企業流程管理論文大全11篇

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(1)伴隨著物資的物理性活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備、設施的費用；

(2)物流信息的傳送和處理活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；

(3)對上述活動進行綜合管理的費用。

目前，工業企業日常物流成本會計核算的范圍側重于采購物流、銷售物流環節。忽視了其他物流環節的核算。

在我國現行會計核算體系的框架內，企業物流成本的構成模式尚未建立，會計核算制度中并沒有單獨考慮到物流成本的問題，物流成本也沒有被列入企業的財務會計制度，只是直接用于物資采購的費用列入采購成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我們大多數工業企業還缺乏有效的方法和操作經驗，很多工作也只是處于探討或者剛剛起步階段。

2工業企業物流成本管理意義

盡管現行企業會計核算制度中沒有單獨考慮到物流成本的問題，但是作為企業的一項實際費用支出，企業物流成本已經成為除原材料成本、人工成本之外一個重要支出項目，物流成本管理在財務管理中占有重要的位置，越來越得到企業界的重視。“物流是經濟的黑暗大陸”，“物流是第三利潤源”以及“物流成本冰山說”等觀點都說明了企業管理層深刻認識物流成本管理的重要意義。

企業物流成本管理作為企業管理的一個實際重要內容，在保證安全生產和物流服務質量的同時，努力降低物流總成本是物流管理要實現的重要目標。企業物流成本降低使得產品在價格方面具有優勢，提高其在市場上的競爭力，從而能夠擴大產品的市場空問，提高其盈利能力，因此，加強企業的物流成本管理意義重大。

3工業企業物流成本管理思考和創新措施

通過對企業物流總成本的分析和探討以及多年的管理經驗和研究，筆者認為進行物流成本管理作為一個系統工程，具體管理措施如下：

3．1樹立新物流成本新觀念，增強全員物流成本管理意識

目前，現代企業的物流管理已經達到供應鏈物流階段，物流成本管理貫穿產品的全過程，包括企業內部供應鏈和外部供應鏈。由于外部供應鏈涉及面廣、環境復雜等，具有很大的不可控性，因此加強內部供應鏈管理尤為重要。

內部供應鏈涉及到企業生產經營的各個方面，與每名員工密切相關。物流成本管理僅靠某一個部門和某些人很難取得良好的效果。因此，要改變物流成本管理僅僅依靠物資部門或銷售部門管理的觀念，切實加強企業物流成本管理意識。樹立全員、全過程管理的物流成本系統管理新觀念，讓各部門、生產單位、班組和每一位職工都關心各自的物流成本，把降低物流成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各部門、生產單位、班組和每一位職工，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理。

3．2優化企業物流管理系統，創新企業物流管理體制

當前，很多企業的物流管理采用的是分散管理物流的體制，物流成本也是分散在不同的部門，如物資管理部門負責相應的采購費、裝卸費以及倉儲費等，銷售部門負責營銷費、運費等。因此，企業要積極吸收先進的物流管理理念，尋找一個恰當的物流運作方式，健全物流管理體制，從企業組織機構上保證物流管理的有效進行。

結合企業自身實際，重新優化企業的物流系統和物流運作方式，進行流程再造、機構整合，筆者認為，盡快設置專司物流管理的部門，實現物流管理的專門化，變分散管理物流為集中系統的管理物流，全面協調生產、銷售等各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合，使企業物流真正的系統化。

3．3建立物流成本核算體系，加強物流成本考核管理

由于企業現行的會計核算制度是按照勞動力和產品來分攤企業成本的，所以在企業的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。如果我們不知道企業現在的物流成本是多少，所謂的節約物流成本又從何談起呢?

為了保證物流成本的可比性，國家或企業應制定一個物流成本計算的統一標準，用以統一企業物流成本計算的口徑。通過建立的物流成本數據庫，對物流成本系統進行分析，就可以發現問題并加以改進。傳統的物流成本計算按照運輸費、保管費、包裝費、裝卸費等功能類別統計，并沒有與物流服務水準聯系起來，也沒有按顧客類別和銷售業務人員類別計算物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。物流部門的工作是根據物流成本計算的統一標準，提供不同部門的成本數據，說明成本上升的原因，分清部門責任并納入考核。

3．4積極采取物流外包等多種物流管理措施，實現供應鏈管理

隨著物流業的快速發展，為了有效地降低物流成本，企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，實現由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈整體系統，對商品流通的全過程實現供應鏈管理，這樣不僅使本企業的物流體制具有效率化，而且可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。

工業企業實行供應鏈管理，一方面積極協調與第三方物流企業、客戶等之間的關系，通過企業效率化的配送，如減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃。選擇最佳的運送手段，滿足客戶的高要求；另一方面，在物資采購環節，根據用戶的訂貨要求采取正確的進貨體制，減少積壓，加快周轉，從而實現整個供應鏈活動的效率化，進而降低物流成本。

3．5借助現代化信息系統，提高物流成本管理效率

積極借助現代化的信息管理系統控制也是創新物流成本管理的一個重要方面。在傳統的手工管理模式下。企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。隨著信息技術的不斷完善和發展，工業企業積極運用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速的進行；另一方面，通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。

通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制物流成本發生的可能性。

4結語

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2、成本計算一個物品要想實現物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業成本法對物流企業成本進行探討時，就會發展物流下的作業鏈，其各環節所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發，可以利用到作業成本法對物流企業的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業來分類，再按資源動因分配將企業物流活動消耗的資源納入各項物流作業中進行計算。該計算方法比較傳統的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據。

3、實現成本的全面控制物流企業在發展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業的最大份額，相對于其他花費來說，物流環節的控制是最為重要的部分，當然其他環節的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業的成本管理要實現全面的管理辦法。而在企業成本管理上，主要的環節有成本計算、建立成本目標以及實現經營目標等。

二、價值鏈下的物流企業成本管理程序

上面對物流企業價值鏈下成本管理模式的構建工作進行簡述后，下面基于物流企業的實際情況，對其實現日常管理的相關程序進行淺談。

1、把握好企業內部價值鏈物流企業在成本的管理上，首要任務就是掌握產品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業對內部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結構情況、職能分工情況以及價值流轉情況進行把握。因此企業高層管理者基于價值鏈對內部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規律，然后從發展的環節上出發，對價值鏈的相關情況進行梳理與分類，從而實現企業價值鏈的識別工作。而具體到物流企業的身上，對價值鏈的構成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創造上，是否發揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅動因素上，其發揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。

2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關環節上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。

3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關鍵突破口。因此，物流企業在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據所掌握的情況，對不同生產環節中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發揮出有利動因對成本管理的推動作用。

4、分析企業外部的價值鏈對于任何物流企業來講，其都屬于市場經濟的產物，在發展的過程中都離不開市場環境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業上也就非常的重要。物流企業也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發現競爭對手的成本差異與突破口，然后根據自身情況羅列出優勢與不足，在不斷優化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業來說，這一環節的工作顯得異常的重要。

5、確定成本管理的戰略目標對上述環節進行構建工作后，物流企業就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業一定要抓好成本管理長期戰略目標的規劃工作，從而真正的發揮出成本控制對企業發展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業一定要根據自身的技術與財力情況，對商品運輸過程、業務招攬過程以及技術改造過程進行規劃，進而不斷的優化企業的成本管理工作，使企業在市場的洗牌上，抓住發展前景的優勢，不斷的做強做大。

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一、企業物流成本的構成目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會(1998)。該協會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。二、企業物流成本管理存在的問題一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。五是不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。三、企業物流成本管理改進策略1.創新物流成本管理機制第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。第二，實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。第三，構筑有效的物資采購成本控制體系。應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。第四，系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。可以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰略，將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL專業優勢、規模效應和增值服務有效節約物流成本，提高資金周轉率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發展，應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供

應鏈管理的典范。第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。通過引入計算機網絡系統實現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集并匯總各機構訂貨的商品名稱、訂貨數量，根據供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網絡中心轉來的相關信息及時安排出貨，如此便能實現系統最大效率。2.構建物流成本管理制度對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業物流管理。傳統會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業物流成本管理。物流責任會計就是根據不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任，收集、匯總及報告其有關資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規定責任并具有相應權利的內部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們為對象，搜集和報告其計劃數據和執行過程中的實際數據，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用。基本內容包括：第一、事前編制責任預算或責任成本預算；第二、事中進行日常控制和核算；第三、事后進行業績考核。通過各個責任層次對內部物流活動進行監督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環節為實現物流系統總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門隨時掌握情況，發現問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統效益。3.多方聯動降低物流成本(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。正因為如此，設計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產企業的物流速度平均每年16～18次，而我國企業還不到2次，也就是說，生產同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。(3)通過優化流通全過程降低物流成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事，或僅僅追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到送達最終用戶的整個供應鏈過程的物流成本效率化，即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業中的便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業之間價格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業能有效地縮短商品周轉時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現上述目標，僅僅本企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業(如上游配套件供應商等)以及客戶、運輸業者(第三方物流供應商)之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。(5)通過優化物流服務，降低物流成本。提高對客戶的物流服務水平是企業確保長期收益的最重要手段。從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質量，又防止出現過剩的物流服務，企業應當在考慮客戶產業特征和商品特性的基礎上，與客戶充分協調，探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題，如果能夠實現1周2-3次的配送，可以商討將由此而產生的收益與客戶分享，從而相互促進，在提高物流服務質量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。(6)通過合并策略降低物流成本。合并策略包含兩個層次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企業在安排車輛運輸時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿裝滿載。例如體積大重量小的貨物和體積小重量大的貨物搭配裝載，就可以既滿足載重方面的要求，又充分利用了車輛的容積。共同配送是一種產權層次上的共享，也稱之為集中配送。這是幾個企業聯合小量為大量，共同利用一切物流設施的配送方式，在較大的區域內協調動作，共同對某一個或幾個客戶提供系列化配送服務。(7)通過減少退貨降低物流成本。退貨成本也是企業物流成本中一個重要的組成部分，它往往占有相當大的比重。退貨成本之所以成為某些企業主要的物流成本，是因為隨著退貨會產生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產生的費用以及處理退貨商品所需的人工費用等各種事務性費用，而退貨方如不承擔商品退貨產生的損失，將很隨意地退回商品，這就需要企業專門研究制定退貨的相關管理對策。

[摘要]在經濟全球化的今天，企業物流已呈現網絡化、專業化和標準化的特征，物流成本管理已成為企業獲取競爭優勢的關鍵因素。本文通過對我國企業物流成本管理現狀及存在問題的分析，提出了創新物流成本管理機制、構建物流成本管理制度、多方聯動降低物流成本等改進我國企業物流成本管理的策略。

關鍵詞]物流成本；物流成本管理；策略

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如果說企業的銷售是龍頭，財務是龍尾的話，那么，公路企業的物資采購就是物資管理過程中的龍頭，在企業采購大量工程物資的時候，要盡可能的進行招投標方式，建立以企業負責人為組長的公司物資采購領導小組，采購的重大事項應由領導小組集體研究、民主決策;明確各級職能部門在采購管理上的責權，相互制約、相互監督;物資采購價格制定和實施做到決策程序透明、價格內部公開并且進行多方比價，電話比價，辦公會議議價等細節過程，通過在價格上，質量上的比對后，才能由物資采購部門簽定詳細的采購合同，確保工程物資的質量達標和數量準確，使得企業的流動資金在采購環節上率先進行節約壓縮，以達到提升利潤比率的目的。

在物資采購過程中，收貨方分為貨到檢驗與直接提貨兩種方式，針對貨到檢驗的方式，要做到質量的抽查與數量的核對，對于相同的工程物資驗收，要觀察規格是否相等，包括工程物資的長短，壁厚，重量都是檢查的主要對象，如果是無法細查的鋼材物資，除去上述方法外，還要利用地磅進行整車過磅，要求其重量達到允許的數量誤差范圍內。在直接提貨的方式下，企業應匯同物資部門和財務部門，派出采購人員和熟練的物資管理人員進行上門提貨，在貨物銷售當地進行現場驗收，并簽署詳細的驗收合同和提貨單據，做到采購雙方，提貨人員之間相互監督的目的，減少企業在采購過程中的貓膩行為。

反之，在采購環節中，企業的負責人為了避開物資采購部門的詢價，脫離財務部門的監督管理，會直接與供貨單位進行單線聯系，然后把購進的工程物資繞過財務的驗收與檢查，直接運輸到工程施工現場，最終導致企業利潤的暗巷流失，并且也給財務決算帶來相當大的困難。在工程結束時財務人員無法核實物資的進廠與領用，無法建立工程物資現場管理臺帳，只能根據工程管理人員提供的零星單據利用倒擠法核算物資的進出存數量，給企業利潤的核算與財務審計都帶來的不真實的信息。

二、工程物資管理流程的第二環節：物資倉庫管理

在企業物資管理中，倉庫管理環節是極為重要的環節，也是企業物資管理中的重要命脈，一個成功的企業，一個運作流暢的企業，管理者是會緊緊扣住這一脈搏，讓這一環節在企業發展中發揮其強大的作用；而疏于管理的企業或者別有用心的管理者，則會打亂這一環節的運動，讓企業的物資與利潤在無聲無息中消失，流向不知名的去處。

企業倉庫的物資管理聯系著物資進，銷，存三大環節。一個完整的倉庫管理貫穿了企業全部的生產流程，無處不體現了其重要性。在工程物資購進過程中，倉庫管理員要進行實物的驗收與檢驗，在這個過程中可以避免企業進貨過程中發生的物資短少損壞等因素，可以在物資進入企業的咽喉部分進行檢查管理，為企業的安全施工把關；工程物資入庫后，倉庫管理員負責將已驗收合格的貨物搬入倉庫，擺放在正確的區域，并按要求對入庫貨物進行標識，每天定點定時進行巡查，倉庫管理人員要按月進行實物盤點，防止企業在領用過程中發生的差錯與流失，盡量把物資損耗降至最低最小；在物資領出進入工程項目部分時，工程部應派出項目材料管理人員進行接收與核實，數量金額無誤后應另建項目物資管理帳簿進行登記管理，以便工程領用與消耗過程中與企業財務總部按月進行核對。在倉庫管理中，保管員入庫記錄應明確、完整、清楚，做到賬、物、單相符，并且在驗收時如果發現不合格或貨單不符時，由倉庫管理員通知貨物所屬部門及時與供應商協商解決。通過控制合理的物資庫存儲備量，減少工程物資的積壓，加速企業資金的周轉。

一個沒有倉庫管理或者不能夠做到規范的倉庫管理的企業，如同一只沒有底的米袋，只能依靠小商品經濟的管理模式，運用倒擠法來衡量企業的庫存物資，進行粗糙的企業利潤估算，讓企業原本存在的財務管理流于形式，無法進行準確的財務管理，無法體現企業真正的利潤與虧損，最終導致無端的損失與積壓。

反之，企業負責人為了實現更大的個人利潤，會借口節約開支和壓縮人力，來合理化取消倉庫管理部門，把原有的倉庫管理人員撤銷，其倉庫管理帳薄交由財務部門兼管，由原有財務記帳人員或者出納人員進行代管記帳，在失去倉庫管理人員的同時，也就失去倉管的這一職能的存在性，也就失去了物資監督管理的重要關口。在采購的物資進入工地或者企業廠區時，財務記帳人員在原有職能之外進行兼管記帳，無暇再顧及物資驗收與管理，無法在物資檢查上進行細化盤查，從根本上削弱了工程物資的管理，給個人私利在前進的道路上亮了一盞綠燈。

三、工程物資管理流程的第三環節：項目物資管理

在公路工程施工企業中，大量的工程物資堆放在工地上，其占用資金的比例通常是工程價款的百分之六十甚至更多，如果不采取嚴密的物資管理措施，那么公路施工企業未來的利潤部分就會隨著工程的進度而逐漸減少。

在項目物資的管理流程中，一樣有著入庫驗收，出庫清點，按月盤存的環節。這三個環節對于公路工程物資的管理尤為重要，上百萬，上千萬及至上億的物資需要我們財務管理人員精心的管理，認真的核算，組織好項目物資的保管和發放工作，監督和指導工程人員節約使用物資，不斷降低消耗以降低項目的成本，這也是為公路工程保質保量的完成進行保駕護航。

反之，在項目物資管理中，企業負責人為了逃避財務部門的物資監管，會借口項目管理人員不夠，工地無法派駐材料技術人員或者駐地材料會計，從而采取的措施就是不設立工程材料會計，在工程現場不設駐地材料臺帳，不設崗不設人，令工程現場與財務管理相脫節，令財務部門在工程物資的進場與領用上一無所知，從而達到擾亂財務秩序的目的。往往因為混亂的管理方式，導致許多工程物資的外流，大量的資產從工地上被挪用，偷盜，外賣，給企業造成不可挽回的損失。

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2物流企業成本管理存在的問題

物流企業在我國是一個新興的行業，處于快速成長時期。但是，正因為處于新興、快速的發展時期，在成本管理方面也就存在許多急需解決的問題。

2.1物流企業成本管理意識薄弱物流企業是一種特殊的服務企業，它以合同約定的形式，承諾在某一特定時間內將物流服務對象進行轉移，從而為客戶提供物流產品服務。因此，目前很多物流企業只知道拓展市場，卻缺乏對物流活動進行成本實施控制的意識，更缺乏將企業的成本管理與戰略匹配的意識，導致業務拓展了，但是業績平平、效率低下。

2.2物流企業成本管理方法落后目前大多數物流企業仍然采用傳統的成本管理方法，物流成本核算管理的方法手段落后。主要體現為：一是成本管理目標僅集中于成本本身，片面追求成本最小化，缺乏將成本管理與企業戰略進行有機結合；二是成本管理主要依靠對企業內部物流活動的控制與分析，卻不關注外部環境的變化對企業的影響；三是成本管理過分關注短期效益，缺乏長遠發展戰略的觀念和風險意識，增大了成本控制的風險；四是成本管理只重視有形成本動因，忽視對無形成本動因的分析。

2.3物流管理水平低，成本費用高物流服務對象的轉移是物流企業提供物流服務的一個主要環節，需要實施包裝、運輸、搬運等物流活動，由于管理水平不高，協調與控制能力不足，導致運輸環節增多、運輸速率下降，相向運輸、迂回運輸、空載率大等，花費了大量的人力、物力、財力和時間，使得成本居高不下，經營效率低下。

2.4專業物流會計人才缺乏，管理水平較低雖然近年來我國會計人員的水平在不斷提高，但是，由于我國過去的會計教學中并沒有相關物流及物流成本計算、管理的專門知識，使得目前在職的會計人員缺乏物流成本管理的知識體系，制約了物流企業的成本管理，是當前我國物流成本的核算與管理急需解決的問題。

2.5物流企業成本效益存在沖突物流企業不可避免的存在成本與效益的沖突。如采用批量運輸，可以降低運輸成本，但有可能增加庫存，導致物流庫存費用的增加；采用簡易包裝，可以降低材料費用，但有可能降低對物流服務對象的保護，導致物流活動效率下降，甚至損害物流服務對象，給企業帶來更大的損失。因此，如何處理好成本與效益的關系，是物流企業面臨的問題。

3加強物流企業成本管理的對策建議

3.1強化物流企業的成本意識在激烈的市場競爭中，成本是企業參與競爭的有力武器。降低成本不只是財務部門的事情，更需要企業樹立全過程、全方位、全員參與的成本意識。因此，成本控制要明確各環節、各部門以及員工的成本目標與責任，使成本意識深入人心，真正做到“千斤重擔大家挑，成本責任人人有”。同時，制定完善的激勵約束機制，將“責、權、利”有效掛鉤，充分調動員工的積極性，形成全過程、全方位、全員的現代成本管理體系。

3.2實施戰略成本管理傳統的成本管理系統不能為現代物流企業管理者提供有用的成本信息，無法滿足經營決策的需要。因此，物流企業必須實施戰略成本管理，既要注重企業內部價值鏈的分析，也要關注外部環境因素的影響變化以及競爭對手的動態；既要關注短期效益，更要注重企業長遠的發展戰略；既要有效控制成本費用，又要滿足顧客的需要；既要重視有形成本動因的控制，更要注重無形成本動因的影響。將成本管理從時間和空間上進行有效拓展，將成本管理與企業的發展戰略有機結合，從思想上、管理上徹底改變傳統思維與做法，提升物流企業的整體決策水平和管理水平。

3.3采用先進的作業成本核算管理方法目前，我國物流企業成本核算大多采用傳統的計算方法，其局限性日益凸顯，越來越不適應現代物流的管理要求。因此，物流企業應實施變革，采取先進的核算管理方法。例如作業成本法、目標成本管理等。由于物流企業的服務就在于物流產品的轉移，因此，根據物流企業的經營特點以及作業成本法“產品消耗作業，作業消耗資源”的基本原理，物流企業采用作業成本進行核算，具有得天獨厚的優勢。通過作業成本法的運用，既可以提高成本計算的準確性，加強成本管理，還有利于改善企業的物流作業，優化物流活動，實現資源的有效配置。

3.4實施兼并，形成規模經濟目前我國物流企業數量眾多，但是規模較小，成本較高，經營困難，競爭激烈。為了提高物流企業的競爭力，規模較大、效益較好的優秀物流企業應對中小物流企業進行兼并整合，從而有效整合資源，形成規模經濟，有效降低整個社會的物流成本，維護市場價格的穩定。

3.5加強對物流活動的成本管理物流活動是物流企業開展物流服務的基本活動，如何優化物流活動，對有效控制成本有著重要的作用。（1）優化物流活動。充分利用現代物流技術，對貨物進行整合，合理規劃線路，充分發揮運輸潛力，減少不合理運輸；對物流服務對象的包裝、搬運、裝卸等物流活動進行改善，簡化作業流程，縮短作業周期；從而提高物流速度，避免形成“貨等車，店等貨”或者車載不滿等不良現象。（2）優化運輸方式。物流企業要根據距離遠近、貨源分配流向、貨物多少、貨物存儲時間等因素，優化運輸方式，有效提高物流設備的利用率。（3）有效預防運輸隱性成本。降低物流成本必須關注隱性成本，例如迂回運輸、重疊運輸、相向運輸、舍近求遠的運輸等，使物流流向合理化。（4）合理運用物流外包。物流外包能夠減少物流設施的投入，縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失，優化企業資源配置，集中資源與精力培育企業的核心競爭能力。（5）提升現代物流技術應用水平。充分利用現代物流技術和現代網絡技術，如物流包裝技術、物品標識技術、流通加工技術、物流規劃、物流設計、物流評價策略、地理信息系統（GIS）、全球衛星定位系統（GPS）、電子數據交換（EDI）等，使物流業務處理更加準確、迅速，實現與顧客和其他物流企業的協同創新，提高物流服務效率。

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企業物流在當今競爭激烈的市場經濟環境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業相比，我國企業在經營過程中產生的物流成本明顯偏高。據國際貨幣基金組織研究統計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業物流成本占貨品總成本為30%，比西方發達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環節，在生產環節只占10%，因此，探討現代企業如何加強物流成本管理已迫在眉睫。

一、企業物流成本的構成

目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會(1998)。該協會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。

二、企業物流成本管理存在的問題

一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。

三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

五是不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。

三、企業物流成本管理改進策略

1.創新物流成本管理機制

第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。

第二，實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。

第三，構筑有效的物資采購成本控制體系。應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。

第四，系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。可以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰略，將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL專業優勢、規模效應和增值服務有效節約物流成本，提高資金周轉率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發展，應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典范。

第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。

物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。通過引入計算機網絡系統實現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集并匯總各機構訂貨的商品名稱、訂貨數量，根據供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網絡中心轉來的相關信息及時安排出貨，如此便能實現系統最大效率。

2.構建物流成本管理制度

對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業物流管理。傳統會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業物流成本管理。物流責任會計就是根據不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任，收集、匯總及報告其有關資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規定責任并具有相應權利的內部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們為對象，搜集和報告其計劃數據和執行過程中的實際數據，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用。基本內容包括：第一、事前編制責任預算或責任成本預算;第二、事中進行日常控制和核算;第三、事后進行業績考核。通過各個責任層次對內部物流活動進行監督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環節為實現物流系統總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門隨時掌握情況，發現問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統效益。

3.多方聯動降低物流成本

(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。正因為如此，設計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產企業的物流速度平均每年16～18次，而我國企業還不到2次，也就是說，生產同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。

(3)通過優化流通全過程降低物流成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事，或僅僅追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到送達最終用戶的整個供應鏈過程的物流成本效率化，即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業中的便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。

(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業之間價格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業能有效地縮短商品周轉時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現上述目標，僅僅本企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業(如上游配套件供應商等)以及客戶、運輸業者(第三方物流供應商)之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。

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國內外專家對企業文化所涵蓋的內容與范圍，有著不同的研究成果與表述，而較有共識的是：企業文化應包括企業的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等。這就清晰地確認企業文化并不是作為精神、意識的虛無形態而獨立存在，而是可以滲透在企業的運行過程、經營過程、管理過程以至產生物質成果過程當中。其中制度文化與企業的主體經營理念關系非常密切，在企業文化中占據非常大的分量，處于十分重要的位置。進行企業文化建設，必須抓住與企業管理緊密結合這個重點。只有實現文化與管理的緊密結合，企業文化建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區，而扎根于企業管理的沃土之中，突顯其生命力。

經營一個企業，一是靠人才，一是靠管理，管理已成為生產力發展的重要因素之一。一個成功的企業，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理念。如果說，企業的體制、制度是企業經營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為企業文化建設的重要任務，這就決定企業文化與企業管理必須“結緣”，才能使企業在管理進入一個嶄新的境界中實現持續發展。

二、企業管理與企業文化的功能及關系

企業管理是企業生存與發展的“法治手段”，企業管理的運行是以企業的一系列制度、規則、章程的有效執行來維持的，具有顯性、剛性的形態特點，員工一旦進入企業，就必須認真執行維護企業正常運行的管理制度，沒有可執行，可不執行的選擇。而企業文化是企業倡導的“道德規范”，企業文化的確立是以企業的價值觀、經營理念的培養和有效踐行來實現的，具有隱性、柔性的形態特點，員工在企業中有認同或不認同，或逐步認同、或認同另一種理念的選擇。企業的經營決策者要善于提煉、倡導、培育有本企業特色、對企業經營、管理、發展有激勵、導向、促進作用的企業文化，滲透到企業管理中，與管理制度深度融合，并讓員工感受到這種融合，對形成嚴謹而和諧的管理氛圍、嚴密而高效的管理效果，推動企業發展、使員工受惠所帶來的好處，從而在嚴格中感覺寬松，在壓力中感覺自如，再鞭策中感覺激勵，使企業文化在企業管理中產生劑、粘合劑、催化劑的作用，使員工既有制度化的規范，又有價值觀的導向，顯性與隱性相融，剛性約束與柔性導向優勢互補，實現“剛柔并舉”。這也是企業思想政治工作追求的一種目標，企業文化建設也因此發揮了創新企業思想政治工作有效載體的作用。

公司在兩年的企業文化建設中，緊緊抓住企業文化與企業管理的結合，為企業管理提煉出管理理念，讓員工所認知、認同、接受，員工對企業管理制度的執行，從“要我執行”變為“我要執行”，從“刻板執行”變為“創新執行”，實現了公司管理的高效、優質運行，公司管理水平也由此提高。

三、企業管理導入企業文化的運行方式

企業管理由整體管理和分項管理組成，分項管理是整體管理的基礎，整體管理是分項管理的統領。企業管理導入企業文化分為整體導入和分項導入。

關于整體導入。*年初，在公司的年度行政工作報告中，把“大力加強企業文化建設”作為公司的首要任務，提出了“誠信、和諧、關注業主、關心員工”的經營管理理念，強調企業文化建設的目的就是要讓全體員工達成理念的共識和價值觀的認同，最終融合為全體員工的默契、習慣和氛圍，從而使企業內部環境更加和諧，管理更加順暢，內耗大大減少，工作效率大大提高。這種企業文化理念的培養和形成，為公司同時進行的業務流程再造提供了精神動力和理念支撐。公司把主體理念導入公司整體管理模式的調整和優化（即業務流程再造）當中，企業文化成了業務流程再造獲得成功的基本保證。流程再造以前瞻性的眼光對公司的業務流程進行一定程度的超前設計，這本身就是提出了一種文化，新理念的要求；也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會遇到不可克服的障礙，而公司的每一流程又反映了企業文化的特征，深受企業文化的影響，理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

關于分項導入。更好地詮釋“誠信、和諧、關注業主、關心員工”：對市場，誠實守信是我們的第一承諾；對企業，和諧協調是我們追求的環境氛圍；在市場，顧客是我們第一關注的焦點；在企業，員工是我們第一關心的對象。把這個主體理念貫穿于公司經營管理過程當中，在這一經營管理理念的引導下，按市場營銷、生產管理、質量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業主的回訪服務等分解出具體的工作理念和工作模式，為公司各項業務的有效運行提供了導向作用。

工作理念作為管理思想境界，具有引領作用和目標性的特點；工作模式作為管理行為習慣，是優化了的流程和手段。前者引導后者，后者實現前者。對每項管理提出工作理念與工作模式，有利于引導員工培育、形成并規范有本業務管理系統特點的精神動力指引與工作行為準則，激發員工提高本業務系統的管理層次，打造管理工作品牌。

在項目管理上，導入了“用精品回報業主，靠誠信鏈接市場；用管理提高效益，靠團隊實現目標”的項目管理理念。引導員工認識項目管理是公司一切工作的核心，是對外展示形象的窗口，建設優秀的企業文化離不開建設優秀的項目文化，以優秀的項目文化激勵員工為實現項目和公司的目標而共同努力。

在局提出推進“三大文化”（項目文化、安全文化、廉潔文化）建設后，公司對“三項文化”建設的目標、措施、任務作了系統的分解，使項目部及員工知道“三項文化”是什么、有什么、做什么，切實將局提出的項目文化、安全文化、廉潔文化融入到項目管理、安全管理和廉政建設中。

四、企業管理導入企業文化的具體成果

在業務流程再造中，公司按業務分類和參照國際工程公司部門設置模式調整組織機構，為公司按照現代施工企業的特性和適應市場運作的需要建立管理體系，提供了保證。同時，公司編制出版一系列的業務管理程序，把公司的各項業務納入程序管理，使公司的經濟活動按規則運行，并以此推動資源高效整合，顯性、剛性形態的企業管理體制、管理規范初步形成。公司按照將企業文化建設融入企業管理的工作思路，將隱性、柔性的形態的企業價值觀、經營理念培育起來，促進了現代管理理念和管理文化的形成，營造出和諧、順暢、高效的管理行為、管理習慣和管理氛圍，使業務流程再造“如虎添翼”，使管理流程的執行“事半功倍”。企業管理導入企業文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推進了公司的現代管理。

在確定了各項業務管理的工作理念與工作模式后，各業務管理系統提高了自身的工作標準，明確了自身的工作目標，并按局“爭港工第一，創建筑一流”和公司“建設水工工程施工一流企業”的發展目標的要求，提出本業務管理系統爭創同行一流管理水平。如：建設人力資源管理體系，使人才優勢充分發揮；推行全面預算管理，實現項目成本過程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采購，確保了預期效益；資金集中管理，極大改善了經濟運行質量；規范合同管理，規避了法律風險；資源、信息共享，降低了成本、提高了效率；優化船機結構，增強了競爭實力；實施經營策略和誠信履約，培育了主業地域市場和擴大主業市場占有分額；實施科技戰略，打造了優質品牌等。業務流程的有序運行使公司逐步實現按現代施工企業管理模式運作。通過管理創新，使公司達到低消耗、高效益的目標，加快了公司實現跨越式發展的步伐。

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一、科學引導創一流 

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標和“三抓一創”工作思路，積極實施“三新”農電發展戰略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企業發展，將建設“學習型、創新型、發展型、和諧型”四型特色的“一強三優”供電企業作為南樂局的發展戰略目標，將“固本強基，和合奮進，追求一流”作為企業的共同愿景，重新修訂了適應企業自身發展的系列規劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。 

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業文化、企業管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經費，將工作難題當作課題攻關，使工作難點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作結合、課題研究與工作創新結合、科學理論與工作實踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協調發展，企業呈現出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。 

在成功創建國家電網公司一流縣供電企業后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業找差距、凝心聚力謀發展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾書260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態機制”的工作思路，確保了企業健康快速發展。企業實現了售電量連年增加、連創歷史新高，連續17年保持省級文明單位，連續16年實現電費結零，連續5年保持行風評議第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業整體發展態勢穩健良好。 

二、文化引領新思路 

南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業文化建設引領一流同業對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創一流氛圍，使企業始終保持著和合奮進的發展態勢。 

數十年的發展，南樂局積累了豐富的管理經驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發展形勢，制定了以創建學習型企業為抓手，培育企業文化的重大戰略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業管理，為企業發展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本強基，和合奮進，追求一流”的企業發展愿景，在統一思想和認識的基礎上，本著“棄取有道，收放有度”的思想，將企業長期沉積的“和合”思想融入到國家電網公司企業文化體系，在繼承和發展中不斷創新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遺憾”的營銷理念、“借一塹，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企業文化“四統一”實踐中，進一步增強了國家電網公司優秀企業文化的穿透力、影響力和震撼力。 

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業打造成一所持久學習力的學校、一支高效執行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰略目標，以創建學習型企業為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支軍隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統一”企業文化。通過企業文化建設，進一步夯實了員工思想基礎，促進了一流同業對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，達到了“基礎管理兩手抓，內涵外延齊打造，和心合力創一流，凝心聚力謀發展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿 

在創一流同業對標工作中，南樂局對企業自身優點和不足進行了系統思考和科學分析，結合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，豐富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現國網一流目標和建立一流常態機制奠定了堅實基礎。 

1.標準化建設夯基礎 

根據國家電網公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協同，縱向貫通，整體協調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現有的各項規章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業基礎資料體系、規章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業績分配、團隊協作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理機制。通過精益化考核，停電計劃執行率由原來的60%上升到95%。開發使用的《戰略績效及流程管理系統》，實現了精益化管理考核的自動化、科學化、精細化。標準化體系建設在第五屆中國電力企業管理論壇上進行了經驗交流。 

2.責任意識保安全 

引導員工牢固樹立“相互關愛，共保平安”的安全理念，強化“安全生產，我的責任”意識，創新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規管理的同時，自行創作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經常組織應急演練和反事故演習，保持了穩定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網公司農電安全座談會上做典型發言。 

3.依法治企避風險 

南樂局作為國家電網公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的風險管理理念，將各類“違章”排查融入日常工作和員工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網公司調研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發言，在國家電網公司年中農電工作會上進行成果。 

4.預算管理降成本 

堅持“預算管理、合理授權、規范使用、節獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公費、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參與成本控制的。通過自己組建防腐隊、修舊利用、實行車輛公里票、部門費用定額等形式，每年節約成本費用近百萬元。 

5.職業生涯育人才 

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網公司供電企業崗位分類標準（q/gdw246—2008）》，將員工崗位劃分經營管理類、專業管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際設立36個職階和126小類崗位，逐級為員工設定崗位成長目標，并制定相應的培養方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業生涯規劃實現了員工和企業和諧發展。 

6.特色班組舉亮點 

在班組中率先引入6s管理理念，設置了統一的vi標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產區設備工具排列整齊、擺放有序，生活區環境優雅、溫馨和諧，辦公區窗明幾凈、規范整潔。在此基礎上，為基層班組配備指導員，不斷加強班組“三個建設”，培育班組文化，科學引導班組創先爭優，使一批優秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。 

四、交流經驗談體會 

回顧創一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創一流的重要內涵在于它是永無止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不斷發展、不斷完善、不斷提升、不斷創新的過程；明顯感觸到：通過創一流同業對標，既鍛煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。 

結合創一流的親身經歷，有六點心得體會。 

第一，切實可行是落實規劃的前提。學習型企業創建過程就是企業員工自我超越、改善心智、建設愿景、團隊學習、系統思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業的方方面面，只有系統思考，科學謀劃，才能制定出切實可行的一流建設規劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規劃逐步得到落實。 

第二，堅強領導是落實規劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體運動……一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領導”這一關鍵的環節。 

第三，不斷創新是落實規劃的動力。創新是“努力超越、追求卓越”企業精神的核心，也是一流同業對標工作的核心。只有牢固樹立了創新的觀念，才能有強烈落實一流建設規劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創新，在新起點上不斷追求更新更高的目標。 

篇（9）

一、科學引導創一流

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標和“三抓一創”工作思路，積極實施“三新”農電發展戰略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企業發展，將建設“學習型、創新型、發展型、和諧型”四型特色的“一強三優”供電企業作為南樂局的發展戰略目標，將“固本強基，和合奮進，追求一流”作為企業的共同愿景，重新修訂了適應企業自身發展的系列規劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業文化、企業管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經費，將工作難題當作課題攻關，使工作難點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作結合、課題研究與工作創新結合、科學理論與工作實踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協調發展，企業呈現出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。

在成功創建國家電網公司一流縣供電企業后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業找差距、凝心聚力謀發展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾書260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態機制”的工作思路，確保了企業健康快速發展。企業實現了售電量連年增加、連創歷史新高，連續17年保持省級文明單位，連續16年實現電費結零，連續5年保持行風評議第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業整體發展態勢穩健良好。

二、文化引領新思路

南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業文化建設引領一流同業對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創一流氛圍，使企業始終保持著和合奮進的發展態勢。

數十年的發展，南樂局積累了豐富的管理經驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發展形勢，制定了以創建學習型企業為抓手，培育企業文化的重大戰略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業管理，為企業發展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本強基，和合奮進，追求一流”的企業發展愿景，在統一思想和認識的基礎上，本著“棄取有道，收放有度”的思想，將企業長期沉積的“和合”思想融入到國家電網公司企業文化體系，在繼承和發展中不斷創新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遺憾”的營銷理念、“借一塹，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企業文化“四統一”實踐中，進一步增強了國家電網公司優秀企業文化的穿透力、影響力和震撼力。

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業打造成一所持久學習力的學校、一支高效執行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰略目標，以創建學習型企業為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支軍隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統一”企業文化。通過企業文化建設，進一步夯實了員工思想基礎，促進了一流同業對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，達到了“基礎管理兩手抓，內涵外延齊打造，和心合力創一流，凝心聚力謀發展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿

在創一流同業對標工作中，南樂局對企業自身優點和不足進行了系統思考和科學分析，結合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，豐富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現國網一流目標和建立一流常態機制奠定了堅實基礎。

1.標準化建設夯基礎

根據國家電網公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協同，縱向貫通，整體協調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現有的各項規章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業基礎資料體系、規章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業績分配、團隊協作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理機制。通過精益化考核，停電計劃執行率由原來的60%上升到95%。開發使用的《戰略績效及流程管理系統》，實現了精益化管理考核的自動化、科學化、精細化。標準化體系建設在第五屆中國電力企業管理論壇上進行了經驗交流。

2.責任意識保安全

引導員工牢固樹立“相互關愛，共保平安”的安全理念，強化“安全生產，我的責任”意識，創新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規管理的同時，自行創作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經常組織應急演練和反事故演習，保持了穩定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網公司農電安全座談會上做典型發言。 轉貼于

3.依法治企避風險

南樂局作為國家電網公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的風險管理理念，將各類“違章”排查融入日常工作和員工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網公司調研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發言，在國家電網公司年中農電工作會上進行成果。

4.預算管理降成本

堅持“預算管理、合理授權、規范使用、節獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公費、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參與成本控制的。通過自己組建防腐隊、修舊利用、實行車輛公里票、部門費用定額等形式，每年節約成本費用近百萬元。

5.職業生涯育人才

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網公司供電企業崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經營管理類、專業管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際設立36個職階和126小類崗位，逐級為員工設定崗位成長目標，并制定相應的培養方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業生涯規劃實現了員工和企業和諧發展。

6.特色班組舉亮點

在班組中率先引入6S管理理念，設置了統一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產區設備工具排列整齊、擺放有序，生活區環境優雅、溫馨和諧，辦公區窗明幾凈、規范整潔。在此基礎上，為基層班組配備指導員，不斷加強班組“三個建設”，培育班組文化，科學引導班組創先爭優，使一批優秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。

四、交流經驗談體會

回顧創一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創一流的重要內涵在于它是永無止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不斷發展、不斷完善、不斷提升、不斷創新的過程；明顯感觸到：通過創一流同業對標，既鍛煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。

結合創一流的親身經歷，有六點心得體會。

第一，切實可行是落實規劃的前提。學習型企業創建過程就是企業員工自我超越、改善心智、建設愿景、團隊學習、系統思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業的方方面面，只有系統思考，科學謀劃，才能制定出切實可行的一流建設規劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規劃逐步得到落實。

第二，堅強領導是落實規劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體運動……一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領導”這一關鍵的環節。

第三，不斷創新是落實規劃的動力。創新是“努力超越、追求卓越”企業精神的核心，也是一流同業對標工作的核心。只有牢固樹立了創新的觀念，才能有強烈落實一流建設規劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創新，在新起點上不斷追求更新更高的目標。