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一、我國家族制企業人力資源配置的現狀

本文認為，家族制企業就是指在企業經營決策過程中，家族成員占據企業重要地位，控制企業主要資本或股份，同時家族人員與企業主關系密切，對“外人”采取敵視甚至是排斥態度，家族成員對企業經營決策能產生重大影響的企業［1］。在市場經濟中，競爭強度日益增大，如果沒有一個合適的企業管理制度，勢必會對企業的發展產生不利影響。目前，我國的家族制企業人力資源配置的現狀主要如下:

(一)人員管理制度單一

家族企業有一個與生俱來的特點就是人員管理制度單一，我國大多數家族企業是在上世紀改革開放的潮流中創立起來的。在一開始，企業經營規模小，人數少，管理方式較為簡單。所以，其人員的管理制度也就較為簡單。在企業的初創期，企業員工人數少，在管理方式上也不會有太高的要求，只要能滿足企業日常經營所需就可以了。

(二)企業規模不斷擴大，企業就業人員增加

由于目前國家政策傾向于鼓勵家族制企業發展，且家族企業在增加就業、創造稅收、拉動經濟發展等方面具有重大作用。家族企業的發展速度很快，隨之而來的就是企業規模的擴大、企業就業人員的增加［2］。但是，在人員增加后，怎么有效管理員工，就突出地擺在企業主面前。

(三)職業經理人角色定位不準

隨著越來越多的家族企業嘗試引進現代企業管理制度，職業經理人角色也進入了家族企業主的視野中。然而，由于家族企業的所有權與經營權集中在企業主一人身上，即便是引入了職業經理人，企業主也不會將企業的所有權力完全交給經理人。這就導致了經理人權力的不明晰，在落實企業的各項規章制度時，經理人沒有完全的權力去實施，不利于企業的分權。

二、我國家族制企業存在的問題

(一)“任人唯親”的現象較為嚴重

在企業的創立發展初期，家族內部成員起到了不可磨滅的作用，家族成員一起創業、一起打拼，為企業的建立打下了豐富的基礎。家族制企業的產生、發展模式不可避免的會使“任人唯親”現象發展下去。第一代的家族企業主，作為具有創業精神同時又有吃苦耐勞意志的創業者，其辛苦創立的企業，是自己的勤勞與汗水一步一步得來的。企業就像是他自己的孩子，創業歷程中經歷了千辛萬苦，才得到今天的成就。所以，企業的日常經營管理，企業主是不可能放心地交給“外人”經營打點的［3］。于是，在人事安排與任用方面，家族內部人員肯定作為第一首選。因為有血緣上的緊密聯系，家族各成員之間的信任度相對較高。企業的生產決策、財務管理、市場開拓，交給家族成員管理，對降低企業經營發展成本具有明顯的作用。

(二)激勵機制不科學，不能有效留住企業需要的人才

美國著名管理學大師馬斯洛的需要層次理論指出，生理需要、安全需要、社交需要是較低層次的需求，其一般可以用物質的形式予以滿足，而更高層級的尊重需要和自我實現的需要，則是貨幣資金輕易滿足不了的，必須以更層次的激勵方式來滿足。然而，在我國的家族制企業中，企業主往往特別看重物質需要的滿足。但是我們都知道，激勵的方式大體分為兩種:物質激勵與精神激勵。貨幣和實物激勵屬于物質激勵，比如發給有突出貢獻的員工一些獎金或者獎品，然而，對于更高層級的需要來說，這一方式顯然是不夠的。可以對照比較的是西方發達資本主義國家，由于他們工業化進程較早，率先建立了完整的現代企業管理制度。又重視行為科學的研究，在對員工的激勵方面，有很多值得我們學習的地方，比如員工援助計劃EAP等。

(三)企業主不懂得現代企業管理制度

時展日新月異，經濟增長方式也已經與幾十年前大不相同。今天的家族企業主多數是在改革開放的歷史潮流中，憑自己的辛苦努力和吃苦耐勞精神獲得人生的“第一桶金”。在當前知識經濟大行其道的時代下，家族企業主傳統的思維方式與行事作風，顯然已經不適合企業的進一步發展［4］。與此相對應的是，必須建立起與時展同步的現代企業管理制度，以科學的方法去管理企業，只有這樣才能在激烈的商戰中取得一席之地。家族制企業存在的另一個突出現象，就是“家二代、家三代”如何接班的問題，“家二代、家三代”從小物質條件優越，幾乎沒有經濟上的顧慮，生活在毫無壓力的環境中，對父輩那種辛苦創業的精神缺乏足夠的認識與了解。已不像其父輩當初創業時擁有的激情與拼勁，所以有了“富不過三代”的說法。在第一代家族企業主老去的時候，到底家族制企業該如何接班，已成了一個刻不容緩的問題。

三、家族制企業存在上述問題的原因

(一)傳統家文化的影響

我國是一個農耕文明的國家，在漫長的歷史中，家族宗法制深刻地影響了中國人的思維方式與行事作風。家族企業在經營過程中，任用自己家人或是與企業主關系密切的熟人，就成為理所當然的事情。同時，相比而言，家人對薪資待遇要求的要低些，在一定程度上可以降低企業經營成本。企業主與家族內部人員關系密切，在企業重要崗位的人事安排方面，就很容易任用自己家人，由此就會導致“任人唯親”現象的發生。

(二)沒有建立現代企業管理制度

現代企業管理制度要求企業必須要建立一套科學的激勵制度，然而，我國的家族企業由于發展時間短、經驗缺乏，尚未建立現代企業管理制度。并且，家族主多認為僅靠物質激勵就可以滿足員工的需求，但是我們知道，員工不僅是“經濟人”，還是“社會人”，光靠物質激勵方式是不能有效地滿足員工需求的。

(三)企業員工文化水平較低

我國的家族企業多以手工勞動為主，對員工的技術要求較低。在企業的日常經營過程中，只要員工能按照企業規定的任務量完成工作任務就可以了，不必有多高的技術水平。所以，企業在員工的培訓投入方面就不會太多。但是，如果長此以往，勢必會對企業的長遠發展產生不利影響。

四、解決我國家族制企業人力資源配置問題的對策

(一)堅持“任人唯賢”的人才使用制度

“任人唯賢”是中國古人早就提出的人才使用觀念，在古代的不少成語故事里，我們都能看到“任人唯賢”的典故。在實行市場經濟的今天，企業所需要的人才不是最好的，而是最適合企業的。作為從古時就流傳下來的人才任用觀念，其經歷了千百年歷史的檢驗。歷史經驗以及實踐證明，“任人唯賢”的人才使用觀是適合企業經營發展的一種正確的人才使用觀念［5］。因此，在家族制企業的發展過程中，企業主必須要轉變傳統的選材用人觀念，不拘一格選人才，只要其有真才實干，德才兼備，能夠為企業發展做出實質性貢獻，就應該予以重用。而不能看其與企業主關系的遠近或血緣的親疏，以此來決定人才的崗位和去留問題。企業主要不斷更新知識，采用不同途徑選拔適合企業發展所需的人才。在企業的發展過程中，企業主要從企業自身發展實際與需求出發，可以從技術人員中選拔優秀人才來擔任企業管理工作。

(二)激勵手段要不斷創新，建立長期有效的激勵方式與分配制度

在美國企業界，一直流傳這么一個說法:通常人的能力只發揮了20%—30%，而在其受到充分激勵后，潛能得到極大釋放，可以發揮其能力的70%—80%。在現實生活中我們知道，當一個人受到某種有效激勵后，其往往可以通過自己的努力，獲得許多卓越的成就，或是事業上的成功，或是學業上的突飛猛進。著名的霍桑試驗也表明，人才只有在受到有效激勵后，才能將其內在能量大大發揮出來，從而對企業的發展產生促進作用。在家族制企業的創立初期，各成員一心只想著將企業做大做強，對激勵問題可能并未給予多少重視，員工也一心只忙著工作，并未在多大程度上關注企業的激勵方式與分配制度。家族制企業主也只注重如何經營好企業，使其不虧本，只管盈利，而沒有對員工的激勵問題給予足夠的重視。

(三)建立現代企業管理制度，用科學的方法管理企業

家族制企業經過一段時間的發展，在具有了一定的經濟實力后，就會自然而然地擴大生產規模、引進新的生產技術發展生產，甚至是進行多元化經營。然而，不顧企業實際情況與生產經營能力，就盲目擴大規模是一種不理智的做法。隨著企業規模的擴大，管理難度勢必增加。因此，就不能再像過去那樣僅僅靠提拔家族內部人員來擔任的新的管理崗位。家族內部人員由于其自身知識跟不上企業發展的需要，同時更深層次的原因，是由于這樣做會阻礙其他人員的職業晉升通道，使得一些員工會產生，在這個企業永遠只能做底層工作的想法。不利于激勵員工努力工作，晉升到更高崗位，導致人才流失流失率升高。現代企業管理制度要求企業主必須拋棄傳統的一些過時理念，企業主要不斷進行學習，更新知識，才能跟上時展的步伐。

參考文獻:

［1］焦曉彬．新常態下人力資源管理戰略思考［J］．現代營銷(信息版)，2019(10):224．

［2］孟鋼，劉碧峰．企業文化與人力資源管理實踐淺談［J］．中國有色金屬，2019(17):60－62．

［3］程瑋．從企業KPI倒推人力資源職業培訓［J］．河北企業，2019(09):121－122．

［4］鄧玉瑩．關于激勵機制在現代企業人力資源管理中的重要性分析［J］．現代營銷(經營版)，2019(10):21－22．

［5］王維剛．淺談企業人力資源管理中的公平問題［J］．中國商論，2019(16):221－22

作者:夏碩 單位:安徽大學