酒店成本管理大全11篇

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有些酒店表面上經營的紅紅火火，但經濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經營費用等是酒店成本費用的重點項目和環節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。

一、成本管理的方法

企業要生存、求發展，就必須創新意、降成本，提高經濟效益，增強企業競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經營思路，在努力創收的前提下，加強成本控制。在酒店經營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經營管理的核心目標和任務。

企業經營目標一經確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制。總經理親臨現場，對各部門負責人進行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發展壯大。

作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類別進行劃分，從而根據各類別的成本率查明成本波動的原因。

該控制系統出臺后，歷經近一年實施，在酒店成本控制中發揮著主導作用，使財務工作在發揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發生的經濟業務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發現問題及時提出建議，為經營者提供有效的服務信息。

我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經營成果進行分析、歸納，對店外同行業酒店經營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。

成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業整體經營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統在酒店的經營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發現實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經營成果，加強成本控制，提高企業競爭力。

二、成本管理的流程

此外，廚房是餐飲為核心，是生產的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫；否則應在未來5天發料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發現超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業形象，創造名牌企業，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產成菜肴成品，我們還總結以下生產線流程進行管理控制：

（一）流程控制

流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：

1.原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發等。

2.用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。

3.菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。

（二）標準控制

建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產全過程，隨時消除一切生產性誤差，確保食品質量的優質形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。

1.加工標準。制定對原材料用料的數量、質量標準、漲透的程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發標準”。

2.配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營養成分進行原料配制。

3.烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。

4.標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數、成本、利率和售價的菜譜。

（三）人員控制

在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優質達標。

1.加工過程的控制，首先對加工數量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。

2.配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環節，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。

3.烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統計出菜速度、數量和質量。

（四）方法控制

為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場管理外，還須制定有效可行的控制方法。

1.程序控制法。按廚房生產流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產過程都受到監控。

2.責任控制法。按每個崗位的職責，實行監督層層控制。廚師長總把關、部門經理總監督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。

3.重點控制法。對某些經常出現生產問題的環節要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產質量問題。

酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。

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第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

引 言

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。 企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。

責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。

互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。[ Www.]

（二）對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要?，F有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢

在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。

（二）企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。

四、改進我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（三）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本

互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確?，F代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。

現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

結束語

我國酒店正面臨的嚴峻的挑戰，必須激活這些企業強化成本管理、提升競爭力水平的內在動力，調動企業強化成本管理積極性。通過調動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。

參考文獻

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[9]屠紅衛：《高星級酒店餐飲成本控制》，載《商業會計》，2006年第13期。

篇（3）

多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質降低。

酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。

現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設置機構。

采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。

第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。

（三）制定成本預算，明確對象和內容。

成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。

（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。

篇（4）

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0023-02

隨著市場經濟體制的建立，酒店業得到了迅速發展，競爭變得異常激烈。酒店業競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統上還存在一些問題。中小型酒店業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現有落后的成本管理方法進行改進。本文分析了中國中小型酒店業財務管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。

一、中小型酒店成本管理的重要性

酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本管理就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。中國中小型酒店業經過幾十年的發展，取得了不小的成績。但目前整個行業的經濟效益較差，外資酒店競爭激烈，發展處于困難期。因此，現實狀況迫使中國中小型酒店業必須加強成本管理，從成本上尋找競爭的優勢。加強酒店成本管理的重要性主要表現在以下方面：

1.低成本優勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強酒店成本管理的目標之一就是獲得低成本優勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴大銷售量；能夠利用價格優勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。

2.通過加強中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內應對各種不穩定的經濟因素所帶來的負面影響。

3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產業進入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止潛在進入者進一步細分酒店的市場，可以較好地維持酒店現有地位。

二、中小型酒店業成本控制存在的問題及原因

酒店的運營系統較為復雜，要確保酒店的高效有序運作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業管理水平的一個重要指標，受中國企業整體管理水平的限制，中國大多數酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。

1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業一直把成本管理當做少數人的專利，認為成本及效益都應由企業財務部門領導負責，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認為干好干壞一個樣，浪費現象嚴重，沒有控制成本的積極性。企業的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。

2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執行不能切實地貫穿從產品設計到產品產出的全過程。在成本管理核算中，重財務成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準確性。其次，現有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計軟件所提供的一些事后信息，酒店內部流程的信息化還很落后，對酒店各個環節進行實時分析改進的全面成本控制，由于受制于酒店企業較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。

3.沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

4.設備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設備非常落后，能源利用率很低，有的設備已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、設備維修費高，成為成本的大額支出項目。

三、中小型酒店增強和改進成本控制的具體措施

1.改變中小型酒店管理模式，適應形勢發展。近年來，信息技術的廣泛使用使得中小型酒店企業的管理日趨公開化、民主化，傳統的酒店管理模式將受到強烈沖擊。信息技術在酒店管理中的使用對酒店的經營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進科學的管理理念和管理方法，而且還要學會使用先進的手段處理企業面臨的內外部信息，以及時地對酒店行業市場信息作出反應，制定正確的經營決策。

2.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調控餐飲成本率，今后的發展中應該將采購納入財務部，并由財務總監直接分管。并使財務總監作為酒店的領導班子成員，參與酒店的管理和決策，使財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利于節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監督和控制；財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。

3.制定全面目標成本預算，實施績效考核獎懲制度。酒店目標成本控制的關鍵點在于建立全面目標成本預算，并實施績效考核獎懲制度。目標成本預算是成本控制的量化表現，對每一項成本費用項目制定具體的指標，并且對此進行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預算指標。酒店不能只對經營部門如餐飲部、客房部等部門進行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進行考核，應首先區分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數進行考核。最后制定成本預算后要對相應人員進行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結合，真正將成本控制與員工行為意識聯系起來，將成本控制落到實處。

4.建立全面完善的成本監督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進行激勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質的成本，酒店要建立完整的監督控制體系，由專業人員負責，對成本控制的實施情況進行監督檢查。

面對酒店業的機遇和挑戰，我們的中小型酒店經營者和財務管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創新的思路和創新的舉措，提高中小型酒店財務管理的水平，嚴格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優勢，我們就一定能夠不斷科學發展，不斷創造新的輝煌!

參考文獻：

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酒店采用內部控制方法，其控制環境就應該包括各級機構的設置，人力資源制度、內部審計、企業文化等。而我國的酒店內部控制的建設上不夠系統，導致控制環境薄弱。具體包含以下幾點：第一，在治理結構上沒有充分發揮董事會的職能，往往董事會和經營班子混為一談，責權不清。做出的決策沒有經過可行性研究，成本就可能會上升。第二，在機構設置上往往設計不科學，權責的分配不夠合理，出現職能的交叉、扯皮，運行效率低，導致成本的管理失控。第三，人力資源方面做不到長遠考慮，崗位設置不合理，各種激勵制度和約束制度的規定也不人性化。第四，在企業文化的建設上，我國的酒店往往不注重文化建設投入，導致的結果是酒店缺少凝聚力，員工流失狀況嚴重，限制了酒店的可持續發展。第五，收入確認方面。酒店企業的收入主要來自客房收入和餐飲收入，此外，還包括商品銷售收入、其他各項服務收入等。在酒店企業經營過程中，不乏收費打折、捆綁銷售、內部招待等靈活的服務方式或結算方式。這在為顧客帶來更多選擇方式的同時，加大了酒店企業收入的確認難度，導致收入確認過程中發生錯誤甚至舞弊現象，酒店企業的各項收入不能夠及時足額的入賬，財務內部控制缺乏真實的收入數據作為支撐，進而嚴重影響其控制效率。

2.風險評估不到位，存在潛在損失。

實際上，酒店的風險有很多，如果不能對各種風險進行有效的評估，就容易帶來各種損失，使酒店的管理處于被動狀態。酒店風險可以分為內部風險和外部風險兩大類，其中內部風險指的是：酒店管理人員不能遵守職業道德，工作人員自身能力不足導致服務質量低下，經營方式不當導致成本無法收回，以及在安全和環保上的問題支出等。外部風險則指的是：國家的經濟發展形勢導致客源減少，社會因素和自然因素導致的必要支出等。對以上各種風險如果不能全面了解并制定針對性的措施，就會使酒店的正常運行處于潛在的威脅中，隨時可能產生巨大的損失。

3.控制措施實施不力，成本管理失控。

在酒店管理中，控制措施有很多種形式，常見的如財產保護控制、會計系統控制、授權審批控制、職務分離控制等。如果在這些方面酒店的控制措施不利，就會影響成本管理目標的實現。舉例而言，如果酒店沒有對重大的投資項目進行決策審批，就可能會導致投資失策，成本沉沒。如果在物品的采購上沒有采取職務分離的控制方法，就可能出現回扣現象，從而導致成本的增加。如果酒店的原始記錄不健全，沒有對酒店資產進行定期盤點，那么也會因為盤點人員和資產管理人員的串通導致酒店資產的不明流失。

4.信息化不足，管理成本增加。

就目前而言，大多數的酒店不太重視信息化的建設，所以就不會把信息化建設和酒店的經營進行結合。僅僅重視硬件配置，結果是主導能力弱，酒店缺乏競爭力，不能實現可持續發展，造成資產浪費。具體體現在以下兩個方面：第一，酒店各個部門之間的管理系統不統一，增加了軟件的開發和售后成本，同時員工的培訓費用也相應增加，影響經營效率。第二，酒店在人才培養上，往往只注重專業知識的培訓或者信息技術的開發，而沒有將兩者結合起來，導致的結果就是復合型人才缺乏，用工成本增加。5.內部監督不到位，成本管理效果差。一方面酒店沒有專門的審計部門，財務部的內審使審計缺少了獨立性；另一方面審計人員的素質良莠不齊，內部監督不到位。監督不到位帶來的弊端在于各項制度沒有實際的效力，材料出現浪費和不合理消耗，導致管理失控?？傊?，監督不到位會使成本上升，最終損害的是股東的利益。

二、加強內控法成本管理的策略

1.完善內部控制環境。

第一，酒店要實行并不斷完善法人治理的結構，只有這樣才能順利的開展內部控制管理工作。建立成本監控體系，要求以審計委員會為核心，以審計部門和財務部門為主體。第二，在人力資源政策的執行和實施上，要有利于酒店的可持續發展。這就要求關注員工的職業生涯規劃，不斷開展培訓和教育活動，促進員工素質的提升。通過降低員工的流失率，提高忠誠度，形成可持續發展的人力資源政策。第三，酒店企業文化的構建要以人為本，一方面要求酒店秉承關愛顧客、關愛員工的理念，正確看待員工、顧客、酒店、管理者之間的關系。另一方面要建設員工隊伍，培養團隊精神，促使全員參與到成本管理中去。第四，內部會計崗位的牽制，還應當包括查缺補漏、確保企業資產保值增值等整個管理過程。一般而言，酒店財務內部控制主要體現在對主要經營收入（餐飲收入、客房收入等）、物資采購、資產配置、管理費用、結算方式、職工素質等多個環節的控制活動。

2.建立風險防范體系。

酒店應該對運行過程中的各種風險進行評估，從而有針對性的建立風險防范的預警制度。在風險發生時能夠迅速采取措施，將成本損失降至最低。另外，還要加強全體員工的風險防范意識，通過風險培訓，使員工樹立風險意識。對部門負責人而言，要加強風險責任感，提升風險的管理控制能力；對于老員工而言，要將危機意識和憂患意識牢記腦中，熟練掌握風險防范的技能方法；對于新員工而言，要在最短的時間內掌握工作內容，能夠遵守規章制度，熟練服務技能等。

3.運用信息技術提升酒店競爭力。

現代酒店對于信息技術的依賴越來越強，不論內部管理，還是對外營銷，都要走智能化和信息化的道路。根據酒店的自身特點，選擇互聯網的酒店管理信息系統，一方面能夠適應社會發展形勢，提高競爭力，降低酒店的能耗、物耗、人員成本。另一方面可以提高管理效率，對酒店資源進行宏觀整合，使管理者隨時掌握酒店情況。

篇（6）

第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

引言

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。

責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。

互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。[]

（二）對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高?；蛘呷斡扇肆Y源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢

在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。

（二）企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。

四、改進我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（三）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本

互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確?，F代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。

現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

結束語

我國酒店正面臨的嚴峻的挑戰，必須激活這些企業強化成本管理、提升競爭力水平的內在動力，調動企業強化成本管理積極性。通過調動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。

參考文獻

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[2]劉恩，秦書華，陳林：《企業財務成本控制技術》，北京：中國經濟出版社，2003年版。

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[4]杜玉海，楊飛：《成功企業如何做好財務管理》，北京：企業管理出版社，2001年版。

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[6]王秀榮，盧錫慧：《酒店服務業產品成本分析與管理對策》，載《經濟論壇》，2005年第12期。

[7]孫一鳴：《預控與實控相結合的酒店餐飲成本管理》，載《經濟師》，2005年第7期。

[8]張易：《淺析酒店餐飲成本控制體系的建立》，載《商業會計》，2006年第22期。

[9]屠紅衛：《高星級酒店餐飲成本控制》，載《商業會計》，2006年第13期。

篇（7）

第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。第一是管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內容認識不清；第三是適應市場經濟要求的管理模式沒有確立；第四是成本核算工作有待提高。

第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發這些問題的原因所在。第一是企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢；第二是企業技術水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機制；第四是財務人員地位低，直接影響成本管理的成效。

第四部分：改進我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點，要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平。第一是采用先進技術，降低酒店企業經營成本；第二是人工成本管理與調動員工積極性并重；第三是加強采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。

關鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議

引言

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

成本管理在本質上并不是關注成本本身，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關注部門成本，更關注企業作為一個整體的長遠效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產品成本進行管理。將成本管理定義為對產品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關注財務信息，更需要利用非財務指標為管理決策提供服務；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業戰略管理的層面進行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業在構建成本管理體系和方法的時，為了發揮好成本管理的作用，實現成本管理目標，應遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節約性原則、責權利相結合原則、互相協調原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統能及時反映成本管理過程中實際發生與管理標準之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復正常。當成本管理系統中出現偏差而沒有及時發現并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業遭受的經濟損失就越大。因此，在成本管理過程中，應及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節約性原則。實施成本管理一般會產生一些費用，如人員工資費、辦公費等，這些費用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費一定支出的同時為企業帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節約性原則。

責權利相結合原則。為調動企業內部各單位積極性，許多企業都在推行責任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業所實行的責任會計制度相結合，對于成本管理的結果要進行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進成本管理和責任會計制度的加強，調動各單位的積極性。

互相協調的原則。成本管理是一項系統工程，既然是一項系統工程，就會涉及企業的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強與其他部門溝通協作，確保成本管理工作能實現目標。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當前，酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平高居不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響了企業的發展。我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面：

（一）管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。某賓館屬典型的國有企業，其經營機制基本維持過去的一套，在崗位設置上，沒有充分考慮科學經營的需要，甚至對因人設崗，在人員使用上沒有引入競爭機制，不是能者上，而是看你有無關系、有無背景，整個酒店人事關系錯綜復雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領導的關系，安排了大量關系人員，而許多關系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關系的人員自然要供著、養著，而對于沒有關系的一般員工，表現不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經理降職調離原崗位，結果此人大鬧總經理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風雨，影響了酒店正常經營。

（二）對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決于一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高?；蛘呷斡扇肆Y源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。

（三）適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。有些企業成為無收支計劃、無正常審批手續、無報領制度的三無企業。這種花架子式的管理，其結果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要?，F有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結果仍存在吃大鍋飯現象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調動員工積極性的作用。對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經濟的各個角度反映酒店成本的內在屬性。即使是按傳統的成本范疇進行統計核算，得到的也只是一個近似數據。因為成本的核算方法是因企業而異，沒有固定的模式，其數據的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經過冷凍后就可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質量關，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業管理者素質偏低，不能適應市場經濟新形勢

在我國酒店企業中，屬于國有或國有控股的酒店多達酒店企業總量的90%。這些企業從計劃經濟體制轉向市場經濟體制的時間很短，這些企業的管理者還未能實現脫胎換骨，樹立適應市場經濟中的市場競爭觀念。對一些國有企業管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業領導崗位后，個人素質無法適應企業經營管理需要，使成本管理起不到應有作用。這些人在經營中的決策不是經過科學嚴格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業的經營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業領導將職權作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產，導致企業員工人心渙散，無法加強成本管理。

（二）企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

（四）財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。

四、改進我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強化成本管理，就必須從抓酒店外部運營環境與強化內部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運行環境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進技術，降低酒店企業經營成本

新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店是最敏感的產業，應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強企業的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強了企業成本管理，提升了自己的競爭優勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運用信息技術，提升酒店競爭水平

今天，信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發展。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理系統可以使原有組織結構打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術運用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統，就可大幅降低酒店能源成本。該系統科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業時間內就不停運轉，無論是否有客人使用，結果會浪費一些能源、加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調動員工積極性并重

針對酒店作為服務性企業的特點，穩定員工隊伍，降低人力資源成本，調動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業的經驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業的經濟效益。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理和主觀能動性，關心員工的職業發展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發工作，增強員工工作滿意度和敬業精神，激勵員工為顧客提供優質服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。

（三）加強采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業整個生產經營成本只占很少一部分，但在采購環節就已確定下來的所采購物品的價格和質量對企業以后的經營成本和經營業績都將產生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。

1、相關部門配合，確定最優采購批量

采購成本與采購批量之間存在負相關關系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關關系，為了使企業采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量。這個經濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經濟訂貨量模型應該根據存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數量比較平穩，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數量的產品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進行，規范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應包括：采購部門內部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監督到貨、質檢入庫、采購統計的規定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內容。如果價格超過檔案，應該仔細分析。當然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應考慮這一波動性的特點。為強化對采購人員的管理，應建立采購人員業績考核制度。鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯網降低采購成本

互聯網和信息技術的飛速發展為建立現代采購系統提供了技術支持。運用互聯網技術可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯網可將信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯網技術可將生產信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現實時采購。企業可根據需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業來說意義重大，因為酒店采購產品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應該根據經營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發揮互聯網作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯網技術來達到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰略成本管理是強化現代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現代酒店成本管理體系的內容，開拓成本管理的視野，提升現代酒店成本管理的水平。在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進行全面的成本分析與管理。確?，F代酒店成本管理效益的提升，促進整個酒店的全面發展。

現代酒店成本管理是對酒店成本進行全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是酒店物資流程和產品（服務）價值流程相結合的管理，是管理技術和信息技術相結合的管理。在現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面上的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策、從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系、提高酒店整體經濟效益。

結束語

我國酒店正面臨的嚴峻的挑戰，必須激活這些企業強化成本管理、提升競爭力水平的內在動力，調動企業強化成本管理積極性。通過調動員工參與管理的積極性；通過強化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進新技術來提高酒店運營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。

參考文獻

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中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）04-0145-02

隨著我國經濟、社會的不斷發展，當前酒店行業的競爭也日趨激烈，如何加強酒店的成本管理已成為當前酒店業首要重視、解決的問題。通過加強酒店的成本管理，可以有效的改善酒店的運營情況及資金周轉情況，進而提高酒店的經營效益及競爭實力，使其在激烈的市場競爭中占據一席之地。現就酒店成本管理中存在的主要問題進行分析，并深入研究解決此類問題的對應措施。

一、酒店成本管理及其存在的主要問題

（一）酒店成本管理概述

酒店成本管理中是對酒店成本費用進行控制、管理，其中，成本費用主要指的是酒店在日常經營活動中所發生的所有成本，包括內部成本、上游、下游的成本綜合。酒店的成本費用主要包括：一是直接成本、間接成本、變動成本、固定成本及營業成本；二是財務費用；三是管理費用。

（二）酒店成本管理存在的主要問題

1.缺乏完善、有效的成本管理機制。

（1）缺乏健全的酒店成本管理制度。當前，我國酒店缺乏健全、完善的成本管理制度，導致其成本管理仍舊處于最初級、最基礎的階段。由于缺乏健全、完善的成本管理制度，酒店難以形成以企業戰略為核心的成本管理體系，導致酒店管理部、財務部忽視了對外部價值鏈、供應及銷售等環節的成本管理，尤其是在定額管理、計量驗收及盤點制度等方面，缺乏合理、有效的監督與管理，嚴重影響其成本管理效果及酒店的運營情況。

（2）缺乏有效的成本預算指標。由于我國大部分酒店企業缺乏相應合理的成本預算指標，及相應的消耗定額，加上大部分酒店缺乏采購成本預算、現金收支預算、餐飲成本預算以及各部門的物料消耗定額等，不利于酒店財務部門進行成本預算、成本費用管理。

（3）缺乏健全的考核及激勵制度。酒店由于缺乏健全的考核及激勵制度，對考核結果的獎懲力度不夠，無法有效的調動員工積極性。部分酒店企業的考核只落實到部門級別，沒有具體到員工個人，對考核結果的獎懲不分明、獎勵和懲罰力度不夠，降低了員工自覺遵循企業成本管理制度的積極性。

2.缺乏必要的成本管理意識。我國酒店企業成本管理意識淡薄，員工普遍認為成本管理僅僅是管理層和財務部門的工作。大多數員工認為成本費用高低與自己沒有直接關系，浪費現象嚴重，成本管理制度也無法在企業中有效貫徹執行，使得酒店的成本管理任務難以實現。

3.成本管理內容不完善。我國大多數酒店企業的成本管理中將人工成本、材料成本等短期、有形成本項目作為成本管理對象，其成本管理對象片面化，忽視了信譽成本、時間成本等長期、無形成本項目則缺乏考慮。加上其人員配置不合理、員工的職業培訓效果不佳、薪酬制度不合理等問題導致服務人員業務不熟練、工作效率低下、人員流動性大，嚴重影響了酒店的服務質量及經營成本。

4.缺乏明確的成本管理責任。當前，我國酒店業長期以往將成本管理視為領導者及管理者的專有職權及特定義務，理所當然的將酒店的財務管理、成本管理、經濟效益管理歸為領導者與財務部門的職責，使得酒店其他員工逐漸形成成本管理并非自身職責及義務，而且也無權過問，導致其成本意識不強。酒店的管理責任不明確，甚至出現企業內部的成本管理主體未正確確立，加上企業的經營模式及管理模式較為傳統、陳舊，嚴重影響了酒店的管理，尤其是成本管理。

二、解決酒店成本管理問題的對策

（一）建立完善、有效的成本管理機制

1.加強戰略成本管理體系的建設。戰略成本管理可以有效的加強現代酒店的成本管理，并擴大現代酒店成本管理的內容及領域，進而提高酒店成本管理的水平。戰略成本管理通過將重心轉向酒店的整體戰略，其現代化的外部采購模式、內部物資流程、服務產品的定位、財務運作形式、市場環境及競爭對手等進行成本分析，可以有效促進酒店正確進行成本預測及決策，進而促進企業選擇正確的經營戰略，從而提高酒店的

收益。

2.加強監督機構的設置。由于酒店的成本管理任務不僅具備系統性，而且具有長期性、復雜性的特點，它包括酒店內的各項業務及人力、物力管理，只有加強監督機構的設置，才能嚴格管理、控制其運營的成本費用、預算編制及執行情況。通過實時監控材料采購、維護設備、改善技術等，及時發現和處理成本管理中存在的問題，來不斷完善成本管理制度、有效推進成本管理進程。

（二）改善酒店設施，降低經營成本

1.采用先進的信息技術，提升酒店的經營實力。酒店可以通過采用先進的餐飲系統，將該系統應用于酒店的餐飲部及財務部等，當客人在樓面點菜后廚房、收銀、財務、倉庫分料等部門可以及時查閱數據，提高酒店的經營效率，進而提升客人對酒店的滿意度，提升酒店的經營實力。

一方面，由于酒店屬于較為前衛的產品及場所，其經營理念應當時刻保持新潮、新穎、創新，通過使用先進的信息技術，可以有效的加強酒店的信息化建設與管理，便于酒店更好的把握市場的需求及變化，從而提高企業的運營效率，進而降低酒店的經營成本，擴大其競爭實力。

另一方面，通過采用先進的信息技術，可以建立一個高效化、全面化、信息共享化的酒店信息管理系統，以便使用該系統對酒店的日常工作流程及日常工作內容進行快速、有效的管理，促使酒店管理信息化、效率化。其中，可以將信息技術應用于酒店的大廳接待、大廳收銀、大廳詢問臺、酒店房間管理、預訂、餐飲部、保安部、行政部、后勤部等，從而提升酒店的經營實力。

2.采用節能技術，降低企業的能耗成本。通過使用節能信息技術，以節能信息技術來改善相關運營設施，可以有效的降低企業的人力資源及物力財產消耗。例如調整酒店的自動扶梯，采用自動化扶梯，即當扶梯感應到有人使用時將會自動啟動，而無人流時將會自動停止運轉。通過自動化技術及設備，不僅可以保護設備，降低設備的運行噪音，進而有效的節省酒店的運營成本，從而提高酒店的經營實力及競爭實力。

另外，可以通過減少酒店客房管理部及后勤管理部的值班人員數量，僅安排一兩名值班人員即可操作改管理系統，從而實現對酒店的客房運營及后勤管理的全面化、高效化管理。采用先進的信息技術，可以適時的節約能源，避出現免盲目浪費的現象。另外，酒店可以通過設置中央能源管理系統，即以該系統實現對整個酒店的自動化管理，例如以中央能源控制系統對酒店內各房間進行分別控制，即以自動感應、自動探測的方式，辨別該房間內是否有客人，若房間內已無客人，則通過自動控制器自動關啟房間內的電源開關。

（三）嚴格酒店采購管理，降低采購成本

通過制定健全的采購規章，不斷加強酒店的采購管理，嚴格降低采購成本。由于酒店行業屬于較為復雜、龐大的行業，其成本管理難度也較大。因此，酒店應當制定合理、全面的采購規章，對酒店的采購人員及采購活動進行強化管理，避免出現采購人員中飽私囊的現象。首先，制定合理化、彈性化的采購價格清單，結合當時的市場實際情況及購買的產品數量，避免以過高的價格進行采購，而應當爭取將采購價格最大化限度地降低。其次，采購部應當制定相應的業績考核制度，對采購人員分別進行業務考核，并將采購任務及采購責任分別落實到每位采購人員的身上，提高采購人員工作的主動性與能動性，并及時監督貨物的質量情況及數量情況，進行統計、規定。再次，酒店在進行采購活動之前，應當明確其存貨成本及存貨數量，進而明確采購數量，嚴格控制采購成本。最后，制定相應的采購流程，包括如何詢價、確定供應商、商談合同及簽訂合同等方面，并及時建立采購物品的價格清單及價格評估體系，以便提高酒店的采購質量，降低其成本投入，使其酒店采購及酒店管理都有效化、合法化、公開化。

（四）加強酒店人力資源管理，降低人力成本

酒店成本管理只有通過領導者及全體員工的共同參與與投入，才能真正達到成本管理的最佳效果。一方面，通過加強員工職業培訓，在工作業余時間多多關心員工的職業發展規劃，可以有效的提高員工的滿意度，從而調動全體員工參與成本管理。另一方面，酒店可以通過建立科學有效、合理的薪酬制度，盡量減少員工流動性，并將成本管理效果與員工的薪酬掛鉤，可以有效的激勵員工提供優質服務，進而提升酒店的綜合實力。

三、小結

綜上所述，通過不斷加強酒店的成本費用管理，采用先進的信息技術及設備，引領酒店朝先進化、現代化、信息化方向發展。通過加強其成本管理，建立健全的成本管理體系，嚴格監督、控制酒店才成本、費用、管理制度，使得酒店在當前日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，促進酒店的健康、穩定、長期發展。

參考文獻

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關鍵詞：

互聯網時代；酒店行業；經營成本管理

傳統的酒店經營成本管理主要針對消耗費用和產品成本進行核算。隨著互聯網時代的到來，現代酒店要想得到可持續發展就必須改變傳統的成本管理理念。成本控制是現代酒店管理的核心內容，建立有效的成本管理體系對提高酒店盈利和競爭力有著重要意義。利用互聯網技術對酒店實施科學有效的管理，有利于不斷提升酒店自身的競爭力和經濟效益。

1目前酒店成本管理的現狀

當前我國的酒店數量呈現逐年增長的趨勢。如今的酒店數量是改革開放之初的100多倍，世界排名前10的國際酒店管理集團早已經進入了我國市場。截止2015年1月1日，我國有限服務酒店總數已達到16375家，同比增加了3648家，客房總數為1525471間，同比增加了289638間，增長幅度為23.44%。隨著我國消費市場和互聯網的不斷發展，酒店行業面臨產品老化、成本上升的發展瓶頸。人員流失、盈利模式、競爭激烈等因素仍考驗著我國酒店的生存能力，制約行業的健康發展。

2酒店經營成本管理中遇到的問題

2.1酒店缺乏成本管理的意識

我國的酒店管理者普遍缺乏對于成本管理的意識。在很多酒店，管理層不重視成本管理甚至完全沒有成本管理意識；酒店普通員工認為酒店成本管理只是酒店管理層或者是財務部門的工作，與自己毫無關系。因此，成本管理制度就很難在企業得到有效的貫徹和執行，這樣就會大大增加酒店成本管理的難度，會直接阻礙酒店的健康發展。

2.2酒店缺乏成本管理的內容

目前我國很多酒店在成本管理的過程中主要重視材料的成本和員工的成本，而忽視了酒店的時間和信譽的成本，這樣直接導致了成本管理對象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些問題，比如酒店員工的配置不合理、員工的薪酬制度不合理、員工的培訓不科學等，這些情況也會導致員工工作效率低下，影響酒店整體服務水平和服務質量，從而增加酒店經營成本。

2.3酒店缺乏成本管理機制

目前我國很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店雖然制定的有相關的酒店成本管理制度，但因為缺乏健全的激勵和考核制度，相關條例在經營過程中不能嚴格按照制度進行執行，依然達不到有效控制經營酒店運營成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理機制則會嚴重影響酒店成本管理，使酒店無法達到預期的運營目標。因此，酒店要想不斷提高自身的競爭力，就需要制定一套完整、科學的成本管理機制。

2.4酒店員工流失率高

酒店高頻率的員工流失會直接影響酒店的運營成本和服務質量，這對于酒店的運營非常不利。在員工頻繁更換的情況下，酒店為了保持酒店日常運轉，只有通過不斷招聘新員工來填補空缺的服務崗位。酒店需再次投入大量的人力物力對新入員工進行培訓，而酒店培訓人員的大量重復工作將會不斷消耗酒店成本，造成酒店資源的重復浪費。據調查，造成酒店員工離職的主要原因有工作強度大，薪資沒有吸引力，職業發展空間有限。

3互聯網時代下加強酒店經營成本管理的有效措施

互聯網時代，酒店經營者不僅要關注酒店的日常運營，更要重視酒店運營成本的控制，酒店的管理者和經營者需改善管理，充分利用互聯網技術帶來的便利，降低酒店非必要項目的支出，減少資源的重復浪費，提高各部門人員的工作效率。

3.1優化薪酬管理的設計，降低酒店人力資源流失率

針對酒店員工流失率高的問題，酒店需傾聽多基層員工的心聲，關注員工的心理狀態；優化薪酬管理設計，建立、健全薪酬激勵機制；設計公平、有吸引力的晉升制度，在員工成長過程中為員工描畫清晰的職業發展路線；想方設法留住員工，鼓勵員工長期為酒店工作，這樣不僅能保證優質的服務質量，還能有效降低酒店人力資源成本。

3.2利用互聯網技術，降低酒店企業的推廣與培訓成本，實現更好的盈利

互聯網的廣泛應用，改變了信息傳播的方式。以往酒店運營中投入的大量廣告推廣費用在酒店成本中占據較大比例。通過利用微信公眾號、酒店官方網站、手機APP軟件，對已有會員和潛在消費者進行營銷信息推廣，成本低、推廣效果好。通過與各種在線旅游、酒店、餐飲營銷網站合作，實施跨界營銷整合，可以打破時空局限，為更多的顧客推薦企業的各種酒店產品，從而有效提高酒店的營業收入；通過設立酒店培訓網站，對在職員工進行長期、有計劃的培訓，有利于提高員工服務質量，幫助員工在職業道路上不斷成長，培養員工的職業成就感，減少員工流失；利用互聯網便捷的溝通方式，可實現酒店與顧客的實時溝通，更好的了解酒店客戶的各種需求，為顧客提供更具個性化的優質服務，從而提升顧客消費的滿意度，培養顧客的酒店忠誠度，提升酒店競爭力。

3.3引進成本管理軟件，加強酒店運營成本分析

引進專業酒店成本管理軟件，實現酒店運營成本的周期性分析，這將為管理層的日常酒店運營管理提供科學可靠的數據。通過數據分析，管理者可及時針對過高的不必要成本支出進行及時控制和調整，減少資源浪費，優化酒店財務狀況，減少成本壓力，為酒店節省大量資金。

3.4加強酒店經營成本的監督，提升員工節約意識

酒店的后臺運營每天都會產生大量的費用，成本管理涉及到酒店的每項業務、每個部門和每個員工。因此，建議酒店設立專門的監督團隊，協作各部門進行科學的成本、費用的預算；同時，加強員工的成本意識培訓，不浪費一滴水、一度電，實現無紙化辦公，提高舊物利用率，這些措施都將有效降低企業的運營成本。

4結語

互聯網為酒店發展提供了眾多有利條件，同時又加劇了酒店行業的激烈競爭。在競爭激烈的市場環境下，嚴格控制成本已成為酒店生存和發展必由之路。通過加強內部管理，建立有效的成本控制體系，從而提高酒店經濟效益，最終實現酒店的可持續性發展。

作者：郭文進 單位：河南工業貿易職業學院

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酒店作為旅游行業的重要組成部分之一，為社會經濟的發展發揮著重要的作用。酒店的內涵正隨著顧客日益更新的需求發展而發生改變。消費者也開始對酒店的服務和管理提出了全新的衡量準則?；诖?，酒店的管理水平也正在逐步提高。而現代酒店競爭格局的變化，也為現代酒店集團帶來的相應的進步和發展，這對酒店在功能設置和成本管理等方面，提出了更為嚴苛的要求。文章主要分析如何建立科學合理的監督機制，并運用現代化的科學方法，對酒店的人力資源進行合理恰當的組織與調配。

一、酒店成本管理的重要性

酒店是一座具有多種設施和綜合服務功能的現代化建筑，其功能、條件和設備的標準，是根據客戶需求的改變而不斷變化的。一家酒店的布局與其管理模式、組織結構的相輔相成，才構成了其運營的基礎。時代的發展之下，現代酒店需要逐漸向著更深層次的方向鉆研和發展，才能適應這種激烈的酒店業市場競爭。這雖然是一個逐步發展的過程，但也不乏許多必經的路途，譬如酒店業成本管理體系的建立。目前，對于大部分的酒店而言，可以說是“成本決定存亡”?？v觀當今的眾多企業，不管是其想要謀求生存或發展，除了技術方面的領先、資金的雄厚外，管理發揮著愈來愈重要的作用。面對當今眾多企業的市場競爭，成功往往取決于哪一家企業具有成本優勢、服務優勢和品牌優勢，其中成本優勢是最基本、最關鍵的因素。成本控制作為企業管理的重要組成部分，其最直接的作用就是可以減少成本，提升利潤。酒店只有不斷地加強對于成本控制，才能提高其市場競爭力，繼而獲得更高的利潤水平。只有酒店有效地解決了其在成本管理上的問題，才能加強自身在市場中的競爭優勢。

二、酒店成本管理存在的問題

(一)成本管理重視程度不足

酒店業成本管理貫穿于物品采購、入庫、登記以及諸多戰略決策的機會選擇中，基本的物品管理中存在的不完善，也讓這些環節存在些許漏洞，使酒店業的成本在不知不覺中增加了不少［1］?，F在，很多酒店多將重心置于經營模式、宣傳方法、服務內容等方面，反而容易忽視了最基本、最基礎的成本管理問題。而往往基礎決定上層，沒有了“地基”地支撐，后續所收獲的效益勢必無法達到理想的預期目標?，F代酒店作為一個獨立的經濟實體，具有整體性和綜合性。缺失了對于任何一個環節的考慮，都有可能導致最終對酒店產生不利的影響。酒店成本管理作為一項需要長期關注、投入精力的項目，他通常無法在短時間內對酒店的效益產生立竿見影的影響，但其所帶來的長遠利益是不言而喻的。有許多酒店的經營者只重視眼前的既得利益，而忘卻了背后成本管理的重要性。這無疑會導致很多的酒店難以在業績上取得大幅度的提升，無法更好地滿足客戶的需要。

(二)成本管理體系有待完善

想要建成一個完整的、合理的酒店成本管理體系，并不是一件容易的事情，是無法一蹴而就的?，F代酒店的成本管理體系，還在諸多方面有著不足與可以改進之處。很多酒店可能已經逐漸注意到了酒店在成本管理方面的欠缺與不足，進而有意識地去建立相應的成本管理體系。但在缺少專業知識支撐和人力執行的情況下建立的酒店成本管理體系，必然是存在很多漏洞和缺點的。現代酒店的相關管理理論是在管理科學的基礎之上逐步建立、發展起來的，它是在管理科學的基礎上，結合現代酒店管理的特征所形成的新的管理系統的一個分支，現代酒店管理理論某種程度上說，是對管理科學的繼承與發展。而成本管理的重點在于對于經營成本的控制和管理，即使有部分酒店已經逐漸建立其成本管理模式，但這些模式的背后往往因為缺少科學理論與知識的支撐，沒有結合物的因素、人的因素和環境的因素，也沒有結合各項綜合因素考慮，因而無法稱其為一個完整的、科學的成本管理體系。

(三)缺乏相關專業人才

人才管理的核心是人。人作為企業最重要的資源之一，是進行成本管理的重點考慮部分;對人才進行科學的管理和運用也是酒店的重要任務。而現在酒店的數量的增長遠遠快于人才培養的增長率，現在有許多的酒店業從業人員并未接受過專業的、系統的教育和培訓，而酒店從業者的素質會對酒店的后續發展產生長遠的影響。很多情況下，酒店的經營者存在能力無法與職位相匹配、高層的行政人員的管理水平較低等問題。擁有訓練有素的員工是企業經營長期成功的關鍵因素，也是打造酒店核心競爭力的重要手段。美國《管理新聞簡報》中發表的一項調查指出，68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞酒店的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了酒店的支出。Worldhotels集團亞太區副總裁RolandJegge認為，中國酒店業在前臺服務、訂房服務、禮賓服務等方面還大有提高之處。加強員工培訓，是現代酒店人力資源的一項重要內容。由于各種各樣的原因，實際上，進入酒店管理產業的高等院校的畢業生數量非常稀少，并且極度缺少具有特定酒店經營理論和實操技能的綜合性的人才。正因這種專業人才的缺失，酒店在很多時候無法很好地解決成本管理方面的相關問題，要想在成本管理方面獲得改善，勢必要酒店相關行業的專業人才的幫助與支持。

三、酒店業成本管理存在問題的對策

(一)提高成本管理重視度

在知道酒店業成本管理的重要性后，就要在第一時間從各個方面提升酒店對成本管理的重視度，首先從最高管理層出發，培養酒店高層管理人員在成本管理方面的認知程度，對其進行系統的培訓、教學，并輔以實際案例讓高層管理人員了解成本管理體系的建立對一家酒店的長遠影響。要想成功從整體上提高酒店對成本管理的重視程度，更需要使酒店系統的組織結構與經營管理機制相互協調適應。因為在外部條件不斷變化更替的情況下，只有完成了酒店系統的組織結構與經營管理機制的相互協調適應，才能在外環境發生改變時，及時地做出相應的動態調整。從各管理層次來說，則要率先建立成本管理體系，繼而再從各項決策入手，將成本管理的觀念貫徹在每一條決策之中。讓成本管理成為其核心觀點，成本管理才算真正落實到了酒店的日常運營之中。有了意識的建立之后，就要關注如何執行與在細節處落實與成本管理相關的各項方案。這需要酒店各個部門的合作與溝通，從決策、審核再到執行要形成一條完整的工作鏈。當酒店的每一位工作人員心中都建立起了對成本管理重要性的準確認知，一個完善的酒店成本管理體系自然而然就會被建立起來。

(二)構建完善科學的成本管理體系

想要構建一個科學的、完善的酒店成本管理體系，首先要從多角度出發，考慮酒店成本管理體系的各個層次、方向。先從整體性角度出發，研究酒店整體上的主要功能、預期目標與期望的效益，要讓這些組成酒店的要素和其中包含的關系及結構都能符合酒店在整體上的要求才可。而從層次性角度去考慮，現代酒店經營的層次相當于酒店經營的一種階梯結構，根據管理層次中的經營組織的現狀，現代酒店的經營組織又分別由最高、中級和基層管理組織構成，高層管理層需要具有統一的領導能力，這樣才能承擔起酒店所有業務活動管理的決策機構，并對成本進行管理、統籌。而中層管理組織主要責任是溝通、聯系各個組織和實現領導層的決策與指示，然后再結合最高層組織的命令來具體處理信息，傳達給基層管理，調節整合各個部門之間的相關活動，起到一個重要的連接作用。最后由基層管理組織執行和操作，具體去完成各個細節，同時為達到酒店的商業目的，基層管理組織也肩負向最高管理層提出建議的責任?；鶎庸芾斫M織是現代酒店經營管理的最低一級管理層次，也是管理鏈中的最后一環。他們通過執行基層組織的計劃，以此將基層組織的經營活動納入部門的統一計劃之中，并維持基層組織中的各種平衡。根據酒店服務的業務特性，有必要將任務和管理需求分為幾個小組，小組再分工合作，以更好地完成他們的工作。這樣一個科學、合理的酒店成本管理體系，可以在很大程度上改善酒店在成本管理方面所遇到的種種問題

(三)建立健全的監督體系

在擁有了相對完善的成本管理體系后，則要配以健全的監督體系，來讓酒店成本管理體系的后續運營和執行更加順利，并能使酒店不斷地得到發展和提升。這不得不涉及酒店中權力的集中與分散問題。很多時候，在酒店權力的分散與集中上并沒有一個一定的標準，也無具體的好與壞的分別，這一般需要綜合地從酒店的規模、管理方式等去整體衡量。但大體上來說，在酒店的經營方面，可以根據酒店的規模、種類的不同，來決定不一樣的集中化、分權化的形式。而從最高管理層到基層管理層的過程中，還要經歷多個中間管理層的參與過程。因此，從上到下的業務順序和從下到上的信息反饋方式下，難免會在無形中摻入各個管理層不同的意見和想法。如果各個管理層次或多或少地有意或無意地添加這種各自的意見跟想法，就必然會使任務與指令中執行中出現一定的誤差。這樣一來，也不能說其是完全的集權管理模式。再看職能分工方面，職能的不同是按照分工原則來實現功能劃分的。在酒店職能分工中，需要把管理功能和執行功能相分離，并建立有效、科學的監管系統來確保各方面業務的順利實施，明確各個管理層的具體工作，并設立各自專屬的監督層。在各個管理層次工作、交流的過程中，監督層可以站在其特有的客觀角度，對各層次進行觀察、監督，進而減少因層級流動而帶來的信息上、執行上的誤差與過失。建立了這樣健全的監督體系，方可將成本管理落實到酒店日常的運營、管理之中，使成本管理的問題更好被關注和解決。

(四)加強相關人才的引進與培養

篇（11）

關鍵詞：

成本管理；利潤最大化；成本歸口

一、酒店成本管理理論概述

（一）相關概念1、酒店成本的概念。酒店成本是指酒店企業在從事經營活動中，為達到收益最大化、提高企業競爭力、取得長期可持續發展等目的，所產生的全部費用或付出的經濟資源代價。從廣義上講，酒店成本既包括原材料、人工費用等直接成本，又包括管理費用、銷售費用等間接成本，如：辦公用品購置、優惠折扣活動、備料浪費、內部宴請等產生的成本均屬于酒店成本范疇。本文中所提及的酒店成本主要指其在正常的經營過程中產生的運營費用，不包括前期的酒店購置、建造及裝修費用等。2、酒店成本管理。酒店成本管理是指酒店在綜合整體效益、內外部環境和長遠發展的基礎上，是對成本費用進行管理。與單純的成本控制或降低成本不同，現代化的酒店成本管理其目標并不是一味地追求成本最小化。成本管理是酒店管理的重要組成部分，直接影響著酒店經營績效，意義重大，具有全員性、目標性、戰略性等特征。

（二）酒店成本管理的特點第一，酒店企業高管對成本管理重視程度逐步加強。據統計，約以上的大、中型酒店都制定了成本管理類的各項規章制度，但大多側重于成本控制環節，忽略了成本管理的其他方面。第二，服務項目、類別日趨完善，多樣化趨勢。商店、娛樂、健身等項目逐漸占據營業額一定比重。管理也日趨科學、規范化。但較國際先進水平仍有差距。具體表現為：管理較為粗放，欠缺對成本的精細化管理，成本預算、核算不夠細化；缺少有效的監督制約、激勵獎懲機制；缺少高端管理類人才，現有管理人員學歷、經驗有待進一步提高。第三，生存發展環境面臨“外憂內患”。一方面外資酒店企業強勢進入，在大、中型賓館及經濟型酒店等領域形成強有力地競爭，這種競爭滲透于各個層次，各個方面。除了表現在價值鏈終端對客源的爭奪上，在高級管理人才聘用、原材料購買等價值鏈前端也有所體現，導致國內酒店企業要想提升服務質量、達到目標，就必須付出更多的人力成本、原材料成本等。

（三）成本管理的原則1、利潤最大化原則。現代化成熟的企業成本管理應遵循利潤最大化原則。酒店企業不僅要在經營中獲得利潤，而且要追求最大化利潤，且保證成本維持在合理水平，即經營的邊際收益等于邊際成本。邊際收益MR指酒店最后增加一單位的服務所增加的收益；邊際成本MC指酒店最后增加一單位的服務所增加的成本。如果MR大于MC意味著產量的增加可以增加利潤；當MR小于MC時，意味著增加產量會導致成本增加幅度大于收入增加幅度，利潤反而減少。一味地追求成本節制，將有可能導致企業失去更多發展機會。如何合理準確地把握好“度”（MR=MC），在利潤與成本間找準“點”，即可最大可能地獲取利潤，又可最大限度地控制成本。該原則主要體現在成本管理中的成本預算、成本核算和成本分析等環節。設定預算（目標）成本，對目標執行情況實時動態分析。2、成本歸口分級管理原則。成本歸口分級管理原則又稱成本管理責任制，是指在企業的直接領導下，將成本預算指標任務層層分解，分別下達行政管理部門和餐飲、住宿等各業務部門，以便劃清責任，獎罰分明，使各部門、各業務部員工都關心、重視對原材料、存貨的節約和對固定資產的愛護，從而形成對成本有效的控制。3、成本管理制度化原則。建立、實施成本管理體系，并堅持下去，就需要企業有充足的制度保障、組織保障、技術方法保障和人的主觀意識保障（包括工作人員的思想和能力保障）等，完善的規章制度是這一系列保障的前提條件。

二、酒店成本管理存在問題分析

北京藍調莊園酒店是一所大型綜合類商務酒店，酒店自2011年1月經營以來，其經營業績保持了相對穩定的增長。現該酒店擁有各類客房房型200多間，零點大廳、包房單間35個以及商務宴會大廳、婚宴接待場地18個，可以同時接待近三千人次。餐飲服務中，菜品以遼菜菜系為主，同時兼具川、粵、湘、淮陽等菜系。會議服務中，擁有大中小型不同風格的會議室、洽談室6間，可同時滿足近500人次的商務需求。酒店將經營管理與儒家文化思想緊密結合，遵循“仁、義、禮、智、信”的經營理念。

（一）酒店的成本預算方面藍調莊園酒店將年度增量預算法做為成本預算方法。該方法的特點是以成本控制為重點，一般以近幾年度的歷史數據為基數，在預算期內按一定的增長率或節約率來編制預算，確定本期預算數據。酒店董事會往往根據上一年度會計信息數據，查找成本控制的薄弱環節，提出下一預算年度的成本控制要求。比如：2014年度藍調莊園酒店管理費用增長幅度較大，且高于當年預算七個百分點，而通過財務部門分析后，發現確實系因控制不力、存在浪費等原因造成，酒店管理層則要求對2015年管理費用的預算在年度預算基礎上降低5%-10%。該方法是較為傳統的預算方法，特點是簡單易行，編制起來節約大量時間和精力，但缺點較為明顯。首先，由于其較為單一地側重于對成本費用的控制，未能與酒店的年度經營目標有機結合，未考慮到酒店生產經營規模的再擴大對酒店成本費用的影響，若各部門為完成預算，一味地追求•源節流，最終對利潤增長不利。其次，該預算編制方法未考慮市場環境、經濟形勢、經營規模等因素，對市場多變的行情缺乏應對機制，實際成本數據與預算指標可能出現較大的差異，無法對目標責任進行衡量，缺乏科學性和先進性，失去了成本預算本身的意義。

（二）酒店的成本核算方面1、總體概況。目前，藍調莊園酒店對成本費用的核算根據權責發生制的原則，按照現行《企業財務會計準則》和《小企業會計制度》中相關規定進行核算。以1月1日至12月31日為一年度財務核算周期，按時結轉，明確劃分各期間成本費用。財務部門以每月月初和月末最后一天為月核算周期，并于每個月初向酒店總經理辦公會報送上月月報，主要包括資產負債表、利潤表等資料，向總經理匯報上月收入、成本情況，以便于酒店高層及時根據經營狀況作出決策。2、原材料成本的確認。在原材料購買入庫和領用確認營業成本上，酒店執行了較為嚴格的審批制度，將購入的原材料分類實行入庫管理和直撥使用。對于油、糧、干貨、調料等購入后可較長時間儲存，需要入庫備用的原材料實行入庫管理。財務部派專門人員負責倉庫保管工作，在酒水飲料、茶葉等物資的入庫、領用時負責填寫《原材料領用單》，每天將物資領用情況報送財務，由財務人員與其對接，進行賬務處理和成本確認。對于蔬菜、肉類、海鮮等易于變質、保存期短、現買現用的原材料實行直撥使用，不入庫。3、直接人工成本控制。銷售部門以及所有經營部門工作人員工資、福利的標準由酒店根據其崗位職責的不同，結合當地相關政策，在酒店與其簽訂勞務合同時進行了明確約定。人事部門依據勞務合同中約定的工資、福利標準核算經營部門員工工資及五險一金等，出具《工資、福利明細表》，由人事部門主管領導和公司總經理分別審核確認后，財務部門負責發放，并做相應賬務處理，列營業費用科目核算。而員工年度獎金和月份獎金的發放則要根據相應期間的部門經營業績進行提成，由酒店董事會集體確認通過方可發放。行政管理部門的人員工資、獎金、福利費的核算、審核、確認等程序與經營部門基本一致，但其核算科目非營業費用，而是管理費用。

（三）酒店的成本控制方面1、管理者習慣傳統思維忽視成本管理的整體性。主要表現在對于成本控制的責任分工不明確，未將責任落實到人。事業部門一線員工認為成本控制主要是財務部門的職責，領導和財務部門對控制成本，保證效益負責，而職能部門認為餐飲、客房等事業部門與成本的產生直接相關，應負主要責任，從而出現相互推矮的局面，導致員工成本意識淡薄，成本控制流于形式。2、一線部門對成本管理理解片面過于強調提供服務過程的成本控制。酒店一線部門對成本管理理解片面，過于強調提供服務過程中的成本控制，其主要表現是“機械降低成本”。各業務部門受降低成本的要求的影響，只從嚴控成本金額出發，采取降質減量等手段盲目降低成本，如采購部門購買價低質劣的原材料，餐飲部門減少單位菜量，或為節約人力成本，減少服務員數量，從原有的每個包間配備一名服務員改為兩三個包間配備一名服務人員，服務標準大打折扣。3、酒店各部門各自為政，未形成有效整體上成本管理約束。酒店企業內部，各部門都有成本控制方面的規章制度，但各自為政，未形成統一配套的整體，無法為“整體作戰、相互配合”提供制度保障，對整個企業的成本管理系統未形成有效的約束機制。

三、藍調莊園酒店成本管理改進的措施

（一）優化藍調莊園酒店的成本預算體系影響成本預算編制的因素有消耗量定額、成本管理水平、經營目標、員工規模、財務歷史數據等，這些因素都是相互關聯、相互影響的。消耗量定額是成本管理水平高低的具體體現，是反映酒店盈利能力的重要指標。酒店若在總體預算中調整預期經營目標，增加利潤，提高成本費用利潤率，就要采取措施提升成本管理水平，最重要的辦法就是加強對消耗量定額的控制，將其限定在較低的區間。

（二）完善藍調莊園酒店的成本核算體系盡管酒店業在其行業屬性上歸為服務業，但其融合了工業、商業和服務業的特點，與商業企業、工業企業等有共通之處。如餐飲部制作菜品如同工業企業生產產品，商品部提供日用品、紀念品、農特產商品等同于小型超市。所以針對成本費用的會計核算與工商業企業也有很大相通之處。其成本費用主要分為固定成本和變動成本。其中變動成本由直接原材料成本、直接人工成本、期間費用等組成。

（三）健全藍調酒店成本控制體系成本控制應貫穿于酒店經營的全過程，從購買原料、加工菜品、餐后結賬、提供服務等都應對各項消耗加以控制。根據掌握的財務數據以及實地調查結果顯示，以下四個環節是成本控制的重點，涉及酒店總成本70%以上，應著重關注：1、物品采購環節。物品采購環節指采購部門在對經營部門因生產經營或提供服務而所必需的原材料、低值易耗品等物品進行購買的環節。對物品采購成本的控制，具體包括兩個方面：一是做好對原材料單價的控制，采購部門做為物品采購工作的主要負責部門，應對物品采購的單價和質量負責，既要確保原材料或物品質量，又要以較低的單價成交，避免資金浪費；二是做好對原材料采購數量的控制。2、物品加工、使用環節。物品加工、使用環節指經營部門將原材料、低值易耗品等物品直接或經過加工、包裝轉換為顧客所需商品或服務的過程，主要為針對主營業務成本的控制，四個經營部門為主要負責部門。如：餐飲部應著重在將蔬菜、副食品等加工為菜品、主食的過程中采取措施加強原材料使用的管理，客房部在房間內一次性消耗品和小吧臺商品的擺放上加強控制等。

四、結論

成本費用是影響酒店發展的重要因素，在激烈的市場競爭中，酒店需要加強成本管理來提高經營管理水平、增強市場競爭力。只有建立健全成本管理制度，加強人力資源、采購、經營等各項成本管理，并對成本管理制度的實施進行有效監督，才能控制酒店成本、提高酒店經濟效益，促進酒店企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]胡華.論酒店餐飲部的人員配置[J].旅游縱覽(下半月),2014,01.