人力資源規劃書大全11篇

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篇（1）

中圖分類號F272文獻標識碼：A文章編號：

鄂爾多斯市成達礦業有限公司是由淮北礦業（集團）有限責任公司和奇瑞汽車股份有限公司在鄂爾多斯市注冊成立的公司，公司注冊資本金為6000萬元人民幣，淮北礦業（集團）有限責任公司持有51％股權，奇瑞汽車股份有限公司持有49％股權。淮北礦業（集團）有限責任公司作為主體開發鄂爾多斯境內陶忽圖井田的煤炭資源。

1陶忽圖礦組織機構特點

1.1高產高效

根據初步設計本礦將按照高起點、高標準、高效益建成大型現代化煤礦。礦井實現主要運輸系統皮帶化、輔助運輸無軌膠輪化、井巷支護錨噴化、生產系統遠程自動化控制和安全監測監控系統自動化。 據此陶忽圖礦生產職工必須是一支高素質的隊伍，各系統均需“復合型”人才，實行復合工種制。綜采、綜掘、機運隊等主要崗位都要持多證上崗。

1.2機構精簡

礦級管理機構由礦長、黨委副書記、生產副礦長、機電副礦長、安全副礦長、經營副礦長、總工程師組成。職能部門管理機構由“五部一中心”組成，地面生產服務、生活后勤沒有設專門管理機構，均由職能部室代管，這是一個新的模式。職能部室每個職工均要獨當一面，肩負著一定的職責，要有一職多能的管理才能。

1.3簡化管理層次

礦下設隊，以簡化區、隊兩級繁瑣的管理程序。班組實行工長制，即每個工作面或作業區段設1個工長作為行政領導，正常工作時由工長1人決策，作業人員只受1人領導，從而避免出現多命令源引起的相互扯皮，效率低下的現象。

2建立現代管理模式

陶忽圖礦井生產、生產服務、生活服務三條線分離，實行分口管理，并利用經濟杠桿作用，建立相應的保障體系，從而使管理者能集中精力抓生產經營的決策和指揮。生產服務人員和生活服務人員可以實行以社會化為主的管理模式。

通過實行內部“三項制度”改革，充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性；建立干部能上能下、能進能出的競爭機制，優勝劣汰，實行干部聘任制，用工全員合同制，推行競爭上崗；實行多勞多得，獎勤罰懶的分配制度。

3 陶忽圖礦人力資源構成

根據礦基本特點及組織機構設置情況，礦最終職工將達1200人，其中管理人員70人，原煤生產人員700人，生產生活后勤服務人員430人，這樣的人員組成，比淮北礦區少得多，但和西北地區和同等類型的礦井比并不少。隨著管理水平的不斷提高，人員有減少的余地。該礦將來職工構成主要有以下幾個方面：①主要管理人員，技術工人屬在冊職工，一部分來自淮北礦區，一部分是自主招收的院校畢業生，一部分是自主招收的當地及各地人員。②技術含量不高的井下崗位及地面生產服務，后勤服務等單位將由人力資源服務公司提供勞務派遣或經營承包。③綜采工作面安裝，拆除等單項工程及掘進系統也可以承包給有資質的外委單位。

4用良好的工作環境留住人

4.1第一層次――管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了企業的穩定和發展，要防止流失，應做到以下幾個方面。①堅持正確的用人導向，提高職務的提升機會，以滿足其對自身發展的需求，要善于分析和掌握不同管理人員的發展特征，因人而異的制定相應的職務提升計劃，使之擁有向前發展的希望。②適度放大管理人員的職責范圍，在企業管理過程中做好授權工作，適度的分權有助于工作有效地完成，以及滿足管理人員對信任的需求。分權也有利于高層管理人員擺脫一些日常瑣碎工作的纏繞，抽出更多時間進行戰略方面決策，同時適當的分權使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。③有計劃地進行崗位交流以滿足管理人員對開拓創新的需求。

4.2第二層次――專業技術人員

專業技術人員的需求層次決定了煤炭企業安全發展、技術攻關的主要因素，必須制定防止流失的對策。①營造良好的企業環境及用人環境，在用優惠待遇留住人才的同時，要制定各類人員提高業績的各項制度。②用感情留人，企業要注重關心人才，營造和諧的企業氛圍及良好的人際關系環境，使人才有歸屬感，以得到心靈的愉悅。③提升專業技術人員的職務，制定具體可行的職務提升辦法，將科研成果、發明創造及取得效益等指標作為專業技術人員提升前考核內容，以利于量化評價，用專業發展留人。

4.3第三層次――一線生產熟練技工

一線生產人員、熟練技工的流動最大，煤炭行業是特殊行業，無論在工作經驗上，安全意識上，熟練技工均起穩定作用，要注意對他們的綜合獎勵效應。在他們獲得物質激勵的同時，增加一些精神激勵因素，以激起他們的榮譽感，成就感，自豪感。

總之，企業要留住人才就得用待遇留人、政策留人、感情留人等多種方式。

5用人性化的關懷留住人

西北地區當前一些煤礦職工的現狀是：收入不高、工作生活環境差、離井背鄉探親難。現在烏審旗即將投產的同等類型的礦井較多，將來對管理人員、熟練技術工人的競爭是比較激烈的，職工跳槽是正常的。針對這樣的情況，將來建成的陶忽圖煤礦必須有如下的特點。一是礦井現代化程度高，勞動強度低，安全系數高；二是機構精簡，人員素質高，高產高效，收入高；三是高質量生活后勤服務，要達到賓館式單身公寓、公園式工作區、花園式生活區，只有這樣才能吸引人，留住人。

現在大型煤礦生活設施的硬件都有，但要管理好區別就很大。好的設施還要有精細化、人性化的管理，根據老礦區管理經驗，職工特別對涉及切身利益的“兩堂一舍”建設和管理比較注重。“兩堂一舍”應該達到：食堂保持24小時有可口的飯菜，價格便宜，就餐環境優雅；澡堂保持24小時有干凈適宜的水，有干凈的衣服換；宿舍要達到旅社化，生活用具有人整理，衛生有人打掃。總之在礦要有家的感覺。

陶忽圖礦職工大部分可能來自各地及淮北，建礦期間的輪休制度在生產期間不可能適用，解決職工的探親問題，是留住職工的關鍵。陶忽圖礦地處荒漠地帶，前不著村后不著店，職工家屬來礦探親是不現實的。建議成達公司在烏審旗七馬路買一棟公寓樓，作為以后的探親樓。小區附近就有幾個公園，環境衛生，空氣質量特別好。陶忽圖礦購買了1輛大巴車，早晚免費接送，走嘎大專用線，路程30～40分鐘，很方便。現在雖然投資一點，卻解決了以后職工探親的大問題，這也能成為礦吸引人的一大亮點。

篇（2）

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

柔性管理其實就是一種比較人性化、民主化、科學化的管理方式，柔性管理的特點是將人作為管理的中心，在企業人力資源的管理中實行柔性管理，能夠使企業人力資源管理實現剛柔并濟，更加地科學、靈活以及高效。

一、企業實行人力資源規劃的重要性

隨著人力資源部門被越來越多的管理者所重視，其在單位中的角色也逐漸由傳統的被動救火角色，提升為單位的戰略伙伴地位。如果人力資源規劃與單位發展戰略規劃相一致，便可達到以下效果：可提高生產力及質量；人力資源部門可實際上協助直線部門達成單位目標，透過人力資源規劃的過程，增進彼此的了解，得知直線部門的需求適時地提供支持，以達成指標；最重要的部分是任何單位的營運規劃均需要找到合適的人力來完成。由此可見，人力資源規劃對于單位管理以及戰略的實現具有重要作用。

二、人力資源規劃中需要注意的因素

1.戰略因素分析。單位戰略執行必將涉及到對單位內部資源的配置和外部資源的利用；其中將對單位人力資源提出更高要求――人力資源必須配合單位業務發展。可能涉及到人員引進、培訓、業績與能力提升等。

2.環境因素分析。單位外部所面臨的行業、（產品與人才）市場、區域經濟等；以及單位內部的產品、技術、工藝、設備等方面的因素，都會對單位人力資源規劃產生影響。

3.外部人力資源狀況分析。外部人力資源的數量、能力水平、受教育程度、工作經驗、分布等直接影響的單位外部人員的可獲得性以及獲取的代價。

4.內部人力資源狀況分析。一方面是靜態的人力資源的知識結構、專業結構、性別結構、性格結構等分析；另一方面是動態的人力資源晉升、崗位輪動、辭職、退休等因素分析。通過以上四種因素的分析，才能夠為人力資源規劃奠定科學、合理的基礎。

具體人力資源規劃編制有以下幾個步驟：

（1）制定職務編寫計劃。根據單位發展規劃，綜合職務分析報告的內容來制定職務編寫計劃。編寫計劃需陳述單位的組織結構、職務設置等內容。制定職務編寫計劃是描述單位未來的組織職能規模和模式。

（2）根據單位發展規劃，結合單位人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了單位每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述單位未來的人員數量和素質構成。

（3）預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

（4）確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

（5）制訂培訓計劃。為了提升單位現有員工的素質，適應單位發展的需要，對員工進行定期培訓是非常重要的。

三、如何在人力資源管理中進行柔性管理

一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工積極性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有忍受變化帶來的負面影響的能力。

二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。

三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。

四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。

五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現硬（剛）性管理背后的人情關系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。

四、建立完善的人力資源規劃人才培養管理機制

（1 ）人力資源信息化建設

部分單位認為人力資源管理工作的重點在于對工作人員考勤的管理，而忽視了人力資源管理工作信息化發展的要求。信息化是實現人力資源柔性管理的重要步驟，盡管人力資源管理不會直接參與單位內部的正常經營或者管理活動，但是人力資源管理工作的信息化可以更有效的對于各項信息數據進行收集，綜合分析工作日后開展方向的定位對于人才的綜合需求，并以此制定人才引進招聘計劃。信息化程度較差已經成為制約人力資源柔性管理的短板，不利于企事業單位工作深化開展與不斷前進。

（2 ）系統的培訓體系

良好規范的員工培訓體系是人力資源柔性管理最基本的要求，通過對員工的培訓、培養，充分挖掘員工潛力，從而夯實人力資源柔性管理的基礎。科學的上崗培訓，柔性理念的灌輸，將幫助員工盡快熟悉相關規章制度、崗位技能、操作規范等，避免新員工應違規操作造成人力、物力的浪費，這是培訓中最關鍵的第一步。在此基礎上各級管理人員應認真觀察和發現所屬員工的各種特長，合理地安排工作，積極加以引導和培養，讓他們在各自的崗位上發揮優勢，有所創新、創造，結合實際改革多出成績，為企業創造更多的財富，這就是企業柔性管理要達到的最根本的目的。

（3）關注人才培養

為保證企業各階段戰略發展的需要，人力資源管理部門應強化人才梯隊培養，為員工制定職業生涯規劃，保證員工能在工作的各個階段明確自身發展的重點與目標。員工職業生涯設計柔性就是要讓每一位員工都清楚自己的職業成長道路怎么走，其自身價值如何才能不斷得到提升，讓員工充分感受到“自身與企業共同成長”。

（4）關注員工的主觀能動性

柔性管理要得到切實貫徹，關鍵在于人員主觀能動性的發揮。柔性管理應重視主動能動性與相關管理手段的和諧結合，既不要偏向能人治理，更應避免唯制度論。同時在管理中應做好“度”的把握，杜絕過多過細的環節和步驟，避免因此導致的效率降低的極端現象。

結語: 綜上所述，柔性管理模式能夠將企業員工的積極性充分調動起來，提高企業的競爭力。柔性經濟管理是目前企業人力資源管理的一種發展趨勢.在企業進行人力資源管理的過程之中，柔性化的管理還發揮著和諧、融洽以及協作的多方面的作用，能夠使企業人力資源的規劃更加具有韌性。因此，在企業人力資源規劃管理的過程中應大力推廣柔性管理。

篇（3）

縣（區）級人力資源和社會保障部門不僅要負責單位內部的人事管理工作，而且要負責（參與）全縣（區）行政事業單位、學校、醫院、國有企業等單位的人事管理，因而其文書檔案管理必須規范化、科學化，這樣才能達到服務單位、服務全縣（區）的目標。

1、人力資源和社會保障部門的發展要求規范文書檔案管理。文書檔案管理是人力資源和社會保障部門重要工作，規范這一工作，首先，可以為人力資源和社會保障部門決策提供參考，人力資源與社會保障部門的工作特別是決策性的工作需要參閱大量的歷史資料，而詳實、規范的文書檔案管理工作，可以幫助決策主體盡快的獲取相關信息，科學的做出決策。其次，可以降低單位管理成本，提高工作效率。規范的文書檔案管理工作使得人力資源和社會保障部門在撰寫各種文件等行為有模式可以參考，這就避免另起爐灶等增加了工作難度。

2、其他主體的需求要求規范文書檔案管理。人力資源和社會保障部門要負責指導、參與全縣的人事工作，特別是，縣、區一級要出臺諸多的文件、政策，如人才引進政策、職稱評審政策、工資定級政策等，所轄區域內部各單位都需要參閱這些資料，如果文書檔案管理不規范，則在其他單位需要借閱這種資料時容易出現信息獲取難、資料借閱手續復雜等問題，相反，如果文書檔案管理規范，則可以為其他單位提供高效優質的服務。

3、文書檔案工作本身的發展要求推行規范化管理。當前，文書檔案工作正遭受信息化等帶來的挑戰，這種挑戰要求文書檔案的內容信息化，并積極利用信息化管理工具規范文書檔案管理，如開發出文書檔案信息化管理軟件等，這些工作的開展都要求規范文書檔案管理工作。

二、縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理存在的問題

雖然我國縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理工作取得了一定成績，在分類歸檔、存儲借閱等方面出臺了一些制度，但從實踐來看也還存在一定的問題，表現在制度體系不完備、管理方法相對滯后，管理人員素質有待提升等方面。

1、文書檔案管理制度體系不完備。制度是規范化管理的基礎，只有制度完備才能做到管理規范。首先，制度細化不夠，人力資源和社會保障部門制定的文書檔案管理制度多為一些宏觀性的、指導性的文件，如明確崗位職責等，但對于具體如何管理、如何規范缺乏細化的、可操作的制度支持。其次，制度量化不夠，現有的制度多為定性的、描述性的管理制度，在定量管理方面支持不夠邁入沒有定量化的考核制度等。再次，制度實化不夠，現行的制度宏觀性較強，但缺乏具體的、針對崗位特征的規定，導致文書檔案管理中缺乏指導實踐的制度。

2、管理方法相對滯后。管理方法是規范化管理的有效工具，只有方法先進才能真正實現規范化管理。首先，從文書檔案管理本身來看，部分區縣人力資源和社會保障部門沒有按照國家檔案管理的相關規定科學的對文書檔案進行分類，并形成分類保管體系，導致管理不規范。其次，信息化手段的利用來看，部分區縣人力資源和社會保障沒有充分利用編碼技術等管理帶來的便利，沒有開發相應的軟件模塊完善管理，仍然依靠傳統的人工管理，導致規范中規范化難度大。

3、管理人員素質有待提升。管理人員素質的高低直接關系到規范化的難易程度，首先，部分文書檔案管理人員專業素養不高，他們多為兼職的檔案管理人員，本身并沒有接受過專門的檔案管理教育，導致其在文書檔案管理中面臨很多專業性的困難。其次，部分文書檔案人員繼續教育缺乏，由于這一崗位工作創新需求少，人力資源和社會保障部門內部對這一崗位的培訓投入相對不足，難易為規范化管理提供支持。

三、促進縣（區）級人力資源和社會保障部門文書檔案管理規范化的思考

文書檔案管理規范化是必然的趨勢，也是一種必然的要求，縣（區）級人力資源和社會保障部門必須高度重視，加強人才培訓，加強文書檔案規范化管理設施建設，并制定規范化管理制度，確實推動規范化管理落到實處。

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人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一個國家或組織根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，科學地預測、分析自己未來的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。

中小企業是國民經濟的重要組成部分，大力發展中小企業對于實現富民興國、建設和諧文明的國家具有十分重要的現實意義。但由于中小企業企業科技水平不高、規模不大等影響其競爭力，制約其發展。為此，越來越多的管理人士逐漸認識到人力資源管理的作用。但在中小企業在人力資源管理過程中卻面臨著困境。因此，要采取有效對策來消除中小企業在人力資源管理過程中所面臨的各種困境，這是中小企業目前一項重要的任務。

一、人力資源規劃在中小企業所面臨的問題

人力資源規劃不僅關系著企業戰略的制定與執行，而且關系著企業戰略目標的實現。所以，人力資源規劃的制定要科學、合理、有效，這樣可以使人力資源得到有效合理的利用，從而使企業勞動效率大幅度提高，人工成本減少，進而使企業的利潤增加。但是許多的中小企業在制定人力資源規劃的過程中，總是存在以下幾個方面的問題。

1.對人力資源規劃認識不清，存在嚴重的規劃缺失現象。很多中小企業把人力資源規劃只是看作是人力資源部的工作，沒有認識到人力資源規劃與各個部門都有關系，更沒有認識到人力資源規劃的重要性和全局性。對人力資源規劃的內容、制定程序和步驟以及其原則理解存在片面性。不能從明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及執行人力資源管理的步驟上實施人力資源規劃。而大多數中小企業的領導者和管理者對人力資源規劃的認識不充足，存在片面性。然而正是這種片面的主觀意識，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

2.企業的戰略和目標存在模糊性。人力資源規劃是中小企業各項管理工作的基石。在進行人力資源規劃之前首先要明晰企業的戰略，然后才能做人力資源方面的各項工作，進而才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。然而很多中小企業對企業的發展戰略和目標卻不清晰，存在模糊性，使人力資源規劃沒有明確的方向，不知道企業未來究竟需要什么人才。使企業的正常運行受挫。

3.缺乏人力資源管理的專門技術與人才。現實中，有很多中小型企業沒有設立人力資源部。即使設了人力資源部的企業，在進行人力資源管理的過程中，也存在著像人力資源管理人員素質低、專業性不強、經驗不足等問題，他們只憑著經驗或感覺辦事。容易對企業的人力資源規劃造成紊亂和不切實際。

4.人員的招錄和使用存在很大隨意性。很多中小企業人員招錄、使用無總體規劃性。對該企業需要什么人才認識不清、對空缺崗位不了解、對招多少人等都沒有做好準備和規劃。人力資源管理部在需要人員時進行倉促招聘，通常是根據機會和市場的臨時需要招聘人才，存在很大的隨意性。這樣容易導致在招聘的過程中出現紕漏，影響企業發展的管理效率與生產效率，同時導致求職者對該企業印象不好。

二、解決中小企業人力資源規劃問題的對策

1.增強對規劃的科學全面認識，整體開展規劃工作。科學全面的認識人力資源規劃是解決中小企業是有效解決人力資源規劃問題的一個重要渠道。在進行人力資源管理的過程中，對各個部門的人員進行相應的技術培訓，讓其各個部門充分了解分析各個組織的工作情況。這樣，各部門則可以提出自己未來各階段的人力資源需求。根據各部門的人力資源需求進行人力資源規劃，從而使人力資管理工作更切實際地執行和實施。

2.制定明確面向未來的企業發展戰略和目標。在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明確企業的發展戰略和目標。根據各個階段的目標制定與之相配套的的舉措。這樣有利于有效地協調企業人力資源規劃和戰略目標的關系，使人力資源規劃得以順利實施并能夠促進目標的實現。能從社會經濟和產業結構調整的高度考慮企業未來的發展戰略。

3.加強培養人力資源管理隊伍， 提高人力資源管理者的素質。加強人力資源管理隊伍的培養，是解決人力資源規劃困境的一個重要方法。目前中小企業為了很好地應對外部的激烈競爭，其人力資源規劃的制定更為繁瑣，這就要求人力資源管理者具有較高的專業水平和成熟的實際操作經驗。因此，需要組織專業的培訓來提高人力資源管理者的專業知識。從而培養出高層次、高素質的中小企業管理隊伍。只有這樣，人力資源管理人員所做出的人力資源規劃才能和企業的發展戰略相吻合。

4.建立科學規范招人機制，合理配置招錄人員。中小企業招聘要建立科學、規范化的招人機制，營造公平、公正的招人環境。對企業招聘人才的要求和崗位做充分的了解，并制定工作的說明書。使人員得到合理的配置，讓合適的人安排在合適的崗位。并對技術人才必須建有良好的激勵機制。

總之，管理者必須清楚認識中小企業人力資源規劃面臨的問題，通過透徹的分析，科學制定并有效實施的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫困境，從而有助于中小企業順利發展。

參考文獻：

[1]黃立軍.中小企業人力資源管理實務[M].廣東：廣東經濟出版社，2008

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21世紀隨著信息、知識經濟時代的到來，作為知識和技能的載體――人力資源已成為企業核心競爭力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零時間、時時提供即時顧客價值》一書中提出的零時間法則，將時間分為水平時間、垂直時間、零時間和負時間。水平時間是人們在常規思維和運作模式下的時間概念，在這種思維下，運作總是遲后于思維；垂直時間是人們在一種新的思維和工作模式下的時間概念，打破了按照線性的原則思維和運作的模式，不帶任何偏見，不受任何歷史約束；負時間是企業通過垂直時間看到“新興市場”到進入的這一時間階段；零時間則是用垂直時間視角看待問題，在負時間里做準備，最終做到即時響應。

一、企業人力資源規劃

經過幾十年的發展，人力資源規劃不再是從單一的、狹隘的視角解決人員配置的有關問題，它已涉及到企業內關于人員管理的更寬泛的領域。現代人力資源規劃是根據企業內環境的變化，運用科學的方法預測人力資源的需求和供給，根據預測結構，制定相關的規劃措施，使得企業將適量的人、適合的人在適合的時間配置在適合的崗位，從而有效地激烈員工，不斷提高企業競爭力，最大程度地開發和利用人力資源，實現企業的總體發展戰略和生產運作目標。

二、基于零時間法則的企業人力資源規劃的內涵

基于零時間法則的企業人力資源規劃從全新的視角揭示了人力資源規劃。該規劃是運用科學的工具和方法及創新的思維，以垂直的視角，在負時間里進行分析、預測，并據此制定出適應企業內外環境變化的即時人員配置（即時人員補充、即時人員晉升）、即時員工培訓、即時員工激勵等人力資源規劃策略，形成一套戰略性、系統性、動態性的人力資源規劃方案，從而使企業提高人力資源利用率，降低人力資源管理系統，提高即時響應快速變化的能力。

三、基于零時間法則的企業人力資源規劃的特征

1.戰略性與動態性

類似于普通的企業人力資源規劃，基于零時間法則的企業人力資源規劃也具有戰略性與動態性的特征。首先，該規劃是戰略性的人力資源規劃。為了在瞬息萬變的世界生存，企業將迎合變化的要求，將其看作是戰略的一部分;另外，零時間法則本身即是一種管理戰略，所以，將該法則應用到企業人力資源規劃是一種特殊的人力資源規劃。其次，該規劃又是動態性的人力資源規劃。速度對于響應變化至關重要，該規劃強調了響應變化的即時性;基于零時間法則的企業人力資源規劃是動態的而非靜止的，它根據組織戰略和環境的變化而頻繁改變。

2.柔性與系統性

除了上述基本特征外，基于零時間法則的企業人力資源規劃還具有兩大顯著特征。

(1)柔性。在動態環境中，該規劃要求應用柔性的方法來預測人力資源的需求和供給。這種柔性的方法是多種預測方法的組合與創新，而非單一的傳統預測法。這有利于提高規劃速度以及響應變化的速度。此外，這種人力資源規劃的理念表明企業人力資源規劃的具體內容與范圍是隨著不同的環境因素而改變的；具體的企業人力資源規劃模型在同一企業的不同發展期，不同類型、不同規模的企業甚至是相似企業的同一時期是不同的。因而，柔性體現了基于零時間法則的企業人力資源規劃的哲學理念。

(2)系統性。該規劃被看成是一個大系統。在這個大系統內部有兩個子系統，即負時間系統和零時間系統。負時間系統又包括分析系統和預測系統兩個子系統;零時間系統包括即時人員配置系統、即時員工培訓開發系統和即時員工激勵系統三個子系統。而這些子系統根據規劃要求又包括它們各自的子系統。另一方面，基于零時間法則的企業人力資源規劃自身這一大系統又是整個企業規劃系統中的一個子系統。

基于零時間法則的企業人力資源規劃的系統性特征在該規劃中有著十分重要的作用，該規劃的戰略性、動態性、柔性特征通過其系統性表現出來。在該規劃內，它的各個子系統互動地緊密相連。負時間系統準備活動的效率與效果會影響到零時間行動的效率與效果；而零時間系統內的效率與效果又是對負時間系統內準備活動效率與效果歸評價和反饋；同時零時間系統的具體行動方式和內容柔性取決于負時間系統內準備活動的內容和結果。

四、基于零時間法則的企業人力資源規劃的優勢

基于零時間法則的企業人力資源規劃從垂直時間的視角和系統的觀點出發，更具有柔性和動態性。它既強調了準確性又強調了速度的重要性。為了達到即時行動，人力資源規劃分成負時間和零時間階段。快速分析，預測而縮短負時間，確保負時間準備質量，從而實現零時間的即時行動；同時，通過動態彈性的方法縮小甚至努力消除系統與系統之間，單元與單元之間的間隙，實現系統間的無縫連接。

基于零時間法則的企業人力資源規劃研究就是讓企業更好的把握未來不確定經營環境，適應環境變化，及時調整人力資源構成，保持競爭優勢。通過研究基于零時間法則的企業人力資源規劃，運用科學的工具和方法，以垂直時間的視角，在負時間里進行分析、預測、制定出適應企業內外環境變化的即時人員補充、即時配置、即時培訓、即時激勵的人力資源規劃策略，形成一套綜合性、系統性、戰略性的人力資源規劃方案，使企業能夠即時配合組織發展的需要，響應企業經營發展對人力資源的動態需求，即時有效地利用人力資源規劃，幫助企業管理人員預見和管理日益迅速的變化。

從未來的發展趨勢來看，人力資源規劃日后必將朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發展。首先，企業將使其人力資源規劃更適合于公司的簡練而較短期的戰略規劃；其次，它將更注重關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的范圍；另外，企業會更重視將長期的人力資源規劃中的關鍵環節轉化為一個個的行動計劃，并確定對其效果進行衡量的具體方法。

參考文獻:

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企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

篇（7）

近年來國內家具行業蓬勃發展，當家具企業做大做強的同時，一些困擾企業發展的瓶頸問題越來越突顯，不少家具企業在人員招聘、員工技能培訓、薪酬激勵等方面缺乏專業性和針對性。由于家具企業缺乏有效的人力資源系統規劃，所以在一定程度上已經制約了企業戰略發展和經營目標的達成。本文圍繞家具企業有效開展人力資源規劃工作提出一些方法與措施，希望能對家具企業做好人力資源規劃工作提供有用的參考。

一、家具企業人力資源規劃現狀分析

1、人力資源規劃關注意識薄弱

目前國內絕大多數家具企業把注意力更多地集中于如何快速地提升銷售業績、擴大生產規模、開設終端門店，極少關注在確定企業發展戰略后馬上梳理企業內部人力資源現狀是否有效匹配企業經營發展需要。很多家具企業高層還停留在人力資源規劃僅僅是人力資源部的規劃的認識層面。由于企業高層和HR部門沒有充分意識到人力資源規劃的重要性，或者說HR部門雖然很重視，但沒有得到來自企業高層有力的支持與推動。

2、人力資源規劃脫離企業實際

國內家具企業在制定企業人力資源規劃過程中存在兩種錯誤做法：一是在沒有清晰掌握和梳理企業發展戰略的情況下就急于規劃，從而造成人力資源規劃不具有可操作性;二是照搬國內外優秀企業人力資源規劃的方法與措施，從而造成人力資源規劃缺乏適用的企業環境，脫離實際而無法持續執行。此外在執行過程中由于人力資源部缺乏與各部門的有效溝通，從而讓規劃工作執行效果不佳。

3、人力資源規劃面臨執行挑戰

當前家具企業普遍存在員工流動性較大、員工整體職業素質偏低、一線員工年齡偏大、技術人才與營銷人才稀缺、管理粗放等管理現狀。企業人力資源規劃要在企業內部實施面臨員工認同度低、缺乏執行的文化氛圍與高素質的人力資源管理者三大挑戰。

二、家具企業人力資源規劃管理實踐

Z公司是中國家具行業龍頭企業，家具行業第一批中國馳名商標;目前擁有4000余員工，終端專賣店1000余家。該企業一直以來重視人力資源管理工作，下文以該企業管理實踐為例，探討家具企業如何做好人力資源規劃。

1、做好人力資源規劃的三大要點

（1）參與制定并清晰掌握企業發展戰略。Z公司一直以來重視并鼓勵員工參與企業管理工作，公司重大決策一般都會征求員工意見。例如每年度的發展規劃在制定過程中重視發揮廣大員工的智慧，組織多場各部門的員工座談會，鼓勵員工提交“我為公司發展獻策”的合理化建議并進行獎勵。因此公司年度經營大綱最終成文公布后能得到員工廣泛認同，有較好的員工基礎且符合企業實際。Z公司人力資源部作為公司重要的戰略部門，負責各類座談會的組織安排以及收集、整理員工提出的各項有利于企業發展的建議;公司年度經營大綱下發后，梳理出15―20項年度人力資源部重點工作項目上報總裁審批。由于人力資源部參與制定并清晰掌握企業發展戰略，所以制定的總體人力資源規劃方向明確、思路清晰、工作重點突出。

（2）做好企業現有的人力資源盤點。Z公司重視企業內部人力資源盤點，每季度進行局部盤點，年末進行全面盤點，通常采用問卷調查、高層訪談、查閱現有檔案資料、現場工作觀察、員工素質測評等方式進行。專門成立人力資源盤點工作小組，由主管行政人事的常務副總裁任組長，人力資源部總經理任常務副組長，各部門專兼職人事主管任執行人員。人力資源盤點主要分為人事信息盤點、員工能力狀況盤點和人力資源政策盤點三大類。通過盤點梳理公司各類崗位分布情況、了解現有員工年齡、性別、學歷、知識經驗、技能與潛力、工作年限、績效以及近年來員工流失率等。分析目前相關人力資源政策是否能夠支持組織戰略目標的實現，如果有偏差，將如何進行修改。Z公司人力資源部通過有效盤點，對掌握的現有人力資源數量、質量、結構等信息進行整理與核查，編制成EXCEL表格、圖表或其他電子數據庫形式，同時撰寫人力資源盤點分析報告，經人力資源盤點工作小組完成審核工作后呈交總裁審批，報送董事會。

（3）對企業未來發展大膽進行人力資源需求預測。Z公司在進行企業人力資源需求預測前會進行企業管理現狀的系統調研，具體包括對現行組織架構的運作效率、產品合格率、顧客滿意度、經營收入、部門成本支出等方面進行調研。在充分調研后Z公司通常采用以下四種方法進行人力資源需求預測：第一，經理判斷法――在進行職能部門人員需求預測時通常采用“自上而下”和“自下而上”兩種方式。當采用“自上而下”方式時，人力資源部要求各部門總經理在規定時間內提交本部門未來1年的部門人員需求，對做好部門人員需求分析有技術困難的部門提供必要的專業指導。當采用“自下而上”方式時，由部門一線經理/主管提交所管轄工作需要人員數量，然后匯總到本部門總經理處，最后由各部門總經理提交給人力資源部進行審核。以上兩種方式是在職能部門人員需求預測工作中比較常用的方法。第二，趨勢分析法――人力資源部每月通過財務了解各業務部門的銷售量及利潤情況，通過回歸分析，判斷公司業務量的變化與員工數量的變化關系。在進行營銷部門人員需求預測時，此法經常運用。第三，工作分析法――人力資源部每年定期進行崗位分析，完善各崗位的工作說明書、崗位規范手冊和作業指導書，了解各崗位完成一項工作所需的時間和所需的人員數量，這種方法較多在生產部門進行生產人員數量預測。第四，比例分析法――在采用工作分析法確定了直接生產人員所需數量后，采用此法確定間接生產人員所需的數量。

2、實施人力資源規劃的六大措施

（1）提煉企業人力資源規劃的總方針和總目標。Z公司根據2012―2013年戰略發展規劃，利用SWOT分析法、問題導向法和PEST法等人力資源規劃工具，制定出公司人力資源規劃的總方針和總目標。具體就是緊緊圍繞企業盈利能力提升和產業結構轉型升級的戰略發展需要，如何在當前行業進入殘酷“大洗牌”時期，應對企業外部環境嚴峻挑戰下提升企業人力資源效用最大發揮。核心規劃目標主要包括：解決終端門店銷售人員能力提升問題;解決人力成本與效率問題;解決員工激勵與工作激情問題;解決目標績效與執行力問題;解決學習創新與員工綜合素質提升問題;解決管理平臺運行效率問題。在六大核心規劃目標的指導下制定具體人力資源規劃工作項目和實施進度安排，讓企業人力資源工作有的放矢。

（2）及時對人力資源各類政策制度與措施進行制定或修改完善。Z公司人力資源部依據企業發展現狀及時對人力資源各類政策制度與措施進行制定或修改完善后，提交總裁和董事會審批，使企業各項人力資源工作能夠有效配合公司業務開展。例如在企業生產旺季，由于生產任務繁重、對員工技能要求高且生產人員相對短缺，這時給人力資源管理工作提出較高要求。Z公司人力資源部及時出臺相關政策和措施：分批培訓生產職工，對生產技能大幅提升者相應提高其工資與福利待遇;進行各部門平行性崗位調動，調崗后的員工及時進行崗位能力相關培訓;適當延長工作時間或增加工作負荷量，并對相關人員進行獎勵;重新設計崗位工作和優化工作流程，以提高員工的工作效率;加強與各職業院校聯系，增加實習崗位以及雇用臨時工并給予上崗前必要培訓;密切聯系技術部，進行生產工藝或生產設備的改良。由于政策措施得力，有效緩解了旺季生產給企業帶來的壓力，提升了企業效益。

（3）增強企業經營者和員工對人力資源規劃的重視與執行意識。Z公司通過企業內部OA網、企業宣傳欄、高管會議及各種場合的職工培訓等形式進行公司人力資源政策、措施宣傳，最大范圍征求員工對公司人力資源工作的建議，讓公司人力資源各類政策、措施能夠在配合企業戰略發展的同時讓員工共同成長，振奮員工士氣和激發工作激情。

（4）多層次立體化地體現對員工的激勵效果。Z公司人力資源部定期開展外部薪酬調查工作，通過了解相關崗位薪酬市場行情，把握好行業總體薪酬水平和本企業工資待遇的市場競爭力。同時抓好工資產出占比及工資總額的控制，妥善做好崗位、部門薪酬的相對平衡。在制定職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員晉升計劃、培訓與開發計劃、人員費用計劃等各類具體人力資源計劃時，嘗試性地開展關鍵崗位員工職業發展雙通道建設工作，實施人才“雙引擎”培養模式（人力資源部與部門培養相結合）。通過升級內部商學院，建立可立體輸出的人才孵化機制;通過內部技術和業務級別職稱的設定及晉升，搭建員工職業生涯發展新平臺，努力形成人盡其才的使用機制從而留住人才。實行差異化的薪酬福利政策，推出各種類型的員工關愛措施，改善員工工作與生活環境，多層次立體化地體現對員工的激勵效果，讓員工安心工作、努力工作。

（5）提升人力資源從業人員的綜合素質。人力資源部要想為各部門提供更多的增值服務，必須不斷提升人力資源從業人員的綜合素質。Z公司每年都會對各部門人力資源從業人員進行專項培訓，通過內部專題研討、案例分析、培訓講座、外派學習等形式提升其職業素養、專業工作能力、跨部門溝通服務意識、目標管理與時間管理等方面能力，為企業人力資源規劃的有效實施提供大量高素質的執行人才。

（6）做好人力資源規劃的監控與評估。人力資源規劃在實施過程中是否達到預期效果，必須有效地做好監控與評估，具體措施可包括：第一，構建人力資源信息系統。通過系統實時記錄員工基本信息和績效表現，使分析現有員工的總量、素質和結構將變得更加方便。具體構成模塊可包括員工基本信息管理模塊、招聘培訓模塊、績效評價模塊、勞動合同管理模塊、工資報酬模塊、崗位管理模塊、福利管理模塊等專業模塊。第二，明確人力資源規劃的監控標準與方法。監控標準要體現工作績效的客觀性、工作方法與措施的可行性、解決問題的及時性等要求。監控方法可采用定期與不定期檢查相結合。第三，落實人力資源規劃的評估方法。在實操過程中具體可包括問卷調查法、關鍵指標評估法、案例研究法、成本控制評估法、競爭基準評估法、目標管理評估法等等。

三、結論

Z公司在推行人力資源規劃工作，促進企業戰略發展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶頸和不足。例如人力資源規劃內容還不夠詳細具體;解決問題的方法措施還不夠有效;人力資源規劃與企業戰略發展的匹配程度還不夠緊密等等。這些都是今后較長一段時間需要研究討論、實踐探索的課題。當前國內家具企業科學系統化的人力資源規劃工作仍處于初級階段，Z公司很多大膽嘗試為家具企業突破現有管理困境，有效配合企業戰略發展提供一些新的操作思路。如何做好家具企業人力資源規劃工作無論在學術界還是企業界，目前還處在研究探索階段。今后筆者將繼續關注家具企業人力資源規劃的相關研究，力求從理論到實踐都要有較大突破。

【參考文獻】

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中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-241-03

在“新常態”經濟時代背景下，煤炭企業（以下簡稱企業）面對著更加嚴峻的競爭，競爭的主要內容就是人才。企業管理者不但要認識到人力資源管理的重要性，更要把人力資源管理提升到企業發展戰略高度進行規劃。因此，煤炭企業確立人力資源規劃，不但符合實現人力資源持續發展的要求，同時也是實現企業的總體戰略目標的必經階段。更值得一提的是，在確立人力資源規劃的進程中，要關注人力資源規劃的調整和保障機制的建立，才能使規劃有效地實施。

本文以人力資源規劃相關理論和方法為基礎，分析了企業的發展環境和人力資源現狀，在既有的人力資源規劃方案的基礎上提出優化方案、支撐策略、評估調整機制和保障措施，具有一定的理論與現實意義。

一、企業人力資源管理的弊病

1.企業成員的平均年齡偏大、長病及長傷的員工雖然在單位人員編制范圍之內，但在實際生產過程中難以達到崗位要求，同時，近年來新增的年輕員工工作經驗不足，難以獨立作業，導致人員相對富余的同時，也體現出缺員現象。

2.影響公司發展的重要原因就是缺乏復合型人才，盡管企業的專業技能人才和操作人才數都在不斷增長，員工的學歷更高了，然而企業缺乏能夠掌握專業技能和管理能力的人才，更缺乏在技術發展方向、創新路線指引上提供更好意見建議的人才。

3.受地理位置及薪酬水平限制，企業在吸引和留住優秀人才方面存在一定困難。適當地進行戰略人才儲備，可能會增加當期的人工成本。

二、人力資源管理面臨的主要課題

以往企業的人力資源管理具有行政性和事務性兩種特征，現在的企業正向著戰略性和專業化發展。因此，企業的人力資源管理流程和制度也要不斷地更新發展。

1.通過建立內控體系，鞏固人力資源管理流程和制度，使制度發揮顯著的作用。在人力資源管理中事務性的工作和操作性的工作占有很大的比例，所以實現人力資源信息化管理，可以使管理工作更加順利，高效的實施。與此同時，要不斷提高管理職能的專業化水平。完善工作人員的發展、晉升制度，增強獎勵和績效職能。

2.需要不斷增強人力資源管理的觀念。企業現在針對四類人才提出了新的理念，還需要完備整體性和導向性，使所有的員工都接受。企業領導要成員通過自己在企業的職務來體現在企業的價值，摒棄不健康的價值觀念，落實企業對成員的要求和企業發展。

3.明確人力資源管理部門的功能急需進行。企業的發展壯大需要人力資源部門去聘任、培養，獎勵和留住企業所需的相關人才，而不是把工作的重點放在行政工作和事務工作上。因此，人力資源部門應該進一步明確它的“政策中心、管理中心和服務中心”的功能以及在各個分公司的“執行中心”的功能。

4.完善內部培訓系統。由于企業內部培訓系統的缺陷，又不具有外部師資庫，造成企業培訓人員不多，全體員工不能享受完整并且專業對口培訓。因此，企業要完善培訓系統，利用外部師資庫，培育造就企業需要的各種專業人才。

5.完善職業規劃。企業要幫助和鼓勵員工制定員工職業規劃，使員工具有長遠發展的目標，確定自己未來的發展空間。

三、人力資源規劃目標

依據企業戰略目標，設置了相應的近五年人力資源戰略的規劃，主要實施“以人為本”的管理觀念，關注人力資源的拓展，確立新的人力資源拓展和管理體系，其中包括以下幾方面：崗位分析、薪資管理、績效管理。落實這些基本的工作，實現管理的制度化和精細化，竭盡全力地創建學習性的組織，為企業員工提供更佳的工作環境，形成員工積極參加、人才展露的局面，進而不斷地激發員工的潛在能力，最終使員工與公司共同發展進步。

1.確保公司各項業務持續發展。要以企業戰略發展為中心進行人才招聘和培訓，形成更加科學高效的選拔人才和任用人才體制。再加之有序發展的職業途徑、更加全面的人才培訓體制，才可以保證人才的專業水平。對于人才我們需要做到，選拔優秀人才，聘用優秀人才，留住優秀人才，關注優秀人才的發展，尤其是一些重要職位上的人才更要給予更多的關注，保證不會出現人才缺乏，工作無法進行的狀況。保證企業的高效，穩健的發展。

2.形成行業人才競爭優勢。企業現今已經有了相當規模的管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作人才隊伍和后備人才隊伍，在企業各項事業中發揮著重大作用。今后企業要增強四個隊伍的發展建設，最終建設成為人才的培訓、培養、使用基地。

3.從人力資源管理向戰略性人力資源轉型。企業所創建的人力資源管理系統要同時展同步，符合現代企業發展的潮流，實現從人力資源管理向戰略性人力資源完美轉型。要使人力資源配置實現市場化，形成人才的競爭力。企業成員的整體素質才能不斷提升，企業的管理人員、專業技術人員、操作人員、后備人員這四個團隊才能更加符合業務能力強，作風好，素質高的標準，才能打造與企業共同發展，結構優化的人力團隊。

四、人力資源規劃支撐策略

（一）強化人力資源管理建設

1.對結構組織進行規劃。人力資源管理的基石就是對工作和業務了解的程度。第一，規定每個崗位的責任。了解當前崗位的數量，編纂崗位說明書，細化主管和下屬的職責，用合適的方法進行工作評估。第二，規范員工的基本素質。通過素質模型，崗位族群素質模型，評估當前在職員工的素質。對員工進行歸類并采取相應的舉措。評估合格的員工，可以繼續留用或者提升，給予一定的薪資保障;評估不合格的員工將被轉移到其他崗位。第三，增強干部管理的工作。在干部管理工作中需要關注下面幾點：管理職位不僅應具有專業知識和能力，還要考察在不同崗位和職級的工作業績;在企業發展穩定后，員工的晉升不可頻繁的跳躍，從一定程度上應當精簡編制，按照工作量聘用人員。

2.招聘選拔業務。面向社會公開招聘。建立起以《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》為基本要求的招聘體制。同時，將團隊協作能力、人際交往能力也囊括其中，加強選拔招聘的維度。

3.培訓工作。為生產部門提供專業的技能培訓;為管理部門提供以提升管理水平為目標的專項培訓;為研發部門提供以團隊為核心的培訓內容。成立教學組織，讓高層管理者參加到提升下屬素質的培訓中。以往的學習型部門都是重視個人的行為，獲得新的知識和理念，但是卻沒有層次感，不能很好地去適應變化發展。而教學組織注重組織行為，知識內容和工作經驗的傳遞，最終的目標就是培養優秀的人才。

4.激勵戰略。開創和企業戰略相一致的激勵戰略，讓獎賞制度同企業目標達成一致，與保持企業的競爭力相關聯，這樣就可以讓員工竭盡全力的實行企業的戰略措施。創立一個可變可改的獎勵體制，獎勵是員工薪資的一部分，將多數員工的薪酬同績效相掛鉤，可以激勵員工更好地完成工作。創建一個鼓勵員工進行合作的體制，讓每位員工都有獲得獎勵的機會，同時要對獎賞中可能發生的不愉快、團隊間的不滿、和個人的緊張情緒進行關注;創建一個同企業的效益相關聯的獎賞體制，獎賞的額度同企業的效益掛鉤，促使員工認真工作。

（二）共塑職業生涯規劃

職業生涯規劃指個人同團體融合，在此基礎上分析個人所在的環境和主觀因素，以個人本身的素質，專業知識，教育經歷，愛好等為基本依據，確定具有階段性，層級的職業發展規劃，使員工可以實現自己的目標。企業為員工提供的職業發展規劃是對員工最大的福利。通過職業發展規劃，員工可以更深的掌握自己的興趣愛好、潛力和技能，進而可以更加理性的朝著適合自己的職業方向努力，對自身未來的發展有一個長遠的計劃和打算，可以正確地把握和設計自己的職業發展計劃。

目前，人力資源管理工作對職業生涯規劃的涉及面還是很少的。該項工作應該盡早開展，并且應該有步驟、有計劃的推進。對員工職業生涯規劃應采取不同的方法，對于一些掌握基本技能的職位不設置職業規劃，次要職位設置一定的相關職業規劃，重要的職位設置必要的職業規劃。企業應成立職業發展委員會用以幫助員工進行職業規劃，主要任務是對精英人士、重要職位人士進行定位，而且對他們的職業發展進行后期的評斷。對員工進行一定的輔導，各個部門的高層通過溝通，最終對員工的職業發展給予相應的建議。

1.新進員工同主管領導對話。新進員工加入企業三個月里，主管領導要同新員工進行對話，其目的就是幫助新員工更好地了解自己的狀況，例如職業取向、技能、未來打算等方面，更加明確自己的職業發展方向。

2.對員工的專長和技能進行評估。員工在人力資源主管的帶領下填寫新員工的《職業發展規劃表》，此規劃表會囊括多方面的信息：如員工的基本知識、獨特技能、潛在能力等，為將來的工作安排提供一定的依據。

3.新員工要掌握所在崗位的技能和從業資格，并不斷調整以適應崗位的要求，并且需要完成《能力開發需求表》。人力資源部門每年都會通過《能力開發需求表》、《職業發展規劃表》對員工進行評估，了解企業是否給員工提供了合適的、必要的培訓并且掌握是否有必要在以后為員工提供培訓活動、給予升職機會。更進一步了解員工個體在一年中的表現情況，對員工不同發展階段給予建議。

五、人力資源規劃實施保障措施

（一）人力資源規劃的評估與調整

1.人力資源規劃評估與調整的指標因素。人力資源規劃評估是指對該規劃的目標與實際落實情況進行比較的工作。依據經濟性、高效性和可行性準則，人力資源規劃要掌握核心，對重要的控制點進行評估活動，其中包括以下方面：是否掌握可信的人力資源規劃數據、數據是否充足;人力資源環境分析，有沒有體現客觀性和數據是否充分;企業高層對此工作的關注程度和支持力度;員工總數和結構分析，聘任的員工和預期聘任數量進行對比;員工流動性分析，員工流動狀況和現實中流動狀況的對比等。

2.人力資源規劃評估策略。人力資源規劃是一個閉環的程序，所以在落實進程中要進行跟蹤，迅速發現存在的差距和問題，并針對該情況給予相應的措施，最終確保人力資源規劃和戰略規劃共同發展。

（1）創立人力資源信息系統，既可以有效的完成存儲工作，又可以及時更新企業員工的個人信息，包括健康狀況、員工培訓和職業發展狀況、績效評估等方面，這些數據對企業制定和落實人力資源規劃有重要意義。目前，企業使用ERP系統進行人力資源基本信息的統一管理，包括員工基本信息、薪酬信息、學歷信息、勞保使用信息等。通過分析歷史的和最新的人力資源的資料，可以了解現行的人力資源規劃措施是否可行。

（2）關鍵指標評估法，是指干擾企業業績的重要性可量化進行評估，第一，確定重要指標，第二，對各個指標提供可量化的二級指標，最終完成重要點的可測評化。

（3）調研問卷法，指通過讓員工完成人力資源部設計的調查問卷，來評估工作的得失，也可針對不同的調研目的來選定填卷人，也可以對教研提綱專門調查，最后通過分析所得數據，做出調研結果，并且可以給出對應的策略和解決方案。

3.人力資源規劃調整方法。面對外部人力資源環境的復雜多變和內部的執行狀況的參差不齊，企業應該不斷調整適合企業發展的人力資源規劃，進而保證該規劃可以順利的實施。如果企業的運營環境發生了變化，這時就要進行整頓，企業的高層和人力資源部要合力調整戰略，探索更加優質的方案;對于突發狀況所進行的人力資源規劃，人力資源部門應該從以前案例中汲取經驗;如果存在的困難較大，可以請咨詢公司或專家給予一定的幫助，協助解決問題。

（二）企業文化對人力資源管理的保障作用

在“戰略定位，文化引領，管理提升”發展思路的指導下，新的企業文化提升項目開始推行，2012年4月，“你能，我能，大家能，準能！”為核心內涵的文化體系最終形成。這一文化體系集中了企業上下廣大員工的智慧，是對企業三次改革和發展重要時期文化積淀的系統總結和高度凝煉，體現了企業廣大員工面對困難“準能”克服，面對任務“準能”完成，面對目標“準能”實現的精神。

企業文化是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。企業文化本身對人力資源管理有重要的保障作用，這種保障作用體現在人力資源管理工作的各環節上。

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1.自身因素

企業的發展規劃是企業管理者在面對不確定因素和危機時，對于可能出現的狀況采取的一種保障性措施。因此，在企業面臨大的波動和變化的時期，人力資源必然跟隨這個企業的發展形式做出相應的調整。一個規范的人力資源規劃，對于企業的前途，通常具有決定性的作用。當企業實施戰略調整，規模擴張、企業聯合、吞并時，都會發現人力資源規劃的戰略性調整和企業命脈息息相關。

2.環境因素

對企業的人力資源規劃來說，要進行一個恰當、完整、可信度高的規劃，必然要搜集相應的信息，通過實際獲得的資料，采取可行的人力資源配備。對不同專業、不同性質的企業來說，參考業內文獻資料，也是很有價值的。通過閱讀競爭對手的年度財務報表，可以發現行業內經營方面的大趨勢。

二、充分發揮人力資源規劃在企業招聘中的作用

1.人力資源規劃的制定與實施

首先，制定切實可行的人力資源規劃 它是為確保企業組織特有目標的實現而制定的一種輔規劃。它的存在必須與企業組織的其他計劃相輔相成、互為補充，共同構成組織目標的支撐體系。其次，人力資源規劃，是以人為本進行的一種開發性管理業務。人力資源開發與管理，都是在對于員工進行細致分析的基礎上進行的。人力資源規劃的一項基本任務，是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。最后，企業組織所處的內外環境是一個動態環境，需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡，企業組織的戰略目標也需要不斷進行調整。因此，組織對資源的需求也隨之而變化。這時，要根據組織目標的變化和組織的人力資源現狀，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。

2.企業招聘是人力資源管理中的一個重要環節

企業招聘的人員質量，決定著這個企業組織內部的團隊素質，與企業的其他人員資源管理活動之間有著密切的關系。企業通過人力資源計劃確定工作空缺職位的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，進一步了解企業需要的工作行為和申請人的工作特征，確定企業所要吸引的人員數目和類型，從而制定招聘目標。

確定企業內部的用人要求，主要是在公司的人力資源規劃指導下，根據公司發展戰略部署的需要，通過對公司各個部門、各個崗位進行崗位分析，確定企業各個部門用人方案。中國現代企業尤其應重視工作分析、工作說明書及工作規范的制定，以保證之后的招聘工作可以準確、順利地進行。企業用人要求的確定，須依照一定的程序進行。只有對崗位責權范圍進行細致的研究分析，才能使企業人員配置達到最大合理化。企業在招聘工作過程中，始終要努力設法使公司的目標和應招者的個人目標、公司需要與應招者的個人需要協調統一起來。協調兩者的關系，找到契合點，才能使雙方利益達到最大化。

影響企業招聘的因素有很多，有些因素來自企業內部，有些來自企業外部。應聘人自身的一些特點，也制約著企業的招聘工作。其中，最主要因素就是招聘過程中的信息不對稱。企業在招聘人員時，對招聘信息傳遞得不充分，導致不能夠確切地反映企業崗位的屬性狀況，造成不必要的損失。所以，需要通過完善人力資源規劃，避免這些情況產生。

篇（10）

人才是電力行業競爭的前提，而行業競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業必須要樹立起科學的人才觀和發展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額。現階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業的工作要以逐步建設人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現人力資源在電力企業發展中的戰略性地位。

一、人力資源規劃的定義

所謂人力資源規劃就是依據電力企業的戰略目標，在未來環境的發展變化中，科學的對企業的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發和保持的策略，保障電力企業對人力資源在質量和數量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規劃的主要目的，就是為了實現電力企業的發展目標。電力企業為了進一步謀求比較長期的發展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發展的目標。即，電力企業要配置一定質量和數量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業的發展目標能夠實現。與此同時，電力企業為了實現目標，必須要有效地落實人力資源規劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業的發展目標和個人的目標相結合。進行人力資源規劃的基礎，是實現對人力資源供求的科學預測。由于電力企業的內外部環境都在發生變化，電力企業對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業對人力資源的需求，就必須通過人力資源規劃來實現，人力資源規劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規劃的內涵主要由人力資源的相關政策和實際的規劃構成。人力資源規劃子系統主要是通過電力企業整體的人力資源規劃、措施和政策，以及其他有關的人力資源規劃子系統共同合作，確保電力人力資源能夠實現供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。

二、電力人力資源管理的意義

1.時展的需求。現階段，對電力系統進行深入的變革，主要是體現在電力管理的規范化、信息化系統化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發展，很多的全能型人才也應運而生，在此環境中，電力人力資源規劃就顯得非常重要。

2.電力企業發展的關鍵。在電力行業進行體制改革的過程中，涌現了許多的優秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質。正是促進我國電力行業穩步向前發展的主要動力和強大支持。電力人力資源規劃通過了解工作人員的具體情況，實現優化的人才配置，使人力資源得到充分的發揮，有力地確保了電力行業的現代化發展。

三、電力人力資源規劃的步驟

電力人力資源計劃是電力企業為了實現戰術和戰略目標，在未來能夠滿足人力資源在數量和質量方面的需求，依照現階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰術人力資源計劃和戰略人力資源計劃。戰術人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現電力企業的戰術目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業現階段的發展和有關的經濟微觀因素。戰略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現電力企業的戰略目標而制訂出來的人力資源計劃。

科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰略規劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。

1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。

2.制定戰略規劃。在已經確認憧憬的基礎上，電力企業必須首先做好戰略的規劃，明確全面地了解電力企業在這三到五年之內想要實現什么樣的目標。

3.制定年度計劃。在制訂好戰略規劃以后，還要做好電力企業的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業能夠明確地了解這一年之內所要實現的目標。

4.制定人力資源計劃。電力企業做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關信息。主要對內部和外部的信息進行收集。內部信息主要是指企業憧憬變化、企業發展的計劃、人力資源成本變化、企業領導層更迭、生產流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業發展的前景、宏觀經濟的發展趨勢、有關科學技術發展的動向、主要競爭對手動態、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。一旦出現需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調整報酬系統等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。

5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎。最后必須要強調的是，電力企業在制訂人力資源規劃前，必須重新檢查企業的戰略、組織結構和流程的設置，對崗位信息進行梳理。在制定規劃的同時，還要有效地結合業務發展的計劃和工作的分析結果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規劃方案的前提下，對有關的員工培訓和職業生涯進行規劃，設計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現電力企業的可持續性發展提供保障。

總而言之，人才對企業的發展越來越重要，所以，想要將電力企業推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業得到長期的經濟效益和社會效益。

參考文獻

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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）11-0149-02

隨著市場經濟進程的持續深入以及經濟全球化時代的來臨，我國的企業正處于越來越激烈的競爭之中，企業的發展壯大也與人力資源的質量變得息息相關。企業的綜合素質與競爭能力均來自人力資源，可以說這是一個企業最為關鍵的資源，是企業發展的根基所在。怎樣才能使企業的人力資源得到最優化的配置，從而使其人力資源的規模與結構滿足企業進一步發展的需求，是一個企業必須面對的問題。所謂企業的人力資源規劃，其目的在于通過員工管理的科學化與規范化，為企業構建一個堅實可靠的人才保障，從而推動企業目標的實現。本文基于企業的人力資源管理現狀，在分析企業發展實際的基礎上，從企業發展戰略、規劃政策和措施、人員的招錄和使用、企業關鍵人才幾個方面闡述了企業人力資源規劃存在的主要問題，并給出了具有針對性的解決方案。本文的成果可以為當前的企業理清人力資源規劃的關鍵意義，使其構建科學合理的人力資源規劃制度，在競爭環境中取得進一步的發展

壯大。

1 企業人力資源規劃問題分析

1.1 未能結合企業發展戰略

對于一些尚未認識到人力資源規劃重要性的企業而言，由于處在激烈的競爭環境中，因此往往將更多的精力與資源投入到規模的擴張、市場的拓展以及商業業態的多元化發展方面，而一部分企業在擴張過程中沒有積累足夠的管理經驗，因而并未能明確企業的發展方向。企業由于過度關注規模擴張，卻忽略了從科學發展的角度謀劃擴張領域的環節。由于沒能確定自身的戰略目標，企業的人力資源規劃便難以做到精準，人力資源的規劃應該緊密結合企業競爭戰略，二者的脫節將導致人力資源和企業目標難以配套發展。雖然人力資源規劃的重要性是毋庸置疑的，然而不少企業的運營者還沒有意識到其重要性，因此未能在管理體制和資源上為人力資源規劃作出傾斜，這已經對企業的進一步健康發展帶來了隱患。

1.2 政策和措施的激勵性不足

在我國的不少國企中，其分配制度往往遵循著平均主義的做法，企業人才所得到的收益實際上與其勞動價值并不匹配。一名員工付出了比別人多的努力，獲得的報酬或獎勵卻與其他人相同，則員工會因為沒有“多勞多得”而導致心理上的失衡，進而影響到自己的工作積極性。如果這種現象蔓延開去，便容易在整體上造成企業的生產效率低下，產量下降，而員工本人則很有可能離開企業，使企業蒙受損失。也有一些企業沒能重視薪酬對員工的激勵作用，出于降低成本的考慮而不斷縮減員工的工資，導致企業對于人才沒有吸引力，現有的人才則面臨著更大的流失風險。還有一些企業已經開始重視薪酬的激勵效應，然而由于關鍵崗位的員工與一些“閑職”薪酬相差不大，也會導致員工積極性受挫，影響到企業的長遠發展。

1.3 員工招聘不夠科學嚴謹

一些企業在招聘員工時隨意性太強，未能充分分析企業具體崗位對于從業者的實際要求，也沒有制定出詳細的特定崗位說明。人力資源部門進行員工招聘時，沒能理解企業的實際需求，無法確定企業需要的人員素質構成以及人員水平層次分布、崗位之間的匹配。其中最重要的原因便是企業沒能做好人力資源招聘的前期規劃，招聘工作沒能充分準備。這樣的招聘行為一方面容易在流程上出現失誤，由于招聘的標準不夠明晰而導致企業難以找到合適的人員，另一方面也會給求職者留下負面的印象，影響了企業在市場中的形象。此外，對于已經招聘進企業的人員，一些企業也未能對其所處的崗位職責進行精確的劃分與界定，導致工作效率降低。

1.4 企業關鍵人才的流動性太大

與一些成熟的企業相比，不少企業的關鍵人才常常發生流動，人才的流失使企業運營的效率受到影響。究其原因，首先和員工的職業道德有一定的關系，但是企業的人力資源規劃工作不到位，也是難以回避的一個因素。由于人力資源管理的模糊，導致企業文化無法將員工的歸屬感和價值感體現在日常的管理中，企業關鍵人才便很容易流失，是企業的實力受損。而員工的流動并非能夠單純以提高薪酬來改變，這關系到企業人力資源理念的深層次問題。企業只有在進行科學合理的人力資源規劃的前提下，通過挖掘員工的內在需求，以合理的激勵制度來滿足員工自我實現的需要，才能使員工將自身的發展和企業的壯大緊密結合起來，并感受到企業對于自己的需求，建立起與企業在情感上的聯系。

2 企業人力資源規劃的對策

2.1 分析企業結構，合理配置人才

企業應該樹立科學的經營觀和發展觀，結合自身的發展方向與競爭策略，優化目前的企業內部結構，改變影響企業競爭實力和人才激勵的內部結構，對各個部門的責任和權限進行合理配置。企業對于自身的每一個人員職位，應制定一個詳細的職位說明書，在實施人才招聘時，密切結合企業的發展規劃與競爭策略，提升錄用人才的精準性。在此基礎上，增強對人才發展的關注和對人才考核的重視。企業應該結合自身的發展階段與競爭環境，有針對性地招聘、引進和培養人才，對于一些關乎企業生存的重要崗位，應該謹慎遴選，安排兼具經驗性、學識水平和職業操守的人才。在招聘之初，便要詳細統計關鍵崗位對于人才數量與種類的具體需求，在做好人力資源供需預測的前提下進行人力資源的規劃。

2.2 結合企業發展的具體階段規劃自身的人力資源體系

企業的組建、發展與壯大會經歷一個生命周期。結合其所處的不同階段，對人力資源規劃應該采取相應的措施。對于處在創立時期的企業，由于員工數量不足，因此其人力資源的重點之一是盡量吸引更多具備技術和管理能力的員工。在這一階段，企業應利用多種媒體主動地宣傳自身的潛力和發展愿景來吸引人才，同時對于已有的人才應積極溝通，合理激勵，留住人才。對于處在發展階段的企業，會因為業務規模的增加而經歷人才短缺的過程。這個階段同樣面臨大量人才的引入，企業應盡量避免由于人力資源規范程度不足而導致的員工流失，同時為企業的進一步發展做好充足的人才儲備，并使員工充分感受到企業對于人才的需求以及人員管理的公平與公正，增加員工的歸屬感。對于處在成熟期的企業，由于企業的各方面配置均已趨近于完善，這一階段可以結合企業的競爭環境，通過組織培訓加強對現有員工能力的提升，并制定合理的薪酬體系和激勵計劃留住關鍵人才，也可以用成熟的企業文化夯實人力資源體系，達到吸引人才的目的。而對于一些離職員工，企業則應通過深入的溝通弄清其離開公司的真正原因，并進一步改進自身的人力管理。對于處于衰退期的企業，則應充分分析當前的人力資源供求現狀，結合該公司的實際經營業績和對人才的需求情況，對人員進行定崗，從而確定裁員的人數或者招聘的人數。

2.3 制定詳細的人力資源計劃

企業在對自身的人力資源進行規劃和管理的過程中，詳細的人力資源計劃是不可或缺的。尤其是對于一些處于起步階段的企業或者處于資金、技術薄弱階段的企業，更應結合自身的發展戰略制定詳細的計劃。計劃內容應該涵蓋人力資源補充規劃、人力資源配備規劃、人才使用規劃、人力資源培訓體系以及薪酬配置等。在實施規劃的過程中，還應結合具體情況做到靈活配置，企業可以結合員工的考核結果與薪酬發放，以薪酬的杠桿激活員工的工作積極性，還可以結合崗位的重要性來為之制定不同的薪酬體系。對于技術要求高、工作量大的企業一線員工，可以結合計件工資與基本工資來確定其具體薪酬數額；而對于強調業績的營銷崗位則可以引入提成工資來增強其積極性，通過對“能者為先”的人才激勵原則的強調，在企業中激發員工的奮斗意識。

3 結語

當前，不少企業還遠遠沒有將人力資源規劃與自身的發展壯大聯系起來，不少企業的規劃尚處在初級層次，規劃方案比較簡單，沒能緊密結合企業的發展戰略。因此，在市場經濟環境之下，企業應盡快重視自身的人力資源規劃，通過進一步加大投入，使企業的人力資源管理體制得到理順和優化，從而為核心人才的引進和培養打下堅實的基礎。企業應結合自身的發展現狀與戰略走向，積極進行兼具實用性與可行性的人力資源規劃，為自身的競爭實力添磚加瓦。

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