一線管理培訓總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇一線管理培訓總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

關鍵詞 培訓經費 責任主體 內在動力

一、現狀和問題

近年來，電力企業高度重視員工教育培訓工作，把實施全員培訓、打造高素質員工隊伍作為基礎性、戰略性任務來抓，取得階段性成功，但培訓針對性和實效性問題始終沒有徹底解決，其深層次的原因包括培訓責任主體不清，培訓與使用脫節，有些直線管理者重使用傾培訓。二是存在為培訓而培訓現象，求數量不求質量，應急式培訓過多，與員工職業發展關聯不夠，員工學習動力不足。三是基層工學矛盾突出，缺乏培訓經費和場地，缺乏優秀的師資和精品課件等培訓資源，自主培訓困難。

二、培訓經費管理模式轉變思路

按照全面人力資源管理創先思路，著力推行“人力資源部門+直線經理”的管理模式，將培訓經費使用額度分解到各級業務部門和基層班組，賦予培訓自，積極為基層單位配套完善培訓場地、師資、課件等資源，以政策和資源支持，傳遞責任，使各級直線管理者在培訓方面發揮主導作用，努力推動各單位一線員工個性化學習和自主培訓工作。

三、具體對策

（一）通過“下放”，落實培訓管理責任

責權明確方能管理到位，力度充足才能激發活力。為確保經費管理到位、責任明確，劃分了三級責任主體，對其責權進行了明確劃分。一級責任主體：人力資源部歸口，各職能部門協同聯動。開展各業務線條的新業務培訓和常規業務培訓。統籌使用企業層面的年度培訓經費，用于一級培訓項目，以及二三級重點培訓支持項目。二級責任主體：基層單位。面向本單位非班組人員，統籌使用本部年度培訓經費，用于組織二級培訓項目以及重點支持的班組培訓項目。三級責任主體：基層班組。面向全體班員，開展本班組基于崗位勝任能力的個性化學習和內部自主培訓。自主使用班組培訓專項經費，重點是在崗培訓、師帶徒培訓、課程課件開發等。

同時，把企業培訓經費的一半用于基層劃小分配，賦予二級單位、基層班組充分的經費使用自，預算內的自主培訓、個性化培訓由班組直接組織實施，無需層層申請。

（二）通過“用實”引導班組履行責任

經費管理要走出“一管就死、一放就亂”的怪圈，首先要明確培訓經費使用方向、費用列支范圍，統一列支標準，包括：教材書籍等購置性費用、內外部師資授課費用、課程課件開發費等。其次，要堅持正確的導向，引導員工積極向上，營造“爭先恐后、你追我趕”的學習培訓氛圍。然后，要鼓勵先進、激勵先進、與績效掛鉤，從二級責任主體統籌的部分經費用于支持基層班組重點培訓計劃，向年度績效為A的員工開放自助外出管理培訓，績效與培訓聯動，業績好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”體現責任的落實

面對培訓資源重新分配，管理機制必須相應調整，“放下去容易，管得好很難”，這是很多管理者所擔心的。事前明確管理要求，規范經費支出范圍和流程，事中加強過程指導，建立教育培訓下基層服務點現場解答疑問、解決問題，檢查培訓工作情況。對費用使用進行現場確認，做到關鍵環節不缺位。事后加強效果評估，監控基層培訓責任落實情況，通過培訓評估抓住培訓全過程管理最后一環，實現評估的統計分析，有效跟蹤培訓課程師資、學員知識掌握、行為改善及班組績效提升的真實情況。

（四）加強培訓資源建設的投入

培訓經費和自下放以后，員工有了“我要學”的熱情，然而員工“學什么、去哪里學”，培訓經費管理同時加大了培訓師資、課件、平臺、簡易實操場等資源建設的投入，著力提升員工學習體驗的便利性和舒適性，為基層班組和一線員工開展基本技能在崗培訓創造條件。

（五）進一步建立責任目標考核機制

篇（2）

金融行業一直是人才市場上的求職熱點，待遇優厚，優質雇主也多，競爭當然也十分激烈。渣打銀行全球的管理培訓生項目，每年的校園招聘維持在100人左右，但申請者能達到4萬，其中40%還來自海外知名高校，而渣打吸引求職者的重要一點便是它為員工提供高水平的專業培訓和內部成長空間。

渣打銀行有一套標準化和結構化的line manager培訓方法，內容涵蓋從員工成為初級管理者的第一天所需要做的10件事，到處于不同層級的line manager各自的工作重點。換句話說，讓每個line manager都遵循一套標準的管理方法。“尤其是對于大公司來說，這可以保證有效性。”渣打銀行人力資源總監金麗華說：“相對而言也能降低不好的line manager出現的概率。”

另一方面，很多職場調查也顯示“對直屬領導不滿意”是公司人離職的一個重要原因，可見不管你身處什么行業，在公司內部正處于什么位置，只要你追求個人和職業成長，管理都會是你的職場課題。

那么如何成為一個優秀的職場經理人？成為管理者之后工作重點有哪些轉變？職場挑戰又有哪些？本期走進大公司，《第一財經周刊》采訪了渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監金麗華、人力資源部營運總監葉阿次，以及寧波分行行長夏奕奕，帶你了解渣打的內部管理培訓機制。看看大公司的做法，你會有所啟發。

Line Manager的選撥

在渣打銀行，如果是從校園招聘被錄取的應屆畢業生，基本上3年至5年可以成為一個初級管理者。

“是否提拔一個人成為管理者，首先會看他的業績表現，”葉阿次說，“但一個能把業績做好的公司人不一定能夠成為一個好的管理者。”葉阿次舉例說他之前所在的一家公司，有一個做研發的同事業績非常優秀，在被公司晉升為研發總監后，部門離職率高度70%，因為管理風格太過“粗暴”。

“所以，第二個標準是潛力。”葉阿次對《第一財經周刊》說，這指的是“你有做好另外的工作的能力”。因為成為管理者之后，你的工作重心是管理一個團隊。

渣打銀行每年都會對員工進行一次評估，其中就包括上述的業績和潛力評估。在確定“你是否可以成為管理者之后”，它們還要做的另外一件事是“你是否愿意成為管理者？”兩者都滿足，渣打銀行會把其加入人才計劃，等待職位空缺的機會。葉阿次說，外資銀行這種機會很多，渣打目前最缺的就是各個支行和分行的行長。

Line Manager的培訓

渣打銀行有一套標準化、結構化的培訓方法。對于初次晉升的line manager，渣打銀行會對他們進行一個名為“百日計劃”的培訓，詳細指導你成為管理者的第一天需要做什么，第一個月需要做什么，如何幫下屬設定目標、如何輔導員工、如何從老板那里獲得幫助等。同時，他們會獲得一些相應的管理工具可以使用。比如蓋洛普優勢測試工具，你可以測試出自己以及每個下屬的34項優勢，也會有專門的HR跟你解釋這些優勢的具體含義是什么。此外還有一些面試以及面談技巧的培訓，比如如何同業績不好的下屬交談，幫助他發現問題；如何辭掉一名不適合這個崗位的員工。

“這個計劃主要是幫助管理者完成角色的轉變。”葉阿次說。總結起來的話，就是line manager對下屬要做的4件事兒—know me、focus on me、care about me、inspire me（簡稱KFCI）。參加完這個培訓后，員工會認識到帶團隊也沒有那么難，基本上有標準模式可循。

100天后，對line manager的培訓著重在另外三個方面：如何打造一個團隊，包括如何挑選下屬，如何讓合適的人做合適的事；如何做到高績效管理；培育人才。整個過程期間會貫穿各種培訓課程及管理實踐。

Line Manager的工作職責

一個優秀的經理人需要明白的一個道理是當你成為管理者之后，你的任務是讓別人做你想做的事。“很多人都是因為業績做得好才被晉升，一個慣性思維就是我要繼續把業績做好。”葉阿次說。“但是你的業績已經不取決于你個人了，而是取決于你的團隊。如果認識不到這一點，那么你可能把自己累死了，下屬也沒有得到成長。”

知道什么是正確的事

管理者首先要知道什么是正確的事。這就需要你明白公司戰略，如果方向錯了，做再多都可能是無用功。比如說渣打銀行的戰略是要擴大市場占有率，多開分行和支行的話，你的主要工作就是爭取支行和分行的機會，和監管機構搞好關系，拿到經營牌照；如果公司目標是提高盈利能力，那你的首要任務就是加強風險控制和資格審查，控制壞賬率。

讓合適的人做合適的事

換句話說，就是讓每個人都能發揮自己的優勢。優勢測評工具可以幫助你了解每一個下屬的優勢在哪里，但他們更適合做什么，更愿意做什么，依然需要你通過觀察以及和員工交流去發現。葉阿次說他原來一個做社保繳納的下屬，經常被員工投訴，幾乎就要被辭退了，“跟她交談之后發現，她不喜歡這種跟數字打交道的工作，更喜歡跟人打交道。”調崗之后，她成了一名優秀員工。

員工溝通激勵

成為管理者之后，你要解決的不再是高效率的問題，而是高效能的問題，也就是如何把團隊力量發揮到極致。“人的潛能的發揮，有的時候超出你的想象，就看被激發到什么程度，但關鍵是要‘對癥下藥’。”夏奕奕說。你需要找到正確的激勵員工的方法，如果一個人對金錢的刺激不是很care，而更看重精神上的滿足，那你可能需要經常當眾給予表揚。

評估下屬業績

管理者的一個重要職責是員工績效評估，在很多公司，都有一些量化的指標去操作。但管理者需要幫助下屬做目標設定，在平時工作中給予輔導，周期性地進行績效面談，幫助下屬提升績效。

培養接班人

在葉阿次看來，這是管理者最重要的一個工作。下面的人能夠接替你的工作，你才能夠再次獲得晉升的機會。這其實是對下屬的職業培養。比如說一個做了3年的個人銀行客戶經理，他更適合從普通客戶到優先理財客戶，再到更高端的私人銀行專業化發展路徑，還是適合從客戶經理到支行銷售經理再到區域經理的發展路徑，或者是可以跳出sales的職能方向，做另外的嘗試。

夏奕奕在做上海新天地支行行長的最后一年，每天都在為她當時的銷售經理做Gap Analysis—如果要做到行長的位置，還缺哪些能力，需要如何去補充。一年之后，銷售經理成為行長，夏奕奕也再次獲得晉升。

除了培養接班人之外，任何時候都不能隨便拋棄你的員工。“既然把他招進來，你就應該對他負責到底。”夏奕奕說。

Line Manager的考核

渣打銀行對line manager的選撥參看業績和潛力兩個指標，相應地，對其的考核也有兩個指標：一個是業績，一個是經驗度，這兩個都可以衡量出你對團隊管理的結果。經驗度調查是由蓋洛普來做的，通過12個問題來完成。“這是蓋洛普在做了上百萬次調研之后發現的可以檢驗管理效果的12個問題。”葉阿次說。渣打銀行line manager的所得分數會進入到蓋洛普全球數據庫系統中，你可以查看你在全球的排名。“我們會設定一些關鍵經驗，比如說你是否有辭退一個員工的經驗，如果你真的做過，你會得到這個經驗值。再比如對于跨國團隊的管理，你是否有在國外生活過的經驗。”葉阿次說。

渣打銀行每年都會做一個Great Manager的評選，目的就是要告訴大家，在渣打銀行，怎么樣做才是一個好的管理者。只有業績和經驗度都做得好的管理者才會被評為一個優秀的管理者。連續2年入選的經理人會加入到“Great Manager Journey”的項目中，獲得更多的管理知識。

Line Manager如何做向上溝通

在渣打銀行，每一個line manager都有兩個直屬領導，一個稱之為實線老板，一個稱之為虛線老板。前者負責你的薪資、晉升、績效等，后者雖不具有直接的決定權，但會影響到實線老板的決策，兩者對你都有絕對的管理權限。葉阿次以自己為例，他的實線老板在中國香港，而他接觸最多的是他在中國內地的虛線老板。

要成為一個好的管理者，向上管理的能力同樣重要。葉阿次說，同老板的溝通，不生效的原因主要有兩點：第一是你壓根兒不知道你老板在想什么；第二是你們目標一致，但溝通的方式有問題。

解決第二個問題，首先要理解你老板是個什么樣的人。“我的老板是個關系型的人，他更愿意在飯桌上和你討論一些工作的問題。”葉阿次說：“那我就會在工作之外多和他建立聯系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具體到每一天，你就不要總和他談遠景，談未來；如果你的老板是個很注重細節的人，那你就要給他足夠的信息去做決策，而不是單單提供一個開放式的問題。

對于老板所關心的問題，你需要學會利益相關方管理。你的利益相關方雖然只有2個直屬老板，但所有人都是為了實現公司利益服務的。所以，不管你是哪個層級的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的職場挑戰

作為一個初級管理者，你會經歷兩種不同的挑戰。一種是一切從零開始，你需要以最快的速度創建自己的團隊、開發客戶等。另外一種是接盤，如果它以前是成功的，那你要能夠sustain success，如果它以前的發展是不成功的，那你就要turn around。這兩種挑戰，夏奕奕都經歷了。

進入渣打銀行的第四年，夏奕奕成為上海新天地支行行長，但她首先要組建一支自己的銷售團隊。選人就是她面臨的第一個挑戰，“我當初更愿意選擇跟我相似的人，因為想的是‘克隆’自己”。夏但后來發現，對于一個團隊來說，需要的是優勢互補。她現在面試人的時候，會盡量看三次，因為你當時的境遇和心情會影響你對一個人的判斷，而候選人的表現也會受到很多偶然性因素的影響。“但我覺得剛剛成為line manager的人選人不成功的幾率是很高的，公司對他要有容忍度，還要結合培訓”。第二個挑戰就是如何把你的“本領”都傳授給下屬，確保他們能夠接受并且有效。這就要求你懂得何時需要手把手地教，何時需要放手讓他們去做。

對于接盤面對的挑戰，夏奕奕覺得是如何在最短的時間里樹立威信，同時不讓人感覺“新官上任三把火”。最好的方法首先是觀察，然后找有核心影響力的人，之后做一些小幅的改良。

金麗華

渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監

C =CBNweekly

J =金麗華

C：很多公司人因為對自己的line manager不滿意而選擇離開，您是怎么看待這個問題的？渣打銀行的員工離職率在外資銀行處于什么水平？

J：的確如此。很多人會因為一個公司的光環而加入，因為直屬領導而離開。但進入之后，你接觸的人可能有限，直屬老板可能會成為你主要的信息源。很多公司人會把直屬老板當成自己職場上的“一片天”，但我覺得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就當成是一片烏云好了，不要把他當成是整個公司。外資銀行平均離職率在15%到20%之間，渣打銀行比平均水平略低。

C：渣打銀行對line manager的培訓比較標準化和結構化，您覺得這樣做的好處都有哪些？

篇（3）

青海省在國家實施西部大開發戰略以來，把發展林業，改善生態作為環境建設的主體，從特殊的地理位置出發，打“三江源”品牌，從建設保護著手，推出“三江源自然保護區”亮點，走大項目帶動林業大發展的路子，實行“保、治、退、管”齊頭并進，突出“封、護、育、造”綜合治理[2]，共完成造林30.93萬hm2，投入資金13.8億元，為1990～1992年的2.8倍，林業建設取得明顯成效，使全省林業生態建設步入了歷史發展的新階段。三江源自然保護區位于青海省南部，平均海拔3 500～4 800m，是世界屋脊——青藏高原的腹地，長江、黃河和瀾滄江的源頭匯水區。位于北緯31°39′～36°12′，東經89°45′～102°23′，行政區域涉及玉樹、果洛、海南、黃南4個藏族自治州的16個縣和格爾木市的唐古拉鄉，總面積為30.25萬km2，約占青海省總面積的43% [1]。三江源自然保護區生態保護和建設工程林業項目建設是當前玉樹藏族自治州林業工作的首要任務。通過工程建設，全省有19萬農牧戶、90多萬人受益，戶均獲補助糧1 568kg，補助金235元;共完成198.33萬hm2天然林保護，人工造林0.4萬hm2，人工模擬飛播造林7.4萬hm2，封山育林1.6萬hm2。

1總體評價

(1)加強領導，規范管理，高度重視三江源自然保護區生態保護和建設工程林業項目建設。一是各級林業部門及時成立了三江源自然保護區生態保護和建設總體規劃實施工作領導小組林業組，設立了辦公室，配備了強有力的工程管理隊伍，從而銜接、理順了業務職能，為三江源自然保護區生態保護和建設工程林業項目建設奠定了組織基礎。二是各級林業部門把學習貫徹省政府“八個管理辦法”作為實施好“總體規劃”的基礎和前提，為順利實施三江源自然保護區生態保護和建設工程林業項目奠定了基礎[3]。

(2)編制設計，明確任務，穩步推進三江源自然保護區生態保護和建設工程林業項目建設。一是委托有資質的林業調查設計大隊編制完成了作業設計，同時工程建設嚴格按照作業設計施工，按技術規程操作，確保工程造林質量。二是各實施縣(場)按照合同管理制度的要求，落實了管護人員，分片包干，明確責、權、利。三是采取責任包干措施，通過開展現場造林示范等技術指導，提升了造林科技含量。

(3)精心安排，認真組織，切實加強三江源自然保護區生態保護和建設工程林業項目建設。一是各級林業部門嚴格執行項目法人責任制、招投標制、項目建設監理制、工程建設合同制和縣級報賬制。二是各級林業部門嚴格執行“三專一封閉”的財務制度，按照《青海三江源自然保護區生態保護和建設工程專項資金監督管理暫行辦法》運行管理，堅持“嚴管林、慎用錢”的原則，把國家的錢用在三江源生態建設的刀刃上。三是指定專人負責搜集各項目建設過程中形成的文字、圖片、聲像、光盤、電子文件等，并分類歸檔入庫。

2存在的問題

一是高寒的地理條件，使得江源生態具有先天的脆弱性，同時，江源又是一個缺林少綠的地區，林業基礎薄弱，森林資源總量不大，林分質量差，林業發展滯后，而生態地位極其重要。二是林牧矛盾突出，加之畜牧業是農牧民致富的重要途徑之一，到目前為止，仍沒有徹底的解決方案。三是當地群眾文化素質低，科技意識薄弱，生產技術比較落后，種植不規范，機械化程度低。雖然既費工又盡力，但是項目建設中仍存在圍欄拉設不緊、不直，人工種植間距不規范、不統一等問題。四是鄉鎮林業站林業工作的基石，但目前基層林業站房屋基本都已成危房，甚至有的無辦公用房。

3對策與建議

(1)實行“封育為主、封造結合”，喬灌草相結合，把改善生態環境置于優先地位，加快恢復林草植被[4]。

(2)鼓勵當地居民參與自然保護區的管理，尊重當地居民的風俗習慣，充分將鄉土知識用于自然保護區的管理，使農牧民群眾在積極參與中思想得到教益，素質得到提高。

(3)各級林業部門要牢固樹立質量意識，充分認識工程質量是整個工程管理的出發點和落腳點，每項任務、每個環節都須抓緊抓好。

(4)通過多種渠道，采取多種方式開展科技培養、管理培訓，使基層林業技術人員和從事第一線管護林業資源的護林員轉變觀念并更新知識，組建一支高素質、懂專業、會管理、肯奉獻，并不斷發展壯大的科技隊伍和管護隊伍。

(5)爭取中央政策性補償資金，每年給因封山育林而使草場禁牧的群眾生態效益補償金75元/hm2，直至封育期滿。

4參考文獻

[1] 楊新民.三江源暢想——青海三江源自然保護區生態保護和建設工程前期咨詢工作概述[J].中國工程咨詢，2008(6):4-7.