生產(chǎn)部績效考核報告大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇生產(chǎn)部績效考核報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

（一）現(xiàn)代企業(yè)就是著力進(jìn)行企業(yè)的制度創(chuàng)新，解決深層次矛盾，逐步建立產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開、科學(xué)管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，落實市場競爭的主體地位，其中包含了領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度、計劃管理、財務(wù)管理等內(nèi)容，其中業(yè)績考核不僅利于評價員工的工作態(tài)度和價值，同時也為工資制度的合理性提供了依據(jù)。

（二）企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用特定的要求和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)、合理、客觀的評價方式，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及其經(jīng)營成果做出的一種評價判斷的制度，是現(xiàn)代企?I經(jīng)濟(jì)制度的一項重要內(nèi)容。該制度是以考核主體、考核對象、考核目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)以及做出的考核報告為只要構(gòu)成要件。首先，企業(yè)利益的代表者和所有者構(gòu)成了企業(yè)業(yè)績考核的主體，企業(yè)性質(zhì)的不同，考核主體有所不同，總體而言通常將主體定位于提供價值增值資源委托經(jīng)營者經(jīng)營和管理的委托人，非企業(yè)直接的經(jīng)營者。其次，企業(yè)考核的對象不單包括了企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，以此說明企業(yè)是否發(fā)展進(jìn)步了，同時也包括了企業(yè)的經(jīng)營管理者，以便確定其是否具備管理企業(yè)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的資格和能力，能否勝任該職務(wù)；第三，以經(jīng)營考核制度完成的目標(biāo)和任務(wù)作為該制度的一個要件，回答了為什么要進(jìn)行考核，是整個考核制度正常運(yùn)行的指南，同時也與考核的對象有相互的聯(lián)系；最后，企業(yè)通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行對考核對象的考核而做出的依據(jù)，因此考核標(biāo)準(zhǔn)是一項評價的判斷尺度，具有一定的穩(wěn)定性，同時也可隨著時代和形勢的變化進(jìn)行補(bǔ)充和完善，然后根據(jù)這些要件的統(tǒng)計，對企業(yè)整體的考核以書面形式作出評價，通過不同時期的分析和對比，找出內(nèi)在的差距和原因，因材施教，確保企業(yè)發(fā)展的有序穩(wěn)定。

二、企業(yè)績效考核的方法

績效考核是一種現(xiàn)代的人力資源管理手段之一，是一種激勵機(jī)制，是對于企業(yè)和員工價值存在的客觀評價，對企業(yè)的發(fā)展做出了多少貢獻(xiàn)，因此為了實現(xiàn)企業(yè)和員工以及社會共同進(jìn)步的目標(biāo)，企業(yè)制定了考核制度并采取一系列的方法進(jìn)行考核。

（一）相加排序法。將考核對象通過對不同的考核項目進(jìn)行評價，并由高到低進(jìn)行排列，從而將該考核對象就不同項目的不同考核結(jié)果進(jìn)行整合，得出數(shù)據(jù)，從而對所有考核對象的業(yè)績和成果一目了然，便于人力資源部門就績效進(jìn)行工資的合理分配。

（二）將各項考核要件相結(jié)合，實現(xiàn)定性和定量考核同步。即先確定考核的項目，按照考核指標(biāo)的不同進(jìn)行劃分，然后依次進(jìn)行教育和培訓(xùn)，最后通過客觀的評價培訓(xùn)成果進(jìn)行分析和匯總，即分類考核。

（三）定期考核。因企業(yè)的薪資管理都是以月、年為計數(shù)單位，因此企業(yè)的考核也應(yīng)當(dāng)定期召開考核會議，將考核對象在考核中的行為和結(jié)果進(jìn)行分析匯總，是否獎罰等進(jìn)行匯報、研究，最終進(jìn)行公布并執(zhí)行。

（四）因績效考核是直接與工資薪酬掛鉤，因此績效考核也應(yīng)當(dāng)具體化，比如制定應(yīng)提工資匯總表、月度績效工資考核匯總表等，從而明了各環(huán)節(jié)、各部門、各生產(chǎn)車間以及員工的考核以及工資狀況，使繁瑣的企業(yè)工資管理工作簡。

三、企業(yè)績效考核與工資管理的關(guān)系

篇（2）

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法。績效考核是全面評價組織或個人是否完成目標(biāo)績效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工作方法。績效管理是管理角度、戰(zhàn)略層面；績效考核是工作角度、戰(zhàn)術(shù)層面。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)上論證完善績效考核，從戰(zhàn)略上評價改進(jìn)績效管理。企業(yè)各方面管理應(yīng)緊緊圍繞績效管理而展開，使企業(yè)經(jīng)營管理者形成嚴(yán)密、科學(xué)的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績效管理并組織績效考核的實踐和經(jīng)驗，經(jīng)過梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結(jié)出施工企業(yè)績效考核的方式方法和工作要點(diǎn)。本文主要從績效管理的體系進(jìn)行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)難點(diǎn)等提供解決方案。

一、重新認(rèn)識績效管理與績效考核

作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要負(fù)責(zé)人，一定要重新認(rèn)識績效管理與績效考核，從理解上精準(zhǔn)認(rèn)知、從定位上準(zhǔn)確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認(rèn)為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)；而績效管理是對組織和個人行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是持續(xù)改進(jìn)管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運(yùn)行。

較單純的績效考核，績效管理更加關(guān)注績效執(zhí)行過程，強(qiáng)調(diào)過程中追蹤和管理目標(biāo)，并且圍繞目標(biāo)開展輔助溝通。未來，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內(nèi)容和要點(diǎn)

所謂績效管理，是指組織和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業(yè)，因其主營業(yè)務(wù)特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營過程不可逆，績效管理的應(yīng)用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關(guān)鍵，必須及時追蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，隨時監(jiān)督施工進(jìn)度、質(zhì)量安全、責(zé)任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對項目部的績效管理進(jìn)行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統(tǒng)一的績效計劃；通過與項目部輔導(dǎo)溝通，隨時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，開展指導(dǎo)、幫助，同時采取必要措施；在項目生產(chǎn)經(jīng)營的考核時點(diǎn)，組織對其考核，形成績效考核結(jié)果，對項目部的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續(xù)努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結(jié)好的做法，分析差的原因并制定改進(jìn)措施和方法，持續(xù)提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業(yè)的具體應(yīng)用，績效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績效管理的四個主要環(huán)節(jié)績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)成了PDCA的閉環(huán)管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結(jié)果應(yīng)用是“改進(jìn)A”。如此形成了績效管理的循環(huán)持續(xù)，實現(xiàn)了有序提升組織績效的運(yùn)轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績效管理的先進(jìn)性被越來越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶。在績效管理循環(huán)過程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，首先將目標(biāo)分解傳遞，根據(jù)不同對象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標(biāo)及管理方式，同時商定相應(yīng)的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監(jiān)督目標(biāo)實現(xiàn)情況，過程中雙向溝通、輔助指導(dǎo)、幫助完成；然后實施績效考核，并根據(jù)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點(diǎn)，持續(xù)循環(huán)改進(jìn)，逐步提升企業(yè)管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進(jìn)行績效考核實戰(zhàn)分析。分析對象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機(jī)構(gòu)主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)按行政和黨群兩類部室設(shè)置，機(jī)關(guān)人員由經(jīng)理層、中層領(lǐng)導(dǎo)（各部室正副部長）及普通部員構(gòu)成。

下面按績效考核的主要程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績效考核中的重點(diǎn)、難點(diǎn)提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

為保障績效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)非常必要。其職能主要有：負(fù)責(zé)企業(yè)年度總體工作計劃的研究確定；負(fù)責(zé)年度內(nèi)部績效考核的總體思路；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)確定下年度被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)調(diào)整企業(yè)及被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)績效考核的組織、商議、決策；負(fù)責(zé)決定績效考核過程中的重大事項；負(fù)責(zé)對年度考核結(jié)果的總結(jié)分析；負(fù)責(zé)糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的設(shè)置最好由三個層次構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權(quán)限范圍和職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作及事項。例如：C公司，其領(lǐng)導(dǎo)決策小組由公司黨委會成員構(gòu)成，負(fù)責(zé)商定績效考核結(jié)果、下年度目標(biāo)績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)與公司企管、財務(wù)、人力資源、經(jīng)營核算及相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)組織商議績效考核相關(guān)事項，為領(lǐng)導(dǎo)決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)按程序和要求開展績效考核相關(guān)工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團(tuán)體，如分子公司、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標(biāo)的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)密切相關(guān)的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營開發(fā)的結(jié)果直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)，所以要將主管市場開發(fā)的部門及其負(fù)責(zé)人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責(zé)）、主營業(yè)務(wù)（或工作內(nèi)容），可以進(jìn)行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨(dú)管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無法根據(jù)績效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。看不到績效達(dá)成與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應(yīng)公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實際情況，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價值。企業(yè)文化是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無形力量，是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境，其獨(dú)特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應(yīng)。

基于被考核對象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業(yè)D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內(nèi)容和考核指標(biāo)的設(shè)計。如果對D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導(dǎo)向和考核體系的設(shè)計上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導(dǎo)向和考核體系設(shè)計將發(fā)生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進(jìn)行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行改變。改變后，可能對項目最終經(jīng)營結(jié)果的實現(xiàn)變成了考核重點(diǎn)，放寬了過程中的合規(guī)性要求。

基于責(zé)權(quán)利匹配的原則。責(zé)權(quán)利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強(qiáng)化執(zhí)行落實，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障。責(zé)權(quán)利的不匹配將導(dǎo)致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，嚴(yán)重影響績效管理的其他各個環(huán)節(jié)。

2、設(shè)計考核目標(biāo)體系的要求

首先，設(shè)計考核目標(biāo)指標(biāo)必須符合企業(yè)實際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實調(diào)動被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標(biāo)時，不是單純地對量化指標(biāo)的分批，是基于機(jī)構(gòu)職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)的缺失，同時可以獨(dú)立增設(shè)價值創(chuàng)造類指標(biāo)。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨(dú)立增設(shè)機(jī)關(guān)管理費(fèi)節(jié)余、經(jīng)營開發(fā)獎勵、二次經(jīng)營獎勵等價值創(chuàng)造類指標(biāo)。

3、其它應(yīng)注意事項：

考核程序設(shè)計要規(guī)范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規(guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結(jié)論認(rèn)定的合理和科學(xué)；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實現(xiàn)考核結(jié)果統(tǒng)一認(rèn)知過程中反復(fù)溝通、持續(xù)接近、最終實現(xiàn)意見一致。

考核周期的設(shè)計也要注意，基于不同的目標(biāo)管理內(nèi)容，考慮目標(biāo)管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節(jié)點(diǎn)，并結(jié)合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標(biāo)，爭取盡可能形成邏輯關(guān)系，實現(xiàn)相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行年度績效考核，在未對D公司進(jìn)行審計的基礎(chǔ)上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標(biāo)同時進(jìn)行了要求，這樣即便無法落實D公司經(jīng)營結(jié)果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力。基于此，D公司在反映經(jīng)營結(jié)果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應(yīng)付未付、應(yīng)支未支等監(jiān)管指標(biāo)。總之，力爭形成指標(biāo)體系的邏輯聯(lián)系與印證機(jī)能，客觀真實的反映績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

注重學(xué)習(xí)通行有效的績效考核方法，如目標(biāo)管理方法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術(shù)業(yè)務(wù)，對其進(jìn)行了解和學(xué)習(xí)，可以增強(qiáng)績效考核制度優(yōu)化和有效應(yīng)用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應(yīng)貫穿整個考核流程。主要體現(xiàn)在四個方面的：與自評被考核單位就經(jīng)營自評結(jié)果的溝通與反饋；與各業(yè)務(wù)考核部門就被考核單位考評結(jié)果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標(biāo)商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結(jié)論及相關(guān)資料的記錄；注重經(jīng)營考核小組內(nèi)部商議結(jié)果的記錄；注重績效考核領(lǐng)導(dǎo)決策小組對績效考核結(jié)果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領(lǐng)導(dǎo)決策小組的批復(fù)記錄；最終要形成年度企業(yè)績效考核報告。

3、建立申訴機(jī)制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領(lǐng)導(dǎo)小組成員出席，各考核業(yè)務(wù)部門列席，聽取各類組織、團(tuán)隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴(yán)謹(jǐn)、有依有據(jù)、合情合理，最終達(dá)到溝通充分、一致認(rèn)識、考核定論的目的。

4、建立談話機(jī)制，分類進(jìn)行指導(dǎo)

在績效考核完成后，根據(jù)績效管理、提升績效的要求，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要單獨(dú)就被考核組織或團(tuán)體的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通談話，共同總結(jié)好績效的做法與經(jīng)驗，分析差績效的不足與問題，并進(jìn)行分類指導(dǎo)，勉勵績優(yōu)的進(jìn)一步提升績效實現(xiàn)能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結(jié)果，開展績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵。依據(jù)績效考核結(jié)果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行績效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績效實現(xiàn)能力。

2、從績效考核的業(yè)務(wù)角度分析

對績效考核工作進(jìn)行分析總結(jié)，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結(jié)果是否能真實反映被考核單位經(jīng)營結(jié)果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監(jiān)管重點(diǎn)等方面為依據(jù)，對考核制度的不實用性、不嚴(yán)謹(jǐn)性、無差別性、難操作性進(jìn)行修訂；對考核過程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學(xué)、差合理的方式方法進(jìn)行完善。同時，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績效目標(biāo)

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)、監(jiān)管重點(diǎn)、卡控節(jié)點(diǎn)反復(fù)研究、精準(zhǔn)測算、嚴(yán)謹(jǐn)論證，在顧全大局、考略周全、預(yù)測準(zhǔn)確、目標(biāo)一致的情況下，合理、科學(xué)、可控確定下年度績效目標(biāo)。

（七）績效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責(zé)權(quán)利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動力之源，但如何做到企業(yè)對管理組織或工作人員在承擔(dān)責(zé)任、賦予權(quán)力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點(diǎn)。

責(zé)權(quán)利匹配是強(qiáng)化執(zhí)行落實，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障。“價值創(chuàng)造與價值分配”是責(zé)權(quán)利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績效考核正是完成目標(biāo)、創(chuàng)造價值、績效評價、分配價值的過程實現(xiàn)。所以說績效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結(jié)束語

績效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業(yè)各業(yè)務(wù)分系統(tǒng)以及實現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是系統(tǒng)管理工作，績效考核是技術(shù)業(yè)務(wù)工作。對此，我們要全面認(rèn)知，同時養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標(biāo)同步發(fā)展的行為習(xí)慣，從而形成企業(yè)獨(dú)有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。

篇（3）

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)績效管理工作。目前，雖然我國多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實現(xiàn)績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動適應(yīng)市場要求、提升自身競爭力、充分調(diào)動企業(yè)人員積極性，強(qiáng)化以績效考核管理為重要基礎(chǔ)的內(nèi)部管理。

一、績效管理設(shè)計理念及方法

站在經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，組織的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略、愿景以及價值觀緊密相關(guān)，是由利益相關(guān)者決定的，因此在對建筑施工企業(yè)制定績效管理體系時，需要考慮到各個利益相關(guān)者的愿景，并與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

我們需要將建筑施工企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的年度管理運(yùn)行目標(biāo)，再細(xì)分解到月度考核指標(biāo)。與此同時，在量化考核指標(biāo)和考核目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的平衡計分法手段，從業(yè)主滿意維度和社會效益、內(nèi)部管理維度及服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)效率維度以及科研教學(xué)能力四個維度進(jìn)行全面考量，并且每個維度都需要給出權(quán)重和量化指標(biāo)。

二、建筑施工企業(yè)績效工資改革難點(diǎn)

建筑施工企業(yè)績效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價值取向，促進(jìn)施工企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，因此在建筑施工企業(yè)改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進(jìn)因素。基于經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行績效評估，施工企業(yè)績效工資分配大體可以分為四種模式：按生產(chǎn)要素分配、提取效益工資時按科室收支結(jié)余一定比例進(jìn)行、平均分配績效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結(jié)余獎金綜合考核。

建筑施工企業(yè)的績效考核難在指標(biāo)設(shè)置上，這需要將具體指標(biāo)和總體目標(biāo)緊密連接起來，并科學(xué)確定指標(biāo)體系和衡量維度，同時需要注意的是，施工企業(yè)涉及到提供建筑產(chǎn)品，不同于其他企業(yè)。因此，施工企業(yè)績效工資改革應(yīng)當(dāng)完善分配要素、確定準(zhǔn)入和考核標(biāo)準(zhǔn)、提高施工企業(yè)人員的價值定位、適當(dāng)拉開收入差距。對不同崗位工作的貢獻(xiàn)程度及強(qiáng)度難度進(jìn)行科學(xué)測量。筆者認(rèn)為，施工企業(yè)在實施績效工資過程中應(yīng)當(dāng)注意幾個關(guān)鍵問題：第一，進(jìn)行合理崗位分析、崗位設(shè)置和崗位評價；第二，引入全面的競爭激勵機(jī)制；第三，制定科學(xué)的績效評價體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國外的成熟經(jīng)驗和方法，例如英國多數(shù)施工企業(yè)按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對施工崗位進(jìn)行分級；對財務(wù)狀況需要承擔(dān)的責(zé)任；對業(yè)主所需要承擔(dān)的責(zé)任；甚至包括對情感的沖擊等多個方面進(jìn)行評價分級。

三、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)績效考核建設(shè)的措施

1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預(yù)期效果，首先應(yīng)當(dāng)樹立正確管理意識，尤其是管理層，應(yīng)當(dāng)成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現(xiàn)代績效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進(jìn)行績效考核的基調(diào)，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向時，尋找企業(yè)整體目標(biāo)和分散的崗位工作目標(biāo)之間良好的契合點(diǎn)，將社會責(zé)任要求和戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各自的具體目標(biāo)，確定考核關(guān)鍵點(diǎn)，完成考核要求。績效考核的成本核算需要有復(fù)雜的評價模型和多種測算指標(biāo)，需面對大量的原始數(shù)據(jù)，通過人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)編制績效考核管理程序，加強(qiáng)信息的集成度。

2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權(quán)威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強(qiáng)的執(zhí)行力，對美國建筑協(xié)會、建筑機(jī)構(gòu)聯(lián)合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權(quán)力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業(yè)績效考核方面同樣應(yīng)當(dāng)賦予適應(yīng)的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強(qiáng)調(diào)績效考核的嚴(yán)肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠(yuǎn)矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強(qiáng)制度建設(shè)。其次，為了績效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構(gòu)建科學(xué)、合理。設(shè)置合理的職能機(jī)構(gòu)，同時配以清晰的崗位職責(zé)界定，有力地推進(jìn)績效考核進(jìn)行。另外，為了保證考核工作的順利進(jìn)行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟(jì)管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標(biāo)的執(zhí)行情況，績效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進(jìn)行調(diào)整和完善，從而達(dá)到考核的預(yù)期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系。降低施工企業(yè)運(yùn)行成本，增加經(jīng)營效益是施工企業(yè)績效考核的最終目標(biāo)。因此，施工企業(yè)評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標(biāo)考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進(jìn)行現(xiàn)代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分?jǐn)偟姆桨笣M足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權(quán)綜合評價法和比例分析法衡量有限指標(biāo)考核辦法的同時，應(yīng)當(dāng)參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對管理經(jīng)驗進(jìn)行相互交流，嘗試引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機(jī)技術(shù)，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業(yè)的獎金核算等同，使考核結(jié)果更可靠、更及時。

4、建立考核結(jié)果反饋制度。績效考核的最終環(huán)節(jié)并不是得到考核結(jié)果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學(xué)、合理的考核結(jié)果反饋制度。對于我國建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑瑢Y(jié)果進(jìn)行對比整理后，通過有效的方式將其及時進(jìn)行反饋，讓每個參與考核者和相關(guān)負(fù)責(zé)人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進(jìn)行及時調(diào)整，以便績效考核激勵約束機(jī)制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實現(xiàn)信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認(rèn)識自己，清楚地認(rèn)識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進(jìn)，取長補(bǔ)短，更好地實現(xiàn)自我價值。

四、結(jié)束語

建筑施工企業(yè)建立績效考核管理就是要針對施工企業(yè)從事不同工作的員工，結(jié)合施工企業(yè)的特點(diǎn)，按特定的企業(yè)目標(biāo)、工作復(fù)雜難易程度、工作數(shù)量與質(zhì)量，制定符合實際的績效體系，并在施工過程中加入控制與輔導(dǎo)，對員工的個人能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績進(jìn)行綜合考評。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系、建立考核結(jié)果反饋制度等，為建筑施工企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)保駕護(hù)航。

主要參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：

財務(wù);核心;工程企業(yè);經(jīng)營管理;體系

工程企業(yè)在國內(nèi)“去產(chǎn)能、去庫存”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何建立一個符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營管理體系，解決經(jīng)營管理粗放、營運(yùn)成本高等問題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。

一、現(xiàn)狀與問題

工程企業(yè)是專營工程項目設(shè)計、采購和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營以項目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實施工程項目需求而設(shè)置。我國的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營管理活動圍繞項目生產(chǎn)核心而開展，項目相關(guān)的財務(wù)績效目標(biāo)往往讓位于項目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項目管理人才稀缺成為我國工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價值創(chuàng)造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略對接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)

工程項目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來源，以項目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營管理體系，往往更偏重于項目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設(shè)計環(huán)節(jié)，決定75%項目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務(wù)績效責(zé)任不落實

企業(yè)的價值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。

（四）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險突出

在實踐中，工程項目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。由于缺乏對項目風(fēng)險把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實踐

某國有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價值管理，致力于構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，結(jié)合項目特點(diǎn)，協(xié)同市場開發(fā)、項目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項目經(jīng)營、組織績效三個關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營管理圍繞財務(wù)、項目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)

運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營狀態(tài)。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財務(wù)績效引領(lǐng)的經(jīng)營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理組織體系組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實總會計師財務(wù)戰(zhàn)略、績效評價、風(fēng)險控制等管理職責(zé)；圍繞財務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場開發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營管理活動。財務(wù)以價值管理為導(dǎo)向，通過前置資源的價值分配，全面參與經(jīng)營活動，強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2．以費(fèi)控管理為核心的項目管理組織體系造價費(fèi)控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門的緊密協(xié)同，深入項目估算、商務(wù)報價、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭取最優(yōu)項目效益。

（二）全面預(yù)算突出價值導(dǎo)向

為發(fā)揮價值管理對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)的實現(xiàn)，該公司深化突出財務(wù)績效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計劃”，通過目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。1．分級次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤、資金為主要指標(biāo)，輔以市場（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營單位（項目部）、費(fèi)用單位和部門指標(biāo)，經(jīng)營單位（項目部）指標(biāo)以利潤指標(biāo)為主，市場（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門指標(biāo)以專項費(fèi)用控制為主，其中部門按職能落實歸口費(fèi)用指標(biāo)。二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績、經(jīng)營能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實現(xiàn)性（市場環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。2．統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會，總會計師組織全面預(yù)算管理工作，財務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會日常事務(wù)，其他專業(yè)部門按職責(zé)分工、專業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務(wù)績效責(zé)任分解到各經(jīng)營單位（項目部）、費(fèi)用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進(jìn)行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開展不同層級、專業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動分析，抓好過程控制這個關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵并舉，充分調(diào)動員工積極性。

（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制

工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項目管理，項目費(fèi)用控制是通過價值管控直接指導(dǎo)和約束項目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。該公司項目費(fèi)用控制以項目預(yù)算為載體，實現(xiàn)項目績效目標(biāo)和財務(wù)績效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項目管理的價值創(chuàng)造能力。1．明確的項目費(fèi)控管理內(nèi)容確立項目經(jīng)營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預(yù)算，以項目預(yù)算指導(dǎo)項目生產(chǎn)經(jīng)營。圍繞項目利潤和資金兩大內(nèi)容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風(fēng)險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創(chuàng)效水平。2．完善的項目費(fèi)控管理責(zé)任體系費(fèi)控部門承擔(dān)項目價值管理的核心職責(zé)，在項目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營策劃、過程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營管理部門建立專業(yè)管理支持平臺各司其職，圍繞項目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項目生產(chǎn)經(jīng)營。項目部作為經(jīng)營責(zé)任主體，是項目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規(guī)范的項目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程該公司以項目控制經(jīng)理為中心，實現(xiàn)項目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項目開工之前，項目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項目總體策劃、經(jīng)營策劃方案，確定項目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計收入等形成項目預(yù)算。項目執(zhí)行過程以設(shè)計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項目費(fèi)控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項目管理知識庫據(jù)以深化應(yīng)用。

（四）考核評價突出財務(wù)績效

在組織績效管理創(chuàng)新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機(jī)制，以價值創(chuàng)造為核心的財務(wù)績效導(dǎo)向在經(jīng)營管理運(yùn)行體系中更加突出。1．考核責(zé)任體系建立“集中決策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績管理委員會指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)考核責(zé)任，如：財務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營責(zé)任單位利潤、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績效考核報告，提交業(yè)績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤、資金、成本控制等財務(wù)績效指標(biāo)占有絕對較高的權(quán)重，同時設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長性指標(biāo)，突出了財務(wù)績效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營單位努力實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。3．拉開差距根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營單位（項目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎金向績效高、貢獻(xiàn)大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎金差異最多可超過50%。4．嚴(yán)考核采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績效考核突出“嚴(yán)”字，如：財務(wù)績效指標(biāo)考核均以財務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)。考核制度明確了計分規(guī)則，指標(biāo)可計算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計算出考核結(jié)果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現(xiàn)按照績效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對象不同，月度考核以利潤實現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎金兌現(xiàn)。

三、運(yùn)行成效和經(jīng)營管理展望

管理提升往往是一個漸進(jìn)的過程，構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績效考評體系，以財務(wù)管理為核心的營運(yùn)體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運(yùn)營成本大幅下降，資金運(yùn)營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強(qiáng)，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財務(wù)管理對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營風(fēng)險得到了有效控制；最后，財務(wù)績效成為經(jīng)營管理評價的重中之重，財務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會計的應(yīng)用

工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會計應(yīng)用經(jīng)驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財務(wù)運(yùn)行體制，通過流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)職責(zé)界面，提高財務(wù)管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式及流程，打破各個業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財務(wù)信息的整合和利用。

（三）績效管理要與價值管理相匹配

工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)計量標(biāo)準(zhǔn)、公平公正的基礎(chǔ)上，與價值管理緊密聯(lián)系，價值創(chuàng)造與績效管理聯(lián)動，績效管理體現(xiàn)價值導(dǎo)向，促進(jìn)組織和個人朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇（5）

法定代表人： ， 職務(wù)：董事長

受聘方(以下簡稱乙方)： ，身份證號碼：

甲方經(jīng)董事會討論決定，同意聘請乙方擔(dān)任甲方公司的總經(jīng)理，乙方同意受甲方委托，負(fù)責(zé)組織公司日常經(jīng)營管理。為明確雙方責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)管理，提高績效，甲乙雙方經(jīng)充分友好協(xié)商，簽訂本聘用合同，以資雙方共同遵守。

一、聘用職務(wù)：甲方聘請乙方擔(dān)任 公司總經(jīng)理，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，受其委托，組織甲方的日常經(jīng)營管理工作，對董事會負(fù)責(zé)并報告工作。

二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。

三、聘用方式：授權(quán)管理，部份授權(quán)經(jīng)營。業(yè)績考核、薪酬考核。

四、經(jīng)營目標(biāo)

乙方經(jīng)營管理，必須完成下列經(jīng)營目標(biāo)：

1、總體目標(biāo)每年實現(xiàn)利潤(稅后) 萬元，今后年度每年遞增 萬元，利潤任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

2、分類目標(biāo)

五、乙方的報酬

聘用期間乙方的報酬為年薪、考核報酬和獎勵報酬三部分組成。 計算方式為：報酬=年薪+考核報酬+獎勵報酬

1、年薪：乙方實現(xiàn)總體目標(biāo)年薪為人民幣 萬元(含個人所得稅，社會保險等)，達(dá)不到總體目標(biāo)按比例扣減。

2、考核報酬：考核報酬為人民幣 萬元，年終結(jié)算，考核范圍為：總體目標(biāo)和分類目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果，考核實現(xiàn)利潤指標(biāo)完成率、貸款額度計劃完成率、不良貸款控制率、貸款回收率、風(fēng)險控制率等指標(biāo)，據(jù)此計算支付，達(dá)不到即相應(yīng)扣減。

3、獎勵報酬：獎勵報酬為乙方按本合同履行義務(wù)，實現(xiàn)當(dāng)期年度經(jīng)營利潤超過總體目標(biāo)利潤的，提取超過總體目標(biāo)利潤部分的 %作為獎勵基金，獎勵基金由乙方自主決定分配，其中不低于 %的比例獎勵分配于乙方，其余用于獎勵給公司其他管理人員及員工，獎勵基金于年終結(jié)算后并完成財務(wù)審計后發(fā)放。

4、休息休假：國家法定的節(jié)假日、公休制度以及公司規(guī)定的員工休假制度等福利條件，乙方均有權(quán)等同享受。

5、社會保險：由于乙方按照法律法規(guī)規(guī)定自己繳納了各種社會保險，故乙方要求甲方不為其繳納社會保險，如相關(guān)部門要求甲方為乙方交納各種社會保險，乙方承諾甲方交納的保險金，由甲方在支付給乙方的年薪中扣除。如需要繳納社會保險，甲方按四川省上年度的全省的職工月平均工資為計算標(biāo)準(zhǔn)為乙方交納社會保險。

六、乙方的職責(zé)：

1、本合同簽訂后 日內(nèi)向甲方提交述職報告和經(jīng)營計劃方案，報董事會審核通過。

2、主持甲方的經(jīng)營管理工作，負(fù)責(zé)安全經(jīng)營，組織實施董事會決議;并將實施情況向董事會報告;

3、組織實施甲方年度經(jīng)營計劃方案;

4、擬定設(shè)置、調(diào)整或撤銷甲方內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的具體方案，報董事會批準(zhǔn);

5、擬訂甲方的基本管理體制制度;

6、制定甲方的具體規(guī)章;

7、提請聘任或者解聘甲方副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人;

8、聘任或者解聘除應(yīng)由股東會或董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;

9、依有關(guān)規(guī)章制度決定對甲方職工的獎懲、升級、加薪水及辭退;

10、在職責(zé)范圍內(nèi)，對外代表甲方處理業(yè)務(wù);

11、批準(zhǔn)單筆 萬元以下貸款，單筆 元以上的貸款報董事長批準(zhǔn)。組織對每筆貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險評審和有效擔(dān)保評審，單筆貸款業(yè)務(wù)在 萬元以上的貸款必須經(jīng)評審委員會評審確定后按照前述的約定批準(zhǔn)程序由董事長或總經(jīng)理根據(jù)其批準(zhǔn)權(quán)限簽字批準(zhǔn)。

12、遵守國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度、財務(wù)會計制度，維護(hù)公司利益

13、每月10日前據(jù)實向董事會報送公司財務(wù)報表。

14、每月25日前據(jù)實向董事會報送下月公司資金使用計劃表和費(fèi)用計劃表，經(jīng)董事會審批后執(zhí)行。

15、獲得經(jīng)董事會批準(zhǔn)的報酬和其他福利待遇，有權(quán)對按規(guī)定提取的各項分配、獎勵基金擬定分配方案及形式，報董事會批準(zhǔn)實施。

16、甲方章程和股東會或董事會授予的其他職權(quán)。

七、乙方禁止性行為

1、不得利用職位謀取私利;

2、未經(jīng)股東會或董事會同意，不得向自己或者自己的親屬、朋友或者與其有關(guān)聯(lián)的公司發(fā)放貸款;

3、不得自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動;

4、不得將公司資產(chǎn)以其個人名義或者以其他個人名義開立帳戶存儲;

5、不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或者其他個人的債務(wù)提供擔(dān)保;

6、不得從事其他違反法律規(guī)定的行為;

7、聘用經(jīng)營時間，不得私自以甲方的名義進(jìn)行貸款，公司經(jīng)營活動所需貸款須按甲方董事會同意批準(zhǔn)方式進(jìn)行;

8、不得侵占公司財產(chǎn)，不得挪用公司資金

八、乙方議事規(guī)則

乙方研究決定除貸款業(yè)務(wù)以外的問題可召開總經(jīng)理會議或總經(jīng)理辦公會。

1、總經(jīng)理會議

總經(jīng)理會議研究決定乙方職權(quán)范圍內(nèi)(貸款業(yè)務(wù)除外)的重要事項。總經(jīng)理會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)、財務(wù)負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理參加，由乙方主持。總經(jīng)理會議每月召開2-3次，具體時間由乙方確定。特殊情況下。由乙方提出，可召開臨時總經(jīng)理會議。總經(jīng)理會議研究決定問題遵循民主集中制度原則，在發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上，由乙方集中多數(shù)成員意見作出會議決議。總經(jīng)理會議決議以《公司文件》或《總經(jīng)理會議紀(jì)要》的形式執(zhí)行。對外報送的重要《公司文件》應(yīng)經(jīng)董事會同意后，由甲方法定代表人簽署。提交總經(jīng)理會議研究的議題，分管總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理應(yīng)事先召集有關(guān)部門進(jìn)行研究，提出意見;對意見分歧較大的問題，應(yīng)向會議說明。股東可參加總經(jīng)理會議。

2、總經(jīng)理辦公會

總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)、解決甲方日常經(jīng)營活動的具體事項。總經(jīng)理辦公會由總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理召集，有關(guān)副總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人參加。總經(jīng)理辦公會在充分聽取部門意見的基礎(chǔ)上，由召集人作出解決意見;難以作出解決意見的，召集人應(yīng)及時提交總經(jīng)理會議研究。總經(jīng)理辦公會形成的意見，用《總經(jīng)理辦公會議紀(jì)要》下發(fā)執(zhí)行。總經(jīng)理會議和總經(jīng)理辦公會決定的事項，由有關(guān)部門承辦。乙方負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和檢查落實。

3、貸款業(yè)務(wù)的審批程序和議事規(guī)則按公司單獨(dú)規(guī)定的《貸款業(yè)務(wù)審批規(guī)定》執(zhí)行。

九、乙方違反公司法、章程、規(guī)章制度和本合同的處理

1、乙方必須嚴(yán)格按照其職權(quán)范圍履行職務(wù)。發(fā)現(xiàn)乙方有濫用權(quán)利的行為、越權(quán)行為及不作為行為，甲方股東會或董事會有權(quán)制止，并可以解聘，造成甲方損失的，甲方有權(quán)要求其按實際損失予以賠償。實際損失無法計算的，按其年薪總額(包括獎金)的百分之五十予以賠償。

2、乙方不得侵占、挪用甲方財物。非經(jīng)股東會議或董事會同意，不得將甲方的財物為其本人及其親屬服務(wù)。違反此條，構(gòu)成犯罪的，移交司法機(jī)關(guān)處理，甲方有權(quán)解除其一切乙方職務(wù);不構(gòu)成犯罪的，將相關(guān)財物歸還甲方，并賠償甲方因其侵占、挪用或服務(wù)所給甲方造成的損失，甲方有權(quán)視其情節(jié)輕重決定其職務(wù)的聘用。

3、乙方必須謹(jǐn)慎處理有關(guān)貸款合同、擔(dān)保合同的簽訂及履行事項。因乙方的失誤導(dǎo)致簽訂、履行合同造成甲方 萬元以上的損失，乙方應(yīng)引咎辭職。并賠償甲方損失。

4、乙方必須嚴(yán)格遵守甲方股東會或董事會的決議，嚴(yán)格按照甲方股東會或董事會的決議履行職責(zé)。非經(jīng)股東會或董事會決議同意，不得改變股東會或董事會決議的相關(guān)內(nèi)容。否則，甲方有權(quán)解除其一切甲方職務(wù)，并可以解聘，造成甲方損失的，賠償甲方損失。

5、乙方針對甲方的法定代表人、股東、監(jiān)事、獨(dú)立董事、財務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理及合同當(dāng)事人提出的與甲方利益有關(guān)的任何形式的提議，必須召開總經(jīng)理辦公會長議討論決定，重大事項或超出其職責(zé)范圍的事項，應(yīng)在當(dāng)日通知董事長，由股東會或董事會決定。否則，甲方以其職責(zé)不作為對其予以處理。

十、擔(dān)保：為保障雙方切實履行本協(xié)議，甲方以本公司的 提供擔(dān)保，乙方以 的財產(chǎn)提供擔(dān)保。

十一、合同解除：

1、聘用合同期滿前一個月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以續(xù)訂聘任合同。本合同期滿后，任何一方認(rèn)為不再續(xù)訂聘用合同的，應(yīng)在合同期滿前一個月書面通知對方。

2、因乙方違反本合同約定及違法、違規(guī)經(jīng)營，經(jīng)甲方指出后不糾正的，甲方有權(quán)單方解除合同，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

3、因甲方干預(yù)經(jīng)營活動導(dǎo)致乙方無法正常開展經(jīng)營活動的乙方有權(quán)單方解除合同。

4、如乙方違法經(jīng)營給甲方造成損失的依法承擔(dān)法律責(zé)任。

5、在合同履行過程中如甲方認(rèn)為乙方不能勝任總經(jīng)理的工作，甲方有權(quán)調(diào)整乙方的工作崗位和職務(wù)，其報酬按調(diào)整后同等崗位人員的報酬支付。如乙方不服從甲方對其工作崗位和職務(wù)調(diào)整，甲方有權(quán)解除聘用合同。

6、如乙方不能勝任該職位工作當(dāng)年考核沒有完成年度生產(chǎn)經(jīng)營利潤目標(biāo)，且無董事會認(rèn)可的正當(dāng)理由，則乙方應(yīng)自動辭職，甲方不予補(bǔ)償薪酬。

7、合同到期或者提前解除后，甲方有權(quán)對于乙方經(jīng)營管理期間的公司資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資及任職期間審計，清產(chǎn)核資由中國注冊會計師驗證;雙方辦理移交手續(xù)。

8、因乙方的報酬為年薪制，無法確定月薪，故甲乙雙方約定如因合同解除需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)按上一年度全省職工月平均工資的標(biāo)準(zhǔn)計算。

十二、違約責(zé)任

(一)甲方違約責(zé)任：乙方完成經(jīng)營目標(biāo)，甲方未按約定及時足額支付報酬的，按照日萬分之三支付違約金;

(二)乙方違約責(zé)任

1、執(zhí)行股東會及董事會作出的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由董事會給予警告、罰款、扣薪或者解聘處理。

2、對公司經(jīng)營目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得報酬，同時由董事會作出警告直至解聘的決定。

3、對公司安全保衛(wèi)負(fù)總責(zé)，因安全保衛(wèi)工作不力造成公司損失的，由董事會給予罰款、扣薪、責(zé)令賠償損失直至解聘的處理。

4、從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由董事會給予警告、罰款、扣薪直至解聘的處理。

十三、乙方與甲方簽訂的《勞動合同》約定的內(nèi)容與本聘用合同約定的內(nèi)容不一致的或相沖突的，以本聘用合同約定的內(nèi)容為準(zhǔn)。

十四、甲方的公司章程及規(guī)章制度是本協(xié)議的組成部分。

十五、本合同未盡事宜，由雙方友好協(xié)商予以補(bǔ)充，補(bǔ)充內(nèi)容作為本合同的組成部分。

十六、本合同一式兩份，甲乙雙方各持一份，本合同自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章之日起生效。

甲方： 乙方：

法定代表人：

年 月 日

總經(jīng)理聘用合同書范文二聘用方(以下簡稱甲方)：遼寧寶豐石油精細(xì)化工有限公司

法定代表人： 職 務(wù)：董事長

受聘方(以下簡稱乙方)： 身份證號碼：

經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，甲方聘請乙方擔(dān)任甲方公司的總經(jīng)理，乙方同意受甲方委托，負(fù)責(zé)組織公司日常經(jīng)營管理。為明確雙方責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)管理，以期相互促進(jìn)，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏，現(xiàn)簽訂本聘用合同，以資雙方共同遵守，具體條款如下：

一、聘用職務(wù)：

甲方聘請乙方擔(dān)任遼寧寶豐石油精細(xì)化工有限公司總經(jīng)理，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，受其委托，組織甲方的日常經(jīng)營管理工作，對董事長負(fù)責(zé)并報告工作。按照責(zé)權(quán)相統(tǒng)一的的原則，甲乙雙方協(xié)商，公司的管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、人員管理等，以總經(jīng)理為主，公司的原料采購、市場銷售及資金籌措以董事長為主，雙方責(zé)任主次分明，目標(biāo)一致，工作中能力互補(bǔ)，相互信任、相互支持。

二、聘用期限：

公司總經(jīng)理的任期為三年，自 年 月 日起至 年 月 日，甲乙雙方協(xié)定，在乙方任職期間，雙方應(yīng)相互尊重，相互信任與支持，求大同存小異，一切以公司利益為前提和出發(fā)點(diǎn)，開展全面合作。

三、聘用方式：

授權(quán)管理，部份授權(quán)經(jīng)營、業(yè)績考核、薪酬考核

四、經(jīng)營目標(biāo)：

乙方在任期三年的經(jīng)營管理過程中，實行按比例逐年遞增的考核辦法進(jìn)行目標(biāo)考核，必須按合同要求完成下列經(jīng)營目標(biāo)(按10個生產(chǎn)周期，300個生產(chǎn)日計算)：

1、第一年：每月加工生產(chǎn)原料氣3500噸，(即每日應(yīng)加工生產(chǎn)原料氣120噸，至少不低于115噸)全年加工生產(chǎn)原料氣總額不少于35000噸，任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

2、第二年：每月加工生產(chǎn)原料氣4000噸，(即每日應(yīng)加工生產(chǎn)原料氣135噸，至少不低于130噸)全年加工生產(chǎn)原料氣總額不少于40000噸，任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

3、第三年：每月加工生產(chǎn)原料氣4500噸，(即每日應(yīng)加工生產(chǎn)原料氣150噸，至少不低于150噸)全年加工生產(chǎn)原料氣總額不少于45000噸，任務(wù)分解到每月，逐月考核兌現(xiàn)。

4、第一年完成年度純利潤500萬元以上，利潤率不低于3%;第二年完成年度純利潤800萬元以上，利潤率不低于3%;第三年完成年度純利潤1200萬以上，利潤率不低于3%。

5、生產(chǎn)加工的原料損耗率應(yīng)控制不高于0.05%;

6、生產(chǎn)設(shè)備完好率應(yīng)控制在95%;

7、產(chǎn)品合格率不低于98%;

8、應(yīng)確保安全生產(chǎn)無事故，將事故率控制在零;

五、乙方的報酬：

聘用期間乙方的報酬為基本月薪、考核報酬和獎勵報酬三部分組成。計算方式為：報酬=基本月薪+考核報酬+獎勵報酬

1、基本月薪：乙方應(yīng)按合同約定實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，基本月薪為人民幣壹萬伍仟元(稅前)。

2、考核報酬：考核報酬為每月人民幣伍仟元，按月進(jìn)行績效考核，年終結(jié)算后按實際完成情況發(fā)放，考核范圍為：總體目標(biāo)和分類目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果，考核實現(xiàn)利潤指標(biāo)完成率、生產(chǎn)計劃完成率、風(fēng)險控制率等指標(biāo)，據(jù)此計算支付，達(dá)不到即相應(yīng)扣減。

3、獎勵報酬：獎勵報酬為乙方按本合同履行義務(wù)，一年后實現(xiàn)當(dāng)期年度經(jīng)營凈利潤的，甲方提取公司凈利潤部分的3%支付給乙方，作為乙方完成生產(chǎn)任務(wù)的個人獎勵獎金，另提取公司凈利潤部分的10%作為獎勵基金，獎勵基金由乙方自主決定分配，但其中至少應(yīng)將不低于50%的部分用于獎勵給公司其他管理人員及員工，個人獎勵獎金及獎勵基金于年終結(jié)算后發(fā)放。

4、乙方受聘后，在甲方工作業(yè)績突出，圓滿完成第一年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，甲方從公司長期發(fā)展和激勵乙方繼續(xù)努力工作的角度出發(fā)，從第二年度起給乙方3%的紅利分紅權(quán)，該分紅從凈利潤中提取。

5、休息休假：國家法定的節(jié)假日、公休制度以及公司規(guī)定的員工休假制度等福利條件，乙方均有權(quán)等同享受。

6、社會保險：甲方為乙方按照法律法規(guī)規(guī)定比例繳納三險一金，按葫蘆島市社會保障部門規(guī)定本市勞保統(tǒng)籌的最低標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)，如乙方要求按高于最低標(biāo)準(zhǔn)線其他標(biāo)準(zhǔn)繳納保險，則超出部分的保險費(fèi)用全部由乙方自行承擔(dān)，由甲方在支付給乙方的年薪中扣除。

六、乙方的職權(quán)、職責(zé)：

1、總經(jīng)理應(yīng)向董事長負(fù)責(zé)，全面組織實施董事長的有關(guān)決議和規(guī)定，全面完成董事長下達(dá)的各項工作指標(biāo)，并將實施情況向董事長匯報;

2、根據(jù)董事長要求確定公司生產(chǎn)經(jīng)營方針，建立和完善公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，并組織實施和改進(jìn);

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制;向董事會提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師等其他高層管理人員，財務(wù)負(fù)責(zé)人聘任或者解聘由公司董事長裁定;

4、任免除需經(jīng)董事長批準(zhǔn)以外的其他公司管理人員;

5、為甲方的生產(chǎn)經(jīng)營及管理體系的正常運(yùn)行提供足夠資源，協(xié)助董事長共同進(jìn)行融資活動;如：生產(chǎn)經(jīng)營流動資金短缺融資、設(shè)備改造融資、新建項目融資等;

6、組織實施甲方年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案并配合董事長組織實施融資計劃方案;

7、協(xié)助董事長為公司再建項目共同開展融資工作并負(fù)責(zé)項目前期的調(diào)研審核工作;

8、應(yīng)定期向甲方提交述職報告和生產(chǎn)計劃方案，報董事長審核通過。

9、主持甲方的日常經(jīng)營管理工作，負(fù)責(zé)安全經(jīng)營生產(chǎn)，并定期將實施情況向董事長報告;

10、擬定設(shè)置、調(diào)整或撤銷甲方內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的具體方案，重點(diǎn)解決公司管理層及職工隊伍建設(shè)問題，有效地進(jìn)行人力資源配置實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營和設(shè)備管 理的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，具體方案報董事長批準(zhǔn);

11、負(fù)責(zé)召集和主持公司總經(jīng)理辦公會議，協(xié)調(diào)，檢查和督促各部門工作;

12、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)原料、設(shè)備、配件等供應(yīng)信息的管理及信息資源配置，保證公司生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的銜接與正常運(yùn)轉(zhuǎn);

13、協(xié)助董事長共同負(fù)責(zé)開拓原材料采購市場及生產(chǎn)產(chǎn)品銷售市場;

14、負(fù)責(zé)協(xié)助公司財務(wù)部門擬定公司的年度財務(wù)預(yù)決算方案，利潤分配方案及虧損彌補(bǔ)方案，并對上報董事長的財務(wù)決算報告及盈利預(yù)測報告進(jìn)行審批;

15、負(fù)責(zé)制定修改和健全各項規(guī)章制度，績效考核辦法，積極進(jìn)行各項改革，推行崗位責(zé)任制，不斷提高公司管理水平。

16、在職責(zé)范圍內(nèi)，對外代表甲方處理業(yè)務(wù);

17、對公司各職能部門的各種費(fèi)用支出及各分廠/分公司固定資產(chǎn)購置單筆壹萬元以下，零配件采購支出單筆伍仟元以下，生活辦公用品支出壹仟元以下的經(jīng)營支出進(jìn)行審批，超出部分報董事長批準(zhǔn)后方可執(zhí)行;

18、決定公司生產(chǎn)設(shè)備出現(xiàn)問題的相關(guān)維修事宜，對設(shè)備大修應(yīng)向上申報計劃，獲批準(zhǔn)后按計劃實施;

19、制定公司營銷方案，經(jīng)營方案，經(jīng)上報批準(zhǔn)后按計劃進(jìn)行實施;

20、對公司重大技術(shù)改造和項目投資提出合理化建議，報董事長審批;

21、遵守國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度、財務(wù)會計制度，維護(hù)公司利益;

22、董事會(董事長)授予的其他職權(quán)。

七、乙方禁止行為：

1、不得利用職位謀取私利;

2、未經(jīng)股東會或董事會同意，不得向自己或者自己的親屬、朋友或者與其有關(guān)聯(lián)的公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易;

3、不得自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動;

4、不得將公司資產(chǎn)以其個人名義或者以其他個人名義開立帳戶存儲;

5、不得以公司資產(chǎn)為其他公司或者其他個人提供債務(wù)擔(dān)保或融資擔(dān)保;

6、不得從事其他違反法律規(guī)定的行為;

7、不得侵占公司財產(chǎn)，不得挪用公司資金;

8、保守公司的商業(yè)秘密，不得隨意泄露公司的生產(chǎn)經(jīng)營信息;

9、其他

八、合同解除：

1、聘用合同期滿前一個月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以續(xù)訂聘任合同。任何一方認(rèn)為在本合同期滿后，不再續(xù)訂聘用合同的，應(yīng)在合同期滿前一個月書面通知對方。

2、因乙方違反本合同約定及違法、違規(guī)經(jīng)營，經(jīng)甲方指出后不糾正的，甲方有權(quán)單方解除合同，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

3、如乙方違法經(jīng)營給甲方造成損失的依法承擔(dān)法律責(zé)任。

4、在合同履行過程中如甲方有正當(dāng)理由認(rèn)為乙方不能勝任總經(jīng)理的工作，甲方有權(quán)調(diào)整乙方的工作崗位和職務(wù)，其報酬按調(diào)整后同等崗位人員的報酬支付。如乙方不服從甲方對其工作崗位和職務(wù)調(diào)整，甲方有權(quán)解除聘用合同。

5、如乙方不能勝任該職位工作，當(dāng)年考核沒有完成年度生產(chǎn)經(jīng)營利潤目標(biāo)，且無董事會(董事長)認(rèn)可的正當(dāng)理由，則乙方應(yīng)自動辭職，甲方不予補(bǔ)償薪酬。

6、合同到期或者提前解除后，甲方有權(quán)對于乙方經(jīng)營管理期間的公司資產(chǎn)進(jìn)行任職期間審計，在確定無任何問題后，雙方辦理移交手續(xù)。

九、違約責(zé)任：

(一)甲方違約責(zé)任：

1、乙方完成經(jīng)營目標(biāo)，甲方未按約定及時足額支付報酬及獎勵的，按照乙方年度工資的二倍支付違約金;

2、在乙方任職期間，甲方無正當(dāng)理由不得隨意解除乙方職務(wù)，否則按照乙方年度工資的二倍支付違約金;

3、在乙方任職期間，甲方因合并，轉(zhuǎn)讓或解散等事由的出現(xiàn)，無法與乙方繼續(xù)履行本合同時，應(yīng)提前一個月告知乙方，并按照乙方年度平均工資為標(biāo)準(zhǔn)支付乙方三個月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，本合同自動終止;

(二)乙方違約責(zé)任

1、執(zhí)行董事會(董事長)作出的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由董事會(董事長)給予警告、罰款、扣薪或者解聘處理。

2、對公司經(jīng)營目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得報酬，同時由董事會(董事長)作出警告直至解聘的決定。

3、對公司安全負(fù)總責(zé)，因安全保衛(wèi)工作不力造成公司損失的，由董事會(董事長)給予罰款、扣薪、責(zé)令賠償損失直至解聘的處理。

4、從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由董事會給予警告、罰款、扣薪直至解聘的處理。

5、其他

十、勞動爭議處理：

因履行本合同所發(fā)生的勞動爭議，甲、乙雙方應(yīng) 協(xié)商解決，協(xié)商不成，合同一方或雙方應(yīng)自爭議發(fā)生之日起六十日向 公司所在地勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。當(dāng)事人一方或雙方也可直接向公司所在地仲裁委員會申請仲裁。對仲裁裁決不服的，可以向公司所在地人民法院提起訴訟。

十二、其他

1、乙方與甲方簽訂的《勞動合同》約定的內(nèi)容與本聘用合同約定的內(nèi)容不一致的或相沖突的，以本聘用合同約定的內(nèi)容為準(zhǔn)。

2、本合同未盡事宜，由雙方友好協(xié)商予以補(bǔ)充，補(bǔ)充內(nèi)容作為本合同的組成部分。

3、本合同一式兩份，甲乙雙方各持一份，本合同自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章之日起生效。

甲 方： 乙 方：

法定代表人：

年 月 日 年 月 日

總經(jīng)理聘用合同書范文三聘請方： (以下簡稱甲方)

受聘方： (以下簡稱乙方)

甲方經(jīng)董事會決議，聘請乙方擔(dān)任甲方的總經(jīng)理。為加強(qiáng)管理，提高績效，甲乙雙方經(jīng)充分協(xié)商，簽訂本合同，以資雙方共同遵守。

一、 聘用內(nèi)容： 甲方聘請乙方擔(dān)任甲方公司總經(jīng)理。

二、 聘用期限: 自 20xx 年 04 月 01 日起至 20xx 年 12 月 31 日止。

三、 經(jīng)營目標(biāo)

乙方經(jīng)營管理期限內(nèi)，須完成銷售額(人民幣) 1200萬 元(大寫： 壹仟貳佰萬 元正)，利潤額(人民幣) 1 元(大寫： 壹 元)的總體目標(biāo)。

四、 乙方報酬

乙方報酬由基本工資、績效工資、銷售提成和利潤分紅四部分組成。 計算方法為：報酬=基本工資+崗位工資+績效工資+利潤分紅。

A.基本工資：每月(人民幣) 15000 元;

B.績效工資：每月(人民幣) 5000 元(按照當(dāng)月績效考核評分發(fā)放，評分小于60分，無績效工資;120分封頂)

上述 A、B 二部分當(dāng)月考核，次月 15日前 兌現(xiàn)并發(fā)放;

C.銷售提成：按 自然年度銷售總額 * 1% 計提(未完成自然年度目標(biāo)，不計提)

D.利潤分紅：按 自然年度凈利潤總額 * 10% 計提(未完成自然年度目標(biāo)，不計提) 乙方同時享有 五險一金、年假、公休假 等公司所提供的其他福利待遇。甲方須為乙方提供良好的居住條件并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。

五、 權(quán)利義務(wù)

(一) 甲方由董事會行使下列職權(quán)：

1. 決定公司的投資計劃;

2. 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，

3. 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

4. 制訂公司的整體利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;

5. 聘任或者解聘財務(wù)相關(guān)的管理人員;

6. 監(jiān)督乙方的工作

(二) 乙方職責(zé)

1. 對甲方的經(jīng)營管理負(fù)全面責(zé)任，行使一切經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、人事權(quán)及部分財務(wù)權(quán)限，并接受甲方董事會的監(jiān)督，保證甲方正常經(jīng)營，長效管理，保值增值。

2. 遵守法律法規(guī)和財務(wù)會計制度，擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，決定公司的基本管理制度;

3. 在遵從董事會制定的利潤分配方案下，決定部門及崗位具體利潤分配方案;

4. 應(yīng)于每月第7個工作日前據(jù)實向甲方董事會報送相關(guān)財務(wù)報表;

5. 聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘外的管理人員;

6. 不得改變甲方的法定代表人、名稱和經(jīng)營范圍，如需改動，須經(jīng)甲方董事會同意; 、

7. 不得以甲方名義申請貸款，如有需要，須經(jīng)甲方董事會同意;

8. 不得以甲方名義對外提供任何形式的擔(dān)保;

9. 對甲方的財產(chǎn)無處分權(quán)，包括但不限于轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移、抵押、質(zhì)押、出租、贈與等;

10. 公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。

六、 財務(wù)權(quán)限

1. 經(jīng)甲乙雙方確認(rèn)的《年度銷售計劃》內(nèi)所涉及的各項常規(guī)費(fèi)用開支，單筆不超過(人民幣) 50000 元的，由乙方簽字，即視為有效，財務(wù)即可執(zhí)行。

2. 經(jīng)董事會決議，授權(quán)乙方可批準(zhǔn)單筆(人民幣) 5000 元以下，不在《年度銷售計劃》內(nèi)的費(fèi)用，月授信額度為(人民幣) 50000 元;如超出，則乙方須向甲方申請，待甲方審批同意之后方可領(lǐng)用(為提高效率，甲方自接收申請24小時內(nèi)未做出回復(fù)決議的，視為拒絕，因此造成損失，由甲方一并承擔(dān))。

3. 董事會保證公司賬戶流動現(xiàn)金不低于(人民幣) 100000 元，作為日常經(jīng)營管理等費(fèi)用，具體支出項目包括生產(chǎn)物料、團(tuán)隊建設(shè)費(fèi)、市場營銷費(fèi)用、供應(yīng)商賬款等與公司經(jīng)營相關(guān)的費(fèi)用。

七、 違約責(zé)任

(一) 甲方違約責(zé)任：

1. 合同期限內(nèi)，甲方未按約定準(zhǔn)時、足額支付報酬的，按日萬分之五支付違約金;

2. 乙方履行管理職責(zé)，無重大失誤，甲方無權(quán)終止合同，否則視為違約行為，甲方除需按合同約束支付一切乙方應(yīng)得報酬外，還需支付乙方三個月的工資(按乙方月收入的平均值計算)作為補(bǔ)償金;乙方工作失誤的判定，需由公司全體主管及以上員工開會決議，以不記名形式投票表決;

3. 因甲方任何違約行為而導(dǎo)致乙方解聘，甲方需在公共媒體以書面形式予以說明真實原因，甲方不得詆毀乙方的名譽(yù)或以任何方式對乙方進(jìn)行人身攻擊，如有違反需向乙方支付全年報酬作為賠償，情節(jié)嚴(yán)重的提交司法部門處理。

(二) 乙方違約責(zé)任：

1. 執(zhí)行年度經(jīng)營計劃或經(jīng)甲乙雙方確認(rèn)的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由甲方董事會做出警告、罰款、扣薪或者解聘等處理決定;

2. 對公司經(jīng)營目標(biāo)負(fù)總責(zé)，未完成經(jīng)營目標(biāo)的，按照比例扣減應(yīng)得紅利，同時由甲方董事會作出警告直至解聘的處理決定;

3. 從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由甲方董事會做出警告、罰款、扣薪直至解聘等處理決定。

(三) 甲乙雙方如有不可預(yù)見事宜需中途解除合同的，雙方經(jīng)協(xié)商，均不承擔(dān)違約責(zé)任。

八、 其他事項

本合同未盡事宜，雙方應(yīng)另行協(xié)商并簽訂補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議為本合同不可分割的組成部分，與本合同具有同等法律效力。甲乙雙方因本合同所產(chǎn)生的一切爭議或糾紛應(yīng)友好協(xié)商，若協(xié)商不成，雙方一致同意提交甲方所在地人民法院進(jìn)行裁決。

九、 合同生效及文本：本合同經(jīng)甲、乙雙方簽署后生效，一式4份，甲方、乙方各執(zhí)2份。

甲方：

篇（6）

中圖分類號:F224文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2010)07-0106-02

KPI是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具,KPI管理主要包括指標(biāo)預(yù)測分解、指標(biāo)監(jiān)控預(yù)警和指標(biāo)問題分析三部分。

隨著國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增幅減緩、通信行業(yè)重組、3G技術(shù)的應(yīng)用等內(nèi)外環(huán)境因素影響,現(xiàn)在的通信市場競爭更趨激烈,要求生產(chǎn)一線加快市場反應(yīng)速度,提高營銷資源的使用效益。因此迫切需要盡快提升一線市場KPI指標(biāo)考核預(yù)警能力。

一、KPI管控存在的問題分析

目前一線分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要體現(xiàn)在三個方面:(1)KPI異動發(fā)現(xiàn)及時性不足,市場反應(yīng)速度大大降低;(2)由于采用人工監(jiān)控方式,指標(biāo)監(jiān)控時不夠全面,造成經(jīng)營決策易受到片面的影響;(3)數(shù)據(jù)分析不深入,由于缺乏系統(tǒng)支撐,分析人員只能憑業(yè)務(wù)經(jīng)驗進(jìn)行判斷,容易錯失數(shù)據(jù)背后隱藏的重要信息。

二、KPI管理中的關(guān)鍵點(diǎn)

在實踐中,我中心將“過程管理”理論有效貫穿在貴州移動KPI過程管理體系中,抓住KPI管理中的關(guān)鍵點(diǎn),實現(xiàn)KPI過程管理體系在經(jīng)分系統(tǒng)中的落地實施,主要關(guān)鍵點(diǎn)包括:(1)KPI啟動過程管理:包括KPI設(shè)計、KPI目標(biāo)制定、KPI進(jìn)度規(guī)劃、KPI任務(wù)分解;(2)KPI執(zhí)行過程管理:包括KPI實現(xiàn)、KPI監(jiān)控、KPI分析、KPI問題診斷及解決;(3)KPI控制過程管理:包括KPI成果確認(rèn)、KPI績效考核。

三、KPI管控支撐流程

基于以上“過程管理”的思路指導(dǎo),完善豐富了KPI管控支撐流程如下:

(一)KPI提取

確定需要考核的指標(biāo),既可以選擇考核指標(biāo),也可根據(jù)地州公司本身關(guān)注業(yè)務(wù)重點(diǎn),確定需要進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控的指標(biāo)。

(二)KPI分解

可為分公司、縣公司、片區(qū)制定可考核、可量化、可實現(xiàn)的KPI任務(wù)值,便于進(jìn)度考核。提升各級管理人員對KPI的分析、解讀、規(guī)劃能力。

(三)過程跟蹤

在各級主管“領(lǐng)取”了指標(biāo)之后,對指標(biāo)的具體的實施、執(zhí)行進(jìn)行過程管理。定期(按月、按季度)提供各層級KPI指標(biāo)完成情況報表,從中可以查看KPI指標(biāo)完成進(jìn)度。

(四)KPI優(yōu)化

根據(jù)KPI指標(biāo)完成進(jìn)度情況進(jìn)行深入分析,發(fā)現(xiàn)KPI指標(biāo)背后隱藏的信息,及時發(fā)現(xiàn)異常情況,促進(jìn)KPI的健康發(fā)展。

(五)KPI考核

通過下沉到一線的標(biāo)準(zhǔn)、量化的數(shù)據(jù)展示,為KPI考核提供依據(jù)。

根據(jù)KPI管控的五大流程,在經(jīng)營分析系統(tǒng)中設(shè)計了相應(yīng)的五個功能模塊來加以實現(xiàn),通過五大功能模塊(KPI指標(biāo)庫模塊、動態(tài)目標(biāo)管理模塊、外部數(shù)據(jù)引入模塊、自動考核報表模塊、新業(yè)務(wù)經(jīng)營分 析模塊)的開發(fā),實現(xiàn)KPI支撐體系在經(jīng)分系統(tǒng)的固化。

四、KPI過程管理支撐體系的主要創(chuàng)新點(diǎn)

KPI過程管理支撐體系的主要創(chuàng)新點(diǎn)在于促進(jìn)了經(jīng)分系統(tǒng)從數(shù)據(jù)支撐、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)向績效管理、診斷管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變:

1.從數(shù)據(jù)支撐向運(yùn)營管理轉(zhuǎn)變:以地州一線應(yīng)用為目標(biāo),促進(jìn)經(jīng)分系統(tǒng)由數(shù)據(jù)分析型向一線分公司營銷服務(wù)工作平臺轉(zhuǎn)型。

2.從數(shù)據(jù)分析向績效管理轉(zhuǎn)變:通過數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)健康度模型和數(shù)據(jù)集市的應(yīng)用,加強(qiáng)KPI的量化管理。

3.從數(shù)據(jù)支撐向診斷問題轉(zhuǎn)變:實現(xiàn)KPI診斷的自動化,圖文并茂的展示預(yù)警信息。

五、KPI支撐管理體系的效益分析

KPI支撐管理體系自2008年1月起相繼在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了較好的效益:

1.實現(xiàn)了指標(biāo)閉環(huán)管理,滿足一線生產(chǎn)運(yùn)營實際需求,系統(tǒng)自動生成指標(biāo)進(jìn)度展示、指標(biāo)考核以及分析報告。

篇（7）

中圖分類號：F272.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是完成由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議的過程，并且在協(xié)議中對有關(guān)問題提出明確的要求和規(guī)定；它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工都參與其中，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

1公司績效管理體系

1.1公司績效管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《關(guān)于設(shè)立董事會專門委員會的議案》，公司董事會成立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬與考核專門委員會。

戰(zhàn)略委員會主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資計劃進(jìn)行研究并提出建議。提名委員會主要對公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行審核并提出建議。審計委員會負(fù)責(zé)對公司的財務(wù)狀況、內(nèi)部控制制度及實施情況進(jìn)行檢查，針對公司內(nèi)控制度存在的問題及時向董事會反映。薪酬與考核委員會主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，并負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負(fù)責(zé)。

1.2公司績效管理體系分析

為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的激勵約束機(jī)制，有效地調(diào)動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《公司高管人員薪酬考核制度》，根據(jù)該制度，薪酬與考核委員會擬定了《高管人員薪酬管理與考核實施細(xì)則》。考核制度的建立和薪酬制度的實施促成了公司高管層報酬與公司經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營成果的有機(jī)結(jié)合，確保了公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2.1績效管理機(jī)構(gòu)及其工作程序

公司董事會薪酬與考核委員會是對高管人員進(jìn)行考核以及確定薪酬分配的管理機(jī)構(gòu)。薪酬與考核委員會的工作包括以下內(nèi)容：對公司高管人員年度薪酬提出方案或修改的意見，審查、確認(rèn)高管人員年度《目標(biāo)責(zé)任書》；檢查公司高管人員的職責(zé)履行情況并對其進(jìn)行年度績效考評；負(fù)責(zé)對公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

1.2.2績效管理的風(fēng)險控制——抵押經(jīng)營

公司經(jīng)營以恪守公司核心價值觀和核心目標(biāo)為前提，堅持“客戶稱心、員工安心和股東放心”的三心宗旨開展經(jīng)營工作，實施抵押經(jīng)營，抵押物為公司高管人員持有的上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司的股權(quán)或新疆特變(集團(tuán))有限公司的戰(zhàn)略股權(quán)，抵押數(shù)量為10萬股。

1.2.3績效管理對象的收入構(gòu)成

公司高管人員的收入包括年薪、激勵指標(biāo)獎勵、超額獎勵和戰(zhàn)略股權(quán)激勵四部分。其中年薪和激勵指標(biāo)獎勵、超額獎勵支出均計入當(dāng)期費(fèi)用，扣減當(dāng)期利潤。

1.2.4績效管理的指標(biāo)體系

公司的績效管理指標(biāo)體系包括財務(wù)、運(yùn)營管控、人力資源、技術(shù)和企業(yè)文化等五個方面的指標(biāo)。

1.2.5績效考核規(guī)則

每年由公司董事會針對不同時期的工作重點(diǎn)，按照不同權(quán)重將業(yè)績年薪分解到各項指標(biāo)上，并根據(jù)各類工作的實際進(jìn)度或結(jié)果按照考核細(xì)則分別計算應(yīng)得工資，最后加總所得出的薪資總額，即為該考核周期內(nèi)所應(yīng)向經(jīng)營者發(fā)放的業(yè)績年薪。對于高管人員薪酬中“超額獎勵”的考核，除規(guī)定了兌現(xiàn)獎勵的限制性條件和考核周期為年度以外，其基本規(guī)則與對“業(yè)績年薪”的考核相同，只是在指標(biāo)權(quán)重和考核細(xì)則方面做了相應(yīng)的調(diào)整。

1.2.6績效指標(biāo)的計算準(zhǔn)則

各項指標(biāo)的考核值以公司審計監(jiān)察部、企業(yè)管理部、財務(wù)部、科技管理部、人力資源部聯(lián)合審定的結(jié)果為準(zhǔn)。

1.2.7績效管理對象的收入發(fā)放

（1）年薪的發(fā)放：經(jīng)營班子的職務(wù)年薪不做任何考核，平均分解至年度內(nèi)按月發(fā)放。業(yè)績年薪每季度發(fā)放一次，由公司各職能部門根據(jù)考核周期內(nèi)各項經(jīng)營指標(biāo)的完成情況計算應(yīng)發(fā)金額，計算的應(yīng)發(fā)業(yè)績年薪70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績薪資，由公司財務(wù)部代為保管，延期到任期結(jié)束或離任，經(jīng)過董事會評價確認(rèn)后發(fā)放。

（2）激勵指標(biāo)獎勵的發(fā)放：凈資產(chǎn)增長獎勵全部在經(jīng)營當(dāng)期兌現(xiàn)，由總經(jīng)理按照相關(guān)人員的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，并報公司董事會備案審核后執(zhí)行。

（3）超額獎勵的發(fā)放：總經(jīng)理及其經(jīng)營班子的超額獎勵大于或等于戰(zhàn)略股權(quán)獎勵額度時，戰(zhàn)略股權(quán)獎勵部分按制度以股權(quán)的形式發(fā)放，兩者差額部分的50%以現(xiàn)金形式發(fā)放，50%用于償還經(jīng)營班子成員各自購買上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司股權(quán)的貸款（如果該高管人員已還清貸款，則以現(xiàn)金形式發(fā)放），高管人員應(yīng)在公司董事會通知發(fā)放超額獎勵的5日內(nèi)按照相應(yīng)程序及要求償還貸款。總經(jīng)理及經(jīng)營班子的超額獎勵小于戰(zhàn)略股權(quán)獎勵額度時，按照戰(zhàn)略股權(quán)激勵方案直接獎勵股權(quán)，不再進(jìn)行現(xiàn)金獎勵。

2公司績效管理體系評價

2.1績效管理效果評價

2004年起，公司推行了目前這套績效管理體系，并且不斷完善，即公司推行現(xiàn)行績效管理體系的當(dāng)年，公司的營業(yè)收入增長了22%，凈利潤增長了61%，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額由2003年的1768萬元增長到了15641萬元，增加了7.8倍，績效管理體系在內(nèi)的運(yùn)營機(jī)制發(fā)揮的作用是非常重要的，合理有效的機(jī)制極大地調(diào)動了公司管理者和員工的積極性，激發(fā)了他們的工作熱情，一切業(yè)績神話的背后都包含著人力資本的充分調(diào)配和使用。

2.2 業(yè)績指標(biāo)體系評價

公司主要使用了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法作為工具進(jìn)行績效管理，公司建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系包括財務(wù)與非財務(wù)、量化與非量化等多個方面的指標(biāo)，整套指標(biāo)較為完善，兼顧了財務(wù)、人力資源、質(zhì)量控制、技術(shù)和企業(yè)文化等多個方面，實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)考核的平衡。在整套指標(biāo)體系中，財務(wù)指標(biāo)占37%的權(quán)重，運(yùn)營管控、企業(yè)文化、技術(shù)和人力資源指標(biāo)分別占13%、5%、25%和20%的權(quán)重；財務(wù)指標(biāo)均為量化指標(biāo)，運(yùn)營管控、企業(yè)文化、技術(shù)和人力資源則是以非量化指標(biāo)為主，指標(biāo)體系的建立基本遵循了SMART原則，即具體、可度量、可實現(xiàn)，并且具有現(xiàn)實性和時限性。

2.3績效管理與戰(zhàn)略管理評價

結(jié)合公司“煤-電-鋁-高科技”的發(fā)展戰(zhàn)略和力爭使公司成為國家電子工業(yè)用箔生產(chǎn)基地的發(fā)展目標(biāo)來看，公司通過從1995年開始的一系列投資行為，包括建設(shè)自備電站、收購煤礦、新建擴(kuò)建電子鋁箔及電極箔項目等，完成了發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃布局。

在新疆眾和的績效管理案例里，比較值的借鑒的是抵押經(jīng)營的思想和遞延收入的做法，即經(jīng)營者收入中業(yè)績年薪考核的70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績薪資，延期到任期結(jié)束或離任后發(fā)放，這在一定程度上可以避免經(jīng)營者在任期內(nèi)采取短期行為，從而影響到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

總體而言，新疆眾和的績效管理體系和方法是具有較多正面意義、較為成功的范例，有許多值得借鑒的地方。

3企業(yè)績效管理的改進(jìn)建議

3.1績效管理的定位與體系設(shè)計

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中逐漸被人們所熟悉的一個概念。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)對績效管理工作給予充分的支持和重視，建立有效的績效管理體系是其職責(zé)所在。公司董事會給總經(jīng)理制定了績效目標(biāo)，那么總經(jīng)理將是績效管理的第一責(zé)任人，然后由總經(jīng)理分解到各個主管，再由各主管分解到部門內(nèi)各個崗位，這個從目標(biāo)分解到實施以及評估的過程并不是人力資源部所能獨(dú)自完成的。只有各層管理者的共同參與，才能為全員傳遞一個信息：績效管理很重要！這樣會大大降低績效管理的推行阻力，也避免部門經(jīng)理把績效管理看作是負(fù)擔(dān)，是份外之事。

這里所談的績效體系設(shè)計問題主要是指企業(yè)在績效管理機(jī)構(gòu)搭建方面存在的問題與不足。新疆眾和的績效管理機(jī)構(gòu)包括公司董事會及其下設(shè)的專門委員會（薪酬與考核委員會）、監(jiān)事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的審計監(jiān)察部、總經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)管理部、計劃考核部等，這種三個層面、多個角度的相互制約、相互監(jiān)督的體系在很大程度上保證了公司績效管理體系的有效運(yùn)行，值得借鑒。

針對大多數(shù)的中小國有企業(yè)而言，作為所有者的國有資產(chǎn)監(jiān)管部門需要積極行使所有者的權(quán)利，監(jiān)督企業(yè)建立有效的績效管理體系，從而確保管理者能夠真正履行其職責(zé)，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)總量上的保值增值。

3.2績效管理的過程控制

績效管理過程中經(jīng)常存在的問題是在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。

在績效管理過程中沒有建立有效的溝通機(jī)制和進(jìn)行適當(dāng)頻次的溝通也是導(dǎo)致企業(yè)績效管理結(jié)果不理想的重要原因。績效管理的過程也是對人力資源進(jìn)行充分挖掘、調(diào)配和使用的過程，而對這一過程能夠做到盡在掌握，良好有效的溝通機(jī)制必不可少。

新疆眾和的多數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是以季度為考核周期，這也意味著每個季度管理者就需要針對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行交流，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行討論并尋求解決辦法，這種溝通頻次可以在一定程度上避免績效管理的過程失控。

開放溝通的行為應(yīng)貫穿企業(yè)績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作結(jié)果的考核、績效改進(jìn)計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，這都需要通過有效的溝通來實現(xiàn)。只有對過程的控制做到及時有效，才能保證最終的結(jié)果不出現(xiàn)太多偏差。

3.3績效考核的指標(biāo)體系

目前國內(nèi)許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)是以財務(wù)指標(biāo)為主，財務(wù)指標(biāo)注重對過去結(jié)果的反映，不能主動地進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了關(guān)鍵的要素，即缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。

對于處在生存期的企業(yè)來說，完成最初的資本積累是頭等大事，提高財務(wù)指標(biāo)（利潤、現(xiàn)金流等）的權(quán)重并配合適當(dāng)?shù)目己酥芷诤涂己思?xì)則就顯的更為重要；而對于處在成長期的企業(yè)，占據(jù)更多的市場份額則更為重要，據(jù)此加重對市場占有率及客戶滿意度的考核就相得益彰了。企業(yè)需要根據(jù)自身狀況建立最適合的績效管理指標(biāo)體系，并且通過不斷完善的指標(biāo)體系提高企業(yè)的核心競爭力。

3.4績效考核結(jié)果的利用

很多管理者認(rèn)為績效考核最主要的目的是幫助做薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等，在完成這種使命后，績效考核報告往往被束之高閣，乏人問津。其實薪酬對于保留員工來說只是一種保障因素，也就是說這方面的不足會讓員工產(chǎn)生不滿意，但只是滿足薪酬需求也不會讓員工感到特別滿意。員工還看重其他的激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會。

績效管理的目的是為了改進(jìn)和提高員工的績效，因此績效考核結(jié)果也可以有多種用途，包括：用于報酬的分配和調(diào)整；用于崗位變動；用于員工培訓(xùn)和個人發(fā)展計劃；作為員工晉升的依據(jù)等。對于企業(yè)管理而言，員工個人的績效管理檔案比我們普遍意義上所說的個人檔案更為重要，它是我們挖掘和調(diào)配人力資源的重要信息來源。只有這樣把績效管理變成系統(tǒng)、全局性的工作，才能使其效果達(dá)到最佳。

4結(jié)論

績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，它是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。績效管理將成為中國企業(yè)培養(yǎng)國際競爭力的重要管理工具。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：鐵路施工；工程項目；成本管理；必要性；現(xiàn)狀；措施

Key words: railway construction；engineering projects；cost management；necessity；status；measures

中圖分類號：U21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0084-01

0引言

成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的根本需求。努力降低鐵路工程項目的施工成本，加強(qiáng)項目的成本控制管理，是每個鐵路工程項目實施時面臨的一個共同課題。隨著市場競爭的加劇，加強(qiáng)項目成本管理已經(jīng)成為企業(yè)提高市場競爭能力及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一個主要手段。

1加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理的必要性

項目成本管理，就是要確保包含安全、工期、質(zhì)量和成本控制在內(nèi)的項目目標(biāo)的實現(xiàn)，并使業(yè)主滿意。這是現(xiàn)代化施工企業(yè)內(nèi)部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理就必須抓成本管理，否則項目管理就很難有所發(fā)展和進(jìn)步。工程項目成本管理的水平高低直接關(guān)系到項目的盈虧，必須在材料消耗量、勞動生產(chǎn)效率、機(jī)械設(shè)備、安全、質(zhì)量等管理上下功夫。目前施工企業(yè)的競爭方面主要是價格的競爭，而究其根本，其實就是工程成本管理水平高低的競爭。在同等的條件下，工程項目綜合管理，特別是成本管理水平高低成了決定施工企業(yè)收益高低的關(guān)鍵因素。由上述分析可知，工程項目成本管理水平的高低直接決定了企業(yè)的成敗。

2鐵路工程項目成本管理現(xiàn)狀

2.1 人工費(fèi)用比重較高在一般的工程項目成本預(yù)算中，人工費(fèi)用約占總成本的13％左右。但是在實際的實施過程中，人工費(fèi)用的支出卻往往高達(dá)15％-20％。

2.2 材料管理方面存在漏洞①材料的采購環(huán)節(jié)。主要存在無計劃采購的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現(xiàn)象，不但造成材料費(fèi)用的增加，還可能影響工程施工的進(jìn)度。②材料的管理環(huán)節(jié)。入庫保管的材料堆放雜亂、數(shù)量清點(diǎn)不夠及時、導(dǎo)致材料變質(zhì)銹蝕、丟失被盜等問題時有發(fā)生。或者材料的領(lǐng)用不按相關(guān)規(guī)程操作，導(dǎo)致材料沒有按定額發(fā)放，材料浪費(fèi)較嚴(yán)重。

2.3 機(jī)械設(shè)備利用率低往往由于機(jī)械設(shè)備采購選型通用性較差，各個項目施工時不能通用，同時設(shè)備的管理不到位，主要表現(xiàn)在使用、維護(hù)、保養(yǎng)等方面不能按規(guī)程辦理，操作人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致設(shè)備出勤率較低，浪費(fèi)了大量的資金在不能發(fā)揮效能的設(shè)備上。同時缺乏統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)械設(shè)備應(yīng)有的制度，導(dǎo)致無法實現(xiàn)設(shè)備資源的共享，這些都直接增加了項目成本。

2.4 管理觀念上的落后主要表現(xiàn)在忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理及控制。我們一般將“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（包括由于返工、停工引起的費(fèi)用）、外部故障成本（包括保修、索賠引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用以及質(zhì)量檢驗費(fèi)用四類。由于成本壓力大，個別項目為保證目標(biāo)成本指標(biāo)，忽視在項目實施中的質(zhì)量管理，導(dǎo)致由于未達(dá)到業(yè)主質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出額外的質(zhì)量成本。這不但破壞的企業(yè)的形象，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存發(fā)展。

3加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理應(yīng)采取的措施

3.1 關(guān)于目標(biāo)成本的過程控制措施：

3.1.1 建立兩級核算體系①組成企業(yè)―項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，每一級組織都明確成本核算的第一責(zé)任人，由相關(guān)科室、部門、人員組成項目管理小組和考核小組，以加強(qiáng)對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)；②建立各級項目成本管理責(zé)任制：首先，要明確企業(yè)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，應(yīng)該對企業(yè)項目成本管理考核小組貫徹執(zhí)行相關(guān)規(guī)定過程進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，并上交考核報告和成本臺帳報表進(jìn)行分析和審查。其次，要明確企業(yè)項目成本管理考核小組負(fù)責(zé)落實對成本核算的要求，對所屬項目經(jīng)理部的各項管理工作進(jìn)行考核、指導(dǎo)。同時對上報的報表數(shù)據(jù)進(jìn)行核實、簽字上報，結(jié)合工程特點(diǎn)制定承包合同或項目目標(biāo)責(zé)任制。根據(jù)建設(shè)工程施工合同和內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任對項目經(jīng)理部實行績效考核，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)以及項目經(jīng)理部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。再次，明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本核算第一責(zé)任人，對項目進(jìn)行全過程管理，認(rèn)真落實相關(guān)的制度，依法獨(dú)立對項目進(jìn)行全程管理。建立成本核算崗位責(zé)任制，進(jìn)行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施；③制定檢查制度，企業(yè)項目成本管理考核小組應(yīng)該定期對企業(yè)所屬項目進(jìn)行全面檢查，同時進(jìn)行不定期的抽檢。項目部每季度末應(yīng)對項目成本情況進(jìn)行整理，形成成本報表并上交企業(yè)成本合同部。由后者對收集的成本信息進(jìn)行匯總整理，書面報告給企業(yè)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審查。

3.1.2 建立成本核算報表報送制度由項目經(jīng)理部根據(jù)一段時間的目標(biāo)成本、預(yù)算收入，實際材料、人工、機(jī)械及各種成本費(fèi)用等進(jìn)行填報。同時還應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算收入工料分析和實際耗用對比，編制成項目成本核算報表，并上報企業(yè)成本合同部，由后者對收集的成本信息進(jìn)行匯總，書面報告給企業(yè)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組。這樣企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就能對企業(yè)項目的成本狀況有一個比較完整的了解。

3.1.3 實行成本否決制對項目經(jīng)理部也要進(jìn)行績效考核，若發(fā)現(xiàn)成本虧損，應(yīng)給予一定的處罰。若連續(xù)若干次出現(xiàn)成本虧損，可以免去項目經(jīng)理職務(wù)。同時，項目經(jīng)理部成員的收入也可以實行一票否決制，若成本虧損，只發(fā)給基本工資。

3.2 項目部的控制措施①項目目標(biāo)成本的確定。在制定項目目標(biāo)時應(yīng)該綜合考慮工程合同條件、施工過程中的施工條件、場地、圖紙變更、地區(qū)、業(yè)主人員及項目部人員的水平等因素。要根據(jù)實際情況確定科學(xué)合理的項目目標(biāo)，執(zhí)行過程中要及時將目標(biāo)與實際情況進(jìn)行對照、糾偏，確保目標(biāo)實現(xiàn)，實現(xiàn)對工程成本有效控制。②生產(chǎn)要素的控制。該方面主要針對人工費(fèi)的管理、材料費(fèi)的控制和對機(jī)械費(fèi)的控制幾個方向，已經(jīng)在上面進(jìn)行了相關(guān)的闡述，不再贅述。

4結(jié)束語

加強(qiáng)工程項目成本管理，科學(xué)的控制工程項目成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力、保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，需要在工程項目成本管理方面進(jìn)行不斷的探求。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

中圖分類號：C93　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世紀(jì)60年代的美國，發(fā)展于20世紀(jì)80年代。外包首先是以實踐的形式作用于企業(yè)管理領(lǐng)域中，從生產(chǎn)、施工外包逐步過渡到到營銷、計算機(jī)軟件、人力資源管理等行業(yè)領(lǐng)域。如今人力資源外包服務(wù)已在中國悄然興起。而在人力資源管理中，比較容易被外包的內(nèi)容之一是培訓(xùn)，培訓(xùn)外包的主要目的就是依靠外部資源來提高企業(yè)員工的管理能力、生產(chǎn)能力、技能、知識等方面，從而使企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢。

對于企業(yè)而言，管理人員的培訓(xùn)是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)一項長期的培訓(xùn)內(nèi)容∞，±音訓(xùn)外包一方面確實可以解決企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理人員所帶來的師資力量的局限性，增加人力資源管理部門負(fù)擔(dān)等問題。但是培訓(xùn)外包也容易造成培訓(xùn)監(jiān)督難以實施、培訓(xùn)結(jié)果難以量化考核等問題。筆者結(jié)合曾在s建筑施工公司(以下簡稱s公司)工作的經(jīng)歷，對s公司的管理人員培訓(xùn)外包的現(xiàn)狀，找出存在的原因，以便為轉(zhuǎn)型中的國有建筑施工公司的人力資源管理外包提供借鑒。

一、S公司管理人員培訓(xùn)外包現(xiàn)狀

1　S公司簡介。s公司成立于20世紀(jì)50年代，是國有大型水利水電施工企業(yè)。現(xiàn)有職工3 000余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員約占40％。2010年，該公司下屬單位有20個，包括9個分局，5個分公司，還有醫(yī)院、勘測設(shè)計院、培訓(xùn)中心、研究所、工程項目部和管理處。(1)企業(yè)人力資源基本情況分析。該公司約有20％以上的管理人員無職稱和無技術(shù)等級證書，而且總體年齡偏大，學(xué)歷水平不高。(2)企業(yè)培訓(xùn)基本情況。該公司目前的培訓(xùn)主要為崗位培訓(xùn)，包括資格培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、技術(shù)等級培訓(xùn)。經(jīng)過筆者了解，適應(yīng)性培訓(xùn)主要由企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，由公司培訓(xùn)中心完成，其中培訓(xùn)的師資力量由內(nèi)部講師和外部講師組成，主要為外部聘請講師。資格培訓(xùn)與技術(shù)等級培訓(xùn)主要委托培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的計劃由該企業(yè)完成，培訓(xùn)的課程設(shè)計和考核主要由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成。s公司管理人員培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占2008年度培訓(xùn)費(fèi)用總和的28.8％，約有52％的管理人員接受了培訓(xùn)。據(jù)了解，該企業(yè)2008年度培訓(xùn)費(fèi)用總支出約占企業(yè)年利潤的2％。

2　s企業(yè)培訓(xùn)外包決策分析。s公司的培訓(xùn)計劃主要由上級部門根據(jù)企業(yè)在職人員教育水平以及上年度企業(yè)盈利狀況制定培訓(xùn)計劃。部分由企業(yè)職工遞交培訓(xùn)申請表，再由該公司的人力資源部匯總，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，安排培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)中心的專職培訓(xùn)人員為11人，兼職5人，其中本科生學(xué)歷及以上共有11人，主要進(jìn)行的是新員工培訓(xùn)、黨員干部思想政治培訓(xùn)、部分安全生產(chǎn)管理培訓(xùn)。s公司目前采用的是作業(yè)管理外包，該外包形式需要外包商必須具有操作企業(yè)復(fù)雜系統(tǒng)的能力企業(yè)本身系統(tǒng)完備但缺乏具有專業(yè)能力的人員。該公司目前對于部分管理人員取證、資格等級及中高層管理人員的繼續(xù)教育缺乏足夠的師資力量，而且由于這部分培訓(xùn)并不涉及企業(yè)機(jī)密，培訓(xùn)的人員不呈現(xiàn)大批量。如果因為這種培訓(xùn)項目，由企業(yè)自身設(shè)計課程、外聘講師，資金投入大，而且效用不高。

3　s公司管理人員培訓(xùn)外包實施后的效果。筆者利用問卷調(diào)查法并利用電話訪談等方法，共訪談分公司主管8次，發(fā)放問卷100份，收回問卷100份，有效問卷66份，有效率66％，通過調(diào)查了解到以下情況：通過對接受過培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的管理人員調(diào)查顯示，感覺滿意的管理人員人數(shù)占6.1％，認(rèn)為比較滿意占30.3％。多數(shù)分公司每年按照總公司的培訓(xùn)計劃，安排人員參與培訓(xùn)，其中對于培訓(xùn)外包，多數(shù)主管表明，效果還可以，但是由于培訓(xùn)一直被認(rèn)為是企業(yè)福利項目的一項，接受培訓(xùn)，取得相關(guān)證書和學(xué)歷，就可以提高工資等級。對于參加外部培訓(xùn)，受培者多數(shù)更重視的是培訓(xùn)結(jié)果是否與崗位等級的提升掛鉤，而不是培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用性，所以培訓(xùn)后，對于部門而言意義不大。S公司培訓(xùn)外包的考核由培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行，考核的指標(biāo)簡單，通過是否取證及筆試結(jié)果給予受培者成績，而s公司對受培者培訓(xùn)后的情況無明確考核。

二、S公司管理人員培訓(xùn)外包主要存在的問題

1　管理人員培訓(xùn)外包目標(biāo)偏差。(1)培訓(xùn)投入力度不夠。2009年度該公司經(jīng)培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的管理人員為89人次，部分崗位的管理人員年培訓(xùn)費(fèi)不足800元。其間，部分管理人員確實出現(xiàn)了崗位職責(zé)不清，能崗不匹配，多利用經(jīng)驗進(jìn)行管理，從而導(dǎo)致管理效率較低，企業(yè)運(yùn)營成本上升。(2)該公司職稱和技術(shù)等級與崗位工資掛鉤，因此培訓(xùn)部門在制定培訓(xùn)外包計劃的時候，更多的是注重培訓(xùn)后是否能獲取有效證書，并且將職稱或者技術(shù)等級轉(zhuǎn)化為崗位工資的增加部分，成為員工的一項長期福利，并由此對部分員工約定服務(wù)期。以此來約束員工的流動。

2　管理人員培訓(xùn)外包計劃和決策缺乏科學(xué)性。該公司目前采取的是培訓(xùn)項目的作業(yè)管理外包，這就要求企業(yè)有完善的培訓(xùn)體系，只需要培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)對培訓(xùn)進(jìn)行課程設(shè)計和流程管理。但是事實上這個決策實際上是存在問題的，因為當(dāng)前企業(yè)的培訓(xùn)體系并不完善。此外，在制定培訓(xùn)計劃的時候，仍然存在人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)直接確定培訓(xùn)的主要內(nèi)容，而無任何調(diào)查。培訓(xùn)大多數(shù)為應(yīng)急性和事后培訓(xùn)。

3　s企業(yè)對培訓(xùn)外包缺乏有效的監(jiān)督和管理。(1)缺乏對培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)信息的記錄。該公司目前沒有培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)培訓(xùn)課程的記錄。(2)缺乏對外包機(jī)構(gòu)的管理。一方面是總公司與分公司相互推諉責(zé)任。另一個方面，是因為該公司的培訓(xùn)部門認(rèn)為無需對培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。(3)缺乏對考核結(jié)果進(jìn)一步驗證。目前該公司對于培訓(xùn)外包后的培訓(xùn)反饋，僅依靠一份信息反饋表，主要記錄員工培訓(xùn)期間的表現(xiàn)，以及所取得的成績或者是所獲取的證書

4　s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包的課程及形式比較單一。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員的培訓(xùn)形式主要為傳統(tǒng)授課式，而且課程目前僅涉及資格等級考證或者是一些通用型課程。

5　s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包成本難以控制。部分通用型課程一直由固定的培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，使得今后將培訓(xùn)項目轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)難度加大。而且培訓(xùn)形式由傳統(tǒng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)外包后，培訓(xùn)溝通由原先的雙向溝通轉(zhuǎn)為多向溝通，在溝通中不可避免會導(dǎo)致信息失真或者信息重疊，因此在對信息進(jìn)行管理時，增加了培訓(xùn)運(yùn)行的成本。

6　S企業(yè)培訓(xùn)外包流程設(shè)計不合理。(1)s企業(yè)培訓(xùn)外包流程中缺少培訓(xùn)需求分析，而且在培訓(xùn)需求分析沒有完成的時候，就制定培訓(xùn)計劃。而且培訓(xùn)計劃的設(shè)計基本是由上級主管根據(jù)成本預(yù)算，以及參照過去培訓(xùn)項目而制定的。(2)在選擇培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)前，沒有進(jìn)行培訓(xùn)外包決策，那么對于培訓(xùn)外包的程度、模式也就沒有明確的定位。(3)缺少對于培訓(xùn)外包中間過程的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo)致培訓(xùn)風(fēng)險的增加，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量、成本難以控制。

三、提高管理人員培訓(xùn)外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人員培訓(xùn)外包中存在的問題

1　轉(zhuǎn)變管理人員培訓(xùn)外包的目的。s公司首先需要明確培訓(xùn)目的，其真正目的是要將知識轉(zhuǎn)化為受培者的能力，以及轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效用。其次基于績效考核轉(zhuǎn)變管理人員的培訓(xùn)觀念，最主要的就是要轉(zhuǎn)變管理人員對于經(jīng)培訓(xùn)取證后就能增加工資的觀念。在管理人員培訓(xùn)取得證書后，不能明顯增加崗位工資，而應(yīng)該依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，修改績效考核表，將短期可以體現(xiàn)績效的培訓(xùn)內(nèi)容，增加到績效考核表中。而對于一些無法在短期內(nèi)體現(xiàn)績效的培訓(xùn)項目，則可以在制定績效考核表的時候，適當(dāng)減少這部分內(nèi)容考核的權(quán)重。然后根據(jù)受培管理人員的績效表現(xiàn)增加績效工資。s企業(yè)的部分中高層管理人員的薪酬實行年薪制，所以該公司可以將培訓(xùn)后的績效考核作為其年度考核的一部分。這樣一方面防止了受培管理人員單純追求因資格取證或者職稱的提升，而立即獲得崗位工資的增加。又可以使得受培管理人員積極運(yùn)用培訓(xùn)知識，增加績效，提高企業(yè)管理的科學(xué)性，同時還有利于提高培訓(xùn)外包投入資金的效用。

2　科學(xué)制定培訓(xùn)外包計劃和決策。(1)重新制定培訓(xùn)外包決策和模式。根據(jù)s公司目前的情況及組織資源分析，應(yīng)該由s公司提供相關(guān)信息，比如待培管理人員的基本情況，以及s公司目前的培訓(xùn)目標(biāo)，由培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)設(shè)計外部培訓(xùn)體系，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)結(jié)果的考核和反饋，以此來完善該公司整體的培訓(xùn)體系。所以，將培訓(xùn)外包的模式由原先的作業(yè)管理外包形式轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)整合外包，此類外包模式適用的條件為，外包商必須具備系統(tǒng)管理、整體規(guī)劃及運(yùn)用的能力，企業(yè)本身期望將組織內(nèi)部系統(tǒng)作有效連結(jié)。(2)完善培訓(xùn)需求分析體系。首先完善該公司管理人員的培訓(xùn)需求分析。其次應(yīng)該以培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容為培訓(xùn)重點(diǎn)，并以此來確定培訓(xùn)的要求。這樣可以有效增加管理人員培訓(xùn)的積極性，提高受培管理人員的滿意程度。

3　嘗試建立基于合同的管理人員培訓(xùn)外包的監(jiān)督機(jī)制。利用合同來提高培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的績效，實行基于合同的監(jiān)督和管理，企業(yè)可以利用一定的技術(shù)、方法和手段，以此來實現(xiàn)較高的培訓(xùn)外包績效。一方面應(yīng)該建立服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議。該公司應(yīng)建立服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議，以此來對原先的培訓(xùn)外包合同加以補(bǔ)充。一個完整的服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議應(yīng)該注意以下方面。確定培訓(xùn)范圍和培訓(xùn)目標(biāo)；確定服務(wù)水準(zhǔn)；期望績效的確定；進(jìn)行績效評估報告；確定付費(fèi)辦法及懲罰與激勵辦法；質(zhì)量改進(jìn)目目標(biāo)；風(fēng)險與問題管理等。另一方面通過合同需約定雙方管理權(quán)限。(1)分公司與總公司的管理權(quán)限的確定。應(yīng)加強(qiáng)分公司對于當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)外包機(jī)構(gòu)的管理，每季度上報總公司，用以解決培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)分散難以管理的問題。總公司需要對外地的培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)通過派遣檢查員的方式，提供建議，以此來控制培訓(xùn)效果。(2)雙方對管理人員培訓(xùn)后的跟蹤和調(diào)查。在管理人員培訓(xùn)后，s公司修改其績效考核表，將培訓(xùn)后所能體現(xiàn)的關(guān)鍵技能或內(nèi)容作為考核的項目。(3)公司有權(quán)獲知培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的必要信息。培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)應(yīng)該按要求提供其具體的信息，s公司應(yīng)該主動對培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的的基本信息進(jìn)行登記，了解各培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)的專長，以選擇合適的培訓(xùn)外包機(jī)構(gòu)。

篇（10）

精細(xì)工時計算

在編制服務(wù)級別協(xié)議過程中,需要按照運(yùn)維工作內(nèi)容確定工程師應(yīng)具備的工作能力,定義職責(zé)與任務(wù)。

實踐中,運(yùn)維工作需要由高級、中級和初級工程師構(gòu)成,根據(jù)不同職級承擔(dān)不同的工作職責(zé)。高級工程師具有承擔(dān)運(yùn)維規(guī)劃、運(yùn)維管理、系統(tǒng)架構(gòu)、數(shù)據(jù)修復(fù)、系統(tǒng)規(guī)劃、數(shù)據(jù)管理、性能調(diào)優(yōu)、安全服務(wù)、方案優(yōu)化、安全評估等職責(zé); 中級工程師具有承擔(dān)定期維護(hù)、故障判斷、配置管理、設(shè)備保養(yǎng)、信息安全、系統(tǒng)設(shè)置、數(shù)據(jù)備份、軟件部署、信息編輯、應(yīng)用培訓(xùn)等職責(zé); 初級工程師主要承擔(dān)日常維護(hù)、狀態(tài)監(jiān)控、運(yùn)行檢測、安全檢查、定期巡檢、信息采集、信息、系統(tǒng)應(yīng)用、終端維護(hù)、機(jī)房操作等工作職責(zé)。根據(jù)運(yùn)維工作實際技術(shù)需求,結(jié)合業(yè)務(wù)工作核定能夠滿足運(yùn)維工作需要的工程師配比系數(shù),為科學(xué)合理核定年度運(yùn)維人工費(fèi)用提供依據(jù)。

由于信息化運(yùn)維工作性質(zhì)存在不可預(yù)見性,不同業(yè)務(wù)應(yīng)用、不同的運(yùn)維模式、不同的工作需要、不確定的工作時間、信息內(nèi)容的挖掘深度、信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用融合程度等,諸多方面的因素都與運(yùn)維成本有著密切的關(guān)系。因此,計算運(yùn)維費(fèi)用確實是一件非常復(fù)雜的事情。

目前,按照財政對運(yùn)維費(fèi)預(yù)算方法,運(yùn)維成本主要由“基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維費(fèi)用”和“應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)”兩部分構(gòu)成。基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)維費(fèi)的計算,由財政部門現(xiàn)場對信息化資產(chǎn)和支付憑證進(jìn)行核查,根據(jù)資產(chǎn)種類劃分不同的運(yùn)維類別,不同類別定義不同的運(yùn)維費(fèi)率,依據(jù)資產(chǎn)總值乘以費(fèi)率計算出基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)用; 應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)計算,是根據(jù)SLA所需人工工時累計后計算出人工成本,實際上是定義運(yùn)維所需不同級別工程師數(shù)量和工資檔次,當(dāng)然這項工作是由財政主管部門根據(jù)市場行情評審核定。在確定不同級別工資檔次后,核定運(yùn)維工作需要不同級別工程師的總數(shù)量,計算出人工成本總費(fèi)用。

財政部門在基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)和人工成本費(fèi)用的基礎(chǔ)上,一般按照(人工成本+基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)+管理費(fèi)+利潤)的比例審定運(yùn)維公司稅金; 按照(人工成本+基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi))的比例審定運(yùn)維公司辦公和管理費(fèi); 按照(人工成本+基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)費(fèi)+管理費(fèi))的比例審定運(yùn)維公司利潤。

實行績效管理

在信息化運(yùn)維工作中引入績效管理機(jī)制,是規(guī)范和完善運(yùn)維服務(wù)外包工作的重要手段,是運(yùn)維管理工作理念創(chuàng)新。運(yùn)維績效管理主要工作,是為信息化運(yùn)維服務(wù)公司能夠按質(zhì)量要求,提供可應(yīng)用、可量化、可管理、可評估的“信息服務(wù)產(chǎn)品”進(jìn)行質(zhì)量考核,行使監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、管理和獎懲等職能作用。通過績效管理,及時處置運(yùn)維服務(wù)過程中存在的問題和缺陷,依據(jù)實際情況及時調(diào)整工作流程,通過流程再造不斷提高“產(chǎn)品”的質(zhì)量與數(shù)量。績效管理工作主要包括以下五個方面內(nèi)容:

1.績效管理工作。在運(yùn)維外包執(zhí)行過程中,運(yùn)維績效管理的職責(zé)主要是: 從在第三方對整個運(yùn)維工作進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)控; 對運(yùn)維公司提供的信息服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗; 協(xié)調(diào)解決運(yùn)維過程中發(fā)生的各種問題; 定期對整個運(yùn)維產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行評估和質(zhì)量考核; 審核運(yùn)維費(fèi)用的支出情況。運(yùn)維項目績效管理應(yīng)該積極為甲方和乙方提供合理化建議,不斷提高信息化運(yùn)維服務(wù)管理水平,持續(xù)改進(jìn)服務(wù)外包工作的服務(wù)質(zhì)量。

2.監(jiān)督檢查職責(zé)。通過運(yùn)維項目績效管理,進(jìn)一步加強(qiáng)對信息化運(yùn)維公司日常工作督促和檢查工作。按照運(yùn)維績效考核的辦法,對各公司提供的“信息服務(wù)產(chǎn)品”和完成工作情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考核。運(yùn)用服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量與運(yùn)維費(fèi)用獎懲這個資金杠桿調(diào)節(jié)作用,通過科學(xué)、規(guī)范的管理工作,不斷促進(jìn)和提高信息技術(shù)與業(yè)務(wù)工作的融合程度,不斷促進(jìn)和提高信息化運(yùn)維工作的質(zhì)量和服務(wù)水平。

3.審核費(fèi)用支出。審核運(yùn)維費(fèi)用是項目績效管理主要職能之一。監(jiān)督、考核各運(yùn)維公司日常工作,根據(jù)運(yùn)維公司提供的信息產(chǎn)品質(zhì)量和實際完成的工作任務(wù)和工作差錯情況,審查核減責(zé)任公司的信息化運(yùn)維費(fèi)用或提議對有突出貢獻(xiàn)的運(yùn)維公司進(jìn)行獎勵,是費(fèi)用審核的主要工作內(nèi)容。

4.日常管理工作。對運(yùn)維公司提供的“信息服務(wù)產(chǎn)品”進(jìn)行考核,嚴(yán)把信息服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)是績效管理單位日常重要的工作內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣是考核評估整個運(yùn)維工作的重要依據(jù)。績效管理工程師日常應(yīng)該對各運(yùn)維公司的工作過程、運(yùn)維內(nèi)容、輸出的產(chǎn)品以及服務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范、管理制度等進(jìn)行逐項跟蹤、逐項確認(rèn),定期整理績效管理記錄、裝訂成冊。

總工程師應(yīng)當(dāng)建立完善的運(yùn)維質(zhì)量考核辦法,科學(xué)、合理地根據(jù)實際情況,設(shè)計各項考核指標(biāo)通過表格化、圖形化的方式,展現(xiàn)整個運(yùn)維工作的效率和服務(wù)質(zhì)量,定期提供內(nèi)容詳實的服務(wù)評估報告和服務(wù)質(zhì)量考核報告,與信息化項目建設(shè)和運(yùn)維單位之間建立協(xié)同工作的運(yùn)行機(jī)制。總工程師負(fù)責(zé)每周召開績效管理例會,形成完整的會議紀(jì)要,會議紀(jì)要需要甲方、績效管理方和運(yùn)維方的各方確認(rèn)和簽字。績效管理例會亦可與運(yùn)維例會合并。

5.績效獎懲職能。績效管理工程師應(yīng)該定期向甲方提交績效管理報告,包括績效管理周報、績效管理月報、季度績效管理工作總結(jié)、年度績效管理工作總結(jié)。根據(jù)績效管理規(guī)定,對服務(wù)協(xié)議SLA中規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行全過程監(jiān)督考核,對運(yùn)維體系的運(yùn)作過程進(jìn)行跟蹤,對運(yùn)維服務(wù)工作根據(jù)《運(yùn)維服務(wù)績效考核管理考核規(guī)范》對運(yùn)維公司行使獎勵或處罰職能。

量化運(yùn)維成本

實踐證明,對信息化運(yùn)維工作實施全過程績效管理,可以不斷優(yōu)化服務(wù)流程,不斷豐富知識庫內(nèi)容,不斷提升服務(wù)質(zhì)量,不斷促進(jìn)信息持續(xù)應(yīng)用。將信息化運(yùn)維成本進(jìn)行條目化管理,對推動信息化成果轉(zhuǎn)化,促進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)不斷融合具有重要意義。條目化管理主要包含兩方面的明細(xì)賬。一是運(yùn)維費(fèi)用的支出明細(xì)賬,也就是花了多少錢,做了什么事,這部分內(nèi)容在體系框架中已詳細(xì)進(jìn)行了描述; 二是運(yùn)維產(chǎn)生效益明細(xì)賬,就是通過運(yùn)維工作究竟提供了哪些信息應(yīng)用,這些信息最終惠及到哪些使用人。淺顯的效益明細(xì)賬計算思路是: 按照年度運(yùn)維總成本/加權(quán)模塊數(shù)量=模塊年運(yùn)維成本; 根據(jù)功能模塊與不同業(yè)務(wù)之間對應(yīng)關(guān)系,以全市三級法院審判庭、業(yè)務(wù)處、室、個人為計算單位; 計算運(yùn)維經(jīng)費(fèi)惠及的群體和每人分?jǐn)偟哪甓冗\(yùn)維費(fèi)用成本; 按照年度運(yùn)維總成本/全年審結(jié)案件數(shù)量,計算每個案件的年運(yùn)維成本。

北京法院信息化運(yùn)維管理體系框架構(gòu)建研究,是循序漸進(jìn)螺旋式上升的改進(jìn)過程。如果將復(fù)雜龐大的信息系統(tǒng)比喻一條生產(chǎn)“信息服務(wù)產(chǎn)品”的流水線,運(yùn)維管理體系將“運(yùn)維職能-運(yùn)維流程-運(yùn)維行動”形成了鏈條,成為“信息服務(wù)產(chǎn)品”流水線的運(yùn)行的準(zhǔn)則。績效管理工作恰如這條生產(chǎn)線運(yùn)作過程中的傳感器,持續(xù)、動態(tài)、監(jiān)督、監(jiān)測流水線運(yùn)作的每個動作,在調(diào)控過程的同時向管理者反饋信息,技術(shù)部門猶如這條生產(chǎn)線的管理者,依據(jù)監(jiān)測和掌握的數(shù)據(jù),實時優(yōu)化調(diào)控流水線的運(yùn)作過程。這個流程實質(zhì)上就是對信息化運(yùn)維服務(wù)流程再造的過程,也是一個持續(xù)改進(jìn)的過程,適宜的工作流程將及時轉(zhuǎn)換到實踐工作,先進(jìn)的理念也將體現(xiàn)在來年的運(yùn)維服務(wù)協(xié)議中。從信息化運(yùn)維全流程管理角度考量這個體系框架,還有不少缺陷,還有許多需要建立和完善的內(nèi)容,電子政務(wù)全過程風(fēng)險管理體系研究工作已經(jīng)擺在我們面前。

篇（11）

政府績效管理需要實現(xiàn)行政管理的效率與公平，高效和廉潔，同時增強(qiáng)政府的公信力和執(zhí)行力。推行政府績效管理，改革現(xiàn)在的政府行政績效管理模式，包括以下若干環(huán)節(jié)，如組織機(jī)構(gòu)、工作制度、領(lǐng)導(dǎo)制度、人事制度、財務(wù)制度等。轉(zhuǎn)變習(xí)慣的思想觀念和工作思路成為績效管理的內(nèi)在要求。

一、實行政府績效管理的現(xiàn)實意義

1、通過政府績效管理，建設(shè)服務(wù)型政府

根據(jù)十七大報告，“加快行政管理體制改革，建設(shè)服務(wù)型政府”。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中，“服務(wù)是政府職能的必然選擇。”。目前地方政府在績效評估方面處于起步階段，存在很多問題，應(yīng)從制定地方政府績效評估的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立績效評估管理體系，健全績效評估主體，服務(wù)型政府不是一種口號或者虛無的理念，而應(yīng)該作為一種具有績效意義的制度安排。在服務(wù)型政府建設(shè)的系統(tǒng)工程中，如果缺乏健全的績效評估和管理機(jī)制而不能及時地調(diào)整和修正出現(xiàn)偏離的工作，服務(wù)型政府建設(shè)必將遇到重重困難。因此，建設(shè)服務(wù)型政府需要以科學(xué)的政府績效評估為依托。

2、傳統(tǒng)行政管理模式向現(xiàn)代公共管理模式轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代公共管理模式提出公共服務(wù)市場化；強(qiáng)調(diào)個體的創(chuàng)造性和積極性：以結(jié)果為本，提高行政效能。我國傳統(tǒng)行政管理模式的高度集中的權(quán)力、嚴(yán)格的規(guī)章制度要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變必須以績效評估制度作為保障。根據(jù)《公共部門績效管理》一書，績效評估關(guān)注投入，更注重結(jié)果，以結(jié)果為績效評估作為一種管理工具，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行科學(xué)的測定，這為現(xiàn)代公共管理模式付諸實提供了強(qiáng)有力的支撐。另外績效評估能對組織的績效進(jìn)行系統(tǒng)的測定和展示，提供了充分的信息和控制績效的手段。

3、提升政府的治理能力和治理水平

市場機(jī)制中的競爭機(jī)制體現(xiàn)在公私組織之間、公共組織之間的充分競爭。績效評估有助于政府部門形成競爭機(jī)制和保障公眾可以做出正確的選擇，選優(yōu)質(zhì)的公共物品，使政府機(jī)構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量和效率提高治理能力和水平；在政府部門內(nèi)部，績效評估及其結(jié)果的會起到提高服務(wù)質(zhì)量和效率的效果。

4、政府通過績效管理樹立良好信譽(yù)和形象

績效評估強(qiáng)調(diào)過程的透明和信息公開，通過對政府的決策和管理行為所產(chǎn)生的效果做出面、科學(xué)的評價和測量并公之于眾，有助于促使政府依法行政，形成政府與公民、國家與會之間的良性互動關(guān)系。

二、政府績效管理體制存在的問題與困難

我國的績效管理體系總體上看仍處于起步階段，在執(zhí)行過程中還存在許多問題。在政府體制上，績效管理所倡導(dǎo)的顧客取向和質(zhì)量優(yōu)位意味著與傳統(tǒng)的決裂，意味一場管理上的革命。在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，我國的政府績效管理體制問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、政府職能界定不科學(xué)、不明晰

在城市管理學(xué)的課程學(xué)習(xí)中，我們通過現(xiàn)代政府管理問題的學(xué)習(xí)中，看到了許多部門的管理工作交叉重疊、相互矛盾，沒有構(gòu)成一個有機(jī)的職能體系，導(dǎo)致現(xiàn)有的績效指標(biāo)設(shè)定和考核工作無章可依、混亂失序，不能突出績效管理的整體統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。

2、政府轉(zhuǎn)變所承擔(dān)的社會角色不及時

績效管理要求重新對具體行政活動中的政府角色進(jìn)行定位，主張還權(quán)于公民、還權(quán)于社會。在這種思路的引導(dǎo)下，政府理應(yīng)加速角色轉(zhuǎn)換過程，糾正計劃體制下角色錯位影響，使政府以“社會服務(wù)制”和“社會參與者”的身份發(fā)揮重要的公共服務(wù)和引導(dǎo)規(guī)劃作用。但在當(dāng)前政府的管理過程中，許多政府對自身所擔(dān)負(fù)的社會角色認(rèn)識不明確，依舊自覺不自覺地以經(jīng)濟(jì)管理者的身份直接介入社會經(jīng)濟(jì)活動中。

3、政府的產(chǎn)出難以量化

績效管理需要將所有績效都以量化的方式呈現(xiàn)，再據(jù)此進(jìn)行績效管理。量化工作在企業(yè)和私人部門比較容易，但政府的績效管理遠(yuǎn)比企業(yè)復(fù)雜，因為它要面臨如何將公共服務(wù)量化問題。由干行政組織是一種特殊的公共權(quán)力組織，所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)是一些“非商品性”的產(chǎn)出，它們進(jìn)入市場的交易體系不可能形成一個反映其生產(chǎn)成本的貨幣價格，這就帶來對其數(shù)量進(jìn)行正確測量的技術(shù)上的難度。此外，政府缺乏提供同樣服務(wù)的競爭單位，因此就無法取得可比較的成本與收益數(shù)據(jù)。

4、評估體系不夠健全

評估常常意味并伴隨著批評和改革，政府管理部門由于利益主體意識，總是試圖表明公共項目的積極效果，極力維護(hù)和提高其地位和權(quán)威，不愿接受來自外部的批評指正，績效管理作為一種公共管理工具未能被政府管理部門有效地利用。

5、制度化、規(guī)范化程度不夠

我國的政府績效管理多處于自發(fā)和半自發(fā)狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，評估的內(nèi)容設(shè)計和評估構(gòu)建等幾乎都是基于政府本身需要而定，沒有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更沒有形成制度化。有的地方實行的政府績效評估成績甚至都是事先定好，然后布置下去，這既反映不了政府本身的問題，更談不上以社會和公眾意愿作為客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)；再者我國政府績效評估往往都是短期行為，即使針對一項行為評考也往往是“運(yùn)動式”的。組織者難以從績效管理的宗旨角度得到全面的反饋，有的更像是為了應(yīng)付上級或政治訴求。采取類似“嚴(yán)打”似的政府績效考評。沒有科學(xué)、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。這不僅給下級單位造成負(fù)擔(dān)。有些考評更成了一些人收受禮品、甚至收受賄賂的機(jī)會，直接或間接地?fù)p害了政府的形象。

6、公務(wù)員個體績效考核模糊

我國對公務(wù)員個人績效考核依據(jù)“德、能、勤、績、廉”這樣一種籠統(tǒng)的績效指標(biāo)來加以考核。這種考核的內(nèi)容與公務(wù)員個人的工作職責(zé)沒有明確的聯(lián)系，很難反映公務(wù)員個人的實際工作狀況。因而在實際執(zhí)行的過程中大多都流于形式，既無法幫助公務(wù)員了解自己的績效不足到底在哪里，以及如何才能進(jìn)一步改進(jìn)自己的績效。同時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不清，也經(jīng)常導(dǎo)致上級無法向下級解釋考核的結(jié)果。在對領(lǐng)導(dǎo)干部的民主評議上也有類似的情況，這種評議方式盡管對于評估領(lǐng)導(dǎo)干部的工作作風(fēng)和工作能力起到了一定的作用，但由于評估指標(biāo)過于抽象，針對性差，所以很難將評估結(jié)果應(yīng)用于對領(lǐng)導(dǎo)干部的獎勵、晉升或降職、崗位調(diào)整等其他人力資源管理決策。

三、對完善我國政府績效管理制度的突破口

政府績效管理是全新的政府管理模式，我們可以通過改革現(xiàn)行行政管理系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高政府機(jī)構(gòu)實際工作的效率等途徑來實現(xiàn)。根據(jù)我國政府目前績效管理的實際和現(xiàn)狀，我們可以考慮采取下列措施加強(qiáng)政府績效管理：

1、加強(qiáng)績效管理立法工作

對于我國，當(dāng)務(wù)之急是借鑒先進(jìn)國家的經(jīng)驗和做法，通過完善政策和立法使我國政府績效管理走上制度化、規(guī)范化和經(jīng)常化的道路。首先，要從立法上確立績效管理的地位，保證績效管理成為政府公共管理的基本環(huán)節(jié)，促使政府開展評估工作。以提高公共管理水平。其次，從法律上樹立績效管理的權(quán)威性，績效管理機(jī)構(gòu)在政府中應(yīng)具有相應(yīng)的地位，享有調(diào)查、評估有關(guān)政府活動的權(quán)利，不受任何行政、公

共組織或個人的干擾；評估結(jié)論能夠得到有效傳遞和反饋，切實用于改進(jìn)政府公共管理；評估活動能引起公眾的關(guān)注，有充分的可信度和透明度。最后，頒布績效管理工作的制度和規(guī)范，對公共管理過程哪些項目應(yīng)該進(jìn)行評估、開展什么形式的評估、評估應(yīng)注意的事項等問題，作出詳細(xì)規(guī)定。使評估工作有法可依、有規(guī)可循，把績效管理納入一個正常發(fā)展的軌道。

2、引入公民參與機(jī)制

公共服務(wù)的對象能夠?qū)φ冃ё鞒鲎詈玫倪x擇。服務(wù)和人民群眾至上的管理理念是政府績效管理本身所要求。政府績效就應(yīng)以人民群眾為中心，以人民群眾的需要政法研究為導(dǎo)向，樹立公民取向的績效觀。改進(jìn)政府績效管理必須取得民眾的關(guān)注與參與。

3、建立健全合理有效的評估體制

建立健全合理有效的評估體制是推進(jìn)政府績效管理的關(guān)鍵。政府管理部門內(nèi)部的評估機(jī)構(gòu)主要是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公共項目的管理，通過對公共項目實施的檢查、回顧和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為改進(jìn)未來決策提供依據(jù)和建議。我國的政府公共管理需要借鑒世界各國的有益的評估經(jīng)驗，在各級政府內(nèi)部建立完善的績效管理機(jī)構(gòu)(或評估管理機(jī)構(gòu))，對政府實施的各種公共項目進(jìn)行評估，充分發(fā)揮政府管理部門內(nèi)部評估的功能，提高政府公共管理水平。立法、審計部門的評估機(jī)構(gòu)主要是進(jìn)行公共項目實施的審計和監(jiān)察，向立法機(jī)關(guān)、政府以及公眾公布評估結(jié)果。在全國乃至地方各級人大機(jī)關(guān)建立必要的評估機(jī)構(gòu)，評價和監(jiān)督政府在公共政策、規(guī)劃、方案、計劃等項目的實施過程中存在的問題及其效果，把評估作為監(jiān)督政府公共管理的有效手段，促進(jìn)我國公共管理的民主化。

4、建立完善的信息系統(tǒng)

完備的評估資料和數(shù)據(jù)，是開展績效管理的基礎(chǔ)。績效管理需要的信息量大，涉及的部門多，信息來源渠道廣泛。首先，應(yīng)組織專門力量。從一個城市來說，應(yīng)收集國家有關(guān)政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化等各個方面的信息、資料和數(shù)據(jù)，進(jìn)行必要的統(tǒng)計、歸納、整理和加工，根據(jù)國家的社會發(fā)展目標(biāo)以及社會政治經(jīng)濟(jì)方面的政策，制定出適用于本城市績效管理的相關(guān)指數(shù)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的評估指標(biāo)體系，及時予以調(diào)整、充實。

5、發(fā)展電子政府作為改善政府績效管理的新載體

電子政府是現(xiàn)代政府有效行使職能的強(qiáng)有力的工具，其帶來的開放性大大加強(qiáng)了政治行政的透明度和民主化程度，為政府績效管理提供了可以利用的載體。一方面，電子政府的信息網(wǎng)絡(luò)使得行政信息的傳遞更為迅速及時，反饋渠道更為暢通。對政府內(nèi)部而言，電子政府打破了傳統(tǒng)的政府金字塔式的管理層級結(jié)構(gòu)，使政府的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)扁平化趨勢，加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與高層決策層的直接溝通，它鼓勵公民積極地參與政府管理生活，為每個公眾提供了直接表達(dá)意愿、傳遞信息、咨詢、監(jiān)督、審核、建議、表決的機(jī)會。另一方面，電子政府為政府績效管理朝科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的方向發(fā)展提供了多方面支持。電子政府所具備的硬件環(huán)境、軟件環(huán)境及其信息資源庫，運(yùn)作的法律制度、法律規(guī)范、共享信息的范圍和參與者的身份確認(rèn)機(jī)制，都為績效管理體系的建立提供了所需的支持，并為整個政府績效管理的開展創(chuàng)造了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)和制度環(huán)境，緊貼現(xiàn)在社會網(wǎng)絡(luò)高速發(fā)展的大潮流。

6、優(yōu)化“第三方”評估主體

首先，應(yīng)當(dāng)提高政府對“第三方評估”的認(rèn)識。對“第三方”的獨(dú)立性和專業(yè)性，政府應(yīng)對其引起足夠的重視。由于我國實際的國情，現(xiàn)在建立政府績效評估完全由“第三方”主持的工作制度還不現(xiàn)實，但是最起碼我們應(yīng)該先實現(xiàn)政府績效評估工作最大程度的獨(dú)立性和專業(yè)性。

第二，提高政府工作透明度，解決評估主體與被評對象間信息不對稱問題。評議代表和普通民眾作為“第三方”時“影響力”不足。政府部門應(yīng)與媒體合作并利用各種媒體形式增加自己工作的透明度，同時也宣傳自己的工作和政策，爭取群眾對政府工作的信任和支持。

第三，聘請專業(yè)人士做顧問，提高評估問卷的科學(xué)性。評議代表和普通民眾“第三方”形式中，他們只是參與政府主持的評估工作，而且他們的主要工作是發(fā)放和填寫已經(jīng)制好的評估問卷，所以應(yīng)由專業(yè)人士參與設(shè)計評估程序和制定問卷，他們專業(yè)性的建議可以提高“第三方”評估的質(zhì)量。

第四，科學(xué)組織，提高普通民眾“第三方”的參與評估能力。鑒于普通民眾作為“第三方”主要被政府所驅(qū)動參與，即在公共場所被隨機(jī)邀請?zhí)顚憜柧恚蚴窃谡块T的服務(wù)窗口隨機(jī)攔截的服務(wù)對象，以及被電話隨機(jī)抽訪的。我們可以創(chuàng)新工作方式方法，如將被評對象分類，將參評主體按照工作性質(zhì)分類，優(yōu)化“第三方”參評形式。

第五，充分發(fā)揮專家學(xué)者作為“第三方”優(yōu)勢。專家學(xué)者是“第三方平評估”的重要組成部分。在政府的一些有條件的部門，或政府開展～些專項工作時，可以委托高校專家擔(dān)當(dāng)“第三方”進(jìn)行評估并將所考察的結(jié)果反饋到政府歸檔作為分析研究的豐富料，最后形成質(zhì)量高令人信服的績效考核報告。

四、歸納總結(jié)

經(jīng)過一個學(xué)期對公共部門績效管理的學(xué)習(xí)，結(jié)合資料的搜集分類，我得出了以上有關(guān)于當(dāng)前我國政府績效管理面臨的困難和根據(jù)文獻(xiàn)結(jié)合實際情況歸納了若干的績效評估的困難的突破口，公共部門績效評估是當(dāng)今公共管理領(lǐng)域的一個重要的主題，同時，也是一個世界性難題，鑒于目前的社會上各種不利于政府的言論和媒體對政府內(nèi)部情況的曝光，政府應(yīng)該有效地采取措施進(jìn)行績效管理體制改革，讓公眾看到政府的服務(wù)于民，行政公開透明，只有這樣才能更好地獲得公信度與樹立良好的政府形象。