)，卻一直在做“要命”的那一個(gè)呢?就好比“好鋼看刀刃，好馬看牙齒”。每個(gè)人都有其人性和價(jià)值的“長、短板”，不是每個(gè)人都能夠結(jié)合職業(yè)生涯找對自身的“長板”將潛能在工作中發(fā)揮到極致，有些自己可以發(fā)掘，有些則需要身邊的領(lǐng)導(dǎo)、同事或朋友可以發(fā)掘，這就是有的人“在工作中是幸福的”和有的人“在工作中是無奈的”本質(zhì)差異。所以，本部建議在集團(tuán)內(nèi)部定期開展“你最棒的地方!”主題活動，每個(gè)人都對身邊兄弟姐妹身上的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行發(fā)掘和提煉。形成每個(gè)人都能夠明確“自己的長項(xiàng)究竟是什么?自己到底要什么?自己要達(dá)到的目標(biāo)多久可以實(shí)現(xiàn)?在公司如何可以實(shí)現(xiàn)?”。明確了自己的職業(yè)生涯，不但有利于自己的人生成長，更加有利于領(lǐng)導(dǎo)對其“才盡其用”、“唯才是舉”“有的放矢”。

五、總結(jié)：

201x年是集團(tuán)奠定珠三角事業(yè)根基重要的一年，能夠悉心共創(chuàng)我司的崢嶸歲月，也是本人及本部門同仁難得的成長機(jī)遇。為此，心懷感恩之情，我協(xié)同本部向集團(tuán)各位領(lǐng)導(dǎo)及所有同仁致敬!感謝各位領(lǐng)導(dǎo)一直以來給予我們的點(diǎn)撥和支持，感謝各位同仁的精誠合作，感謝我部兄弟姐妹的銳意進(jìn)取!也正是這些，我部才有今天取得的小小成績，這些成績和成長是與每位領(lǐng)導(dǎo)和同事密不可分的!

“既來之，則為之”。201x年，我們將一如既往、再接再厲，充分運(yùn)用XXXX的發(fā)展平臺，共創(chuàng)共享我們的XXXX偉業(yè)。為集團(tuán)創(chuàng)造更大的價(jià)值是我們的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)締造更多的佳績是我們的責(zé)任，為藍(lán)琴打造更好的項(xiàng)目是我們的使命。在此，我們有理由相信在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，通過本部及所有同仁堅(jiān)持不懈地共同努力，力爭在新的年度取得突破性的成績!

新的一年，新的起點(diǎn)，新的開始，最后，本人協(xié)同部門全體向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及所有的兄弟姐妹拜個(gè)早年!祝大家：攜手共進(jìn)龍騰盛世，集團(tuán)發(fā)展氣壯云天!

財(cái)務(wù)部門工作總結(jié)二

一、完成日常各項(xiàng)財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理工作

1、對日常的財(cái)務(wù)工作流程熟練掌握，及時(shí)完成對各種原始憑證單據(jù)的審核及相關(guān)賬務(wù)處理，并按照會計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化的規(guī)定和要求，完成對金蝶EAS系統(tǒng)及紙制會計(jì)憑證審核、復(fù)核、過賬等一系列基本工作，能夠做到有條不紊、條理清晰、賬實(shí)相符。從原始發(fā)票的取得到填制憑證，從會計(jì)報(bào)表編制到憑證的裝訂和保存，從經(jīng)濟(jì)合同的審核到各種基礎(chǔ)財(cái)務(wù)資料的收集，都達(dá)到了正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化。收集、整理、裝訂、歸檔，一律按照財(cái)務(wù)檔案管理制度執(zhí)行，使得財(cái)務(wù)部成為公司的信息庫。201x年處理有關(guān)原始憑證和會計(jì)憑證約2500份，及時(shí)打印、整理、裝訂和保存會計(jì)憑證40本。

常規(guī)性的財(cái)務(wù)工作是最平常最繁瑣的工作內(nèi)容，分公司財(cái)務(wù)部在人員較少的情況下，能夠輕重緩急妥善處理各項(xiàng)工作，及時(shí)為各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動提供有力的支持和配合，基本上滿足了各部門對我部的財(cái)務(wù)要求。

2、加強(qiáng)庫存現(xiàn)金、銀行存款賬戶的管理，做到日清月結(jié)，帳實(shí)相符;及時(shí)編制現(xiàn)金盤點(diǎn)表和銀行存款余額調(diào)節(jié)表共24份。

3、加強(qiáng)對各項(xiàng)收支的管理，做到賬賬相符，賬實(shí)相符;考慮各項(xiàng)支出的合理性，做到出有憑，入有據(jù);嚴(yán)格執(zhí)行各有關(guān)費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定，并保證報(bào)銷具有真實(shí)性和實(shí)效性，做到手續(xù)齊全，監(jiān)督有力，對于不合理的開支完全予以杜絕。

4、加強(qiáng)對有關(guān)業(yè)務(wù)合同和對外支付款項(xiàng)的審核及管理，保證款項(xiàng)的支付、資金的使用安全合理。

5、認(rèn)真審核職工薪酬發(fā)放表，做到準(zhǔn)確及時(shí)支付各項(xiàng)職工薪酬;較好完成了代扣代繳個(gè)人所得稅的相關(guān)工作。

6、按照規(guī)定編制和報(bào)送年度、季度、月度國資委快報(bào)、分公司相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，做到數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確，并及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)相關(guān)情況。

7、能較好配合及協(xié)助公司其他部門的相關(guān)工作。協(xié)同經(jīng)營部做好購銷結(jié)算及貨款收支;協(xié)助配合生產(chǎn)部門在生產(chǎn)數(shù)據(jù)的收集、整理、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)報(bào)表編制;協(xié)助綜合部在社會保險(xiǎn)業(yè)務(wù)辦理、各項(xiàng)費(fèi)用支出控制;配合品管部在物資出入庫、盤點(diǎn)、各項(xiàng)資產(chǎn)管理等相關(guān)工作。

8、完成20**年財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)工作;

9、加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)票據(jù)的管理，協(xié)同經(jīng)營部門及時(shí)催收采購業(yè)務(wù)票據(jù)，及時(shí)準(zhǔn)確的開具銷售結(jié)算發(fā)票;按規(guī)定做好增值稅發(fā)票的審核、認(rèn)證、保管;及時(shí)編制和報(bào)送納稅申報(bào)表，較好完成納稅申報(bào)等有關(guān)工作。

二、完成各有關(guān)專項(xiàng)工作

1、提前完成金蝶EAS系統(tǒng)新帳套的建帳和啟用工作，并能保證新賬套的完善和安全運(yùn)行，使財(cái)務(wù)工作上了一個(gè)新臺階。

2、較好地完成與各兄弟單位在采購銷售運(yùn)輸?shù)扔嘘P(guān)業(yè)務(wù)的結(jié)算、款項(xiàng)收支等工作;

3、積極配合和完成上級公司在資產(chǎn)評估、會計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化檢查、小金庫專項(xiàng)治理、貨幣資金內(nèi)控檢查、審計(jì)等方面的工作;

4、加強(qiáng)與主管稅務(wù)部門在納稅申報(bào)、稅務(wù)協(xié)查等業(yè)務(wù)方面的溝通與交流;保持與銀行部門在資金收支、賬戶管理等方面的良好合作關(guān)系。

三、存在的不足與缺點(diǎn)

1、存貨管理及盤點(diǎn)工作在管理制度的實(shí)施上比較薄弱，參與度仍需加強(qiáng);與倉庫對帳工作仍有不足。

2、有關(guān)生產(chǎn)成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析等存在薄弱環(huán)節(jié)。

3、在辦公用品、勞保用品、食堂采購等費(fèi)用支出的監(jiān)督和管理上仍需加強(qiáng)。

四、20**年主要工作計(jì)劃

1、進(jìn)一步提高部門業(yè)務(wù)工作的效率和質(zhì)量，為公司經(jīng)營決策提供及時(shí)準(zhǔn)確的會計(jì)信息;在加強(qiáng)核算職能的同時(shí)，積極發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的管理職能。

2、改進(jìn)在存貨管理與盤點(diǎn)工作、生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集分析、財(cái)務(wù)倉庫對帳等工作上存在的問題和不足;加強(qiáng)對各項(xiàng)費(fèi)用支出的監(jiān)督與管理。

3、完善生產(chǎn)成本報(bào)表的編制與成本費(fèi)用分析。

篇（9）

本文從我國商業(yè)銀行未來應(yīng)依據(jù)激勵(lì)理論來進(jìn)行人力資源管理的角度出發(fā)，以商業(yè)銀行的激勵(lì)因素為著眼點(diǎn)，通過對商業(yè)銀行員工進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談等形式，尋找出影響商業(yè)銀行員工工作績效的激勵(lì)因素；并在此基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀、存在的問題進(jìn)行了深入解析，從理論和操作層面上系統(tǒng)地提出有針對性的對策指引，以期為銀行后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供理論與實(shí)踐方面的指導(dǎo)與建議。

一、商業(yè)銀行的組織文化與激勵(lì)機(jī)制

（一）打造商業(yè)銀行的世紀(jì)

自20世紀(jì)80年代以來，西方學(xué)者對組織文化的研究表明其對組織成員有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。這一激勵(lì)作用指的是組織文化具有使組織成員發(fā)自內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)；特別是它對員工的激勵(lì)作用不是一種外在的推動，而是一種內(nèi)在的牽引；組織文化不是消極被動地滿足人們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需要，而是通過其效用的發(fā)揮，將奉獻(xiàn)精神根植于每一位員工的心中。由此，組織文化作用于組織成員的工作績效與工作滿意度，對組織的整體業(yè)績產(chǎn)生持續(xù)的影響，具體如圖1所示。

1.準(zhǔn)確定位商業(yè)銀行的組織文化

從狹義的角度來說，組織文化代表著企業(yè)高層和員工的思想觀念，其決定著企業(yè)成員的思維模式和行為特質(zhì)。對于一個(gè)企業(yè)的成長與發(fā)展來說，組織文化并不是最直接的因素，但卻是最具持久性的。尤其是在一個(gè)由員工占主導(dǎo)地位的企業(yè)里，組織文化反映的是員工自身的需求特點(diǎn)。筆者通過一線的管理實(shí)踐工作發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行員工有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)欲望，較強(qiáng)的追求進(jìn)步和成功的動機(jī)，如果管理層能夠利用企業(yè)精神、價(jià)值觀、愿景和使命等對員工進(jìn)行有意識的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)心訴求與組織文化的對接，就能夠使員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)，為商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的推動力。

鑒于組織文化的重要意義，筆者以為，商業(yè)銀行的高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到組織文化在銀行發(fā)展過程中的重要作用，認(rèn)真研究商業(yè)銀行所獨(dú)有的文化內(nèi)涵和核心價(jià)值觀，努力營造一個(gè)尊重知識、尊重人才的文化環(huán)境與氛圍，讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，打造銀行的核心競爭力。具體而言，筆者以為商業(yè)銀行首先應(yīng)該從誠信、團(tuán)隊(duì)意識和責(zé)任心傳遞三個(gè)層面來樹立員工和組織的責(zé)任心；其次發(fā)展員工，不斷幫助員工成長，為員工創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間；再次滿足客戶需求，加強(qiáng)員工客戶需求意識培養(yǎng)，爭取把一切問題都留在企業(yè)內(nèi)部解決；最后要注意培育具有創(chuàng)新精神的組織文化氛圍，提升銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新水平，

2.關(guān)注商業(yè)銀行組織文化的塑造過程

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)銀行主要通過企業(yè)招聘、員工培訓(xùn)教育、象征性活動以及文化傳播等方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織文化的塑造。在具體的實(shí)施過程中，商業(yè)銀行可以通過招聘，考察員工的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則等，從中挑選出能與企業(yè)組織文化相容的員工，以利于對銀行文化氛圍的營造和傳承；而在員工入職后的培訓(xùn)教育上，銀行管理層也應(yīng)該將銀行的價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則根植于整個(gè)培訓(xùn)過程中，讓員工時(shí)刻感受到企業(yè)的文化氛圍。此外，銀行還可以通過舉辦文化慶典以及大眾傳媒等方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的外向傳遞，擴(kuò)大企業(yè)的輿論影響。

3.建立良好的商業(yè)銀行工作和生活環(huán)境

在物質(zhì)生活普遍得到提升的當(dāng)下社會，人們更加關(guān)注精神層面的建設(shè)。基于此，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行一方面要立志于為員工構(gòu)建輕松愉快的工作氛圍，尊重每位員工的勞動成果，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識與合作意識，讓員工在愉悅的氛圍中完成自己的本職工作，提升企業(yè)整體的凝聚力；另一方面，也要善于利用工會和團(tuán)委組織來弘揚(yáng)企業(yè)精神，豐富員工生活，加深員工間的交流與溝通，增強(qiáng)員工的歸屬感，提高激勵(lì)效果。

4.組建商業(yè)銀行與員工的命運(yùn)共同體

日本企業(yè)在確定本企業(yè)管理模式時(shí)非常重視全體員工的集體主義觀念，并具體應(yīng)用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度將“主人翁”意識根植于每個(gè)員工內(nèi)心，構(gòu)建起企業(yè)與員工間的命運(yùn)共同體關(guān)聯(lián)，構(gòu)建了獨(dú)特的組織文化，并極大地激發(fā)了員工的工作熱情。日系企業(yè)的成功讓筆者意識到建立員工和企業(yè)命運(yùn)共同體組織文化的巨大激勵(lì)作用。商業(yè)銀行作為一個(gè)綜合性的企業(yè)集團(tuán)，讓員工明晰銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營的基本情況，有助于員工樹立全局意識，明白各自經(jīng)營活動對全局的影響，從而增強(qiáng)工作的責(zé)任心和主人翁感；幫助員工加強(qiáng)對競爭對手的了解，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的超越意識，提升員工的工作熱情，促進(jìn)銀行的持續(xù)發(fā)展。不過在實(shí)踐工作過程中，還應(yīng)該注重保持員工的獨(dú)立性，在工作上給予員工一定的自主性，激發(fā)員工創(chuàng)造性工作的愿望。總之，只有讓員工真正了解自己所在的企業(yè)，明確自己在企業(yè)中的價(jià)值和地位，才能搭建起企業(yè)與員工間的命運(yùn)共同體關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)員工與銀行間利益的對接，最大程度地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

（二）以分權(quán)為手段加強(qiáng)商業(yè)銀行的組織間溝通

1.建立商業(yè)銀行的扁平化組織

筆者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，部分銀行的員工，特別是主管層，都非?？粗厥跈?quán)激勵(lì)，更多的受訪個(gè)體希望上層領(lǐng)導(dǎo)能夠給予自己更多的自由空間，使自己能夠從事創(chuàng)造性的工作。具體而言，授權(quán)是指讓員工承擔(dān)責(zé)任，擁有自，按照自己的方式完成任務(wù)?；诖?，筆者認(rèn)為，部分商業(yè)銀行應(yīng)改變原有的組織管理架構(gòu)，在商業(yè)銀行內(nèi)部推行扁平化的組織管理模式。

扁平化組織是一種管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，是與分權(quán)管理相適應(yīng)的一種組織管理模式。它改變了原來層級組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，被管理者因此而擁有了較大的自，從而使得員工在工作熱情得到提升的同時(shí)也獲得了極大的滿足感。不過，在具體的授權(quán)過程中，商業(yè)銀行管理者要保持相當(dāng)程度的自信和對下屬的充分信任，同時(shí)要時(shí)刻關(guān)注授權(quán)后工作的進(jìn)展情況，適時(shí)地對員工進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)控，把握工作的大局走向。

2.建立商業(yè)銀行的員工溝通機(jī)制

據(jù)實(shí)際調(diào)查結(jié)果顯示，商業(yè)銀行員工的工作收獲一大部分來源于非正式的交流。通過與同事的自由交流和開放式討論，員工的思維得到了轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性得到了提升。據(jù)此，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)建立員工溝通制度，以利于銀行各層級員工進(jìn)行交流。一方面，銀行可通過構(gòu)建餐廳、咖啡廳、健身房、會議室和室內(nèi)外休息平臺等公共場所為員工提供自由交流的平臺，營造跨層級、跨職能的溝通氛圍。另一方面，可設(shè)立行領(lǐng)導(dǎo)信箱，每周還可確定一天為行領(lǐng)導(dǎo)接待日，傾聽來自總部及下屬分支機(jī)構(gòu)員工的工作或生活訴求，以便于高層管理者了解員工的真實(shí)想法及銀行的實(shí)際運(yùn)行狀況。

3.完善商業(yè)銀行的內(nèi)部晉升制度

在商業(yè)銀行內(nèi)部，選擇人才的方法通常有兩種，一種是內(nèi)部晉升，一種是外部招聘。過往的事實(shí)顯示部分商業(yè)銀行及其分支機(jī)構(gòu)在出現(xiàn)職位空缺時(shí)較少考慮到內(nèi)部員工，比較傾向于從外部引進(jìn)人才。筆者認(rèn)為，外聘人員雖然在一定程度上為企業(yè)經(jīng)營管理注入了新的活力，但在組織忠誠度、可塑性和適應(yīng)性等方面均與內(nèi)部員工存在著明顯的缺陷。因此，商業(yè)銀行應(yīng)該注重內(nèi)部晉升制度的建立與完善。事實(shí)證明，通過內(nèi)部晉升選的人才，往往與企業(yè)融合較快、適應(yīng)性較強(qiáng)，對組織的認(rèn)同感較高。同時(shí)由于其在組織內(nèi)工作時(shí)期較長，以往對其業(yè)績和能力的考核能幫助管理者將其安排在最合適的崗位上。

基于以上的分析，筆者認(rèn)為在銀行發(fā)展過程中，管理層更應(yīng)傾向于吸收新人加以培養(yǎng)，采用內(nèi)部晉升制度。首先，可以能力作為晉升的依據(jù)，若員工在工作能力、工作績效相同時(shí)，則可優(yōu)先考慮較高資歷的員工；其次，在以工作績效作為衡量員工能力標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)也要考慮到其在管理方面的發(fā)展?jié)撃?；最后，要建立公平開放化的晉升機(jī)制，即在銀行內(nèi)部能夠做到有效傳遞晉升信息，保證每位員工都得到公平均等的晉升機(jī)會，

（三）合理運(yùn)用精神激勵(lì)手段

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本的物質(zhì)保障已不再是人們擇業(yè)的首選指標(biāo)，成就感和職業(yè)認(rèn)同感越來越引起人們的心理共鳴。為了滿足員工的這一內(nèi)在訴求，商業(yè)銀行應(yīng)該合理運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)、職位激勵(lì)和職稱激勵(lì)等精神激勵(lì)手段，打造企業(yè)組織文化，提升員工的職業(yè)價(jià)值。

1.榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)人或群體的高度評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。特別是在中國，自古以來就重視名節(jié)，珍視榮譽(yù)，這一環(huán)節(jié)就顯得更為重要。因此，商業(yè)銀行在年終時(shí)，可以頒發(fā)“先進(jìn)工作者”，“優(yōu)秀教學(xué)標(biāo)兵”，“優(yōu)秀干部”等榮譽(yù)稱號以公開表示對員工工作的認(rèn)可。這樣既可以滿足員工成就感和職業(yè)認(rèn)同感的心理訴求，也極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提升了效率。

2.職位激勵(lì)

晉升既代表著責(zé)任的增大，也意味著報(bào)酬的增加，兼有精神獎勵(lì)和物質(zhì)獎勵(lì)二者的作用。一方面，晉升可以使員工得到榮譽(yù)、聲望和權(quán)利，使其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求得到滿足；另一方面也意味著獲得更多的報(bào)酬和更高的特遇，從而鼓勵(lì)員工積極工作，努力學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力。反之，降職與責(zé)任的減輕，報(bào)酬和待遇的降低則是一種負(fù)激勵(lì)，在某些情況下可以使工作人員感到壓力，從而保持良好的工作績效。商業(yè)銀行管理者應(yīng)該學(xué)會運(yùn)用正向與負(fù)向的職位激勵(lì)，在兩者中尋求一種平衡，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。

3.職稱激勵(lì)

在工作單位評定職稱，是企業(yè)對員工工作年限、學(xué)歷、工作業(yè)績等方面的綜合評定，是員工資歷、能力的一種證明。為此筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)專門的職稱評定系統(tǒng)，并作為晉升機(jī)制中的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。如初、中、高級職業(yè)技師職稱的評定都是對商業(yè)銀行職工的一種有效激勵(lì)。

二、商業(yè)銀行的薪酬制度與激勵(lì)機(jī)制

（一）建立公平有效的商業(yè)銀行全面薪酬制度

有效的薪酬體系應(yīng)對內(nèi)具有公平性和可接受性，對外具有競爭力，其依據(jù)就是科學(xué)規(guī)范的績效和綜合能力評估體系。而傳統(tǒng)的薪酬制度往往以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，忽視對業(yè)績和綜合能力的考量。激勵(lì)目標(biāo)的單一和激勵(lì)方式的匱乏最終無法形成對員工的有效激勵(lì)，支撐企業(yè)的長期發(fā)展?；诖?，筆者在總結(jié)傳統(tǒng)薪酬制度單一化、片面化的缺陷后，認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)制定全面薪酬激戰(zhàn)略，以其期客觀、公平、公正地對員工進(jìn)行全面評價(jià)，突出員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。

筆者以為，商業(yè)銀行設(shè)計(jì)的全面薪酬制度包括內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩部分，其中對員工起主要激勵(lì)作用的為外部薪酬，包括年度工資收入、中長期激勵(lì)以及全面福利計(jì)劃等，具體如圖2所示：

1.年度工資收入

基于全面客觀的考慮，筆者設(shè)計(jì)的年度工資結(jié)構(gòu)以“3P” （person、position、performance）為原則，即最終的年度收入由崗位工資、勝任能力工資和績效獎金組成。其中，崗位工資以崗位為標(biāo)準(zhǔn)，遵循同崗?fù)甑脑瓌t，細(xì)化等級和崗位，并參照世界著名咨詢銀行的崗位要素評價(jià)法，從工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四個(gè)層面來進(jìn)行評估；勝任能力工資則主要根據(jù)員工的知識技能、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績表現(xiàn)、創(chuàng)新能力以及責(zé)任心等要素來進(jìn)行綜合評定以確定等級，它將是員工工資差別的重要決定因素；績效獎金則是以崗位工資和勝任能力工資為基數(shù)，按照績效考核的結(jié)果來確定比例進(jìn)而確定績效獎金金額，具體包括月度/季度獎金和年度獎金。其中月度/季度獎金的發(fā)放依據(jù)員工月度/季度考核結(jié)果和各自的工資基數(shù)確定發(fā)放金額，年度獎金則根據(jù)銀行年度利潤及相應(yīng)的提成比例確定獎金的發(fā)放金額。

2.中長期激勵(lì)計(jì)劃

考慮到銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展和員工在銀行發(fā)展過程中所發(fā)揮的作用，筆者認(rèn)為僅僅通過調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)來激勵(lì)員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，員工的長期利益并未得到充分保障。為了把員工的長期利益和企業(yè)利益聯(lián)系起來，體現(xiàn)短期和中長期相結(jié)合的激勵(lì)原則，我們又設(shè)計(jì)了具有中長期激勵(lì)作用的員工持股計(jì)劃和EVA管理系統(tǒng)。

（1）員工持股計(jì)劃

員工持股計(jì)劃（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl紀(jì)50年代末20世紀(jì)50年代末60年代初的美國。它的基本哲學(xué)思想是員工有權(quán)參與企業(yè)內(nèi)部管理，并分享自己的勞動果實(shí)，即“企業(yè)財(cái)富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤首先要回報(bào)員工”。員工持股計(jì)劃，一方面使員工持有銀行的股份并參與銀行“剩余價(jià)值”的分配，增加了員工的收入，在一定程度上緩解了社會分配不公、勞資矛盾尖銳的問題；另一方面，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人利益和企業(yè)利益的高度一致，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提高了勞動生產(chǎn)率，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

在具體制度的設(shè)計(jì)上，商業(yè)銀行可以通過一定的評選標(biāo)準(zhǔn)，采取360度全方位的測評方式，確定員工持股的具體人員，并在所有崗位中按比例分配名額（不同崗位的比例不同）。在此基礎(chǔ)上，銀行可以在員工的月績效工資、年績效工資和獎金中提取一定比例購買商業(yè)銀行股票，并享有一定比例的優(yōu)惠政策。

（2）EVA管理系統(tǒng)

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是對高層管理人員和技術(shù)人員的一種長期激勵(lì)手段。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓甲米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于銀行價(jià)值經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。用公式表示即：

EVA=銷售額-經(jīng)營成本-注冊資本

而將EVA價(jià)值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理人。按此邏輯，企業(yè)也可以提取EVA的一定比例發(fā)放給員工。如此一來，EVA獎勵(lì)計(jì)劃把股東、管理者和員工三者的利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合了起來，使職工能夠分享企業(yè)的財(cái)富，幫助員工樹立良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識。

3.全面福利計(jì)劃

全面福利計(jì)劃包括強(qiáng)制利計(jì)劃和菜單式福利計(jì)劃，其中菜單式福利計(jì)劃對員工的激勵(lì)作用較強(qiáng)。

（1）強(qiáng)制利計(jì)劃

強(qiáng)制利計(jì)劃是為保障員工未來合法權(quán)利而由政府通過立法的方式規(guī)定下來的福利形式。商業(yè)銀行強(qiáng)制利主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)等。這些強(qiáng)制利是政府規(guī)定的必需繳納的保險(xiǎn)項(xiàng)目，對員工的激勵(lì)作用有限。

（2）菜單式福利計(jì)劃

筆者認(rèn)為，企業(yè)福利的形式可以多種多樣，但只有結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境量身定制的，更具針對性的福利計(jì)劃才會真正產(chǎn)生激勵(lì)效果。為此，筆者根據(jù)員工的實(shí)際情況和商業(yè)銀行的承受能力，設(shè)計(jì)了一套菜單式福利計(jì)劃。

①住房貸款利息給付計(jì)劃

首先針對商業(yè)銀行員工年齡層偏低且處于婚育高峰的實(shí)際狀況，以及部分外來人才的流動性危機(jī)，制定《內(nèi)部員工購房優(yōu)惠辦法》，具體根據(jù)員工的工作年限和職務(wù)高低，給予不同比例的優(yōu)惠。其次，針對多數(shù)員工需要貸款購房的問題，商業(yè)銀行還可以出臺與員工薪酬及職務(wù)級別掛鉤的貸款規(guī)定，并由銀行在規(guī)定額度和年限內(nèi)逐月支付貸款利息。也就是說，員工的服務(wù)時(shí)間越長，所獲的利息補(bǔ)貼就越多。

②商業(yè)人壽保險(xiǎn)計(jì)劃

對于商業(yè)銀行的部分高層管理人員、高級技術(shù)員工來說，基本的社會養(yǎng)老保險(xiǎn)制度并不能帶給他們過多的觸動。商業(yè)銀行可以在此基礎(chǔ)上，專門為這些關(guān)鍵職位的員工購買商業(yè)人壽保險(xiǎn)，增加員工和商業(yè)銀行間的情感羈絆，從細(xì)節(jié)處打動員工，提升員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

（二）完善商業(yè)銀行的績效管理體系

績效考評作為各項(xiàng)激勵(lì)措施制定和實(shí)施的依據(jù)和保障，不應(yīng)僅局限于考評員工工作績效這一核心環(huán)節(jié)，而應(yīng)將組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策的影響考慮其中，同時(shí)將結(jié)果反饋這一相對孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)及人力資源開發(fā)聯(lián)系起來，形成一套完整的績效管理體，具體如圖23所示。

在具體的實(shí)踐過程中，可以從以下幾個(gè)方面給來加以強(qiáng)化和改進(jìn)：

1.正確的定義、考評和反饋績效

績效確定了企業(yè)員工努力的目標(biāo)和方向，是進(jìn)行績效考評的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。在定義績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，高層管理者必須在有效溝通的基礎(chǔ)上與員工達(dá)成共識，以避免雙方在標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。在此基礎(chǔ)上，制定出一個(gè)健全合理的考評方案并實(shí)施評估即為績效考評。在實(shí)際操作中，商業(yè)銀行應(yīng)定期對員工的績效進(jìn)行考評，并及時(shí)進(jìn)行反饋。值得注意的是，績效反饋并不僅僅限于向員工本人反饋結(jié)果，管理者應(yīng)根據(jù)考績中獲得的信息與員工進(jìn)行交流，對員工進(jìn)行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，將員工的個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來，以達(dá)到提高績效的目的。

2.建立有效的工作績效收集分析機(jī)制

為了使績效考評有據(jù)可循，走出以往憑感覺和主觀印象打分的誤區(qū)，建立工作績效收集和分析機(jī)制是極為必要的。尤其是商業(yè)銀行內(nèi)的非經(jīng)營部門，由于其工作目標(biāo)難以量化、工作結(jié)果難以衡量，必須以員工的工作行為記錄作為績效評價(jià)的依據(jù)，以提高考核的科學(xué)性和公正性。

3.構(gòu)建績效薪酬聯(lián)動機(jī)制

將公正合理的績效結(jié)果與薪酬獎懲機(jī)制聯(lián)系起來可以大幅提升員工激勵(lì)的效果。具體而言，商業(yè)銀行可以根據(jù)考評結(jié)果，對高績效員工給予薪酬福利獎勵(lì)，對低績效員工給予一定形式的壓力或懲罰。通過利益機(jī)制和精神激勵(lì)機(jī)制來對員工進(jìn)行有效的牽引、激勵(lì)和約束，真正實(shí)現(xiàn)“讓工作業(yè)績來說話”。

三、商業(yè)銀行的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與激勵(lì)機(jī)制

（一）注重商業(yè)銀行員工的職業(yè)技能培訓(xùn)

一般而言，員工對培訓(xùn)的需求是比較強(qiáng)烈的。就目前來看，筆者認(rèn)為我國大部分商業(yè)銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)制度還不能滿足員工的這種需求，最主要的原因是目前的培訓(xùn)在目標(biāo)設(shè)定上和員工預(yù)期并不一致，在培訓(xùn)方式上比較落后，在培訓(xùn)成果上也缺少明確的評估機(jī)制。當(dāng)企業(yè)培訓(xùn)不能著眼于員工的職業(yè)發(fā)展，不能使員工獲得價(jià)值提升時(shí)，培訓(xùn)的激勵(lì)作用就難以發(fā)揮。為了改變這種狀況，商業(yè)銀行必須在企業(yè)的培訓(xùn)制度上加以完善。筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行改進(jìn)的員工培訓(xùn)體系應(yīng)主要關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1.建立完善培訓(xùn)的各項(xiàng)制度，把員工培訓(xùn)納入銀行用人體制

在商業(yè)銀行內(nèi)部，應(yīng)建立起完善培訓(xùn)的各項(xiàng)制度，具體包括：培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等。將銀行的培訓(xùn)制度與員工崗位調(diào)整、提拔以及專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升統(tǒng)一起來，讓員工學(xué)有所用，學(xué)有所得。

2.準(zhǔn)確定位員工的培訓(xùn)需求，使銀行培訓(xùn)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一

培訓(xùn)需求通常在以下幾種情況下產(chǎn)：工作變化、人員變化；工績效不理想；人才儲備戰(zhàn)略等。因此培訓(xùn)需求的定位要從員工層面和業(yè)務(wù)層面兩個(gè)維度來加以綜合考量，即要判斷出哪些員工需要哪些業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。具體而言商業(yè)銀行可以通過訪談法、問卷法、觀察法等方式，在確定哪些員工需要培訓(xùn)之后，了解受訓(xùn)者的心理預(yù)期，構(gòu)建員工職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)需求與銀行業(yè)務(wù)部門崗位需求的統(tǒng)一，保證培訓(xùn)的有效性。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，靈活選用培訓(xùn)方式

一方面，商業(yè)銀行要根據(jù)培訓(xùn)的真實(shí)需求和受訓(xùn)者的特質(zhì)，并結(jié)合要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。另一方面，在實(shí)施方案時(shí)，商業(yè)銀行可以選擇短期集中授課、自學(xué)或內(nèi)部局域網(wǎng)等靈活多樣的培訓(xùn)方式進(jìn)行。在集中授課時(shí)，培訓(xùn)師還可以根據(jù)實(shí)際情況恰當(dāng)選擇講授、角色扮演及案例討論教學(xué)方式，以提高員工學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的熱情。

4.加強(qiáng)培訓(xùn)效果評估

評估是為了找出培訓(xùn)方案的優(yōu)勢與不足以便下次改進(jìn)，也是為了給受訓(xùn)者和組織者一定的壓力和動力以提高培訓(xùn)質(zhì)量。商業(yè)銀行的評估體系可以包括事前評估、事中評估和事后評估。從激勵(lì)的角度看，事前評估可以保證培訓(xùn)需求定位的科學(xué)性，使受訓(xùn)者能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)并對培訓(xùn)項(xiàng)目滿意；事中評估是對培訓(xùn)實(shí)施過程的全面監(jiān)測和系統(tǒng)考察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)方面問題，采取措施對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；事后評估是用以衡量受訓(xùn)者參加培訓(xùn)后是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中確定的知識、技能、行為方式或其他成果。總之，通過對各個(gè)階段培訓(xùn)效果的評估，可以提高員工對培訓(xùn)的滿意度，督促員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)培訓(xùn)成果的運(yùn)用，真正發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用。

（二）完善商業(yè)銀行員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

商業(yè)銀行是典型的金融服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)型企業(yè)人力資源的主要特點(diǎn)是員工的自主性普遍較高，重視追求自我成就和滿足感。員工工作不僅是為了自身生存的需要，同時(shí)還要追求人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因而對職業(yè)成功和職業(yè)成就寄以厚望，希望從工作中獲得成功和滿足感。

筆者通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行的員工普遍希望在商業(yè)銀行成長的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望。因此，商業(yè)銀行要吸引、培養(yǎng)和留住人才，一定要重視員工職業(yè)的發(fā)展，這既是員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中實(shí)現(xiàn)崗位成長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我的核心，也是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。如何為員工設(shè)計(jì)有吸引力的職業(yè)發(fā)展道路，以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績效管理激勵(lì)引導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展，并塑造現(xiàn)代化的組織文化以增強(qiáng)影響力，是目前銀行必須盡快解決的問題。

1.幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

首先，商業(yè)銀行應(yīng)該了解員工的職業(yè)發(fā)展意向。在新員工入職后，由所在部門直接上級負(fù)責(zé)與新員工談話并填寫有關(guān)表格，幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展的意向；其次，進(jìn)行個(gè)人特長及技能評估。從管理層和員工自身兩個(gè)層面來進(jìn)行評估，以求達(dá)到全面客觀的目的；再次，由人力資源部對上述評估結(jié)果進(jìn)行核查，了解本年度銀行員工的發(fā)展?fàn)顩r并制定下一階段的發(fā)展目標(biāo)；最后，銀行內(nèi)部還應(yīng)建立員工職業(yè)發(fā)展歸檔制度，以作為員工對職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)。

2.建立員工職業(yè)發(fā)展通道

筆者根據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，將員工職業(yè)發(fā)展道路分為“縱向發(fā)展”、“橫向發(fā)展”兩個(gè)方向。

（1）縱向發(fā)展

筆者在這里定義的縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即級別的晉升。銀行內(nèi)部若出現(xiàn)職位空缺，應(yīng)首選內(nèi)部招聘，即銀行所有的招聘信息都會優(yōu)先向內(nèi)部員工。此外，縱向發(fā)展方向中又分為管理發(fā)展通道，銷售發(fā)展通道和技術(shù)發(fā)展通道。其中管理發(fā)展通道適用于銀行各類人員，銷售發(fā)展通道適用于從事市場銷售和服務(wù)工作的人員，技術(shù)發(fā)展通道適用于從事技術(shù)工作的人員，從而使不同工作崗位的員工均有可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。

（2）橫向發(fā)展

在銀行結(jié)構(gòu)日趨扁平化的今天，傳統(tǒng)的級別晉升已無法滿足員工的發(fā)展需求，為了更大限度地調(diào)動員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工發(fā)展自己的多種技能，筆者提出了“橫向發(fā)展”的通道。具體表現(xiàn)在工作的豐富化和工作輪換制度上。工作豐富化指在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，提高員工的技能水平。工作輪換是指在銀行的不同職能領(lǐng)域中，或在某一職能領(lǐng)域的不同崗位上，為員工做出一系列的工作任務(wù)安排。鍛煉員工成為一專多能的人才。

參考文獻(xiàn)

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[6]黎婧. 健全國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的思考[J]. 金融管，2007，（09）.

篇（10）

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機(jī)；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立 科學(xué) 而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的 分析 、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計(jì)劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運(yùn)營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機(jī)會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠(yuǎn)打算，這種長遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運(yùn)營與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力這個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長期經(jīng)營計(jì)劃，應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進(jìn)行預(yù)測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營計(jì)劃概要。經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。5、設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識到：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng) 社會 環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略 研究 、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前 企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè) 參考 。戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設(shè)計(jì)研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會。

目前 中國 企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對于不同的公司，或者對一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接 影響 ，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠 科學(xué) 的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體 內(nèi)容 如下：

1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)

計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及業(yè)績的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進(jìn)行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

五、戰(zhàn)略落地與 企業(yè) 運(yùn)作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透， 研究 行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發(fā)展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立 學(xué)習(xí) 型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會 影響 權(quán)力的再分配，雖然對整個(gè)企業(yè)有利，但對某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。 中國 的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問題 。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價(jià)值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學(xué)會運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，在對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機(jī)會進(jìn)行系統(tǒng)化 分析 基礎(chǔ)上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報(bào)。而競爭情報(bào)的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競爭情報(bào)及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。競爭情報(bào)一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個(gè)全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計(jì)自身的競爭能力、競爭對手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊(yùn)藏的各種機(jī)會和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報(bào)是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實(shí)施和評價(jià)，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究過程

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報(bào)研究的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎(chǔ)上開展的，關(guān)系著企業(yè)參與市場競爭的結(jié)果。

2、戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究是體現(xiàn)信息活動價(jià)值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報(bào)“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報(bào)研究的主要 內(nèi)容 涉及的問題有：在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進(jìn)入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？在企業(yè)現(xiàn)有的資源實(shí)力的基礎(chǔ)上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實(shí)施的戰(zhàn)略是什么？在競爭策略實(shí)施的過程中還需要進(jìn)一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？影響戰(zhàn)略選擇和決策的關(guān)鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競爭策略情報(bào)研究的出發(fā)點(diǎn)，圍繞這些問題開展的企業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略情報(bào)研究的具體活動和內(nèi)容。

參考 文獻(xiàn)

[1]牛曉玲：《成長的關(guān)鍵》[M]，中國商業(yè)出版社，2004版。

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[9]郎咸平：《運(yùn)作》[M]，東方出版社，2004版。

篇（11）

一是德國政府控股A段。1909年，德國政府授權(quán)德國郵政部提供郵政支票服務(wù)，可視為郵政銀行的前身。1988年德國郵政部開始啟動郵電銀分營改革，至1990年成立了郵政、電信、郵政銀行三個(gè)獨(dú)立公司，此時(shí)德國政府持有郵政銀行100%的股份。成立初期的郵政銀行只能從事負(fù)債業(yè)務(wù)，兼營小部分的中間業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，不能辦理貸款業(yè)務(wù)。1995年，德國政府對郵政銀行實(shí)施了股份制改造，將17.5%的股份轉(zhuǎn)讓給了德國郵政公司。與此同時(shí)，郵政銀行正式獲得監(jiān)管部門頒發(fā)的銀行牌照，開始辦理貸款業(yè)務(wù)，成為真正的商業(yè)銀行，監(jiān)管部門還取消了郵政銀行的業(yè)務(wù)范圍限制和地域擴(kuò)張限制。在向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型過程中，郵政銀行逐步發(fā)展為擁有信貸、理財(cái)、保險(xiǎn)銷售、證券經(jīng)紀(jì)等各種業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行，并將市場的觸角延伸至歐美其他國家。

二是德國郵政控股階段。1999年，德國政府將剩下的82.5%的股份全部轉(zhuǎn)給德國郵政公司，后者完成了對郵政銀行的完全獨(dú)立控股。盡管郵政銀行重新并入了德國郵政公司，但是其經(jīng)營仍然保持著獨(dú)立性。2004年6月23日，郵政銀行在法蘭克福上市，發(fā)行總額約15.5億歐元。德國郵政公司持有郵政銀行50.28%的股權(quán)和16.49%的可轉(zhuǎn)債（2017年到期），公眾持股33.23%。郵政銀行和德國郵政的員工認(rèn)購踴躍，60%以上的郵政銀行員工認(rèn)購了股份，德國郵政員工認(rèn)購了流通股中的3.3%。郵政銀行上市后發(fā)展迅速，占據(jù)了德國金融業(yè)的重要位置，其總資產(chǎn)占德國商業(yè)銀行總資產(chǎn)的比例在2009年達(dá)到最高點(diǎn)（10%）。

三是德意志銀行控股階段。2008年9月，為擴(kuò)大零售網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)化零售銀行業(yè)務(wù)，德意志銀行（以下簡稱“德銀”）宣布向德國郵政收購其持有的部分郵政銀行的股權(quán)（22.9%）。2010年，德銀成為郵政銀行的控股股東（51.98%），開始將郵政銀行并表。但是郵政銀行一直仍以自己的獨(dú)立品牌運(yùn)營。2012年，德銀受讓德國郵政持有的郵政銀行股份，持股達(dá)到93.7%，并在之后繼續(xù)購入郵政銀行的股票，最終在2015年底直接或間接持有郵政銀行100%股權(quán)。2015年4月，德銀“2020戰(zhàn)略”，其中包括計(jì)劃將所持有的郵政銀行、華夏銀行等股權(quán)售出，但該出售至今沒有進(jìn)行。

近年業(yè)務(wù)經(jīng)營情況分析

總體經(jīng)營情況

2015年底，郵政銀行資本充足率16.3%，一級資本充足率11.4%，杠桿率3.4%（首次超過德國監(jiān)管要求的3%）；有員工1.4萬名，約6000家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，5000多個(gè)自助服務(wù)點(diǎn)，擁有約1400萬個(gè)客戶，以及640萬個(gè)網(wǎng)上賬戶。該行是德國最大的零售銀行，指紋驗(yàn)證支付筆數(shù)、郵件轉(zhuǎn)賬數(shù)、個(gè)人住房信貸等業(yè)務(wù)在德國排名第一。

從2004～2015年郵政銀行的經(jīng)營業(yè)績來看，該行僅2008年受金融危機(jī)影響，稅后利潤為-8.85億歐元，其余年份稅后利潤均為正值（另一個(gè)稅前利潤為負(fù)的年份是2009年的-3.98億歐元，該年稅后利潤為0.77億歐元），2007年是其利潤最高點(diǎn)（8.71億歐元）；2015年，郵政銀行稅后利潤為6.08億歐元，稅后RoE為9.2%。在德銀宣稱剝離計(jì)劃以及歐洲低利率、低增長的不利宏觀經(jīng)濟(jì)形勢下，郵政銀行還能取得這樣良好的經(jīng)營業(yè)績實(shí)屬不易。

核心業(yè)務(wù)板塊

郵政銀行主要有零售銀行、公司銀行以及金融市場三塊業(yè)務(wù)（見表1），其充分表明了郵政銀行以零售銀行為主的特點(diǎn)。在零售業(yè)務(wù)方面，2015年末，郵政銀行（包含DSL以及BHW）已經(jīng)成為了德國市場上最大的房屋抵押貸款銀行，私人房地產(chǎn)抵押貸款存量達(dá)到709億歐元，其中2015年度該項(xiàng)業(yè)務(wù)量（包含家庭儲蓄貸款）達(dá)到了105億歐元；私人支票賬戶量為525萬個(gè)（其中80%關(guān)聯(lián)了網(wǎng)上銀行賬戶），存款達(dá)291億歐元（同比增長13%）。

在公司業(yè)務(wù)方面，郵政銀行的長期戰(zhàn)略是聚焦于德國中小企業(yè)（SME）。2015年末，郵政銀行對公司業(yè)務(wù)的信貸總量為148億歐元，其中對商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目貸款量達(dá)67億歐元。

在金融市場業(yè)務(wù)方面，郵政銀行曾將大量資金配置到金融市場業(yè)務(wù)中。在2008年之前，該行存在吸收存款（包括同業(yè)存放）能力強(qiáng)，而發(fā)放貸款能力弱的問題，其將吸收的多余資金運(yùn)用到了金融市場投資中。2004年至2008年期間，郵政銀行將占總資產(chǎn)約40%的資金投放到了金融市場。該業(yè)務(wù)在2004年至2007年持續(xù)有較大的盈利（2002年、2003年金融市場利潤為分別為0.36億歐元、0.75億歐元，2004年至2007年金融市場利潤基本每年在5億歐元左右）。但是受2008年國際金融危機(jī)的影響，2008年一年就將前幾年的投資盈余虧空殆盡（虧損16.3億歐元），2009年投資虧損6.4億歐元，2011年又虧損了5.5億歐元。從2011年開始，郵政銀行顯著降低了在金融市場的投資，金融市場投資占總資產(chǎn)的比重2015年底降低到了20.9%。

資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)

從郵政銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)上可以看到：

在負(fù)債與股權(quán)端。郵政銀行的資本充足率一直不是很高。2006～2008年，由于資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，郵政銀行一級資本充足率僅為6.6%、6.9%、7.2%，低于德國商業(yè)銀行中位數(shù)約8.8%、9.7%、10.2%（數(shù)據(jù)來自德國央行網(wǎng)站相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）。為提高資本充足率，2009年起郵政銀行進(jìn)行了資產(chǎn)負(fù)債表的收縮，其資產(chǎn)總量降到了2015年的1506億歐元（比2008年最大值2313億歐元下降約33%，減少了807億歐元）。2015年，郵政銀行一級資本充足率提升到11.4%，但還是低于德國銀行業(yè)中位數(shù)水平（約14.6%）。

在資產(chǎn)運(yùn)用端。郵政銀行客戶貸款占總資產(chǎn)比例一直較表1 2014～2015年郵政銀行三大板塊收入情況（單位：百萬歐元）數(shù)據(jù)來源：郵政銀行2015年年報(bào)低，雖然其一直處于上升態(tài)勢，但只在近年才接近德國平均水平（德國平均水平下降），2004年該項(xiàng)指標(biāo)為37.2%。2006年，郵政銀行通過并購當(dāng)時(shí)體量與郵政銀行相近但擅長住房信貸業(yè)務(wù)的BHW銀行，增強(qiáng)了信貸能力，該項(xiàng)指標(biāo)上升到47.2%。雖然2015年末客戶貸款余額比2010年還少了12%， 但因?yàn)榭傎Y產(chǎn)減少， 該指標(biāo)上升至2015年末的65.3%。而另一資金運(yùn)用方面，金融市場投資占總資產(chǎn)的比例則從2008年的43.3%降低至2015年的20.9%，交易資產(chǎn)和投資性證券均有大幅縮減。

郵政銀行的零售銀行戰(zhàn)略和經(jīng)營策略

從銀行成立之始，郵政銀行根據(jù)自身資源稟賦，選擇了聚焦零售銀行的定位，此后一直非常堅(jiān)持自己的這一市場定位。經(jīng)過大概十幾年的努力，郵政銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展取得了較大的進(jìn)步。其業(yè)務(wù)產(chǎn)品線得到了較大充實(shí)，具備了“一站式”金融服務(wù)的能力。它以零售業(yè)務(wù)為主，和其母公司德銀以投行、資產(chǎn)管理和私人銀行為主的商業(yè)銀行定位形成區(qū)別、互補(bǔ)。

采取客戶聚焦和成本領(lǐng)先零售戰(zhàn)略

為了在激烈的市場競爭中立足，郵政銀行采取了差異化的定位。在客戶上，郵政銀行將主要的精力放在了“熟客”身上，希望與客戶達(dá)成長久的公平可靠的合作伙伴關(guān)系。在2015年的年報(bào)中，郵政銀行更進(jìn)一步提出自己的目標(biāo)是成為客戶“一生的銀行”（the bank for life）。在成本上，考慮到德國顧客對服務(wù)價(jià)格比較敏感，郵政銀行采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即提供“方便又便宜”的服務(wù)。

不斷優(yōu)化產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)

郵政銀行期望給顧客提供“一站式”金融服務(wù)，其產(chǎn)品策略是提供全面但精簡的、容易被客戶理解的金融產(chǎn)品。它在完善產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并通過銷售與客戶的有效溝通以及智能的銷售顧問支持系統(tǒng)將一組標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合成M足客戶金融需求的一套低成本的服務(wù)方案。

在提供信貸產(chǎn)品方面，郵政銀行一方面加強(qiáng)自身的能力，另一方面也采取并購方式迅速獲得業(yè)務(wù)能力和市場份額。1999年，郵政銀行收購了DSL銀行，為了雙方業(yè)務(wù)的延續(xù)性，郵政銀行采用雙品牌戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，其中DSL銀行繼續(xù)開展其抵押貸款業(yè)務(wù)。2006年，為了進(jìn)一步增強(qiáng)個(gè)人住房抵押貸款的能力，郵政銀行收購了BHW銀行，成為德國市場上個(gè)人抵押貸款業(yè)務(wù)領(lǐng)域排名第一的銀行。當(dāng)然，對于不符合戰(zhàn)略需求的業(yè)務(wù)或市場，郵政銀行也采取剝離出售等方式退出。如德銀在2015年年報(bào)中提到，在2013年，郵政銀行就向通用電氣出售了14億英鎊的英國商業(yè)地產(chǎn)貸款組合。

高度重視信息技術(shù)應(yīng)用

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，銀行的成敗越來越依賴于其使用信息技術(shù)的能力。郵政銀行在不斷梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，及時(shí)重新評估技術(shù)趨勢、前瞻性地確定自身信息技術(shù)的能力要求，根據(jù)服務(wù)客戶的工藝需要不斷優(yōu)化IT基礎(chǔ)設(shè)施結(jié)構(gòu)，通過自我開發(fā)以及與各專業(yè)公司合作開發(fā)，在信息技術(shù)應(yīng)用上保持著比別人快一步的優(yōu)勢。例如：

2003年，經(jīng)過與SAP公司長達(dá)三年的合作開發(fā)，郵政銀行率先引入了當(dāng)時(shí)技術(shù)領(lǐng)先的IT平臺，以此郵政銀行成為了銀行業(yè)內(nèi)賬戶管理服務(wù)的承包商（Inside contractor）。2015年，郵政銀行引入了先進(jìn)的房地產(chǎn)貸款程序（2015年年報(bào)顯示其在試點(diǎn)中，該程序叫做“建造―購買-居住”），以便將數(shù)據(jù)信息與個(gè)人的金融服務(wù)結(jié)合在一起，使得郵政銀行的客戶能夠迅速獲得房地產(chǎn)貸款。這種技術(shù)大大增強(qiáng)了郵政銀行在房屋抵押貸款市場的競爭力。

2015年，郵政銀行為準(zhǔn)備與德銀的獨(dú)立，再次組建了自己的IT運(yùn)營部門。同年，郵政銀行提出了數(shù)字化與個(gè)人化的理念，成立了一個(gè)首席數(shù)字工作室來推進(jìn)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

依靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)

郵政銀行的分銷網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)“方便可達(dá)”，使之成為客戶“身邊的銀行”。郵政銀行采用線上與線下協(xié)同開展業(yè)務(wù)的方式，將“自營+”的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)和安全可靠的電話、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)銀行相結(jié)合，輔之以強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，著力打造線上銀行和線下銀行組合的優(yōu)異體驗(yàn)。

郵政銀行1000多家中心實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)能夠提供銀行的全部業(yè)務(wù)；郵政的核心網(wǎng)點(diǎn)也能夠提供全面的零售金融產(chǎn)品服務(wù)。其營業(yè)時(shí)間平均每周（包括周六）50小時(shí)，比其他銀行網(wǎng)點(diǎn)多30%，其余非中心（核心）網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)時(shí)間平均每周42小時(shí)，也超過了德國銀行業(yè)平均營業(yè)時(shí)間。

總之，在1999～2007年的快速發(fā)展期中，郵政銀行的零售業(yè)務(wù)覆蓋面有了很大的拓展，零售銀行板塊的商業(yè)模式基本成型。之后，郵政銀行不斷對該模式的進(jìn)行優(yōu)化，以便提供越來越有競爭力的零售銀行服務(wù)。

郵政銀行“自營+”模式的分析與借鑒

網(wǎng)點(diǎn)合作在探索中優(yōu)化

郵政銀行與德國郵政在網(wǎng)點(diǎn)合作中采用“自營+”的模式，形成了覆蓋面廣、雙方網(wǎng)點(diǎn)合理配置的網(wǎng)點(diǎn)布局。在德國，與德國郵政的合作使得郵政銀行擁有其他銀行無法相比的最大銷售網(wǎng)絡(luò)和數(shù)量最多的自動提款機(jī)，90%的居民可以在很近的范圍內(nèi)找到郵政網(wǎng)點(diǎn)或銀行自營網(wǎng)點(diǎn)來為自己提供基本的服務(wù)。

2006～2012年，郵政銀行與德國郵政一起對所經(jīng)營的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了優(yōu)化、撤并或新設(shè)。截至2012年底，郵政銀行在德國有1092個(gè)自營網(wǎng)點(diǎn)、約4600個(gè)郵政網(wǎng)點(diǎn)以及16300個(gè)第三方網(wǎng)點(diǎn)（包括超市、便利店等）。至2015年底，郵政銀行在德國有1066家自營網(wǎng)點(diǎn)、約4500個(gè)郵政網(wǎng)點(diǎn)以及50個(gè)全能的高級銷售中心（銷售該銀行的產(chǎn)品，處理該銀行所有金融服務(wù)的咨詢工作）。郵政銀行在德國還有5000多個(gè)免費(fèi)的自助終端點(diǎn)，其中1300個(gè)是位于殼牌加油站的免費(fèi)自助終端，它借助加油站服務(wù)將現(xiàn)金終端覆蓋到了網(wǎng)點(diǎn)不能到達(dá)的位置。

費(fèi)用

在德國郵政和郵政銀行的業(yè)務(wù)合作中，雙方經(jīng)過艱苦的談判才簽訂了內(nèi)容全面的中長期合作協(xié)議，對雙方在業(yè)務(wù)合作中的責(zé)權(quán)利關(guān)系做了非常詳細(xì)的規(guī)定。其中，在設(shè)計(jì)費(fèi)用時(shí)，既照顧了雙方的利益，也注意到銀行業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)與銀行的戰(zhàn)略需要，條款根據(jù)銀行整體穩(wěn)健經(jīng)營的需要以及每個(gè)業(yè)務(wù)的性質(zhì)而單獨(dú)制定。有些業(yè)務(wù)是以增量來計(jì)量，有些業(yè)務(wù)則以存量來計(jì)量；有些業(yè)務(wù)按利潤分成，有些業(yè)務(wù)按筆支付費(fèi)用。

根據(jù)合作協(xié)議，雙方營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用分?jǐn)偦景凑杖N方式進(jìn)行處理：一是對郵政銀行和郵政公司自用的固定資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)線路和專用業(yè)務(wù)費(fèi)用等能夠明確劃分的費(fèi)用，按各自投資、各自負(fù)擔(dān)的原則處理；二是對雙方合署辦公的網(wǎng)點(diǎn)，按實(shí)際使用面積分?jǐn)傎M(fèi)用；三是對只郵政銀行收付現(xiàn)金的郵政網(wǎng)點(diǎn)，郵政銀行按業(yè)務(wù)量支付費(fèi)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)再進(jìn)行不同的計(jì)價(jià)，有些業(yè)務(wù)存在超額獎勵(lì)，有些業(yè)務(wù)則沒有超額獎勵(lì)。

摩根士丹利對郵政銀行與德國郵政關(guān)系中傭金費(fèi)率的研究顯示，2002年雙方簽訂了2003年至2008年的合同，并約定可在下一個(gè)合同期前就費(fèi)用問題重新談判，如果談判未能達(dá)成一致，某些產(chǎn)品的費(fèi)率每年上漲3%，但是關(guān)系不會終止。

從中可以看到，費(fèi)用合同往往是一個(gè)中長期的合同，這種中長期合同可以減低談判成本以及其他協(xié)調(diào)成本，并給投資者帶來確定性；此外，費(fèi)用的談判往往是非常困難的，最終成文的很多條款可能取決于談判雙方當(dāng)時(shí)的意愿、實(shí)力與關(guān)系等。2002年、2003年郵政銀行支付的傭金（含存款和中間業(yè)務(wù)）約占來自郵政網(wǎng)點(diǎn)存款的0.80%、0.70%，傭金占當(dāng)年郵政銀行管理費(fèi)用的比重約為25.2%和24.1%。2006年，郵政銀行在收購了850個(gè)自營網(wǎng)點(diǎn)與相關(guān)的9600名員工之后，支付給德國郵政的傭金大幅下降，之后每年約占管理費(fèi)用的5%。

郵政銀行2015年年報(bào)稱，歐盟委員會應(yīng)第三方（可能是投資者）的請求，正在對其與德國郵政的各項(xiàng)業(yè)務(wù)往來進(jìn)行調(diào)查，以確定相關(guān)關(guān)聯(lián)交易以及定r是否符合歐盟法律要求，該項(xiàng)事宜尚未完結(jié)。

郵政銀行在成立之后的十多年中，借助了郵政集團(tuán)的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，迅速發(fā)展成為德國一家重要的零售商業(yè)銀行，其戰(zhàn)略定位、服務(wù)理念、信息技術(shù)應(yīng)用、資本運(yùn)作，與郵政的“自營+”模式及在物流金融等方面的合作，是其經(jīng)營發(fā)展中較有特色的方面。被德銀收購后，業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型繼續(xù)取得成效。由于現(xiàn)階段郵政銀行的母公司是全球銀行系統(tǒng)的重要成員之一的德銀集團(tuán)，這使得郵政銀行雖也是全功能銀行，但其在整個(gè)德銀的布局中更局限在零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

由于德國資本市場更為成熟，收購兼并較為普遍，郵政銀行不僅開展主動投資（對自己不擅長的信貸等業(yè)務(wù)采取并購方式迅速獲得業(yè)務(wù)能力），也對一些業(yè)務(wù)主動出售剝離。郵政銀行自身的控股權(quán)也經(jīng)歷了較大變動。最近德銀的戰(zhàn)略調(diào)整也給其未來帶來一些不確定性，雖然2015年開始郵政銀行就為與德銀的分拆做準(zhǔn)備，但至今仍未確定最終方案。

從郵政銀行的發(fā)展來看，獲得和積累資本的能力大大限制了銀行的規(guī)模擴(kuò)張，由于金融危機(jī)引起的虧損和此后經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好使得盈利能力受限。以及新巴塞爾協(xié)議的要求，為資本充足率達(dá)標(biāo)，其不得不采取剝離資產(chǎn)、降低規(guī)模增速的更重質(zhì)不重量的內(nèi)涵增長方式。銀行要長期穩(wěn)健經(jīng)營，必須滿足資本充足率等監(jiān)管要求，在擴(kuò)大規(guī)模、提升收益與控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)中尋求平衡。

（作者單位：中國郵政儲蓄銀行戰(zhàn)略發(fā)展部）

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